chiến lược chi phí thấp tại công ty cp prime đại lộc - thực trạng và giải pháp

Là một công ty trong ngành, chuyên sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát, Prime Đại Lộc cũng đã xác định và áp dụng chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu lâu dài của mình.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong từ năm 2009-2011 35

Bảng 2.2: Các hạng mục công trình chính 36

Bảng 2.3: Các loại máy móc thiết bị chính 37

Bảng 2.4: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm liền 39

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán 43

Bảng 2.6: Bảng một số công ty gạch men hiện nay 49

Bảng 2.7: Bảng thống kê lượng hao hụt nguyên liệu đất sét 50

Bảng 2.8: Bảng thống kê liệu thu hồi qua lọc bụi năm 2011 51

Bảng 2.9: Bảng thống kê than nhập dùng cho sấy phun năm 2010 52

Bảng 2.10: Bảng sản lượng gạch xưởng men màu trong 2 năm 53

Bảng 2.11: Thống kê liệu trong 3 ca sản xuất 55

Bảng 2.12: Thống kê một số NL nhập của Hà Lan năm 2009 57

Bảng 2.13: Thống kê một số NL nhập năm 2011 58

Bảng 2.14: Bảng giá NVL nhập trong nước năm 2010 58

Bảng 2.15: Bảng chênh lệch giá NVL 59

Bảng 2.16: Bảng thống kê lao động năm 2009-2010 62

Bảng 2.17: Bảng lương sản xuất trực tiếp năm 2010 63

Bảng 2.18: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu 64

Bảng 2.19: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu 64

Bảng 2.20: Bảng định biên lao động sản xuất trực tiếp năm 2011 65

Bảng 2.21: Chênh lệch quỹ lương CNSXTT năm 2010-2011 65

Bảng 2.22: Chênh lệch quỹ lương khối Quản đốc năm 2010-2011 66

Bảng 2.23: Bảng đơn giá gạch Ceramic của Prime Đại Lộc năm 2011 69

Bảng 2.24: Bảng giá các loại gạch men trên thị trường 69

Bảng 2.25: Bảng số lượng gạch được bán cuối 2010 đến tháng 3/2011 70

Bảng 2.26: Bảng sản lượng tồn kho cuối năm 2011 71

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược 2

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 6

Hình 1.3: Các cấp chiến lược 11

Hình 2.1: Mặt bằng công ty CP Prime Đại Lộc 28

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 32

Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất 38

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn doanh thu và lợi nhuận sau thuế 41

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu tài sản 44

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn 45

Hình 2.7: Tăng trưởng GDP và lạm phát năm 2007-2011 47

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu dân số 48

Hình 2.9: Tổng lượng đất sét hao phí qua các năm 51

Hình 3.1: Thể hiện tính kinh tế theo quy mô 79

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập về kinh tế như hiện nay, sự cạnh tranh trong các ngành nghề càng diễn ra gay gắt Các doanh nghiệp muốn tồn tại đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh của mình, muốn sản phẩm của mình có thể cạnh tranh và vượt trội hơn sản phẩm của các doanh nghiệp khác về chất lượng, giá cả, mẫu mã thì nhiệm vụ đầu tiên là phải xác định và lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp Áp dụng chiến lược kinh doanh đúng đắn

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh, từng bước ổn định sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thu, gia tăng doanh thu và lợi nhuận

Trong thị trường cung cấp gạch men ở Việt nam thời gian gần đây khá hấp dẫn, lợi nhuận cao, thu hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nước tham gia Sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt khi nhu cầu xây dựng công trình nhà cửa ngày một tăng cao, cộng thêm phần lớn người tiêu dùng hiện nay rất quan tâm đến dòng sản phẩm gạch men có chất lượng và giá cả hợp lý Là một công ty trong ngành, chuyên sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát, Prime Đại Lộc cũng đã xác định và áp dụng chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu lâu dài của mình Chiến lược chi phí thấp đã và đang mang lại cho Prime Đại Lộc nhiều thành công nhât định

Xuất phát từ thực trạng áp dụng và thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công

ty CP Prime Đại Lộc Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn và rút ra những thành công cũng như những tồn tại nhằm đưa ra những giải pháp thích hợp để chiến lược chi phí thấp tại Prime Đại Lộc ngày càng phát huy tác dụng, em xin chọn đề tài:

“Chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc - Thực trạng và giải pháp” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình

Mục đích nghiên cứu:

Mục đích chính của đề tài là nghiên cứu và đi sâu hơn về cơ sở lý luận của chiến lược chi phí thấp trong kinh doanh Dựa vào những cơ sở đó tìm hiểu tình hình thực tế diễn ra trong quá trình thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc Đóng góp những ý kiến của riêng bản thân về những giải pháp để góp phần xây dựng và thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chi phí thấp của công ty trong thời gian đến.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để hoàn thành tốt bài khoá luận của mình, em vận dụng những kiến thức đã học trong nhà trường, các kiến thức xã hội để xác định cấu trúc đề tài, nhiệm vụ nghiên cứu gồm:

- Các cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược, và chiến lược chi phí thấp trong công ty

- Tìm hiểu thực tế quá trình áp dụng chiến lược chi phí thấp tại công ty Nhận xét rút ra những ưu nhược điểm của quá trình thực hiện

- Đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động tại công ty, tình hình kinh tế vi mô, vĩ mô Góp phần xây dựng chiến lược chi phí thấp tai công ty hoàn thiện hơn

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Các nội dung mà công ty Prime Đại Lộc đã và đang thực hiện để cắt giảm chi phí trong mục tiêu chiến lược của mình

- Phạm vi: Đề tài này nghiên cứu tại công ty CP Prime Đại Lộc, Cụm công nghiệp Đại Quang- Đại Lộc- Quảng Nam Sử dụng các số liệu của công ty trong 3 năm gần đây (2009/2010/2011)

Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các nội dung thực hiện trong quá trình thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công ty Prime Đại Lộc bằng các phương pháp khoa

học như: Phương pháp thống kê, Phương pháp so sánh, Phương pháp quan sát, điều tra

Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp:

Kết cấu của khoá luận gồm các phần: Phần mở đầu, phần nội dung, kết luận, mục lục phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo

Trong đó phần nội dung gồm 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược chi phí thấp trong kinh doanh.

- Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc.

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc áp dụng chiến lược chi phí thấp tại công ty cổ phần Prime-Đại Lộc trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CHI

PHÍ THẤP TRONG KINH DOANH

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

Chiến lược được định nghĩa trong nhiều góc độ khác nhau, dưới góc độ quân

sự ta được hiểu chiến lược dùng để chỉ những kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Nhìn chung luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ nếu

họ dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Dưới góc độ kinh tế, cũng có rất nhiều quan điểm về chiến lược như:

Theo học giả Chandler (1962) : Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Qinn (1980) : Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các công trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất

Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và

sử dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được những mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.

Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm) 1.1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt

HÀNH ĐỘNG

PHÂN BỔ NGUỒN

LỰC

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

1.1.1.3 Vai trò

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện

và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

- Tập trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt, thực sự có ý nghĩa trong việc tạo ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp kinh doanh, tương tự muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần phải đạt mục tiêu của các chiến lược cấp chức năng

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực

và khả năng của nó Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản

lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước

1.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Hoạch định chiến lược là gì

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty

1.1.3.2 Các bước hoạch định chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các giai đoạn:

a Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược

Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải

Phân tích lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập

Kiểm soát chiến lược

Thay đổi chiến lược Mục tiêu chiến lược

như tình trạng lệch hướng Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.

Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số lượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định Nói cách khác các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó

b Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bước thứ hai của tiến trình là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tương lai

Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ với nhau : Môi trường ngành, môi trường quốc gia, môi trường tổng quát (vĩ mô)

c Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra điểm yếu điểm mạnh Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính

và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

d Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp

Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là: Lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng

e Phân tích việc lựa chọn các chiến lược

Bước kế tiếp là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của doanh nghiệp So sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu thị trường trong đó công ty đang hoạt động

Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn

vị kinh doanh, cấp chức năng hay các chiến lược kinh doanh quốc tế cho phép tồn tại một cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

f Thực thi chiến lược

Chiến lược đã lựa chọn nếu không đưa vào thực thi thì chỉ là những gì viết ra trên giấy Vì vậy để biến mục tiêu thành hiên thực cần phải đưa chiến lược vào thực hiện Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược:

+ Thay đổi cấu trúc tổ chức (Nếu có)

+ Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết

+ Đưa sứ mệnh vào hội nhập

+ Thiết lập mục tiêu hằng năm

+ Xây dựng chính sách hành động

+ Hoạch định và phân bổ nguồn lực

g Kiểm soát chiến lược.

Kiểm soát chiến lược là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, gồm các bước cơ bản sau :

+ Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện

+ Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện

+ So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập

+ Các hành động điều chỉnh

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…

1.1.3.3 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược

Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:

- Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể

để đạt được những mục tiêu đặt ra

- Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp

1.1.4 Hệ thống các chiến lược kinh doanh

Dưới góc độ kinh tế, chiến lược có thể chia ra làm 2 loại:

- Chiến lược phát triển : là các chiến lược ở tầm vĩ mô, được sử dụng để phát triển kinh tế ngành, kinh tế vùng và kinh tế quốc gia

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược ở tầm vi mô, gắn liền với hoạt động kinh doanh của một công ty cụ thể Nhìn chung chiến lược kinh doanh của một công ty gồm 3 cấp:

Hình 1.3: Các cấp chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)

+ Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng các cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Các chiến lược cấp công ty có vai trò quan trọng bậc nhất

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là một tập hợp những hành động và cam kết được phối hợp và hội nhập với nhau để đạt đến lợi thế cạnh tranh bằng việc khai thác những năng lực lõi trong thị trường, sản phẩm cụ thể

+ Chiến lược cấp chức năng được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức, là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng Ví dụ như: chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên cứu phát triển

1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì

sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững

mở rộng vị thế của mình trên thị trường

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

CL CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng

rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt, hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá

rẻ hơn Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh này được xem là tổng quát vì các công ty ở mổi ngành đều có thể sử dụng, không kể là sản xuất hay dịch vụ, các tổ chức phi lợi nhuận Chúng ta đi tìm hiểu các chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh

1.2.1 Chiến lược khác biệt hóa (A broad differentiation strategy)

Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng

Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt sẽ là một đơn vị có hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chi phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình Vì vậy mà một đơn vị có sự khác biệt (differentiator) phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này phải đưa đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho sự quá trình khác biệt hóa đó

- Cho phép công ty định giá sản phẩm ở mức cao Đây cũng là ưu điểm

mà chiến lược này đem lại cho công ty

- Công ty dành nhiều nguồn lực và thời gian để tập trung vào việc tạo nên sự khác biệt hóa cho sản phẩm

- Công ty thường chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- Vấn đề chi phí không phải là vấn đề quan trọng hàng đầu của công ty

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm

- Năng lực thương lượng mạnh của nhà cung cấp hoặc của khách hàng không phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hóa, công ty quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá bao nhiêu hơn là vấn đề chi phí sản xuất Vì vậy, với chiến lược này, công ty có thể chịu đựng sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp

- Sự khác biệt hóa và trung thành với nhãn hiệu là rào cản nhập cuộc rất tốt

- Về sản phẩm thay thế, mối đe dọa phụ thuộc vào khả năng của đối thủ cạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi sự trung thành với thương hiệu sản phẩm công ty đang sở hữu Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định giá sản phẩm phù hợp nhằm duy trì thị phần

b Nhược điểm:

- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm là không dễ thực hiện.

- Khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý

- Trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành với thương hiệu sản phẩm rất dễ bị đánh mất

- Khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, công ty phải thường xuyên nghiên cứu sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Tăng chi phí sản xuất kinh doanh

- Cần đảm bảo sự hài hòa giữa khác biệt hóa với nhu cầu khách hàng

1.2.1.3 Điều kiện áp dụng

Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

- Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới

- Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

1.2.1.4 Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược khác biệt hóa

- Khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, công ty cần tập trung

- Ngoài ra, những chức năng sản xuất, nhân sự, tài chính có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng quan trọng trên.

- Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn

so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp do đầu tư lớn cho R&D, sản xuất

1.2.2 Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp (Focused low cost strategy)

1.2.2.1 Đặc điểm

Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp tập trung vào một phân khúc hẹp và cố gắng đạt được một lợi thế chi phí trong phân khúc đó Nhu cầu được phục

vụ tốt hơn bằng cách tập trung hoàn toàn vào phân khúc đó

1.2.2.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Một công ty sử dụng chiến lược tập trung nền tảng chi phí thấp thường được hưởng một mức độ lòng trung thành cao của khách hàng, và lòng trung thành

cố thủ làm cho các công ty khác khó có thể cạnh tranh trực tiếp

- Tập trung vào một phân khúc duy nhất và áp dụng phương thức tiếp thị tập trung sẽ là giảm đáng kể chi phí điều hành do tiến trình chuyên môn hóa trong sản xuất, phân phối và chiêu thị

- Phát huy được những ưu thế đã đạt được của công ty, doanh nghiệp

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh trong tương lai

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi

b Nhược điểm:

- Việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công

ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác có chi phí thấp trên diện rộng

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2.3 Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa (Focused differentiation strategy)

1.2.3.1 Đặc điểm

Một chiến lược khác biệt tập trung cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với lợi ích nhận được cao, ở mức giá tăng đáng kể, thường nhắm tới một phân đoạn thị trường chọn lọc Ví dụ, những sản phẩm này có thể là các sản phẩm cao cấp và thương hiệu nổi tiếng Các nhà sản xuất các loại bia cao cấp, whisky mạch nha duy nhất và các loại rượu vang từ lâu đài đặc biệt đều tìm cách thuyết phục khách hàng, những người đánh giá sản phẩm hoặc thấy rõ về chất lượng rằng sản phẩm của họ khác biệt rõ ràng với sản phẩm của đối thủ để giải thích cho mức giá cao hơn đáng kể

1.2.3.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Lợi thế cạnh tranh của công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn

từ chính năng lực cạnh tranh của công ty đó, khả năng cung cấp sản phẩm độc đáo

mà đối thủ cạnh tranh khác không làm được

- Nếu đạt vị thế hàng đầu trong phân khúc công ty sẽ có chỉ số ROI cao

- Công ty có ưu thế trong quản trị quan hệ khách hàng, công ty là duy nhất trong viêc cung cấp các sản phẩn, khách hàng không thể tìm được ở đối thủ cạnh tranh khác

- Bản chất của chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa, công ty

có thể tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

b Nhược điểm:

- Chi phí đầu tư sản xuất cao

- Không có ưu thế trong mối quan hệ với nhà cung cấp

- Mất vị thế cạnh tranh khi khách hàng thay đổi

- Không phát triển được quy mô của công ty

1.2.3.3 Điều kiện áp dụng

Điều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa cũng tương

tự như diều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Tuy nhiên, sự khác biệt tập trung nêu lên một số vấn đề quan trọng:

- Có thể phải có một sự lựa chọn giữa một chiến lược khác biệt hóa tập trung

và chiến lược khác biệt hóa rộng

- Sự căng thẳng giữa một chiến lược tập trung và các chiến lược khác

- Khả năng xung đột với mong đợi của các bên liên quan

- Động lực tăng trưởng cho các dự án đầu tư mới Các dự án đầu tư mới thường bắt đầu theo cách rất tập trung nhằm cung cấp các sản phẩm sáng tạo hoặc các dịch vụ đáp ứng các nhu cầu cụ thể nào đó Tuy nhiên khó có thể tìm được cách phát triển những dự án mới như vậy

- Những thay đổi của thị trường có thể làm xói mòn sự khác biệt giữa các phân đoạn, mở ra cho công ty sự cạnh tranh rộng lớn hơn nhiều Khách hàng có thể không muốn trả tiền thêm cho các cải thiện sản phẩm dịch vụ thường xuyên Hoặc thị trường có thể bị phân đoạn nhiều hơn bởi các dịch vụ khác biệt từ các đối thủ

1.2.4 Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất (Best-cost provider strategy)

1.2.4.1 Đặc điểm

Kết hợp chi phí thấp với các chiến lược khác biệt, chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất cho rằng các tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi thế hơn và trên các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm với các thuộc tính cao hơn / cơ sở / tính năng bổ sung (Không phải là một sản phẩm cơ bản) với giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó.

Thuộc tính cao hơn + Giá thấp = Chi phí nhà cung cấp chiến lược

1.2.4.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Cung cấp giá trị vượt trội

- Đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng với giá rẻ hơn

- Cung cấp một sản phẩm tốt, chất lượng tuyệt vời và sử dụng lợi thế chi phí cho các đối thủ khác

- Một doanh nghiệp có thể cung cấp giá trị cho người tiêu dùng của nó bằng cách sử dụng chiến lược chi phí cung cấp dịch vụ tốt nhất và đem lại cho người tiêu dùng một sản phẩm cao cấp với chi phí thấp hơn Một kế hoạch kinh doanh chiến lược định nghĩa một quá trình hành động dựa trên các chiến lược cạnh tranh theo quy định

b Nhược điểm:

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể là một chiến lược mạo hiểm để thực hiện vì nó có thể khó khăn để duy trì được việc định giá thấp nhất trên thị trường và vẫn có lợi nhuận

1.2.4.3 Điều kiện áp dụng

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất đòi hỏi các doanh nghiệp khi thực hiện phải có kinh nghiệm trong việc định giá thấp nhất trên thị trường mà vẫn có lợi nhuận một cách chính xác

Quản lý chi phí tổng thể một cách hợp lý, công nghệ sản xuất hiện đại

Biết tổ chức chiến lược tiếp thị hiệu quả.

1.2.4.4 Các bước thực hiện

- Xác định một sản phẩm thích hợp của công ty với người tiêu dùng mục tiêu cực kỳ nhạy cảm về giá và có chi phí chuyển đổi thấp, liên quan đến việc mua một sản phẩm cùng thể loại của công ty

- Thêm các tính năng, dịch vụ cho các sản phẩm của công ty để các khách hàng mục tiêu được cung cấp với giá trị là ngang bằng với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường

- Giá sản phẩm của công ty để công ty là nhà cung cấp chi phí tốt nhất và có giá cả thấp nhất khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh có cung cấp sản phẩm với cùng một tính năng thiết lập Thực hiện chiến lược này liên tục theo thời gian bằng cách tạo ra một nỗ lực lâu dài để tiếp tục cắt giảm chi phí trong chuỗi giá trị của công ty

- Giảm chi phí tổng thể các hoạt động của chi phí tái cơ bằng cách sử dụng các

kỹ thuật như gia công phần mềm và tự động hóa tăng lên để giữ lại sự khác biệt chi phí tốt nhất của nhà cung cấp

- Thu hút khách hàng bằng chiến lược tiếp thị tốt nhất nhà cung cấp chi phí của công ty và sự khác biệt sản phẩm của công ty dựa trên chi phí và giá trị cao

1.2.5 Chiến lược chi phí thấp (Low cost strategy)

1.2.5.1 Đặc điểm

Một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tìm mọi cách vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trên thị trường rộng.Khi thực hiện chiến lược này, công ty thường tập trung sản xuất một cách đại trà với số lượng sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít và sử dụng cách tiếp thị không phân biệt Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút “khách hàng trung bình” Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản

phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào phạm vi lựa chọn của khách hàng.

Những công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp thường có những đặc điểm sau:

- Chiến lược chi phí thấp nhằm tập trung làm giảm chi phí tổng thể (overall cost) bằng cách loại bỏ hao phí trong quá trình sản xuất một cách thấp nhất

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

- Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới cho sản phẩm

- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là “nhóm khách hàng trung bình”

1.2.5.2 Ưu, nhược điểm

- Ưu thế về chi phí thấp chính là rào cản nhằm giảm đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

b Nhược điểm:

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương thức sản xuất chi phí thấp của công ty

- Công nghệ để đạt lợi thế chi phí thấp là tương đối khó khăn và tốn kém

- Không dễ gì thiết kế và chế tạo ra được một sản phẩm “là tất cả cho mọi người”

- Nếu quá chú trọng mục tiêu giảm thiểu chi phí sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua và không đáp ứng trước

sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng Như đã biết, cho dù công ty theo đuổi chiến lược nào đi nữa cũng phải tuân thủ nguyên tắc bất di bất dịch – đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Khi sản phẩm ở vào giai đoạn bão hòa sẽ không dễ áp dụng chiến lược này

- Không thực hiện được các hướng cạnh tranh linh hoạt khác

1.2.5.3 Điều kiện áp dụng

Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp mà

nó có những yêu cầu sau:

- Đối với thị trường: giá thấp phải là một yếu tố quan trọng đối với một tỷ lệ lớn khách hàng

- Đối với doanh nghiệp:

+ Doanh nghiệp phải tiết kiệm được chi phí nếu sản xuất với khối lượng lớn sản phẩm

+ Doanh nghiệp phải có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp.

+ Doanh nghiệp phải có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá trong thời gian dài

+ Chính sách giá linh hoạt

+ Có kênh phân phối hiệu quả

1.2.5.4 Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược chi phí thấp

- Đối với công ty theo đuổi chiến lược này thì việc xây dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp

- Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty vì cấu trúc công ty là một yếu tố chính tác động đến chi phí quản lý của công ty

- Hiệu quả giảm chi phí phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự kết hợp giữa sản phẩm, cơ cấu chế tạo, kỹ thuật quản lý vật tư, nhu cầu về sản phẩm

- Để có thể đạt được chiến lược chi phí thấp, công ty cần làm hiệu quả hơn đối thủ về các hoạt động trong chuỗi giá trị Đôi khi, nếu cần thiết cũng cần xây dựng lại chuỗi giá trị công ty

1.3 CÁC LOẠI CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Một doanh nghiệp muốn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra lợi nhuận thì trước hết cần phải có một số vốn để mua sắm thiết bị, máy móc, nhà xưởng, các loại công cụ dụng cụ Các loại tài sản này được gọi là tư liệu lao động, chúng có đặc điểm thời gian sử dụng lâu dài và có giá trị lớn

1.3.1 Khái niệm chi phí

Chi phí là tổng giá trị các khoản làm giảm lợi ích kinh tế trong kỳ kế toán dưới hình thức các khoản tiền chi ra, các khoản khấu trừ tài sản hoặc phát sinh các khoản

nợ dẫn đến làm giảm vốn chủ sở hữu, không bao gồm khoản phân phối cho các cổ đông hoặc chủ sở hữu

1.3.2 Phân loại chi phí theo chức năng hoạt động

- Chi phí nhân công trực tiếp : là chi phí tiền lương và các khoản trích theo lương của những người lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm

- Chi phí sản xuất chung : là những chi phí cần thiết khác để sản xuất sản phẩm ngoài chi phí nguyên vật liệu và chi phí nhân công trực tiếp

1.3.2.2 Chi phí ngoài sản xuất

Để tổ chức và thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp còn phải thực hiện một số chi phí ở ngoài khâu sản xuất, được gọi là chi phí ngoài sản xuất Chi phí ngoài sản xuất bao gồm : chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp

- Chi phí bán hàng : gồm toàn bộ chi phí cần thiết để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá và để đảm bảo việc đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng.

- Chi phí quản lý doanh nghiệp : bao gồm những khoản chi phí liên quan với việc tổ chức hành chính và các hoạt động văn phòng làm việc của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh thuân lợi, muốn tạo ra được nhiều lợi nhuận thì phải nắm vững các thông tin về các loại chi phí tổng thể quả trình hoạt động tại đơn vị mình Tổ chức quản lý kiểm soát chặt chẽ các loại chi phí, thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ, gia tăng lợi nhuận cho mình

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC

CHI PHÍ THẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP PRIME ĐẠI LỘC

- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc

- Tên công ty bằng tiếng anh: Prime Đai Lôc Joint Stock Company

- Địa chỉ: Cụm Công nghiệp Đại Quang - xã Đại Quang - huyện Đại Lộc - tỉnh Quảng Nam

- Số đăng ký: 3303070301 Do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 23/7/2007 Mã số thuế: 4000467137

- TK ngân hàng: 10420437929014 Ngân hàng TMCP kỹ thương ĐN

- Điện thoại: 0510.3509777 - Fax: 0510.3761763

- Website: http://www.prime.vn

- Ngành nghề: Vật liệu xây dựng

- Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất vật liệu xây dựng, các sản phẩm gốm sứ Bán

lẻ gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh Bán buôn gạch ốp lát và thiết bị vệ sinh

- Logo:

- Sologan: “Thịnh vượng là Prime”.

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP PRIME ĐẠI LỘC

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

2002 – 2005 Prime Group trở thành nhà cung ứng gạch ốp lát lớn nhất trên thị trường Việt Nam, chiếm 30% thị phần với mạng lưới đại lý phân phối rộng khắp trên 64 tỉnh thành trong cả nước

Công ty cổ phần Prime Đại Lộc là công ty thứ 14 trong số 25 công ty thành viên của tập đoàn PRIME GROUP, một trong những tập đoàn đa ngành hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trên nhiều lĩnh vực, trong đó vật liệu xây dựng và bất động sản là những thế mạnh chủ yếu

Công ty cổ phần Prime Đại Lộc được thành lập ngày 17/7/2007, là công ty thành viên được đầu tư với quy mô lớn nhất trong số các công ty thành viên của

PRIME GROUP hiện nay Đây là thời gian công ty thực hiện xây dựng nhà xưởng, lắp đặt dây chuyền máy móc thiết bị.

Tháng 5-2009 Prime Đại Lộc – nhà máy gạch ốp lát lớn nhất Đông Nam Á với tổng vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng, chính thức đi vào hoạt động chỉ sau 18 tháng xây dựng

Tháng 2-2010 công ty lắp đặt hoàn thiện 2 dây chuyền sản xuất cuối cùng và

đi vào hoạt động sản xuất, và nâng cao số lượng sản phẩm lên cao nhất

Đây là nhà máy gạch có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất 24 triệu m2/năm Nhà máy này được xây dựng với tổng vốn đầu tư 1000 tỷ đồng trên diện tích 373.000m2

Với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo cơ bản đã làm chủ được dây truyền công nghệ hiện đại và cho ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng châu Âu EN 177 Sản phẩm của công ty đã được thị trường và người tiêu dùng đánh giá rất cao Các mẫu mã hàng hoá đa dạng và liên tục được đổi mới theo thị hiếu của người tiêu dùng

2.2.1.2 Sứ mệnh

Công ty CP Prime Đại Lộc là nguồn cung cấp cho hầu hết những công trình xây dựng có nhu cầu gạch – đá ốp lát tại thị trường Việt Nam và các nước

Tập thể lãnh đạo và toàn thể nhân viên Công ty CP Prime Đại Lộc hết mình vì

sự tồn tại và phát triển của công ty với tâm niệm công ty phát triển thì mình phát triển, công ty tồn tại thì mình tồn tại

2.2.1.3 Viễn cảnh

“Trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực cung cấp vật liệu xây dựng và trở thành một đại diện có thẩm quyền công nhận trong thế giới của các thương hiệu cao cấp”

- Tư tưởng cốt lõi:

Đối với công ty CP Prime Đại Lộc độ tương phản là một nguồn vô tận các kích thích và cảm hứng Giá trị của tương phản tạo ra giá trị của sự hài hòa, điều này được thể hiện trong một phong cách giữa sự sang trọng và bình dân, truyền thống với đổi mới Bởi giá trị này làm cho những sản phẩm của Prime Đại Lộc trở nên đa dạng về mẫu mã và chủng loại Điều này góp phần làm cho thương hiệu của công ty càng vươn xa, trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng.

- Mục đích cốt lõi:

Chúng tôi không ngừng sáng tạo và phát triển các kỹ năng chuyên nghiệp, đồng thời kết hợp sử dụng tốt nguồn lực sẵn có để mang những sản phẩm chất lượng tốt nhất và sang trọng đến với khách hàng

2.2.1.4 Định hướng chiến lược

Có rất nhiều hướng chiến lược cho công ty lựa chọn, việc xác định chiến lược nào và chọn chiến lược nào để áp dụng là cả một quá trình tổng hợp, phân tích lâu dài Công ty đã và đang thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp tại đơn vị, tuy nhiên để tồn tại trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công ty CP Prime Đại Lộc phải vạch

ra định hướng cụ thể trong chiến lược phát triển của mình trong thời gian đến

Tập trung chuyên môn hóa trong sản xuất, nâng cấp, áp dụng những công nghệ hiện đại phục vụ sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng về mẫu mã

để cho khách hàng có nhiều lựa chọn và giá cả hợp lý, từ đó gia tăng doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận cho công ty Tập trung quản lý nguồn lực công ty, xây dựng các biện pháp sử dụng nguồn lực trong công ty nhằm giảm thất thoát, tổn hao nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Tìm những nguồn nguyên lệu thay thế có giá thành rẻ hơn mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm để giảm chi phí sản xuất Định mức lao động trong công ty, bố trí và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ nâng cao tay nghề

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.2.1 Chức năng

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070301, do sở Kế hoạch và Đầu

tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 23/7/2007 công ty đăng ký kinh doanh những ngành nghề sau:

- Sản xuất vật liệu xây dựng và các sản phẩm gốm sứ

- Bán lẻ, bán buôn gạch ốp lát và các thiết bị vệ sinh

- Kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú ngắn ngày

- Kinh doanh, khai thác khoáng sản trừ những khoán sản cấm

- Kinh doanh, sản xuất hóa chất trừ hóa chất cấm

Tuy đăng ký kinh doanh nhiều ngành nghề nhưng chức năng chủ yếu của công

ty hiện nay là nhà máy sản xuất các loại gạch men ốp lát cung cấp cho thị trường

2.2.2.2 Nhiệm vụ

Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã dăng ký

- Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng chính sách, chăm lo đời sống vật chất tinh thần và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, bảo

vệ môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ pháp luật về ngành nghề Nhà nước đề ra

- Tổ chức nghi chép sổ sách, chứng từ kế toán, quyết toán tại công ty theo đúng pháp lệnh kế toán Nhà nước, Bộ tài chính, và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước

2.2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức tại công ty

Dựa trên đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty và để đảm bảo việc quản lý sản xuất có hiệu quả, công ty CP Prime Đại Lộc tổ chức bộ máy quản lý theo hình thức tập trung Trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty thì các phòng ban, mỗi bộ phận đều có nghĩa vụ và quyền hạn riêng, tuy nhiên vẫn có mối quan hệ phục vụ lẫn nhau để đảm bảo chức năng quản lý được linh hoạt và thông suốt

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.2.3.2 Chức năng các phòng ban

• Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần

• Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông

Hội đồng thành viên Giám đốc

P.Tổ chức Hành chính

P Kế hoạch

Kỹ thuật

P Kinh doanh Tiếp thị

P Tài chính

Kế toán

Các xưởng sản xuất

• Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước đại hộ cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Ban giám đốc:

- Đứng đầu là giám đốc, giám đốc công ty có chức năng và nhiệm vụ chính sau:

+ Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp cũng như những

kế hoạch dài hạn và ngắn hạn Hàng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các phương

và ngoài nước thuộc phương án kinh doanh đã được công ty phê duyệt

- Phòng kế toán tài chính:

Có chức năng tổ chức, quản lý và hướng dẫn thực hiện nghiệp vụ tài chính kế toán trong toàn công ty Giám sát các hoạt động tài chính diễn ra trong các đơn vị trạm, cửa hàng, phòng kinh doanh Ban lãnh đạo các loại hình bán buôn, bán lẻ, bán đại lý mà giám đốc đã duyệt

- Phòng kinh doanh, tiếp thị:

Giúp giám đốc về các hoạt động kinh doanh của công ty Lập các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm thị trường, tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng, điều phối và bán hàng… Và các công việc kinh doanh khác nhằm sinh lời và bảo vệ lợi ích cho người tiêu dùng của Công ty.

2.2.4 Nguồn lực của công ty CP Prime Đai Lộc

Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình có thể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình như thời gian, thông tin kiến thức, việc doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường hay không không chỉ phụ thuộc vào quy mô số lượng của nguồn lực doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào trình độ khoa học trong phân bố nguồn lực

2.2.4.1 Nguồn nhân lực

Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp Công ty CP Prime Đại Lộc là một trong những công ty có nguồn nhân lực đông nhất, với bảng cơ cấu lao động từ năm 2009 đến 2011 như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong từ năm 2009-2011

• Năm 2009/2010 tăng 7,44% tương ứng tăng 67 người

• Năm 2010/2011 tăng 7,03% tương ứng giảm 78 người

• Tỷ trọng số lượng lao động nam là 88,98%

• Tỷ trọng số lượng lao động nữ là 11,02%

• Lượng lao động từ 18-30 chiếm 82,12%

• Lượng lao động từ 30-45 chiếm 15,94%

• Lượng lao động từ 45-55 chiếm 0,96%

• Lượng lao động trên 55 là 0,67%