3.3.3 Kiểm soát. Những ngời đợc chuyển từ công ty mẹ thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công ty đa quốc gia sử dụng việc chuyển giao và các chuyến viếng thăm đến các chi nhánh để kiểm soát các hoạt động ở n- ớc ngoài và phối hợp sự phát triển của tổ chức. Họ có thể đạt đợc những mục tiêu này do những ngời đợc chuyển thờng quen thuộc với các hoạt động ở cơ quan đầu não và do sự chuyển dịch thờng xuyên đã nâng cao hiểu biết của họ về mạng lới hoạt động trong toàn bộ công ty. Những kiều dân nớc ngoài có thể có kinh nghiệm hoạt động tại các cơ quan địa phơng, thông qua họ mà công ty có thể kiểm soát các hoạt động tại chi nhánh một cách tốt hơn. ở những công ty có nhiều chiến lợc đa quốc gia thì ở đó càng có nhiều nhu cầu sử dụng những chuyên gia quản trị xa xứ để kiểm soát. 3.4 Kiều dân nớc nhà và nớc thứ ba. Hầu nh mọi tiến bộ kỹ thuật, sản phẩm và phơng pháp hoạt động đều xuất phát từ nớc nhà và đợc chuyển giao sau đó cho các cơ sở ở nớc ngoài. Do công ty sử dụng những ng- ời xa xứ trong các chi nhánh ở nớc ngoài một phần là nhằm mục đích chuyển giao những phơng pháp mới, nếu những nhân viên có kinh nghiệm ở nớc nhà, thờng là các công dân của nớc này là thích hợp với nhiệm vụ. Những kiều dân ở nớc thứ ba có thể thông thạo hơn về ngôn ngữ và dễ điều chỉnh các hoạt động. Tuy nhiên đôi khi các kiều dân ở nớc thứ ba lại có nhiều khả năng thích nghi cá nhân và kỹ thuật hơn những ngời xa xứ của nớc chủ nhà. Chẳng hạn một công ty Mỹ để thiết kế và quản trị một nhà máy ở Pê-ru cho đến khi các nhà quản trị địa phơng có thể đợc huấn luyện. Nhiều năm sau đó, công ty quyết định sản xuất ở Mê-xi-cô với một nhà máy có những hoạt động giống nh nhà máy ở Pê-ru hơn so với Mỹ về quy mô, chất lợng sản phẩm, và nguyên liệu đầu vào. Do đó những nhà quản trị ngời Pê-ru nói tiếng Tây- ban-nha đã thích hợp hơn và đợc sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoạch định, xây dựng và hoạt động trong những giai đoạn đầu ở Mê-xi-cô. 3.5 Một số yêu tố cần cân nhắc khi thuyên chuyển. 3.5.1 Khả năng chuyên môn. Khả năng làm việc là một phẩm chất cần thiết. Trừ khi việc thuyên chuyển ra nớc ngoài là nhằm để huấn luyện ngời xa xứ, những nhân viên địa phơng sẽ không bằng lòng với những ai đến từ nớc ngoài mà họ cho là không có khả năng hơn họ. Những ngời ra quyết định về việc thuyên chuyển, các nhà quản trị xa xứ, và địa phơng đều xác nhận rằng khả năng làm việc là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của một nhiệm vụ ở n- ớc ngoài. Những nhân viên xa xứ phải nắm những chuyên môn cần thiết cho những nhiệm vụ đợc thực hiện ở nớc nhà và có khả năng thích nghi với những thay đổi ở nớc ngoài. Chẳng hạn nh số máy móc và thiết bị giảm, sự khác nhau về tiêu chuẩn năng suất, thiếu khả năng phân phối nội bộ hiệu quả, thiếu tín dụng, sự hạn chế về phơng tiện thông tin. Những nhà quản trị xa xứ phải là những ngời hiểu biết đầy đủ về chính sách của công ty mẹ để những quyết định ở chi nhánh nớc ngoài thích hợp với sự hoạch định của công ty. Về những lý do này nên trớc khi đi làm việc nớc ngoài họ phải làm việc vài năm ở công ty mẹ để có cơ hội nắm vững đờng lối của công ty. 3.5.2 Sự thích nghi. Dù một số công ty tin tởng và khả năng chuyên môn khi lựa chọn những nhà quản trị xa xứ; có 3 loại kỹ năng thích ứng góp phần quan trọng cho việc thành công khi thâm nhập vào một nớc mới. Một là, kỹ năng tự bảo vệ, chặng hạn nh sự tự tin và ít căng thẳng. Hai là, kỹ năng phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với ngời của nớc chủ nhà. Ba là, kỹ năng nhân thức một cách chính xác những gì đang xảy ra ở nớc chủ nhà. Nếu thiếu một trong ba kỹ năng này, thì nhà quản trị không thể hoạt động có hiệu quả. Nếu thiếu nhiều hơn thì nhà quản trị xa xứ có thể rời khỏi quốc gia đó một cách tự nguyện hay do quyết định của công ty mẹ. Sự thích nghi của gia đình là quan trọng. Những ớc tính về tỷ lệ phần trăm các gia đình đ- ợc chuyển ra nớc ngoài và trở về nhà sớm hơn dự định hay làm việc không hiệu quả do những khó khăn về vấn đề thích nghi thờng thay đổi nhiều. Tuy nhiên, ngời ta cho rằng chi phí của các công ty quốc tế thờng khá cao. Có những chi phí thuyên chuyển trực tiếp và chi phí về giảm hiệu suất do những khả năng khó khăn về thích nghi của gia đình hay của nhân viên. Sự thuyên chuyển ra nớc ngoài thờng có nghĩa là sự phá huỷ lối sống hiện tại của gia đình, đặc biệt là khi có sự thiếu hụt trầm trọng các nhà quản trị tại các nớc đang phát triển, và nguyên nhân chủ yếu cho sự thất bại của một nhiệm vụ ở nớc ngoài đó là gia đình không có khả năng thích nghi với môi trờng mới. Sự thuyên chuyển cũng đồng nghĩa với những lối sống và thói quen mua sắm mới, hệ thống trờng học mới, và những hoạt động kinh doanh mới lạ. Ngoài ra họ hàng và bạn bè thân quen, những ngời giúp đỡ cá nhân đêu không còn nữa. Vì một số cá nhân muốn và thích nghi dễ dàng với lối sống ở nớc ngoài công ty nên sử dụng họ, nếu có thể khi có nhu cầu thuyên chuyển; Một vài công ty duy trì một nhóm đặc biệt gồm những nhân viên quốc tế, họ là những ng- ời duy nhất đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài. Ngời ta có quan điển khác nhau về sự bổ nhiệm trong thời gian cố định và không hạn chế thời gian. Nhu cầu bổ nhiệm ở nớc ngoài trong thời gian cố định và trong thời gian bỏ ngỏ là khác nhau. Số ngời có thể chấp nhận một vị trí ở nớc ngoài khi họ biết họ sẽ trở về nhà sau một thời gian nhất định thì nhiều hơn so với số ngời chấp nhận không biết họ sẽ trở về nhà khi nào. 3.5.3 Sự chấp nhận của địa phơng. Những ngời xa xứ có thể gặp phải các định kiến của địa phơng. Những ngời xa xứ có thể không đợc chấp nhận cho dù họ là ai. Chẳng hạn, thờng các nhà quản trị phải mất nhiều thời gian mới đợc ngời ta chấp nhận quyền lực cá nhân của họ, và những ngời xa xứ có thể không phải ở đó lâu mới đạt đợc điều này. Các nhân viên địa phơng có thể cảm thấy rằng những công việc tốt nhất đợc giao cho ngời ngoại quốc, và họ thờng đợc trả lơng rất cao. Ngời xa xứ có thể phải ra những quyết định không bình thờng để đạt đợc các mục tiêu chung của công ty mẹ. Hay các nhà quản trị địa phơng có thể đã có kinh nghiệm làm việc với ngời xa xứ, những ngời chỉ ra quyết định ngắn hạn và đủ rời khỏi đó trớc khi giải quyết những vấn đề dài hạn. Nếu lại có thêm những vấn đề tiêu cực ngoài những thái độ này thì ngời xa xứ rất khó thành công. Do đó, một số cá nhân nhất định thờng không đợc thuyên chuyển. Có những nớc họ không chấp nhận ngời phụ nữ làm việc ở chức vụ ngời xa xứ, với lý do về giới tính, về sức khoẻ, về tính dẻo dai trong làm việc. Đối với quan niệm này, công ty rất ít khi giao vị trí nhà quản trị xa xứ cho phụ nữ. Tuy nhiên có những ngời phụ nữ đã thành công ở cơng vị ngời xa xứ, chủ yếu là trong lĩnh vực dịch vụ hơn là lĩnh vực sản xuất công nghiệp, tại những nơi nh Nhật Bản, Thái Lan, Ân Độ vì đầu tiên họ đợc nhìn nhận nh là ngời ngoại quốc và sau đó mới là ngời phụ nữ. Nhiều quan điểm cho rằng nên cải thiện tình hình này, nghĩa là làm sao để phụ nữ đợc chấp nhận ở vị trí ngời xa xứ, điều này có thể giúp cho việc mở mang nhận thức. Muốn vậy cần phải chọn lựa những ngời phụ nữ có nhiều kinh nghiệm, có nhiều khả năng, thông thạo nghề nghiệp, những ngời có thể nắm trong tay nhiều quyền lực hơn, thông báo trớc những thông tin liên quan đến khả năng của họ. Bổ nhiệm ngời phụ nữ xa xứ tới những nơi mà trớc đó có một vài phụ nữ địa phơng đảm nhận vị trí quản trị và bổ nhiệm họ trong khoảng thời gian dài hơn bình thờng để dần dần trở nên phổ biến hơn. 3.6 Những hoàn cảnh của các nhà quản trị khi hồi hơng. Khi trở về từ các chi nhánh ở nớc ngoài, ngời xa xứ gặp phải 3 khó khăn chủ yếu sau: Một là, tài chính cá nhân. Hai là, phải tự điều chỉnh để thích hợp với cơ cấu của công ty mẹ ở nớc nhà. Ba là, điều chỉnh lại để thích nghi với cuộc sống gia đình. Những ngời xa xứ đã nhân đợc rất nhiều lợi ích tài chính để khuyến khích họ chấp nhận cuộc sống ở nớc ngoài. Tại nớc ngoài họ có thể sống giữa những ngời láng giềng tử tế, gởi con của họ đến những trờng tốt nhất, hoà nhập với xã hội giàu sang, và vẫn tiết kiệm đợc nhiều tiền hơn so với trớc đây. Nhng kiểu sống giàu sang sẽ không còn nữa khi họ trở về. ở Mỹ ngời ta dự tính mức lơng phải tăng lên 50% thì họ mới có thể duy trì đợc cuộc sống nh họ đã sống ở nớc ngoài. Khi trở về nớc họ thấy rằng ngời ngang hành với họ trớc đây đã đợc thăng cấp hơn họ trong thời gian họ vắng mặt, giờ đây trong công việc của họ ít đợc tự do hơn. Nhiều những khó khăn về tình trạng xã hội khi hồi hơng, nhiều gia đình đã thích nghi thành công với lối sống ở nớc ngoài nay có nhiều khó khăn trong việc thích nghi lại với trờng lớp và những lĩnh vực đời sống khác ở quê hơng của họ. Sự thay đổi trong nghề nghiệp. ảnh hởng của các chuyến đi ở nớc ngoài đến sự nghiệp của một ngời là rất khác nhau. Công ty quan tâm nhiều đến hoạt động quốc tế đã tách biệt các hoạt động trong nớc và nớc ngoài. Nếu hoạt động kinh doanh ở trong nớc thành công thì ít có sự trao đổi nhân sự lẫn nhau, và những nhân viên hoạt động có kinh nghiệm quốc tế ít đợc thăng tiến. Ví dụ General Motor đứng hàng đầu của Mỹ, 83% các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế, còn lại là không có kinh nghiệm hoạt động quốc tế. Nhng điều này không ảnh hởng đến sự hoạt động thành công của công ty General Motor, nó là một trong những nhà xuất khẩu lớn nhất nớc Mỹ, hoạt động sản xuất ở Anh, Đức có sức cạnh tranh mạnh, mặt khác hoạt động đa nội địa rộng lớn, mỗi năm đa 10 nhà quản trị bậc trung từ Mỹ ra nớc ngoài, năm 1990 trở về đây con số này tăng lên 20 ngời, không kể đến 100.000 nhân viên hởng lơng ở Mỹ. Trong số các nhà quản trị của công ty rất ít ngời đợc thăng tiến lên chức đứng đầu một công ty, mặc dù họ có kinh nghiệm hoạt động ở nớc ngoài. Dù không lên đợc vị trí hàng đầu của công ty, nhng họ có cuộc sống ổn định hơn so với hầu hết các nhà quản trị trong nớc về mặt trách nhiệm và sự đền bù. Tại một công ty, sự nghiệp của một ngời sẽ rất bấp bênh nếu ngời đó nhận nhiệm vụ ở n- ớc ngoài. Một phó giám đốc của một công ty Ford Motor đã nói rằng:" Đối với phần lớn vị trí quản trị cấp trung và cao hơn cấp trung của công ty Ford, những nhiệm vụ ở nớc ngoài có tác động xấu đến sự nghiệp". Điều này có thể do: Thờng ít có vị trí thích hợp tại các cơ sở trong nớc hay tại các cơ sở đầu não cho những ngời hồi hơng. Đơn giản là chỗ làm việc cũ của một ngời không còn chỗ trống nữa khi ngời đó ra nớc ngoài vài năm, do đó ngời hồi hơng không thể dễ dàng tìm đợc một vị trí nào đó. Việc tìm một chỗ làm cho những ngời hồi hơng cũng giống nh lần đầu tiên của họ xin việc làm khi họ mới tốt nghiệp đại học. 3.7 Sự đền bù cho ngời xa xứ. Các công ty phải trả lơng khá để lôi cuốn nhân viên hoạt động ở nớc ngoài, nhng không đợc trả quá cao. Quy mô và loại tiền bù đắp để khuyến khích một ngời chuyển sang làm việc ở một quốc gia khác thì vô cùng khác nhau tuỳ thuộc vào con ngời và địa phơng. Đối với những công ty chỉ có ít nhân viên xa xứ, chi phí bù đắp ở nớc ngoài có thể tính dựa trên từng cá nhân. Khi các hoạt động quốc tế phát triển thì công ty không thể tính theo cách này cho mỗi lầm di chuyển; sẽ nảy sinh ra vấn đề công bằng vì hai ngời với những khoảng trả khác nhau cho chuyến đi có thể ở cùng một địa phơng. Cho đến khi có sự nhất quán trong chính sách thuyên chuyển thì một số ngời phải nhận đợc nhiều hơn sự cần thiết để khuyến khích họ ra nớc ngoài. nói chung nhờ có chuyến đi mà chi phí bù đắp sẽ tăng hơn so với những gì mà ngời xa xứ làm đợc trong nớc. 3.7.1 Chi phí sinh hoạt. Chi phí sinh hoạt ở nớc ngoài sẽ tốn kém hơn do: Các thói quen thay đổi chậm chạp, và ngời ta không biết mua hàng ở chỗ nào và mua ở đâu. Hầu hết những ngời chuyển ra nớc ngoài làm việc đều phải gặp sự gia tăng về giá cả sinh hoạt (sự chênh lệch về hàng hoá và dịch vụ), chủ yếu là do họ quen với một lối sống nào đó mà họ phải tốn kém nhiều nếu muốn lặp lại ở môi trờng mới. Thói quen thì khó mà thay đổi. Ngoài ra họ còn thiếu hiểu biết về địa phơng. Họ có thể mua thực phẩm và thuê nhà với giá cao hơn mức giá ở địa phơng vì những ngời xa xứ không rành ngôn ngữ, không biết mua ở đâu hay không biết trả giá. Các công ty sử dụng những chỉ số giá cả sinh hoạt khác nhau và bù đắp cao hơn khi giá cả sinh hoạt ở nớc ngoài cao hơn, nếu không bớt đi nếu giá cả ở nớc ngoài thấp hơn; không sử dụng sự chênh lệch lơng nữa khi nhà quản trị hồi hơng. Nhiều công ty điều chỉnh lơng tăng lên theo sự chênh lệch khi giá cả tăng lên ở nớc ngoài, khi trở về nhà sự chênh lệch này không còn nữa. Khi chuyển tới những nơi có giá sinh hoạt thấp hơn, các công ty hiếm khi giảm qui mô bảng lơng của nhân viên, vì điều này có ảnh hởng xấu đến tinh thần nhân viên do đó ngời xa xứ có thể nhân đợc một khoản hời đáng kể. Các công ty dựa vào các ớc tính về sự chênh lệch giá cả sinh hoạt cho dù chúng không phù hợp hoàn toàn với hoàn cảnh của mỗi ngời. Những ngời đợc sử dụng thờng đó là chỉ số giá cả sinh hoạt đợc thông báo của Chính phủ mỗi nớc. Khi sử dụng bất cứ chỉ số nào trong những chỉ số này các công ty phải xác định những yếu tố nào cần phải sử dụng để điều chỉnh riêng biệt những khoảng chỉ tiêu khác. Những khoản thờng đợc tính riêng biệt đó là nhà ở, trờng học và thuế. Mục đích cuối cùng của việc điều chỉnh giá sinh hoạt là nhằm đảm bảo thu nhập sau thuế của ngời xa xứ sẽ không bị tổn thất do hậu quả của việc thuyên chuyển ra nớc ngoài. Vì thuế thờng đánh trên các khoản tiền trả thêm ở nớc ngoài ngoài lơng cơ bản nên những khoản tiền trả thêm phải đ- ợc điều chỉnh cao hơn nhiều nếu mức thuế ở nớc ngoài cao hon trong nớc. Tại Thuỵ Điển, đôi khi ngời xa xứ sẽ ít tốn kém hơn nếu đi làm hàng ngày bằng máy bay từ nớc Đức, hơn là phải chịu thuế thu nhập cá nhân của Thuỵ Điển, một trong những nớc có mức thuế cao nhất thế giới. Do sự khác nhau về mức lạm phát về tỷ giá hối đoái có thể làm cho các nghiên cứu và chỉ số trở nên lỗi thời, không còn dùng đợc, nên công ty phải thờng xuyên cặp nhật những điều chỉnh về giá cả sinh hoạt. Nhiều ngời cho rằng nên giảm chi phí bù đắp sự chênh lệch giá cả sinh hoạt khi các nhân viên tại một quốc gia nào đó trong thời gian dài hơn. Lý do là những ngời xa xứ đã đồng hoá tốt hơn với môi trờng mói họ có thể thích nghi nhiều hơn với những thói quen mua hàng địa phơng, chẳng hạn họ mua rau của địa phơng thay vì phải nhập khẩu. . thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công. Mê-xi-cô với một nhà máy có những hoạt động giống nh nhà máy ở Pê-ru hơn so với Mỹ về quy mô, chất lợng sản phẩm, và nguyên liệu đầu vào. Do đó những nhà quản trị ngời Pê-ru nói tiếng Tây- ban-nha. năng thích nghi cá nhân và kỹ thuật hơn những ngời xa xứ của nớc chủ nhà. Chẳng hạn một công ty Mỹ để thiết kế và quản trị một nhà máy ở Pê-ru cho đến khi các nhà quản trị địa phơng có thể