mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị

Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phon

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

9 Nguyễn Thị Hoài Thương

10 Lê Ngọc Thu Trang

11 Lê Thị Kim Tuyên

TPHCM, Tháng 1/2013

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Quản trị 4

1.1.1 Khái niệm Quản trị 4

1.1.2 Vai trò của quản trị 4

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị 5

1.2 Văn hóa Doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 9

1.2.3 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 10

1.2.4 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp 11

CHƯƠNG II MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUẢ TRỊ 13

2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạch định 13

2.1.1 Những ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạch định 13

2.1.2 Tác động của hoạch định đến văn hóa doanh nghiệp 15

2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và tổ chức 17

2.2.1 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức 17

2.2.2 Những ảnh hưởng của cách tổ chức đến văn hóa doanh nghiệp 18

2.3 Văn hóa và điều khiển 20

2.3.1 Tác động của văn hóa lên điều khiển 20

2.3.2 Tác động của điều khiển lên văn hóa doanh nghiệp 24

2.4 Văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát 27

2.5 Những bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị tại Việt Nam 31

2.5.1 Về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 31

2.5.2 Kiến nghị đối với các doanh nghiệp 34

2.5.3 Kiến nghị về xây dựng môi trường cho văn hoá doanh nghiệp 38

LỜI KẾT 42

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, khi mà sự cạnh tranh giữa các công

ty, các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đứng vững trên thị trường là tạo ra cho mình một năng lực cạnh tranh đủ mạnh Hơn nữa, Việt Nam đã gia nhập WTO, điều này vừa mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội mới để phát triển, để học hỏi

và hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài nhưng cũng mang đến những thách thức, khó khăn khi mà các doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, và điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp? Câu trả lời là các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh Nó được coi là sợi dây vô hình liên kết sức mạnh riêng lẻ của từng thành viên trong công ty thành sức mạnh tập thể Đó là một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Nó được ví như là bộ ADN, là hệ điều hành của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiệp mạnh, có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, và luôn định vị được

vị trí trong tâm trí người tiêu dùng, mà khi nghĩ đến doanh nghiệp đó người ta sẽ nghĩ ngay đến những nét đặc trưng riêng của nó, không nhầm lẫn với bất kì một doanh nghiệp nào khác

Nhận thức được vấn đề này, nhóm chúng tôi quyết định chọn đề tài “Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị” Với mong muốn đề tài này sẽ mang đến cho các nhà quản trị cái nhìn tổng quan hơn về văn hóa doanh nghiệp và sự tác động đan xen giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị trong doanh nghiệp; từ đó, có phương hướng đúng đắn để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do thời gian thực hiện hạn hẹp, nên nhóm chúng tôi chỉ thực hiện nghiên cứu trên phương diện mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và các chức năng của quản trị

CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Quản trị

1.1.1 Khái niệm Quản trị

Thuật ngữ quản trị được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau bởi các nhà quản trị nổi tiếng như :

 Theo Mary Parker Follett: quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác

 James Stoner và Stephen Robbin lại cho rằng: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và

sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

 Còn theo Robert Kreitner “ Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn” Còn nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể giải thích như sau:

 Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn

 Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu

Nói tóm lại ta có thể hiểu rằng:

 Quản trị là họat động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc với nhau

 Quản trị là họat động cùng hướng về mục tiêu ( có hướng đích)

 Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu

 Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị

 Họat động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không ngừng

1.1.2 Vai trò của quản trị

Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua việc hoạch định các mục tiêu Vì không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì? làm lúc nào? làm như thế nào?

Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mục tiêu đề ra

Bên cạnh việc hoạch định thì hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối

đa hóa "hiệu suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực có hiệu quả để duy trì hoạt động và đạt được mục tiêu với mức chi phí thấp nhất

Trong cùng một điều kiện như nhau, nguồn lực như nhau nếu người nào biết thực hiện hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn

và chắc chắn hơn

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị

Có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc phân chia các chức năng của quản trị Và trong bài tiểu luận này nhóm xin chia thành bốn chức năng như theo những tác phẩm gần đây về quản trị của các tác giả James Stoner và Stephen Robbins Đó là bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát

a Hoạch định

Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động Nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội để

mà khai thác và những rủi ro để né tránh

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được và những phương thức đạt những mục tiêu đó Nếu không lập kế họach thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có rất nhiều doanh nghiệp không họat động được hay chỉ huy động được một phần công suất chỉ vì không họach định hay họach định tồi Họach định cũng có nghĩa là nghĩ cách sử dụng nhân tài, vật lực để khai thác cơ hội, thời cơ và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc của môi trường

b Tổ chức

Là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế họach Chức năng này liên quan đến hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các

khâu và các cấp, tức là quan hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, ở đâu và khi nào thì hoàn thành, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong

tổ chức đó được thiết lập ra sao? Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì doanh nghiệp

sẽ thất bại cho dù họach định tốt

c Điều khiển

Là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chức năng này liên quan đến các vấn đề như lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức; động viên con người trong tổ chức nổ lực làm việc; thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức; xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức Tất cả những điều đó nhằm thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị để xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông trong tổ chức Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa doanh nghiệp đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém

d Kiểm soát

Là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về hoàn thành mục tiêu Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó Chính kiểm soát là chức năng khép kín một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới tạo ra sự liên tục cho quá trình quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh họat động, khi nào cần phải hoạch định mới

1.2 Văn hóa Doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

a Khái niệm văn hóa

Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức

và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục” Văn hóa cũng có một số định nghĩa khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một

tổ chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức ấy” Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng:

 Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá tinh hoa Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật, văn chương

Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá ứng xử Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối xử với người xung quanh

 Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng Theo nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được” TS Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động.” Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội

Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể

phân biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và cái không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét, v.v Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những

gì người ta có thể nhận được bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế

hệ khác Nhưng nhấn mạnh đến vai trò của giáo dục cũng là nhấn mạnh đến hai tính chất:

 Tính chất thế quyền thể hiện qua vai trò của nhà nước, yếu tố quyết định chính sách, chương trình và diện mạo của giáo dục;

 Tính chất tín ngưỡng: do được giáo dục từ lúc vừa mới lọt lòng, người ta dễ ngỡ các quy ước văn hoá là những điều linh thiêng, cần phải được chấp nhận một cách vô điều kiện

b Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Hiện có khá nhiều cách hiểu khác nhau, từ đó đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Mỗi nền văn hóa khác nhau lại có định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Một số khái niệm về văn hóa tiêu biểu:

 “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

 “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

 “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.) Nhìn chung mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Theo chúng tôi, định nghĩa phản ánh một cách cô đọng và bao

quát về văn hóa doanh nghiệp là của Edgar H.Schein (2004) Theo đó, văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị, chuẩn mực được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành niềm tin, chuẩn mực động lực hành động, ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chính là tính cách của doanh nghiệp, được thể hiện qua cách suy nghĩ và hành động của các thành viên trong tổ chức

1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là:

 Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác” Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng

rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình Văn hóa doanh nghiệp khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình

 Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị” Không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” và

“xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù

hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp) Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”,

“đẹp-xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp” Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó

 Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định” Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá doanh nghiệp

1.2.3 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp gồm 5 lớp:

 Triết lý quản lý và kinh doanh: đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hoá doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này

 Động lực của cá nhân và tổ chức: lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hoá doanh nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường

“động lực chung” của tổ chức Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp

 Qui trình qui định: qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội

 Hệ thống trao đổi thông tin: đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời

Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược

 Phong trào, nghi lễ, nghi thức: đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của doanh nghiệp Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình

1.2.4 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp Vai trò của văn hóa doanh nghiệp thể hiện:

 Tạo động lực làm việc: văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này

càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào

đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

 Điều phối và kiểm soát: văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

 Giảm xung đột: văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn

và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

 Lợi thế cạnh tranh: tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và

sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

CHƯƠNG II MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP VÀ QUẢ TRỊ

2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạch định

Hoạch định là cơ sở cho sự phối hợp hoạt động của các cá nhân và nhóm người trong tổ chức Khi mọi người biết tổ chức đang vận động và người ta trông đợi gì ở họ

để đạt mục tiêu, thì làm việc tập thể , hợp tác và phối hợp sẽ gia tăng Trong khi đó văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một quá trình lâu dài và phát triển theo thời gian Bên cạnh sự tác động của văn hóa dân tộc, nhà quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp Từ khi tổ chức được thiết lập

và có tiềm năng tồn tại thì những niềm tin, những giá trị và những giả thuyết nền tảng của nhà quản trị trở thành những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới Do đó văn hóa doanh nghiệp trở thành hệ thống quy phạm và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong doanh nghiệp đi ngược lại Đến lượt nó khi đã hình thành, văn hóa doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã dịnh Chức năng chỉ đạo của của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ nó có tác dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp Đồng thời nó cũng

có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của toan bộ doanh nghiệp

2.1.1 Những ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạch định

Mỗi loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến công tác hoạch định, đặc biệt là khi xác định chiến lược và quá trình ra quyết định của doanh nghiệp

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn Ví dụ: nếu doanh nghiệp có loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hóa thì kết quả chiến lược đó trước tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị, hoặc khi một doanh nghiệp chọn chiến luợc cạnh tranh chi phí thấp nhất, thì phải xem văn hóa của doanh nghiệp này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ về chi phí không? Và nhà quản trị có khả năng thực hiện việc tiết kiệm không? Bởi vì trong mô hình văn hóa này các giá trị của tất cả các thành viên chia sẽ đều thông

qua nhà quản trị (tất cả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện thông qua vai trò của người lãnh đạo: đây là mô hình có thể thấy được ở doanh nghiệp Microsoft

và biểu tượng Bill Gate, doanh nghiệp Honda với nghị lực của Solchino Honda hay doanh nghiệp Apple với Steve Job, …) Nếu văn hóa của doanh nghiệp thuộc loại hình tập trung vào một hoạt động hay một nghề nghiệp, bản sắc văn hóa được hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ (các hãng hàng không sử dụng biểu tượng những chiếc máy bay để thể hiện hoạt động của họ), thì khi tổ chức thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hóa sẽ

có khả năng dẫn đến việc thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của doanh nghiệp sẽ phản kháng Loại hình văn hóa thứ ba: văn hóa dạng cộng đồng gia đình thường có đặc tính đông cứng do nó tạo ra nhiều quy tắc Nên khi chọn một chiến lược khác biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức cần có nhữnng hoạt động cần thiết

để thay đổi bản sắc văn hóa cho phù hợp với doanh nghiệp

Các loại hình văn hóa nông nghiệp (các doanh nghiệp Châu Á) do bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tự nhiên, khí hậu nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh nghiệm hơn là tư duy và táo bạo Từ đó trong công tác lập kế hoạch các doanh nghiệp thường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ để xây dựng cho kế hoạch cho tương lai và các kế hoạch phần lớn mang tính cải tiến, ít có những dự đoán liều lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc Ngoài ra kinh tế nông nghiệp lệ thuộc rất nhiều vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất mùa, hạn hán nên văn hóa nông nghiệp thường có thói quen tích trữ, phòng xa Thói quen này dẫn đến việc lập kế hoạch thường tính đến dài hạn và hướng đến việc phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự mạo hiểm Do đó trách nhiệm tập thể mang tính nổi trội, ít xác định trách nhiệm cá nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể mà thường được ngâm định và các cá nhân cũng tự xác định trách nhiệm cúa mình

Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục, các cá nhân cũng như tổ chức thường phân tích những viễn cảnh và các cơ hội mốt cách khoa học để đề ra một chiến lược thích hợp, công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những bước đổi mới táo bạo, và mang nhiều rủi ro Trong công tác lập kế hoạch, các doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa này có khuynh hướng lập những kế hoạch ngắn hạn và cụ thể hơn Do bị ảnh hưởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thường nêu

một cách chi tiết trách nhiệm từng thành viên với những công việc phải thực hiện Việc lập kế hoạch, sự tham gia của những người liên quan là rất hạn chế nhất là các doanh nghiệp thuộc một số nước phương tây như Pháp, ý…

 Trong công tác ra quyết định, yếu tố văn hóa càng được thể hiện rõ nét Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, các quyết định thiên về tập thể hơn là các quyết định cán nhân vì mọi người trong tổ chức được xem như thành viên trong một “gia đình” và có trách nhiệm “ chung phần” Hơn nữa, do thói quen đắn đo cân nhắc

kỹ, thiếu tính quyết đoán xuất phát từ lối sống trọng tình và lối tư duy coi trọng các mối quan hệ Điều quan trọng hơn là sự hài hòa và thống nhất “ theo triết lý

âm dương” là phương cách để giải quyết các mẫu thuẫn và tạo được sự nhất trí cao, nên thông thường để đi đến các quyết định trong một tổ chức của Nhật và một

số nước Châu Á, các thành viên phải trải qua một quá trình bàn bạc, thảo luận từ thấp đến cao mất nhiều thời gian để đi đến nhất trí (ví dụ như hệ thống ringi ở trong các tổ chức của Nhật Bản) Cách đạt được quyết định như thế mất nhiều thời gian và chi phí, nhưng khi đã ra quyết định thì việc thực hiện sẽ thuận lợi hơn do

đã có được sự nhất trí, các thành viên có liên quan đã thấu hiểu được những trách nhiệm phải thực hiện liên quan đến các quyết định được đưa ra, do đã có sự thông đạt trong quá trình ra quyết định

Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, với chủ nghĩa cá nhân là tính trội, các quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi cá nhân của những người có quyền hành Do không coi trọng tính hài hòa và thống nhất, các quyết định được đưa ra không nhất thiết phải có sự nhất trí của những người có liên quan, mà theo quan điểm cấp dưới phải phục tùng cấp trên Với phương cách này, các quyết định có thể đưa ra đưa ra nhanh chóng và các cá nhân cụ thể sẽ chịu trách nhiệm về những quyết định của mình Tuy nhiên, việc thực hiện thi hành quyết định sẽ mất nhiều thời gian do các thành viên có liên quan chưa thật thấu suốt quyết định được đưa

ra, thường phát sinh những mâu thuẫn mà để giải quyết đòi hỏi nhiều thời gian nhưng khó tạo nên sự hài hòa và nhất trí

2.1.2 Tác động của hoạch định đến văn hóa doanh nghiệp

Khi tiến hành hoạch định một kế hoạch kinh doanh, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và cân nhắc về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, trong đó yếu tố

văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò khá quan trọng Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp sẽ tác động ngược lại làm thay đổi, xây dựng nên văn hóa của doanh nghiệp

Chúng ta không phủ nhận công tác hoạch định phải dựa trên nền văn hóa doanh nghiệp đã hình thành và tồn tại trong doanh nghiệp, tuy nhiên liệu văn hóa doanh nghiệp đó có còn phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững, nhất là trong môi trường hợp tác kinh doanh, hội nhập quốc tế như hiện nay tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt; đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh cũng như công tác hoạch định từ đó dẫn đến những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp

Đối với những doanh nghiệp thuộc các loại hình văn hóa nông nghiệp như Việt Nam trong công tác hoạch định thường hướng đến sự an toàn ít có sự rủi ro mạo hiểm, hầu như không có sáng tạo, đột phá mà chỉ dựa vào kinh nghiệm trước đây Tuy nhiên những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc đổi mới văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các doanh nghiệp nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho doanh nghiệp mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luật chơi” nghiệt ngã của thương trường trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân Việt Nam phải nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựng cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ, với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam” vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới Thời đại ngày nay, ước vọng làm giàu đã được pháp luật hóa, xã hội hóa, quốc tế hóa, và văn hóa hóa Nhà doanh nghiệp và các ông chủ doanh nghiệp không thể giấu từng hào trong cạp quần, trong túi áo chắt bóp, ki bo từng ngàn, từng vạn đồng Tất nhiên, không biết tiết kiệm, tính toán, không biết dùng đồng tiền đúng chỗ, đúng lúc, đúng đối tượng, đúng mục đích thì cũng không biết cách làm giàu Các doanh nghiệp hôm nay phải là những người có tầm nhìn rộng và xa, có đầu óc suy nghĩ sâu xa, sắc sảo, có giác quan đặc biệt cảm nhận nhạy bén trước một thực tế sôi động và biến động khôn lường Mỗi doanh

nhân phải có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua sự kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần Mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong nước và quốc tế Các yếu tố còn thể hiện ở các giá trị chuẩn mực sau: Tinh thần dũng cảm trong sáng tạo, luôn có tư tưởng mới, phương pháp mới Biết kết hợp sức mạnh về nhân sự, tài chính và các nguồn lực khác vào kinh doanh; Tinh thần dám mạo hiểm, chấp nhận rủi

ro để đạt được những mục tiêu của mình; Tinh thần theo đuổi không bao giờ thỏa mãn, doanh nghiệp là con người của hành động và giàu trí tưởng tượng, có nhân cách mạnh

mẽ, lòng tự tin và sự kiên trì bền bỉ; Tinh thần quyết chí dám đi đến thắng lợi, luôn luôn dũng cảm đi đến thắng lợi cuối cùng; Tinh thần quyết đoán trong công việc, khả năng lựa chọn những phương án tối ưu trong các phương án…

2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và tổ chức

2.2.1 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức

 Cách thức tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc nhiều vào văn hóa của tổ chức Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng cao trong các mối quan hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất, nên việc tổ chức công việc mang tính tập thể như: tổ , đội, ban … sẽ rất thuận lợi và ít phát sinh những mâu thuẫn ngoài chức năng Cũng do những tính chất trên của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, các thành viên dễ xác lập các mối quan hệ ngang và các quan hệ chéo Và cũng từ những đặc tính này, việc áp dụng mô hình

tổ chức theo dạng ma trận thường gặp thuận lợi hơn so với loại hình văn hóa khác Ngoài ra, do lối tư duy tổng hợp, các thành viên của tổ chức có loại hình văn hóa gốc nông nghiệp không thích phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên môn hóa quá sâu mà mà họ thích đa dạng hóa công việc, một người có thế làm nhiều việc nhiều nghề Một nhược điểm của tính cộng đồng cao của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp là có thể phát sinh tính cục bộ và địa phương chủ nghĩa vì những nhận thức lệch lạc Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp Nhật Bản thường áp dụng chế độ luân phiên công việc trong nội bộ và trong doanh nghiệp (tất nhiên đây không phải là mục tiêu duy nhất của chế độ luân phiên công việc)

 Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân tích là tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường thực hiện theo các chức năng một cách rạch ròi Tuyến quan hệ quyền hành phù

hợp với mô hình trực tuyến Các thành viên trong tổ chức có thiên hướng phát triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu Công việc yêu cầu thực hiện một cách độc lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ chức trong đó yêu cầu có nhiều mối quan hệ ngang và chéo như cơ cấu nhóm công tác hay cơ cấu ma trận thì thường gặp những mâu thuẫn trong và ngoài chức năng Văn hóa theo loại hình này thường phù hợp với mô hình tổ chức đơn giản đơn, theo chức năng, theo thị trường hoặc sản phẩm, ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận

2.2.2 Những ảnh hưởng của cách tổ chức đến văn hóa doanh nghiệp

Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh nghiệp Cách thức tổ chức trong doanh nghiệp có thể thực hiện theo nhiều mô hình và với mỗi một mô hình khác nhau sẽ hình thành nên một văn hóa doanh nghiệp khác nhau

Bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp và văn hóa chung của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp có những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức sẽ dấn đến sự thay đổi của đội ngũ nhân sự, đường hướng chiến lược phát triển, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp

 Văn hoá doanh nghiệp cũng tương tự như văn hoá vùng miền Những người trong các tổ chức khác nhau, hoặc ở các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức, sẽ

có cách hành xử theo những cách khác nhau

Ví dụ: khi muốn thay đổi cách làm việc độc lập, từng cá nhân riêng lẻ sang làm việc nhóm trong doanh nghiệp, trước hết bản thân nhà lãnh đạo là người có tinh thần hợp tác và thực hiện cách làm việc theo nhóm đầu tiên thì các nhân viên mới

có thể noi gương và thực hiện theo

 Các nhà quản trị chuyên nghiệp hiểu rằng, kết quả hoạt động của tổ chức là sự phối hợp công việc có hệ thống giữa các nhóm, các bộ phận, các cá nhân trong và

ngoài tổ chức Nếu cách thực tổ chức trong doanh nghiệp đề cao việc phối hợp giữa các khâu, các phòng ban thể thì văn hóa của doanh nghiệp mang đậm tính hợp tác và hỗ trợ giữa các khâu, các phòng ban Khi thực hiện các công việc, các nhà quản trị chuyên nghiệp thể hiện tốt mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa cấp trên

và cấp dưới, xây dựng tinh thần sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, các đơn vị, các cá nhân có liên quan ở bên trong và bên ngoài tổ chức Tinh thần này xuất phát từ giá trị tri thức của các thành viên trong tổ chức được tích lũy ngày càng nhiều hơn, sự hiểu biết được nâng cao liên tục theo thời gian; đồng thời, tinh thần hỗ trợ còn xuất phát từ mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền lợi gắn liền với nhau giữa các thành viên trong cơ cấu tổ chức, thể hiện qua các chính sách đãi ngộ của tổ chức nên tinh thần hợp tác giữa các bên liên quan là “thắng – thắng” (win – win)

Cách thức tổ chức trong doanh nghiệp quyết định tính chất và giá trị các chuẩn mực chung, thể hiện qua hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức Nếu phương thức

tổ chức trong doanh nghiệp nặng về tính quan liêu, truyền thống, đề cao các mối quan

hệ cha truyền con nối sẽ làm cho những chuẩn mực văn hóa chung thể hiện qua hành

vi ứng xử có giá trị thấp, quy tắc đạo đức kinh doanh không được quan tâm đúng mức, cản trở các mối quan hệ hợp tác “win – win” trong các tiến trình hoạt động và làm xấu

đi văn hóa của doanh nghiệp

Ví dụ: Những nhân viên mặc dù có năng lực không cao, hành vi đạo đức không tốt nhưng vì có những mối quan hệ và có “gốc” lại được nắm giữ những vị trí cao, quan trọng trong doanh nghiệp Điều này sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn, không hợp tác, nói xấu lãnh đạo… của những thành viên có năng lực thật sự nhưng không được đề bạt tương xứng

Thông qua quá trình xã hội hoá và công tác tổ chức trong doanh nghiệp, các hành vi phù hợp, các chuẩn mực, giá trị và thừa nhận được duy trì và truyền bá lại cho các thành viên mới Khi cách thức tổ chức của doanh nghiệp luôn đề cao tính kỹ luật và quy định chặt chẽ thì sẽ tạo nên văn hóa nề nếp và theo khuôn khổ

Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc) Theo

thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp

2.3 Văn hóa và điều khiển

2.3.1 Tác động của văn hóa lên điều khiển

Trong các chức năng quản trị, chức năng điều khiển là chức năng chịu sự ảnh hưởng của văn hóa nhiều nhất Phương thức điều khiển tại mỗi doanh nghiệp có văn hóa khác nhau sẽ theo những xu hướng khác nhau:

 Ngược lại, phần lớn các doanh nghiệp thuộc các nước Tây Âu – Bắc Mỹ có chế độ tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không có gì đảm bảo cam kết lâu dài Việc nhận người là để phục vụ cho một công việc chuyên môn cụ thể Chất lượng lao động không phụ thuộc nhiều vào quy mô của doanh nghiệp

Ngày nay, sự khác biệt của văn hóa doanh nghiệp do phân vùng địa lý đã không còn sâu sắc như trước đây Tuy nhiên, văn hóa của các doanh nghiệp vẫn có sự khác biệt sâu sắc giữa các doanh nghiệp và có sự tác động mạnh mẽ lên hoạt động của doanh nghiệp

Những nhà quản trị có cơ chế gắn kết tinh tế giữa tuyển dụng và văn hóa thường tuyển dụng nhân sự đồng thời với việc đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp Do đó, chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hước

 Theo kinh nghiệm của tập đoàn Southwest Airlines, khi tuyển dụng các vị trí nhân

sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sự

tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động

 Herb Kelleher cho rằng: “Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm, muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm chắc chắn chúng tôi muốn có anh Nếu anh lại là người thích sự khép kín và bó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì điều đó không có nghĩa anh

là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với chúng tôi” Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa

 Ken Olsen cho rằng cách tốt nhất để xây dựng nên một tổ chức là tuyển dụng được những người thật thông minh, có khả năng trình bày tốt, cứng rắn, độc lập rồi trao cho họ nắm giữ nhiều trách nhiệm cũng như phạm vi lớn để tự quản Còn các lãnh đạo của Ciba – Geigy lại tuyển dụng những nhân viên có kiến thức nển tảng vững chắc, thông minh và có thể phù hợp với văn hóa có cấu trúc đã được phát triển hàng thế kỷ của doanh nghiệp này

Bên cạnh đó, nhà quản trị vận hành mối quan hệ này một cách vô thức thường có

xu hướng thường có xu hướng tìm kiếm tuyển dụng những ứng viên nào tương tự các thành viên hiện có trong doanh nghiệp, xét về phong cách, giá trị và niềm tin Các ứng viên này thường được cho là phù hợp nhất và họ được nhận thức là những người có nét đặc trưng phù hợp để được nhận vào làm việc

b Hệ thống động viên

Đối với các doanh nghiệp tổ chức thuộc văn hóa Phương Đông, phần lớn hệ thống lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho năng suất lao động hay sáng kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ tinh thần