Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 7 pot

Chương 5- Chiến lược hậu cần - 109 - Sự linh hoạt sản phẩm: Đây khả tổ chức làm theo đơn đặt hàng cho cá nhân cụ thể Một chiến lược hậu cần dựa dịch vụ tiêu chẩn hoá hay dịch vụ theo đơn đặt hàng Sự linh hoạt khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh gây vấn đề nghiêm trọng cho hậu cần, bạn thấy suốt cao điểm vào buổi sáng thành phố lớn Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức phản ứng nhanh chóng với thay đổi nhu cầu Công nghệ: Hậu cần sử dụng vùng công nghệ rộng truyền thông, theo dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có chiến lược phát triển sử dụng công nghệ tiên tiến Vị trí: Khách hàng nhìn chung ln muốn sản phẩm giao tới gần họ Điều hàm ý sách giao đến tận cửa nàh bạn, cửa hàng có vị trí thuận tiện trung tâm thành phố, hay nhà bán sĩ có trung tâm hậu cần vùng gần thành phố Một chiến lược hậu cần để cung cấp dịch vụ vị trí tốt có thể, chẳng hạn bến xe buýt trung tâm thành phố Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao, Trong thực tế, điều khơng có thật Tổ chức phải dàn xếp, cân mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp Một cách hữu hiệu tổ chức chọn cho trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa nhân tố mà họ xem quan trọng Một vài tổ chức, chẳng hạn Ryanair, tập trung vào chi phí, đưa dichj vụ giá rẻ; tổ chức khác, FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối; số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,…Một định quan trọng nhà quản trị hậu cần chọn tâm chiến lược TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Schenker Group Schenker Group thành lập 125 năm trước, hoạt động tồn cầu suốt từ Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng 1000 nơi Bây giờ, Schenker cung cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm chuyên chở đường hàng không đường biển phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần vận tải đường Họ cung cấp đổi không ngừng sản phẩm thông tin chuỗi cung ứng tồn cầum sử dụng cơng nghệ phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử Tuy nhiên, chiến lược họ tập trung vào phục vụ khách hàng Schenker hoạt động Mỹ vào năm 1947 có 46 văn phòng thành phố lớn Tất chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, với chiến lược họ đạt thoả mãn khách hàng Chiến lược thấy rõ phát biểu họ cho rằng:’Kh ách hàng tương lai chúng tơi Khơng có họ chẳng có tương lai cả.’ Ủng hộ quan điểm này, công ty đưa hàng loạt bảo đảm, bắt đầu với: Khách hàng trung tâm ý Chúng tơi tìm kiếm tin tưởng khách hàng ngày, chúng tơi phục vụ khách hàng nhiệm vụ ban ơn Khách hàng bạn đồng hành Nhu cầu họ nhu cầu chúng tơi - 110 - Quản trị chuỗi cung ứng Schenker mô tả cách mà họ làm để đạt thoả mãn khách hàng: Chúng phục vụ khách hàng với phong cách đổi chủ động Chúng nhận thức khách hàng tác động đến việc kinh doanh Chiến lược chủ yếu nhằm vào thoả mãn khách hàng đặt địa điểm cho tất hoạt động hậu cần khác Khi họ làm việc với Copeland Copration Alabama, mục đích họ trì thoả mãn khách hàng, để đạt mục tiêu họ phải đạt mục tiêu thứ hai giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh hơn, chi phí thấp III NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng chiến lược hậu cần, họ thường đường giống Những chiến lược hậu cần Ford Volksưagen nói chung tương tự nhau, tương tự với chiến lược Lufthansa Air France Điều giúp mơ tả vài chiến lược phổ biến Theo Micheal Porter, ông cho có hai chiến lược bản: Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng sản phẩm mà họ khơng thể tìm thấy nhà cung cấp khác Lyons Bakeries cạnh tranh chiến lược dẫn đạo chi phí, bán bánh với giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán bánh mà khách hàng khơng thể tìm nơi có thứ hai Tương tự, easyJet cạnh tranh chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh tranh việc cung cấp sản phẩm sang trọng có khơng hai Trong hậu cần, hai cách tiếp cận thường diễn đạt dạng chiến lược nhỏ gọn agile Trọng tâm chiến lược nhỏ gọn chi phí thấp cịn chiến lược agile thoả mãn cao khách hàng Chiến lược nhỏ gọn Không tổ chức tránh hồn tồn chi phí hậu cần, nên lựa chọn tốt làm cho chi phí thấp đến mức Mục tiêu hợp lý tối thiểu hố chi phía hậu cần, chắn hài lòng khách hàng Cách tiếp cận khái quát hoá thành chiến lược nhỏ gọn Những mục tiêu chiến lược nhỏ gọn làm cho hoạt động sử dụng nguồn lực- người, khơng gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dịng di chuyển nguyên vạt liệu để loại bỏ lãng phí, đưa khoảng thời gain lúc bắt đầu kết thúc trình sản xuất ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho chi phí Việc áp dụng chiến lược diễn sớn ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu Toyota Ban đầu chiến lược áp dụng sản phẩm đem lại kết tốt họ định mở rộng sang áp dụng cho tổ chức Cách tiếp cận tóm tắt thành năm điểm chính: • Giá trị-thiết kế sản phẩm có gía trị xuất phát từ mong đợi khách hàng • Dịng giá trị-thiết kế quy trình tốt để làm sản phẩm Chương 5- Chiến lược hậu cần - 111 - • luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển nguyên vật liệu thơng qua chuỗi cung • Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất sản phẩm mà khách hàng cần ứng • mục tiêu hồn hảo-ln tìm kiếm cải tién để tiến gần đến mục tiêu hoạt động hiệu Điểm đầu tiên, giá trị, đăt mục tiêu cho tổ chức, làm để cộng thêm giá trị cho khách hàng cuối sản phẩm Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế phương pháp để làm sản phẩm này, đặt yêu cầu cho chuỗi cung ứng Ba điểm cuối liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng Điểm thứ ba, luồng giá trị, có luồng cu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ lãng phí, ngắt quãng, chờ đợi chệch hướng Điểm thứ tư, cố gắng liên tục, làm để kiểm sốt dồng ngun vật liệu Điểm thứ năm, mục tiêu hoàn hảo, miêu tả khơng ngừng tìm tịi cải tiến Đây đề tài thông dụng khởi đầu quản trị cho khu vực có lãng phí nên liên tục xác định loại bỏ Robert Townsend nói rằng: ‘Tất tổ chức có lãng phí 50%lãng phí người, nỗ lực, lãng phí khơng gian thời gian Trong suốt trình phát triển, Toyota xác định khu vực đây, nơi lãng phí chuỗi cung ứng thường xảy ra: • Chất lượng-q tồi để thoả mãn khách hàng(kể bên lẫn bên ngồi) • Giá trị sản phẩm hay lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có lực khơng với nhu cầu • Q trình tồi-có khơng cần thiết, phức tạp hay hoạt động chi phối thời gian • chữa,… Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hồn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị sửa • Hoạt động-với sản phẩm gây hoạt động không cần thiết, lâu bất tiện suốt q trình • Hàng tồn kho-giữ q nhiều hàng tồn kho, gia tăng phức tạp nâng chi phí lên Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí Cách tiếp cận điển hình làm phân tích chi tiết hoạt động tại, sau loại bỏ hoạt động khơng cần thiết khơng cộng thêm giá trị, loại bỏ trì hỗn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt phức tạp, sử dụng công nghệ cao để gia tăng hiệu quả, tìm quy mơ mang lại hiệu kinh tế, chọn vị trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, xố bỏ đường kết nối khơng cần thiết từ chuỗi cung ứng Tuy nhiên chi phí thấp khơng phải tự có nghĩa hoạt động nhỏ gọnnhỏ gọn Hoạt động nhỏ gọn trì phục vụ khách hàng sử dụng tiết kiệm nguồn lực-chúng khơng đơn giản tối thiểu hố chi phí Một người bán rau tối thiẻu hố chi phí tồn kho cách dự trữ hàng tồn kho hơn, điều không tạo thoả mãn cho khách hàng Nhiều người cho hoạt động nhỏ gọn đem lại kết ngành công nghiệp xe hơi, chuỗi cung ứng khác lại khơng Đặc biệt, hoạt động nhỏ gọn khơng có kết tồn điều kiện biến động không chắn Một lựa chọn chiến lược linh hoạt dựa agility(sự linh hoạt) - 112 - Quản trị chuỗi cung ứng Chiến lược linh hoạt Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt ‘hiệu đối lập với đáp ứng’ hay ‘nhỏ gọn đối lập với linh hoạt’ Những người ủng hộ quan điểm cho hoạt động nhỏ gọn tập trung q nhiều vào chi phí, khơng thể đương đầu với điều liện thay đổi, cạnh tranh gia tăng, hay nhu cầu phức tạp khách hàng Nếu nhu cầu cho sản phẩm đặn 100 đơn vị tuần, hậu cần nhỏ gọn loại bỏ tất lãng phí có đủ khả để phân phối 100 đơn vị Nhưng chẳng may nhu cầu tăng lên 110 đơn vị hậu cần nhỏ gọn khơng thể đối phó Khi nhu cầu thị trường đa dạng hậu cần nên linh hoạt Mục tiêu chiến lược linh hoạt đem lại dịch vụ khách hàng cao cách phản ứng nhanh với hoàn cảnh khác biệt thay đổi Có hai mặt linh hoạt Đầu tiên, tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt kiểm tra nhu cầu khách hàng đáp lại cách nhanh chóng Thứ hai, khả thiết kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ cá nhân khách hàng Đậy mặt khác dịch vụ khách hàng, điều ẩn ý thoả mãn khách hàng cuối mối quan tâm chính, điều dẫn đến giá bán cao Những tổ chức nhấn mạnh vào thoả mãn khách hàng cho có trọng tâm khách hàng Sự giải thích cho chiến lược bắt nguồn từ tầm quan trọng rõ ràng khách hàng Khơng có khách hàng khơng bán hàng, không doanh thu, không lợi nhuận, không kinh doanh, sớm muộn khơng có doanh nghiệp Như Micheal Perry Uniliver nói:’ Để giữ vững lợi cạnh tranh địi hỏi cam kết hàon tồn khách hàng’ Những tổ chức với trọng tâm khách hàng sẽ: • tập trung vào thoả mãn khách hàng • tạo điều kiện cho khách hàng gần với tổ chức • tìm thấy xác mà khách hàng muốn • thiết kế hậu cần để đáp ứng nhu cầu • linh hoạt đpá ứng nahnh với nhu cầu khách hàng thay đổi • đạt lấy danh tiếng từ chất lượng giá trị trội • làm kiểm tra sau mua để chắn khách hàng thoả mãn • nhìn bên ngồi để ln liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh,… Những tổ chức với khách hàng thoả mãn có lợi ích nhận thấy đem họ quay trở lại mua sản phẩm mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút khách hàng chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ Những khách hàng thoả mãn thu hút người khác họ giới thiệu dịch vụ tốt cho bốn hay năm người khác-cịn khách hàng khơng thoả mãn họ cảnh báo cho mười hai khách hàng tiềm khác Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt Mới đầu mục tiêu chiến lược nhỏ gọn chiến lược linh hoạt dường đối lập Một tối thiểu hố chi phí, xem phục vụ khách hàng ràng buộc, tối đa hoá dịch vụ khách hàng, xem chi phí ràng buộc Điều dường dẫn đến khác quan trọng Chương 5- Chiến lược hậu cần - 113 - Yếu tố Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt Mục tiêu Hoạt động hiệu Linh hoạt để đáp ứng nhu cầu Phương pháp Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn khách hàng Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí Ổn định dài hạn Nhanh chóng phản ứng lại Mức độ thay đổi thay đổi hoàn cảnh Thước đo thành tích Năng suất Mức độ dịch vụ Cơng việc địa phương nhiều Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát Kiểm tra đột ngũ phân quyền chu trình hoạch định thức Ít cấu trúc Trong thực tế, tất nhiên khơng có phân chia rạch ròi hai chiến lược Nếu nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, vừa giảm chi phí, gia tăng phục vụ khách hàng trở nên nhỏ gọn linh hoạt Tương tự, nhà sản xuất bán nguyên vật liệu thông qua website nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng trở nên nhỏ gọn linh hoạt Cả hai chiến lược chấp nhận thảo mãn khách hàng chi phí thấp hai vấn đề quan trọng, chúng sử dụng cách miêu tả khác trình đạt điều Những tổ chức không cần phải chọn chiến lược chi phí đổi cho chiến lược Evans Powell thảo luận việc sử dụng hia chiến lược kết luận ‘nhỏ gọn linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn nhau, hai có giá trị riêng, có hạn chế đặc biệt áp dụng cách cô lập Liên minh chiến lược Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng hợp ta thảo luận chương hai Một tổ chức nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với phận khác chuỗi cung ứng mà có chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng Mục đích chiến lược có chuỗi cung ứng hiệu quả, với tất thành viên làm việc chia sẻ lợi ích với hợp tác dài hạn Nguyên nhân phổ biến chiến lược hình thành đối tác chiến lược bao gồm dịch vụ khách hàng tốt hơn, lihn hạot gia tăng, chi phí giảm, tránh đầu tư vào phương tiện, thiếu hụt khả chuyên môn tổ chức Ở châu Âu phần tư phí tổn sử dụng nhà cung cấp chun mơn hố, thường số dạng đối tác dài hạn Khu vực phổ biến để hình thành đối tác vận tải, nơi khoảng ba phần tư công ty sử dụng nàh cung cấp theo hợp đồng Những khu vực có hợp tác khác trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ ngun vật liệu q trình thơng tin Những chiến lược khác a Chiến lược dựa vào thời gian Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu chiến lược đảm bảo phân phối sản phẩm nhanh đến khách hàng Lợi ích chiến lựoc bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách có hàng tồn kho chuỗi cung ứng,…), tăng dịng tiền mặt(khơng phải chờ q lâu trả tiền hàng) rủi ro hơn( giảm thay đổi lệnh đặt hàng, hàng - 114 - Quản trị chuỗi cung ứng tồn kho bị hư hỏng, ) hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ trì hỗn, tồn kho khơng cần thiết) Ý là: phân phối nhanh phục vụ khách hàng tốt Điều không hẳn cuãng đúng, bạn tìm thấy nhiều ví dụ việc phân phối nhanh làm giảm chất lượng Một cơng ty phân phối tăng tốc độ hồn thành đơn đặt hàng, đồng thời tăng nhiều sai sót; đường hàng khơng q nhiều khách hàng khiến họ cảm thấy khơng thoải mái, đường biển giảm chậm trễ cách dừng lại cảng Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian áp lực thời gian Chiến lược tương tự với chiến lược nhỏ gọn, tập trung vào khoảng thời gian bị lãng phí chuỗi cung cấp Mục tiêu loại bỏ khoảng thời gian khơng làm tăng giá trị Beesley nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng nhà sản xuất Anh có 95% thời gain tính khơng làm tăng thêm giá trị.’ Có hội rõ ràng giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu chuỗi cung ứng đạt lợi ích liên quan Carter et al thảo luận bảy cách thực chiến lược này: Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hợp nhất- tìm kiếm thông tin cải tiến luồng nguyên vật liệu tiêu chuẩn hố- sử dụng qui trình tiêu chuẩn vật liệu đạt chuẩn hoạt động đồng thời- chuyển từ chuỗi hoạt động hướng tới hoạt động song song kiểm soát biến động- bảo đảm chất lượng cao tránh lãng phí tự động hoá-tăng cường hữu hiệu hiệu hoạch định nguồn lực- loại bõ tắc nghẽn bảo đảm luồng nguyên vật liệu xuyên suốt Như bạn thấy, hầu hết cách cải tiến chung áp lực thời gian Một chiến lược tập trung vào khía cạnh khơng thể phớt lờ mặt khác, phải đạt kết chấp nhận bị xem xét vùng rộng tiêu chuẩn b Chiến lược bảo vệ môi trường Là chiến lược nhỏ ngày gia tăng tầm quan trọng, số tổ chức phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ mơi trưịng Body Shop, thiết kế sản phẩm sử dụng thành phần thiên nhiên dự vào phát triển lâu dài Tổ chức sử dụng nguyên tắc tương tự hậu cần mình, với thùng hàng dùng lại tái chế nguyên vật liệu Có lý hợp lý cho tổ chức khác áp dung sách tương tự bảo vệ mơi trường Trong năm 1993 nghiên cứu công ty Anh quốc cho hầu hết nhận thức áp lực môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu quy định phủ-nhưng họ thay đổi nơi mà lợi ích chi phí quan trọng Những vấn đề môi trường chẳng hạn chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn bốc ra(23%), chấp nhận cộng đồng HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) tắc nghẽn đường xá(11%) Chỉ 19% công ty đưa sách mơi trường chiến lược hậu cần Có nhiều thay đổi từ thực nghiên cứu Hầu hết tổ chức cho bảo vệ mơi trường làm tăng chi phí Có thể có lợi ích từ đồng thuận khách hàng, mơi trưịng cạnh tranh thật khó để biện minh cho việc tổng phí tăng coa Mặc dù thật chương trình bảo vê mơi ttrường thật giảm chi phí Sự tách biệt tốt kho hàng, đem đến hoá đơn đốt Chương 5- Chiến lược hậu cần - 115 - nóng thấp Cũng cách này, bảo dưỡng đặn phương tiện vận tải giảm tiêu thụ nhiên liệu chất thải khí, tối thiểu hoá khoảng cách vận tải, tránh tắc nghẽn, vận tải cao điểm tránh khu có nhiều cao ốc Đóng gói khu vực tiết kiệm đầy tiềm Bạn ngạc nhiên gói bánh qui sơ la có đến ba cơng nhân làm cơng việc đóng gói, bạn thấy ba người công nhân ngành cơng nghiệp đóng gói bảo vệ sản phẩm suốt trình vận chuyển Thiết kế cẩn thận thùng hàng dùng lại tiết kiệm chi phí khâu đóng gói c Chiến lược gia tăng suất Những chiến lược sử dụng nguồn lực sẵn có hiệu Tiện nghi, ví nhà kho, có chi phí cố định sử dụng chúng hết cơng suất trải chi phí đơn vị sản phẩm Nó cho phép tăng hiệu sử dụng nguồn lực giảm chi phí giao hàng đến dúng địa Đây thật biến tấu chiến lược nhỏ gọn, có khác biệt quan trọng Tưởng tượng kho hàng hoạt động 60% công suất Rõ ràng lực bỏ khơng kho hàng làm tăng chi phí Cách tiếp cận nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí 40% lực cịn trống tìm cách giảm chi phí xa Một chiến lược suất cao chấp nhận lực tìm cách xử lý dư thừa Một văn phịng nhà kho th ngồi, dội xe chuyên chở nguyên vật liệu cho tổ chức khác d Chiến lược cộng thêm giá trị Chuỗi cung ứng bao gồm chuỗi hoạt động, hoạt động cộng thêm giá trị cho sản phẩm cuối Sau chiến lược hợp lý tổ chức phải cộng thêm giá trị cho chuỗi nhiều Gí trị này, tất nhiên, lấy từ mong đợi khách hàng Tổ chức cộng giá trị cách cộng thêm thời gian, cơng dụng vị trí, hay làm nhiều cơng việc sản phẩm Tưởng tượng công ty phân phối máy giặt đến tận nhà khách hàng Công ty cộng thêm giá trị cách giao thời gian địa điểm mà khách hàng yêu cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, … e Những chiến lược đa dạng hoá tiêu chuẩn hoá Những chiến lược xem xét dịch vụ cung cấp hậu cần Một vài tổ chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp phạm vi rộng dịch vụ thoả mãn nhièu khách hàng Đây cách tiếp câj cửa hàng tạp hoá bán nhiều sản phẩm Những tổ chức khác có chiến lược chun mơn hố với phạm vi dịch vụ hẹp, nhà cung cấp tốt lĩnh vực mà họ chọn Họ nhắm vào vài khách hàn cung cấp dịch vụ khó tìm thấy nơi khác- thợ may riêng Một vài cơng ty vận tải có chiến lược đa dạng hố cịn số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược chun mơn hố, đóng gói nhỏ, an tồn cao phân phối tàu bồn f Chiến lược phát triển Nhiều mặt khác hậu cần đạt tính kinh tế theo qui mơ, hoạt động rộng cho chi phí thấp dịch vụ tốt Một chiến lược phổ biến dựa phát triển Có vài cách để đạt phát triển, tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên vật liệu, hay đơn giản gia tăng thị phần TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Tesco plc Tesco chuỗi siêu thị lớn Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán lẻ thực phẩm Nó cịn có cửa hàng châu Á miền trung châu Âu, tổng doanh số 25 tỉ - 116 - Quản trị chuỗi cung ứng pound năm 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên Chiến lược họ dựa chi phí thấp, bao gồm phát triển, dịch vụ khách hàng tốt tăng phạm vi sản phẩm Mục tiêu Tesco tạo giá trị cho khách hàng giữ lòng trung thành họ Nó dẫn đến chiên slược kinh doanh dựa vào bốn yếu tố-mục tiêu bán lẻ thực phẩm mạnh châu Âu, sản phẩm thực phẩm, dịch vụ bán lẻ tài cá nhân hoạt động quốc tế Chiến lược hậu cần hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, với mạng lướihậu cần khổng lồ Chiến lược phát triển dần theo thời gian thoả mãn nhu cầu khách hàng ‘ Theo sát khách hàng-khi thói quen mua sắm khách hàng thay đổi, tahy đổi đáp ứng lại cách cung cấp sản phẩm dịch vụ mới’ Bạn thấy tác động cửa hàng họ Vào năm 1970 hầu hết doanh số Tesco phân tán cửa hàng nhỏ lẻ trung tâm thành phố Hơn 20 năm sau đóng cửa hầu hết cửa hàng nhỏ tập trung vào cửa hàng lớn hơn-lên đến 100000 feet vng-phát triển vùng ngồi trung tâm Gần hơn, Tesco áp dụng cách tiếp cận linh hoạt, xây dựng nhiều cửa hàng để phù hợp với u cầu khác Năm 2001, cơng ty có 18 triệu feet vng khu vực bán hàng ở: • 23 Extras khoảng 100000 feet vng • 274 siêu thị lớn 40000 feet vng • 96 siêu thị lớn Compact 20000 feet vng • 38 cửa hàng Metro 2000 feet vng • 45 cửa hàng Express 2000 feet vng • 216 cửa hàng khác Những sản phẩm cửa hàng thay đổi, với Extras siêu thị lớn cung cấp lượng đầy đủ sản phẩm không thực phẩm, gia tăng dịch vụ từ dịch vụ tài cá nhân đến nhà thuốc Có kế hoạch mở 100 cửa hàng Express sân xăng, kéo dài mở cửa 300 cửa hàng lên 24 ngày Trong dài hạn, thay đổi quan trọng dịch vẹ hậu cần Tesco phát triển thương mại điện tử Ngành kinh doanh phát triển từ 13500 khách hàng năm 1999, đến 370000 khách hàng năm 2000, triệu năm 2001 Với 300 triệu pound doanh số hàng năm 70000 vụ giao hàng tuần Tesco dần trở thành cơng ty bán tạp hố online lớn giới IV THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Đặt bối cảnh Điểm quan trọng chiến lược hậu cần khơng phải ngẫu nhiên mà cần có định cẩn thận Vì vậy, hỏi’Làm tổ chức định này?Tại cơng ty nên dựa chiến lược hậu cần vào linh hoạt không giá cả? Tại cơng ty chọn chun mơn hố, cơng ty tương tự lại chọn đa dạng hố? Điểm khởi đầu cho việc thiết kế chiến lược hậu cần xem xét chiến lược nhận thấy làm hậu cần đóng góp vào chiến lược Sau tóm tắt kết sứ mệnh hậu cần Nó đưa mục tiêu cho quản trị chuỗi cung ứng, giống ví dụ Chương 5- Chiến lược hậu cần - 117 - Sứ mệnh chúng tơi hậu cần đóng góp vào mục tiêu chung cách vận chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trình sản xuất chuyển thành phẩm đến khách hàng Chúng nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng tin cậy hồn tồn thoả mãn nhu cầu khách hàng, bên bên Sứ mênh hậu cần có tác dụng đặt bối cảnh, phương hướng chung ưu tiên Chúng thơng dụng tun bố sứ mệnh tồn tổ chức, chúng vấp phải điểm yếu tương tự Những tôe chức có khuynh hướng có mục tiêu người dẫn đầu, tốt nhất, tầng lớp trên, Smith nói sứ mệnh hoa mỹ thất bại theo ba trường hợp sau: tham vọng, mơ hồ bỏ qua lực hội sẵn có tổ chức Đúng bắt đầu thiết kế chiến lược với sứ mệnh hậu cần, bước rõ ràng Khơng có cách thức việc thiết kế chiến lược hậu cần Gooderham nói: Khơng có cách việc thiết kế thi hành chiến lược Chìa khố để dẫn đến thành công phù hợp công cụ chọn kỹ thuật, lực thời tổ chức môi trường kinh doanh đầu mong muốn Điều dẫn đến lời khun hữu ích tìm cân tốt sức mạnh bên tổ chức ràng buộc bên ngồi-liên kết mà tổ chức tốt với mà khách hàng muốn Ba yếu tố mà nàh quản trị cần xem xét thiết kế chiến lược kinh doanh: Những chiến lược cao đặt mục đích tổ chức bối cảnh cho toàn định hậu cần Sứ mệnh đặt mục tiêu chung, chiến lược hợp kinh doanh làm đạt mục tiêu Chiến lược hậu cần phải hậu thuẫn cho chiến lược cao Nếu chiến lược kinh doanh đòi hỏi phục vụ khách hàng tốt hơn, chiến lược hậu câầnphải rõ hậu cần làm để đạt mục tieu Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố tác động đến hậu cần: • Khách hàng-sự mong đợi họ, thái độ, nhân • Điều kiện thị trường-quy mơ, vị trí, ổn định • Cơng nghệ-cơng nghệ nay, phát triển có, mức độ đổ • Mơi trường kinh tế-GDP, tốc độ phát triển, lạm phát • Ràng buộc pháp lý-những hạn chế thương mại, trách nhiệm pháp lý, luật lao động • đối thủ cạnh tranh- số lượng, mức độ gia nhập ngành, điểm mạnh • cổ đơng-mục tiêu lợi nhuận họ, lợi ích • Nhóm có chung lợi ích-mục tiêu họ, điểm mạnh, ủng hộ • điều kiện xã hội-phong cách sống khách hàng, nhu cầu thay đổi, khuynh hướng quan trọng • điều kiện trị-sự ổn định, kiểm sốt phủ, quan hệ ngoại giao Tất tổ chức cạnh tranh môi trương kinh doanh Một tổ chức thành cơng có lực đặc biệt phân biệt với đối thủ Nó xác định yếu tố tầm kiểm sốt tổ chức, dung để làm bật Một lực đặc biệt bắt nguồn từ tài sản tổ chức, bao gồm: • Khách hàng-nhu cầu, lòng trung thành, mối quan hệ họ - 118 - Quản trị chuỗi cung ứng • Nhân viên-kỹ năng, trung thành • Tài chính-vốn, nợ, dịng tiền mặt • tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, linh hoạt • sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến • tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy • cơng nghệ- sử dụng, kế hoạch, loại đặc biệt • q trình- cấu trúc, cơng nghệ sử dụng, tính linh hoạt • hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng • nhà cung cấp-dịch vụ, linh hoạt, đối tác • tài sản khác-kiến thức, cải tiến, quyền Về chất, môi trưòng kinh doanh lực đặc biệt vị trí tổ chức tại, chiến lwocj cao vị trí mà tổ chức mong muốn tương lai Chiến lược hậu cần làm để đạt vị trí mà tổ chức mong muốn Kiểm tra hậu cần Kiểm tra hậu cần định rõ chi tiết hoạt động hậu cần Mục đích kiểm tra hậu cần thu thập thơng tin thích hợp hoạt động thành tích hậu cần Nó đưa báo cáo hệ thống hoạt động tại, mơ tả q trình, chi phí, nguồn lực, sử dụng, thành tích, sản phẩm tất chi tiết thích hợp khác Có hai phần kiểm tra hậu cần, chất lấy thông tin môi trường kinh doanh lực đặc biệt Đầu tiên, kiểm tra hậu cần tìm hiểu mơi trường kinh doanh hậu cần hoạt động Bản báo cáo tích chất khách hàng, loại nhu cầu, mức độ dịch vụ tiếp cận, vị trí, đối thủ cạnh tranh, so sánh, dịch vụ có, khuynh hướng kinh tế, điều kiện kinh tế, ràng buộc địa lý trị, thơng tin thích hợp khác Thứ hai, kiểm tra bên xem xét cách hồn thành cơng việc tổ chức xác định khu vực cần cải tiến Nó báo cáo cấu trúc chuỗi cung ứng, vị trí quy mơ nhà kho, dự trữ hàng tồn kho nào, phương pháp xử lý nguyên vật liệu, mức độ phục vụ khách hàng đạt được, hợp đồng vận tải, trình chuyển hàng theo đơn đặt hàng, thiệt hại, suát, … Cách tiếp cận giống phân tích SWOT, đưa liệt kê sau • Điểm mạnh-những mà tổ chức làm tốt, tập trung vào • Điểm yếu-vấn đề mà tổ chức gặp phải, khu vực cần cải tiến • Cơ hội- giúp tổ chức • Đe doạ- nguy hiểm gây thiệt hại Điểm mạnh điểm yếu liên quan đến hoạt động bên tổ chức lực đặc biệt Cơ hội đe doạ liêu quan đên yếu tố bên Qua giai đoạn có mục tiêu hậu cần từ sứ mệnh Chúng ta có chi tiết hoạt động từ việc kiểm tra Chúng ta biết muốn đâu, đâu vào lúc Giai đoạn xác định khoảng cách hai điều làm để rút ngắn Chương 5- Chiến lược hậu cần - 119 - Phát triển chiến lược Thông thường, nhân tố quan trọng chiến lược hậu cần loại nhu cầu Ví dụ chiến lược nhỏ gọn đem lại kết tốt nhu cầu ổn định Nó thành cơng có thay đổi khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, giá yếu tố quan trọng để cạnh tranh Loại hàng hóa điển hình mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi mà chi phí thấp yếu tố định thành công Trái lại, chiến lược linh hoạt đem lại kết tốt tổ chức cung cấp sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu ln biến đổi khó dự đốn Nó thành cơng tổ chức khơng thực biết nhu cầu khách hàng họ đặt hàng, với hoạt động làm theo đơn đặt hàng, ví dụ ngành cơng nghiệp thời trang Có thể hữu ích ta xác định yếu tố quan trọng loại nhu cầu sau đưa chiến lược hậu cần tốt Thật khơng may, nói khơng có chiến lược tốt khơng có phương pháp ln cung cấp giải pháp tốt Cách tôt nên làm sử dụng hướng dẫn Ví dụ Novich giới thiệu bốn bước để thiết kế chiến lược-hiểu đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy điểm yếu hậu cần, có tiêu chí để đo lường, đơn giản hoá hệ thống hậu cần Một cách tiếp cận hệ thống xuất phát từ phân tích đề cập, có tám bước sau đây: Kiểm tra hậu cần Kiểm tra bên ngồi đưa phân tích mơi trường kinh doanh hậu cần hoạt động Nó nhân tố dẫn đến thành công môi trường này, tầm quan trọng nhân tố Kiểm tra bên phân tích chiến lược cao từ góc độ hậu cần, đưa bối cảnh mục tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược sứ mệnh hậu cần Thiết kế yếu tố chung chuỗi cung ứng mà phân phối tốt dịch vụ mong muốn Điều bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí phương tiện, tiện nghi, lực, công nghệ sử dụng, vân vân Đặt mục tiêu cụ thể để hoạt động hậu cần cầm hoàn thành Kiểm tra bên làm hoạt động hâu cần đạt mục tiêu cách suôn sẻ, xác định khu vực cần cải thiện Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, kiểm sốt hệ thống để ủng hộ cho mạng lưới hậu cần Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích tổ chức dẫn đầu, xác định thước đo dùng để so sánh thành tích đạt với kế hoạch đề ra, với thành tích đối thủ cạnh tranh Thực chiến lược, đặt điều kiện cho định hậu cần cấp thấp Theo dõi kiểm tra thành tích thật, khơng ngừng tìm tịi đổi mới, giữ cho chiến lược ln thích hợp, đưa thơng tin phản hồi Những bước đưa dẫn cho việc thiết kế thực chiến lược Hai bước đầu tập trung vào hoàn cảnh, dựa kiểm tra hậu cần Bước đến bước thiết kế chiến lược hậu cần, mô tả yếu tố chung chuỗi cung ứng, mục tiêu cấu trúc hỗ trợ Nhớ chiến lược liên quan tới yếu tố chung dài hạn, không liên quan đến chi tiết chiến thuật hành động Bước xem xét hoạt động đối thủ cạnh tranh xem có học từ họ khơng Điều dường thứ yếu, cách mà chiến lược thực nhân tố quan trọng để dẫn tới thành công cuối - 120 - Quản trị chuỗi cung ứng Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây điển hình kế hoạch hậu cần Kế hoạch gồm nhiều phần, với phần sau đay thơng dụng: • tóm tắt đầy đủ, đưa khái quát chiến lược làm hoà hợp với phần khác tổ chức • mục tiêu hậu cần tổ chức, mức độ thành tích cần đạt để đo lường • mơ tả cách mà hậu cần tổng thể đạt mục tiêu này, thay đổi làm để quản trị thay dổi • mơ tả chức riêng biệt hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ) đóng góp vào kế hoạch nào, thay đổi liên quan làm hoạt động kết hợp • nguồn lực cần cho chiến lược • cho thấy chi phí biểu tài • mơ tả cách mà hậu cần tác động đến phần lại doanh nghiệp, đặc biệt dạng thành tích đạt đóng góp vào giá trị thoả mãn khách hàng TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Bjorg’s Pharmaceutical Bjorg’s Pharmaceutical(BP) công ty kỹ thuật sinh học chun mơn hố sản xuất thuốc cho bệnh Alzheimer Nó số cơng ty nhỏ cạnh tranh chống lại tập đoàn khổng lồ, thành cơng bắt nguồn từ việc tập trung vào thị trường thích hợp Năm ngối, BP cho đối thủ cạnh tranh giới thiệu phương pháp chữa trị tương tự sản phẩm tốt BP cho cách tốt để cạnh tranh cải tiến dịch vụ khách hàng cách mở rộng nhà kho thị trường Bắc Âu Những nhà kho bảo đảm phân phối ngày Để chắn tahy đổi hợp lý, công ty làm nghiên cứu 60 khách hàng Nghiên cứu khẳng định thời giam phân phối xa yếu tố quan trọng họ.Dưới đay bảng tóm tắt kết khách hàng hỏi điểm yếu tố mà họ cảm thấy quan trọng thang điểm từ đến Yếu tố Phân phối ngày Kết trung bình 3.1 Phân phối ngày 4.9 Sản phẩm phân phối từ nhà kho 2.7 Giá sản phẩm 1.3 Khơng có lỗi sản phẩm phân phối 2.8 đơn giản việc trả tiền 1.4 Sự dễ dàng quan hệ với khách hàng Hiểu biết quan hệ khách hàng 2.5 2.1 Chương 5- Chiến lược hậu cần - 121 - Mặc dù phân phối ngày tương đối quan trọng, dường khách hàng vui với phân phối ngày Từ nghiên cứu, BP nhận thấy đối thủ cạnh tranh đảm bảo phân phối ngày cho 60% đơn đặt hàng Một phát thú vị khác, BP khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, không đưa thông tin sản phẩm dự trữ,… Dựa thông tin này, BP áp dụng sách để bắt kịp đối thủ cạnh tranh Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước tiết kiệm triệu đô năm Thứ hai, họ áp dụng sách phân phối ngày cho 95% đơn đặt hàng, cho thành tích hậu cần tốt nhât khu vực Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin ngun liệu website khuyến khích khách hàng truy cập TĨM TẮTCHƯƠNG • Quyết định chiến lược ảnh hưởng dài hạn Có vài loại định chiến lược Những chiến lược cao đặt mục tiêu phương hướng cho tổ chức, chiến lược chức làm mục tiêu đạt • Tầm quan trọng chiến lược hậu cần rõ từ vị trí chức khơng thể thiếu, tóm gọn tuyên bố sứ mệnh, tham gia vào định quan trọng, tác động dài hạn • Một chiến lược hậu cần mô tả định dài hạn, kế haọch, sách, văn hố hậu cần, chiến lược chức rõ làm hậu cần đóng góp vào thành cơng tổ chức • Nhiều khía cạnh hậu cần có tầm quan trọng chiến lược tổ chức, trọng tâm chiến lược xem quan trọng Chúng ta sử dụng trọng tâm để mô tả chiêns lược hậu cần chung Những trọng tâm thường là: vào chi phí hay linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian, • Một chiến lược hậu cần phải thiết kế, có mục tiêu xác định chiến lược cao hơn, điểm mạnh tổ chức môi trường kinh doanh Khơng có chiến lược tốt cho hồn cảnh cụ thể • Mặc dù đưa số dẫn, khơng có phương pháp chuẩn mực để thiết kế chiến lược hậu cần Nhà quản trị phải làm phân tích xác cân yếu tố trước định GĨC HỌC TẬP NƠNG TRẠI HESSINGEN HERB Conrad Elizabeth Kole chuyển tới Hessingen Farm vào năm 1983 Hơn vài năm qua thu nhập họ từ sữa vụ mùa giảm xuống giá thị trường giảm Họ bổ sung thu nhập nguồn khác, có chuyển đổi kho thóc thành nhà nghỉ Tám năm trước Elizabeth lấy khoảng đồng nhỏ để trồng họ thảo Bà bán người dân địa phương họ thảo này, người cần nguyên liệu tươi để nấu ăn Những người khách du lịch qua đường mua nhữngđồ lưu niệm đặc biệt, kinh doanh họ thảo bắt đầu phát triển Năm năm trước Elizabeth bắt đầu trồng họ lạ mở rộng khu vực trồng sang cánh đồng thứ hai mở trung tâm cho du khách Người ta đến để xem trưởng thành nữhg cỏ lạ này, nếm thử ăn từ Ba năm trướcElizabeth giới thiệu sản phẩm từ họ thaỏ Đây mở rộng chính, chuyển đổi từ nơng trại trồng sang làm sản phẩm cho nấu ăn, nước hoa, mà bà gọi chất liệu cho khoe mạnh Nông trại quảng - 122 - Quản trị chuỗi cung ứng cáo nơi hấp dẫn du khách Website trở nên hữu ích bà sử dung để thu thập đơn đặt hàng Hiện bà phân phối 100 gói tuần đến nơi vùng (khoảng 50 km ) 200 gói cho khách hàng xa Herb bắt đầu người kinh daonh nhỏ để tăng thu nhập cho nông trại trở thành hoạt động Elizabeth xem xét mở rộng kinh doanh khác Bà mở rộng loại sản phẩm xa chuyển quy trình sang quy trình đẳng cấp công nghiệp Hỗ trợ điều cần doanh số gấo khoảng mười lần daonh số qua đường bưu điện Bà tạo điều cách giới thiệu cat ta lo đặt hàng qua mail gia tăng việc sử dung website Câu hỏi • Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần sao? Bạn nghĩ mục tiêu ưu tiên bà? • Những tác động đến mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà phải đối mặt, làm để bà vượt qua chúng? SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC Nhiều tổ chức ẩn hay thể rõ ràng vai trò hậu cần sứ mệnh Thỉnh thoảng bạn thấy tuyên bố vai trò hậu cần chiến lược hợp nhất, mục tiêu, tài liệu liên quan Nghiên cứu tài liệu nhiều loại tổ chức khác nhau, thấy họ đề cập đến vai trò chiến lược hậu cần Ví dụ bạn tìm liên quan công ty khác loại nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng Cái khác ngành cơng nghiệp khác công ty ngành? CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong phạm vi hậu cần chiến lược chức năng?Nó có thực có ảnh hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó cần thiết khơng mang tính chiến lược khơng? Khi khách hàng xem xét sản phẩm, họ xem xét đến yếu tố tính sãn sàng, thời gian lúc bắt đầu kết thúc trình sản xuất mới, dịch vụ sau bán đay phần hậu cần Có thể hợp lý nói hậu cần có vai trị thiết kế sản phẩm không? Những yếu tố tác động đén lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy tổ chức quen thuộc nói xác bạn làm để thiết kế chiến lược hậu cần cho tổ chức đó? Có lựa chọn chiến lược hậu cần/ Chỉ có chién lược hậu cần tốt hoàn cảnh nàh quản trị tìm Điều có đúng? Năm 1996 nghiên cứu công ty logistics Canada liệt kê lợi ích sử dụng dịch vụ hậu cần bên ngoài: Yếu tố % cơng ty Giảm tổng chi phí 79 Tập trung vào lực cốt lõi 67 Cải thiện tình hình tài 66 Cải thiện dịch vụ khách hàng 53 Chương 5- Chiến lược hậu cần Cải thiện linh hoạt - 123 - 53 Tiếp cận với công nghệ hay hệ thống Tăng khả cạnh tranh Tăng lực 41 41 37 Cung cấp kênh hậu cần trội 29 Tăng thị phần 21 Mở rộng thị trường 20 Những lợi ích có khác đất nước khác nhưu hay khơng hay thay đổi vài năm qua? - 124 - Quản trị chuỗi cung ứng CHƯƠNG : THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội Dung: • • • • • • • • • Mục đích chương Quan hệ chiến lược đến định cấp thấp Những vùng cho định thi hành Quản lý thay đổi Tổng quan chương Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên Dự án - cấu trúc dây chuyền cung cấp Câu hỏi thảo luận Tài liệu tham khảo Mục đích chương: Sau học chương bạn có khả : • Mô tả bước tham gia vào thực chiến lược hậu cần • Đánh giá vấn đề thi hành • Xem xét định để thực chiến lược hậu cần • Nhận quan trọng liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp • Bàn luận quản lý thay đổi đặc biệt nhịp độ thay đổi I Quan hệ chiến đến định cấp thấp Liên kết với định cấp thấp : Trong chương trước thấy việc thiết lập hậu cần chiến lược Phần bao gồm : định dài hạn tổ chức , sách , kế hoạch quan hệ văn hố hậu cần Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược sau nhà quản lý lại phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc họ Họ phải trả lời câu hỏi kiểu : - Chiến lược ảnh hưởng đến hệ thống ? - Chúng ta có nên thay đổi nhà kho hoạt động vận tải không? - Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình thay đổi phải khơng? - Cái có nhận , tài nguyên cần thiết ? - Chúng ta có phải đào tạo , kỹ người cần thiết ? - Chiến lược ảnh hưởng đến khách hàng kách hàng tiềm ? - Có tác động bổ nhiệm , phương tiện , tổ chức , kĩ thuật …? Như bạn thấy khơng có câu hỏi chiến lược chúng chứa đựng nhiều định thao tác chiến thuật chi tiết Như chiến lược hậu cần dẫn dắt đến định mức thấp , chi tiết Một định chiến lược bán sản phẩm thông qua trang Web dẫn dắt tới định chiến thuật trung hạn lưu kho ,dầu tư vào cung cấp chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ huấn luyện môi trường ,khách hàng … Những định chiến thuật ,lần lượt , dẫn dắt đến thao tác ngắn hạn , hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở xe tuyến đường Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 125 - Những phân biệt chiến lược , chiến thuật định thao tác không thật rõ ràng Ví dụ hàng hố tồn kho vấn đề chiến lược cho định việc xây dựng kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách hàng , vấn đề chiến thuật mà định đầu tư vào kho , vấn đề thao tác định để đặt tuần Dịch vụ khách hàng vấn đề chiến lược : thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật : tổ chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác : hoạch định giao hàng Điều quan trọng nhận định chiến lược dẫn dắt định liên quan mức khác Bạn gọi mức vạch ranh giới vấn đề tiện lợi Khi thực chiến lược hậu cần Có nghĩa vạch định cấp thấp biến tập trung chung chiến lược thành mục tiêu chắn Chúng ta thật làm điều cần thiết để đạt mục tiêu cua chiến lược Như thi hành dẫn dắt từ khát vọng mập mờ chiến lược đến thích thú xem xét để chuyển sang thực chất Những chiến lược trở thành hiẹu mà chúng thực Điều có nghĩa mục tiêu dài hạn chuyển vào định múc thấp công việc thực để đạt mục tiêu TESCO PLC Trong chương cuối thấy được chiến lược quan trọng hết Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu “ Tạo giá trị cho khách hàng , để kiếm lòng trung thành suốt đời ho” Điều dẫn dắt đến sách giá thấp , tăng trưởng , dịch vụ khách hàng cao phạm vi sản phẩm ngày tăng Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu thông qua thiết kế làm việc mạng cung cấp Thực chiến lược hậu cần có nghĩa biến mục tiêu thành hoạt động chắn Những điều bao gồm : • Phối hợp cơng việc tạo dịch vụ khách hàng tốt • Cải thiện việc mua – ví dụ trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, Châu Au khơng có thức ăn , đảm bảo cho cạnh tranh giá mua sản phẩm chiến lược tồn cầu • Cải thiện phân phối bao gồm trạng thái trung tâm ướp lạnh Daventry trung tâm cửa hàng tạp hố Thurock • Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến xếp liên tục với ngăn kéo để gửi báo cáo hàng ngày hàng hoá bán , điều làm cho tính sẵn sàng tăng 1.5% giảm bớt 10% kho , suất tăng cách đáng kể • Định hướng phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , kiện hàng đóng gói trưng bày đầy kệ hàng • Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , cửa hiệu dễ dàng cho nhân viên lần khách hàng sử dụng xây dựng rẻ Truyền thông không giấy đáng tin cậy nhanh gia hàng Một hệ thống kiến thức - quản lý tất doanh nghiệp giới , dễ dàng việc cải thiện kiến thức truyền thông thị phần • • Nguồn : từ báo cáo hàng năm công ty trang wed www tesco.co.uk - 126 - Quản trị chuỗi cung ứng a Những khó khăn với thi hành Thật khó để chuyển chiến lược hậu cần thành định Đây rõ ràng thật mà chiến lược hậu cần thiết kế nghèo nàn , nhà quản lý cấp thấp phải dịch những khái niệm kiểu :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào thao tác thực tế Ví chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường cảm giác chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất xếp phạm vi ngày làm việc Bây nhũng nhà quản lý thiết kế hậu cần chi tiết nơi mà khó khăn xuất Nó khả thi địi hỏi mức cao hay có q nhiều cơng sức dây chuyền cung cấp Có hai tuỳ chọn Trước hết nhà quản lý nói chiến lược thiết kế cẩn thận người phải làm việc nỗ lực tìm cách đổi để đạt mục đích Điều cứng rắn nhà quản lý tin tưởng mục đích địi hỏi cao để kéo căng tổ chức Thứ hai , nhũng nhà quản lý nói khó khăn thực hành qua lớn có lỗi việc đặt mục đích hão huyền Điều gây lo lắng , có nghĩa chiến lược hậu cần thiết lập tồi tẹ lãng phí Nó gợi ý người thiết kế không tạo cảnh quan sáng sủa cho thao tác Điều hiển nhiên thiết kế hậu cần chiến lược chắn thực kế hoạch dài hạn dẫn dắt đến định thao tác chiến thuật thực Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào mục đích địi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức thực tốt) khả thi( thật thực hiện) Khơng may có vấn đề chung , đặc biệt vơi tổ chức mà phân cấp cứng nhắt Một nhóm nhà quản lý cấp cao thiết kế chiến lược nhóm nhà quản lý trẻ thực chúng Hai nhóm có mục đích , thơng tin , trãi kĩ khác Thậm chí với truyền thơng tốt nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy tỷ lệ tài có ý tưởng làm hậu cần thực Mặt khác người làm việc với thao tác chi tiết ngày có thời gian cho ý kiến tập thể Những mục đích cao ngất “ công nhận nhà lãnh đạo “ khơng thích hợp với người phối hợp để làm phân phối chậm Danh sách sau cho thấy vài vấn đề chung mà thực hậu cần chiến lược: • Những người thiết kế chiến lược khơng có tách nhiệm với thi hành họ • Những chiến lược thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích tiêu điểm • Khơng thể đạt khó để thực chúng mức • Chúng khơng cho đủ thao tác thực tế ,có lẽ khơng có thảo luận rộng • Chúng q tham vọng khơng thể thực cách • Chúng lờ nhân tố chìa khố nhấn mạnh vào đặc điểm sai • Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược • Sốt sắng cho chiến lược suy sụp thời gian Một lỗi chung gây nhạc nhiên thiết kế chiến lược sau nghĩ việc thực Cách hiển nhiên để tránh điều nghĩ thi hành suốt q trình thiết kế ln ln xem xét thực hành ảnh hưởng đến sách Cần thiết phải mở rộng tham gia thiết kế cách thức , đặc điểm rắc rối với thi hành Vài nhân tố giúp đặt chiến lược sử dụng: • Một cấu trúc tổ chức linh hoạt cho phép sáng kiến ... cộng thêm giá trị Chuỗi cung ứng bao gồm chuỗi hoạt động, hoạt động cộng thêm giá trị cho sản phẩm cuối Sau chiến lược hợp lý tổ chức phải cộng thêm giá trị cho chuỗi nhiều Gí trị này, tất nhiên,... cách có hàng tồn kho chuỗi cung ứng, …), tăng dịng tiền mặt(khơng phải chờ q lâu trả tiền hàng) rủi ro hơn( giảm thay đổi lệnh đặt hàng, hàng - 114 - Quản trị chuỗi cung ứng tồn kho bị hư hỏng,... giá trị cho khách hàng cuối sản phẩm Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế phương pháp để làm sản phẩm này, đặt yêu cầu cho chuỗi cung ứng Ba điểm cuối liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng Điểm