Chiến lược chi phí thấp tại công ty CP prime đại lộc thực trạng và giải pháp

Là một công tytrong ngành, chuyên sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát, Prime Đại Lộccũng đã xác định và áp dụng chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu lâu dàicủa mình.. N

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong từ năm 2009-2011

Bảng 2.2: Các hạng mục công trình chính

Bảng 2.3: Các loại máy móc thiết bị chính

Bảng 2.4: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm liền

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.6: Bảng một số công ty gạch men hiện nay

Bảng 2.7: Bảng thống kê lượng hao hụt nguyên liệu đất sét

Bảng 2.8: Bảng thống kê liệu thu hồi qua lọc bụi năm 2011

Bảng 2.9: Bảng thống kê than nhập dùng cho sấy phun năm 2010

Bảng 2.10: Bảng sản lượng gạch xưởng men màu trong 2 năm

Bảng 2.11: Thống kê liệu trong 3 ca sản xuất

Bảng 2.12: Thống kê một số NL nhập của Hà Lan năm 2009

Bảng 2.13: Thống kê một số NL nhập năm 2011

Bảng 2.14: Bảng giá NVL nhập trong nước năm 2010

Bảng 2.15: Bảng chênh lệch giá NVL

Bảng 2.16: Bảng thống kê lao động năm 2009-2010

Bảng 2.17: Bảng lương sản xuất trực tiếp năm 2010

Bảng 2.18: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu

Bảng 2.19: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu

Bảng 2.20: Bảng định biên lao động sản xuất trực tiếp năm 2011

Bảng 2.21: Chênh lệch quỹ lương CNSXTT năm 2010-2011

Bảng 2.22: Chênh lệch quỹ lương khối Quản đốc năm 2010-2011

Bảng 2.23: Bảng đơn giá gạch Ceramic của Prime Đại Lộc năm 2011

Bảng 2.24: Bảng giá các loại gạch men trên thị trường

Bảng 2.25: Bảng số lượng gạch được bán cuối 2010 đến tháng 3/2011

Bảng 2.26: Bảng sản lượng tồn kho cuối năm 2011

Bảng 2.27: Bảng chênh lệch CP vận chuyển

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.3: Các cấp chiến lược

Hình 2.1: Mặt bằng công ty CP Prime Đại Lộc

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn doanh thu và lợi nhuận sau thuế

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu tài sản

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn

Hình 2.7: Tăng trưởng GDP và lạm phát năm 2007-2011

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu dân số

Hình 2.9: Tổng lượng đất sét hao phí qua các năm

Hình 3.1: Thể hiện tính kinh tế theo quy mô

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập về kinh tế như hiệnnay, sự cạnh tranh trong các ngành nghề càng diễn ra gay gắt Các doanh nghiệpmuốn tồn tại đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh của mình, muốn sản phẩm củamình có thể cạnh tranh và vượt trội hơn sản phẩm của các doanh nghiệp khác vềchất lượng, giá cả, mẫu mã thì nhiệm vụ đầu tiên là phải xác định và lựa chọn chomình một chiến lược kinh doanh phù hợp Áp dụng chiến lược kinh doanh đúng đắn

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh, từng bước ổn định sản xuất, mởrộng thị trường tiêu thu, gia tăng doanh thu và lợi nhuận

Trong thị trường cung cấp gạch men ở Việt nam thời gian gần đây khá hấpdẫn, lợi nhuận cao, thu hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nướctham gia Sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt khi nhu cầu xây dựng công trìnhnhà cửa ngày một tăng cao, cộng thêm phần lớn người tiêu dùng hiện nay rất quantâm đến dòng sản phẩm gạch men có chất lượng và giá cả hợp lý Là một công tytrong ngành, chuyên sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát, Prime Đại Lộccũng đã xác định và áp dụng chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu lâu dàicủa mình Chiến lược chi phí thấp đã và đang mang lại cho Prime Đại Lộc nhiềuthành công nhât định

Xuất phát từ thực trạng áp dụng và thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công

ty CP Prime Đại Lộc Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn và rút ra những thành côngcũng như những tồn tại nhằm đưa ra những giải pháp thích hợp để chiến lược chiphí thấp tại Prime Đại Lộc ngày càng phát huy tác dụng, em xin chọn đề tài:

“Chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc - Thực trạng và giải pháp” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình

Mục đích nghiên cứu:

Mục đích chính của đề tài là nghiên cứu và đi sâu hơn về cơ sở lý luận củachiến lược chi phí thấp trong kinh doanh Dựa vào những cơ sở đó tìm hiểu tìnhhình thực tế diễn ra trong quá trình thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công ty CPPrime Đại Lộc Đóng góp những ý kiến của riêng bản thân về những giải pháp đểgóp phần xây dựng và thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chi phí thấp của công tytrong thời gian đến

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để hoàn thành tốt bài khoá luận của mình, em vận dụng những kiến thức đãhọc trong nhà trường, các kiến thức xã hội để xác định cấu trúc đề tài, nhiệm vụnghiên cứu gồm:

- Các cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược, và chiến lược chi phí thấp trongcông ty

- Tìm hiểu thực tế quá trình áp dụng chiến lược chi phí thấp tại công ty Nhậnxét rút ra những ưu nhược điểm của quá trình thực hiện

- Đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động tại công ty, tìnhhình kinh tế vi mô, vĩ mô Góp phần xây dựng chiến lược chi phí thấp tai công tyhoàn thiện hơn

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Các nội dung mà công ty Prime Đại Lộc đã và đang thực hiện đểcắt giảm chi phí trong mục tiêu chiến lược của mình

- Phạm vi: Đề tài này nghiên cứu tại công ty CP Prime Đại Lộc, Cụm côngnghiệp Đại Quang- Đại Lộc- Quảng Nam Sử dụng các số liệu của công ty trong 3năm gần đây (2009/2010/2011)

Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các nội dung thực hiện trong quá trình thựchiện chiến lược chi phí thấp tại công ty Prime Đại Lộc bằng các phương pháp khoahọc như: Phương pháp thống kê, Phương pháp so sánh, Phương pháp quan sát, điềutra

Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp:

Kết cấu của khoá luận gồm các phần: Phần mở đầu, phần nội dung, kết luận,mục lục phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo

Trong đó phần nội dung gồm 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược chi phí thấp trong kinh doanh.

- Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc.

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc áp dụng chiến lược chi phí thấp tại công ty cổ phần Prime-Đại Lộc trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CHI

PHÍ THẤP TRONG KINH DOANH

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

Chiến lược được định nghĩa trong nhiều góc độ khác nhau, dưới góc độ quân

sự ta được hiểu chiến lược dùng để chỉ những kỹ năng quản trị để khai thác các lựclượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Nhìn chungluận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ nếu

họ dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khảnăng của mình

Dưới góc độ kinh tế, cũng có rất nhiều quan điểm về chiến lược như:

Theo học giả Chandler (1962) : Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Qinn (1980) : Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợpcác mục tiêu chính, các chính sách và các công trình tự hành động thành một tổngthể thống nhất

Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vữngchắc để phòng thủ

Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và

sử dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được những mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.

Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm) 1.1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, songcác đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đốithống nhất đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanhcần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạtđộng quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thườngxuyên có biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nóchỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phảikết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnhcho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinhdoanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sửdụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt

cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xâydựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở pháthiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằmđạt hiệu quả kinh doanh cao

HÀNH ĐỘNG

PHÂN BỔ NGUỒN

LỰC

1.1.1.3 Vai trò

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên cáckhía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơhội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tụcbền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề racác quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắccho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡngnhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phầnlớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựngchiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các quảntrị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiêncứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa raquan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưahoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần tolớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dướiđây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyếtđịnh sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổchức

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện

và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêucủa nó

Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phốikết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiêncứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ

trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức nàyvượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực

và khả năng của nó Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễnkinh doanh của rất nhiều công ty Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý,bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗdựa tốt để tiến lên phía trước

1.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Hoạch định chiến lược là gì

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bênngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong sốnhững chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trịchiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Sự khác biệt giữa quản trị chiếnlược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thựcthi chiến lược và đánh giá chiến lược Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việcthu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty

1.1.3.2 Các bước hoạch định chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các giaiđoạn:

a Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược

Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phảixác định được chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng nhưtình trạng lệch hướng Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanhnghiệp

Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về sốlượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằngvăn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định Nói cáchkhác các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công

Phân tích lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập

Kiểm soát chiến lược

Thay đổi chiến lược Mục tiêu chiến lược

b Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bước thứ hai của tiến trình là phân tích môi trường hoạt động bên ngoàidoanh nghiệp nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ(threats) Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanhnghiệp Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứnhằm dự báo sự biến động trong tương lai

Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ với nhau : Môi trường ngành,môi trường quốc gia, môi trường tổng quát (vĩ mô)

c Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra điểm yếu điểm mạnh.Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được Điểm yếu là những khókhăn hạn chế đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phảixây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu Khiphân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính

và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing củadoanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thôngtin

d Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiếnlược Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo chocác bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định Mục tiêu quá cao sẽ không thểđạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũlãnh đạo của doanh nghiệp Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lựcmạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng,nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phântích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp

Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêuchính thường là: Lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thoả mãn ngày càng caocác nhu cầu về khách hàng

e Phân tích việc lựa chọn các chiến lược

Bước kế tiếp là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của doanh nghiệp So sánh các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phântích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp haytương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu thị trườngtrong đó công ty đang hoạt động

Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn

vị kinh doanh, cấp chức năng hay các chiến lược kinh doanh quốc tế cho phép tồntại một cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàncầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

f Thực thi chiến lược

Chiến lược đã lựa chọn nếu không đưa vào thực thi thì chỉ là những gì viết ratrên giấy Vì vậy để biến mục tiêu thành hiên thực cần phải đưa chiến lược vào thựchiện Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược:

+ Thay đổi cấu trúc tổ chức (Nếu có)

+ Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết

+ Đưa sứ mệnh vào hội nhập

+ Thiết lập mục tiêu hằng năm

+ Xây dựng chính sách hành động

+ Hoạch định và phân bổ nguồn lực

g Kiểm soát chiến lược.

Kiểm soát chiến lược là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, gồmcác bước cơ bản sau :

+ Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện

+ Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện

+ So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập

+ Các hành động điều chỉnh

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết cácnhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn củacông tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mốiliên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau Nếu giaiđoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khókhăn Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sailệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…

1.1.3.3 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược

Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rấtquan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:

- Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phântích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanhnghiệp vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn

sau của quá trình quản lý chiến lược Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể

để đạt được những mục tiêu đặt ra

- Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sảnphẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thidiễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổsung, điều chỉnh sai sót kịp thời

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, mộtchiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thựctiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp

1.1.4 Hệ thống các chiến lược kinh doanh

Dưới góc độ kinh tế, chiến lược có thể chia ra làm 2 loại:

- Chiến lược phát triển : là các chiến lược ở tầm vĩ mô, được sử dụng để pháttriển kinh tế ngành, kinh tế vùng và kinh tế quốc gia

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược ở tầm vi mô, gắn liền với hoạt độngkinh doanh của một công ty cụ thể Nhìn chung chiến lược kinh doanh của mộtcông ty gồm 3 cấp:

Hình 1.3: Các cấp chiến lược

(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)

+ Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằmgiành lợi thế cạnh tranh bằng các cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt độngkinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Cácchiến lược cấp công ty có vai trò quan trọng bậc nhất

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là một tập hợp những hành động và camkết được phối hợp và hội nhập với nhau để đạt đến lợi thế cạnh tranh bằng việc khaithác những năng lực lõi trong thị trường, sản phẩm cụ thể

+ Chiến lược cấp chức năng được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạtđộng của tổ chức, là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến việcquản trị các hoạt động chức năng Ví dụ như: chiến lược nhân sự, chiến lược nghiêncứu phát triển

1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhấtđịnh, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì

sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bịcác đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phảiluôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững

mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soátđược và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thếcạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng

rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽtạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt, hoặc làsản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

CL CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

rẻ hơn Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh này được xem là tổng quát vì cáccông ty ở mổi ngành đều có thể sử dụng, không kể là sản xuất hay dịch vụ, các tổchức phi lợi nhuận Chúng ta đi tìm hiểu các chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranhcấp đơn vị kinh doanh.

1.2.1 Chiến lược khác biệt hóa (A broad differentiation strategy)

Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành.Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương phápmarketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng

Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt sẽ là một đơn vị cóhoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chiphí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình Vì vậy mà một đơn vị có sự khácbiệt (differentiator) phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách nàyphải đưa đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho sự quá trình khác biệt hóa đó Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có những đặc điểm sau:

- Cho phép công ty định giá sản phẩm ở mức cao Đây cũng là ưu điểm

mà chiến lược này đem lại cho công ty

- Công ty dành nhiều nguồn lực và thời gian để tập trung vào việc tạonên sự khác biệt hóa cho sản phẩm

- Công ty thường chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- Vấn đề chi phí không phải là vấn đề quan trọng hàng đầu của công ty

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm

trường Đây là cơ sở giúp công ty đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” công ty từnhiều phía

- Năng lực thương lượng mạnh của nhà cung cấp hoặc của khách hàngkhông phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hóa, công ty quan tâmđến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá bao nhiêu hơn là vấn đềchi phí sản xuất Vì vậy, với chiến lược này, công ty có thể chịu đựng sự tăng giánguyên vật liệu tốt hơn so với các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp

- Sự khác biệt hóa và trung thành với nhãn hiệu là rào cản nhập cuộc rấttốt

- Về sản phẩm thay thế, mối đe dọa phụ thuộc vào khả năng của đối thủcạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi sự trung thành với thương hiệusản phẩm công ty đang sở hữu Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định giásản phẩm phù hợp nhằm duy trì thị phần

- Trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cảithiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trungthành với thương hiệu sản phẩm rất dễ bị đánh mất

- Khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, công ty phải thường xuyênnghiên cứu sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế sản phẩm đápứng nhu cầu khách hàng

- Tăng chi phí sản xuất kinh doanh

- Cần đảm bảo sự hài hòa giữa khác biệt hóa với nhu cầu khách hàng

1.2.1.3 Điều kiện áp dụng

Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thểcảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

- Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trìnhphát triển sản phẩm mới

- Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

1.2.1.4 Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược khác biệt hóa

- Khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, công ty cần tập trungvào những chức năng quan trọng như: R&D, tiếp thị và bán hàng

- Ngoài ra, những chức năng sản xuất, nhân sự, tài chính có vai trò quantrọng trong việc hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng quan trọng trên

- Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn

so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp do đầu tư lớn cho R&D, sản xuất

1.2.2 Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp (Focused low cost strategy)

1.2.2.1 Đặc điểm

Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp tập trung vào một phân khúchẹp và cố gắng đạt được một lợi thế chi phí trong phân khúc đó Nhu cầu được phục

vụ tốt hơn bằng cách tập trung hoàn toàn vào phân khúc đó

1.2.2.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Một công ty sử dụng chiến lược tập trung nền tảng chi phí thấp thườngđược hưởng một mức độ lòng trung thành cao của khách hàng, và lòng trung thành

cố thủ làm cho các công ty khác khó có thể cạnh tranh trực tiếp

- Tập trung vào một phân khúc duy nhất và áp dụng phương thức tiếp thịtập trung sẽ là giảm đáng kể chi phí điều hành do tiến trình chuyên môn hóa trongsản xuất, phân phối và chiêu thị

- Phát huy được những ưu thế đã đạt được của công ty, doanh nghiệp

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh trong tương lai

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thayđổi

b Nhược điểm:

- Việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công

ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác có chi phí thấp trên diện rộng

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm đượclợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung trên nền tảng chi phíthấp có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp vớimảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đếnmột rủi ro của chiến lược này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ởthị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trườnglớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanhnghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trungkhác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đimột lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2.3 Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa (Focused differentiation strategy)

1.2.3.1 Đặc điểm

Một chiến lược khác biệt tập trung cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với lợi íchnhận được cao, ở mức giá tăng đáng kể, thường nhắm tới một phân đoạn thị trườngchọn lọc Ví dụ, những sản phẩm này có thể là các sản phẩm cao cấp và thương hiệunổi tiếng Các nhà sản xuất các loại bia cao cấp, whisky mạch nha duy nhất và cácloại rượu vang từ lâu đài đặc biệt đều tìm cách thuyết phục khách hàng, nhữngngười đánh giá sản phẩm hoặc thấy rõ về chất lượng rằng sản phẩm của họ khácbiệt rõ ràng với sản phẩm của đối thủ để giải thích cho mức giá cao hơn đáng kể

1.2.3.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Lợi thế cạnh tranh của công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn

từ chính năng lực cạnh tranh của công ty đó, khả năng cung cấp sản phẩm độc đáo

mà đối thủ cạnh tranh khác không làm được

- Nếu đạt vị thế hàng đầu trong phân khúc công ty sẽ có chỉ số ROI cao

- Công ty có ưu thế trong quản trị quan hệ khách hàng, công ty là duynhất trong viêc cung cấp các sản phẩn, khách hàng không thể tìm được ở đối thủcạnh tranh khác

- Bản chất của chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa, công ty

có thể tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu củakhách hàng

b Nhược điểm:

- Chi phí đầu tư sản xuất cao

- Không có ưu thế trong mối quan hệ với nhà cung cấp

- Mất vị thế cạnh tranh khi khách hàng thay đổi

- Không phát triển được quy mô của công ty

1.2.3.3 Điều kiện áp dụng

Điều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa cũng tương

tự như diều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ khác biệt hóa sản phẩm bằngcách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằngcách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trên nền tảng khácbiệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sangkhách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Tuy nhiên, sự khác biệt tập trung nêu lên một số vấn đề quan trọng:

- Có thể phải có một sự lựa chọn giữa một chiến lược khác biệt hóa tập trung

và chiến lược khác biệt hóa rộng

- Sự căng thẳng giữa một chiến lược tập trung và các chiến lược khác

- Khả năng xung đột với mong đợi của các bên liên quan

- Động lực tăng trưởng cho các dự án đầu tư mới Các dự án đầu tư mớithường bắt đầu theo cách rất tập trung nhằm cung cấp các sản phẩm sáng tạo hoặccác dịch vụ đáp ứng các nhu cầu cụ thể nào đó Tuy nhiên khó có thể tìm được cáchphát triển những dự án mới như vậy.

- Những thay đổi của thị trường có thể làm xói mòn sự khác biệt giữa các phânđoạn, mở ra cho công ty sự cạnh tranh rộng lớn hơn nhiều Khách hàng có thểkhông muốn trả tiền thêm cho các cải thiện sản phẩm dịch vụ thường xuyên Hoặcthị trường có thể bị phân đoạn nhiều hơn bởi các dịch vụ khác biệt từ các đối thủ

1.2.4 Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất (Best-cost provider strategy)

1.2.4.1 Đặc điểm

Kết hợp chi phí thấp với các chiến lược khác biệt, chiến lược nhà cung cấp chiphí tốt nhất cho rằng các tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi thế hơn vàtrên các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm với các thuộc tính caohơn / cơ sở / tính năng bổ sung (Không phải là một sản phẩm cơ bản) với giá thấphơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó

Thuộc tính cao hơn + Giá thấp = Chi phí nhà cung cấp chiến lược

1.2.4.2 Ưu nhược điểm

a Ưu điểm:

- Cung cấp giá trị vượt trội

- Đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng với giá rẻ hơn

- Cung cấp một sản phẩm tốt, chất lượng tuyệt vời và sử dụng lợi thế chiphí cho các đối thủ khác

- Một doanh nghiệp có thể cung cấp giá trị cho người tiêu dùng của nóbằng cách sử dụng chiến lược chi phí cung cấp dịch vụ tốt nhất và đem lại chongười tiêu dùng một sản phẩm cao cấp với chi phí thấp hơn Một kế hoạch kinhdoanh chiến lược định nghĩa một quá trình hành động dựa trên các chiến lược cạnhtranh theo quy định

b Nhược điểm:

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể là một chiến lược mạo hiểm đểthực hiện vì nó có thể khó khăn để duy trì được việc định giá thấp nhất trên thịtrường và vẫn có lợi nhuận

1.2.4.3 Điều kiện áp dụng

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất đòi hỏi các doanh nghiệp khi thựchiện phải có kinh nghiệm trong việc định giá thấp nhất trên thị trường mà vẫn có lợinhuận một cách chính xác.

Quản lý chi phí tổng thể một cách hợp lý, công nghệ sản xuất hiện đại

Biết tổ chức chiến lược tiếp thị hiệu quả

1.2.4.4 Các bước thực hiện

- Xác định một sản phẩm thích hợp của công ty với người tiêu dùng mục tiêucực kỳ nhạy cảm về giá và có chi phí chuyển đổi thấp, liên quan đến việc mua mộtsản phẩm cùng thể loại của công ty

- Thêm các tính năng, dịch vụ cho các sản phẩm của công ty để các kháchhàng mục tiêu được cung cấp với giá trị là ngang bằng với các sản phẩm cạnh tranhtrên thị trường

- Giá sản phẩm của công ty để công ty là nhà cung cấp chi phí tốt nhất và cógiá cả thấp nhất khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh có cung cấp sản phẩm vớicùng một tính năng thiết lập Thực hiện chiến lược này liên tục theo thời gian bằngcách tạo ra một nỗ lực lâu dài để tiếp tục cắt giảm chi phí trong chuỗi giá trị củacông ty

- Giảm chi phí tổng thể các hoạt động của chi phí tái cơ bằng cách sử dụng các

kỹ thuật như gia công phần mềm và tự động hóa tăng lên để giữ lại sự khác biệt chiphí tốt nhất của nhà cung cấp

- Thu hút khách hàng bằng chiến lược tiếp thị tốt nhất nhà cung cấp chi phícủa công ty và sự khác biệt sản phẩm của công ty dựa trên chi phí và giá trị cao

1.2.5 Chiến lược chi phí thấp (Low cost strategy)

1.2.5.1 Đặc điểm

Một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tìm mọi cách vượt trội đối thủcạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trên thị trường rộng.Khi thực hiện chiến lược này, công ty thường tập trung sản xuất một cách đạitrà với số lượng sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít và sử dụng cách tiếp thị khôngphân biệt Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mụctiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút “khách hàngtrung bình” Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sảnphẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vàophạm vi lựa chọn của khách hàng

Những công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp thường có những đặc điểmsau:

- Chiến lược chi phí thấp nhằm tập trung làm giảm chi phí tổng thể(overall cost) bằng cách loại bỏ hao phí trong quá trình sản xuất một cách thấp nhất

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

- Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới chosản phẩm

- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là “nhóm khách hàngtrung bình”

1.2.5.2 Ưu, nhược điểm

- Công nghệ để đạt lợi thế chi phí thấp là tương đối khó khăn và tốn kém

- Không dễ gì thiết kế và chế tạo ra được một sản phẩm “là tất cả chomọi người”

- Nếu quá chú trọng mục tiêu giảm thiểu chi phí sẽ ảnh hưởng đến chấtlượng sản phẩm

- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua và không đáp ứng trước

sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng Như đã biết, cho dù công ty theo đuổi chiếnlược nào đi nữa cũng phải tuân thủ nguyên tắc bất di bất dịch – đáp ứng nhu cầukhách hàng

- Khi sản phẩm ở vào giai đoạn bão hòa sẽ không dễ áp dụng chiến lượcnày.

- Không thực hiện được các hướng cạnh tranh linh hoạt khác

1.2.5.3 Điều kiện áp dụng

Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp mà

nó có những yêu cầu sau:

- Đối với thị trường: giá thấp phải là một yếu tố quan trọng đối với một tỷ lệlớn khách hàng

- Đối với doanh nghiệp:

+ Doanh nghiệp phải tiết kiệm được chi phí nếu sản xuất với khối lượng lớnsản phẩm

+ Doanh nghiệp phải có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những sảnphẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp

+ Doanh nghiệp phải có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá trong thờigian dài

+ Chính sách giá linh hoạt

+ Có kênh phân phối hiệu quả

1.2.5.4 Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược chi phí thấp

- Đối với công ty theo đuổi chiến lược này thì việc xây dựng và phát triển bộphận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộphận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất vớichi phí thấp

- Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộcvào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty vì cấu trúc công ty là một yếu tố chínhtác động đến chi phí quản lý của công ty

- Hiệu quả giảm chi phí phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự kết hợp giữa sảnphẩm, cơ cấu chế tạo, kỹ thuật quản lý vật tư, nhu cầu về sản phẩm

- Để có thể đạt được chiến lược chi phí thấp, công ty cần làm hiệu quả hơn đốithủ về các hoạt động trong chuỗi giá trị Đôi khi, nếu cần thiết cũng cần xây dựnglại chuỗi giá trị công ty

1.3 CÁC LOẠI CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Một doanh nghiệp muốn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra lợinhuận thì trước hết cần phải có một số vốn để mua sắm thiết bị, máy móc, nhàxưởng, các loại công cụ dụng cụ Các loại tài sản này được gọi là tư liệu lao động,chúng có đặc điểm thời gian sử dụng lâu dài và có giá trị lớn

1.3.1 Khái niệm chi phí

Chi phí là tổng giá trị các khoản làm giảm lợi ích kinh tế trong kỳ kế toán dướihình thức các khoản tiền chi ra, các khoản khấu trừ tài sản hoặc phát sinh các khoản

nợ dẫn đến làm giảm vốn chủ sở hữu, không bao gồm khoản phân phối cho các cổđông hoặc chủ sở hữu

1.3.2 Phân loại chi phí theo chức năng hoạt động

- Chi phí nhân công trực tiếp : là chi phí tiền lương và các khoản tríchtheo lương của những người lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm

- Chi phí sản xuất chung : là những chi phí cần thiết khác để sản xuất sảnphẩm ngoài chi phí nguyên vật liệu và chi phí nhân công trực tiếp

1.3.2.2 Chi phí ngoài sản xuất

Để tổ chức và thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp còn phải thựchiện một số chi phí ở ngoài khâu sản xuất, được gọi là chi phí ngoài sản xuất Chiphí ngoài sản xuất bao gồm : chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp

- Chi phí bán hàng : gồm toàn bộ chi phí cần thiết để đẩy mạnh quá trìnhtiêu thụ hàng hoá và để đảm bảo việc đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng

- Chi phí quản lý doanh nghiệp : bao gồm những khoản chi phí liên quanvới việc tổ chức hành chính và các hoạt động văn phòng làm việc của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh thuân lợi, muốn tạo rađược nhiều lợi nhuận thì phải nắm vững các thông tin về các loại chi phí tổng thểquả trình hoạt động tại đơn vị mình Tổ chức quản lý kiểm soát chặt chẽ các loại chi

phí, thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh hơncác đối thủ, gia tăng lợi nhuận cho mình.

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC

CHI PHÍ THẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP PRIME ĐẠI LỘC

- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc

- Tên công ty bằng tiếng anh: Prime Đai Lôc Joint Stock Company

- Địa chỉ: Cụm Công nghiệp Đại Quang - xã Đại Quang - huyện Đại Lộc - tỉnhQuảng Nam

- Số đăng ký: 3303070301 Do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấpngày 23/7/2007 Mã số thuế: 4000467137

- TK ngân hàng: 10420437929014 Ngân hàng TMCP kỹ thương ĐN

- Điện thoại: 0510.3509777 - Fax: 0510.3761763

- Website: http://www.prime.vn

- Ngành nghề: Vật liệu xây dựng

- Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất vật liệu xây dựng, các sản phẩm gốm sứ Bán

lẻ gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh Bán buôngạch ốp lát và thiết bị vệ sinh

- Logo:

- Sologan: “Thịnh vượng là Prime”.

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP PRIME ĐẠI LỘC

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.2.1.1 Lịch sử hình thành

Hình 2.1: Mặt bằng công ty CP Prime Đại Lộc

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Được thành lập từ năm 1999, với triết lý thương hiệu “ Chữ tín trong kinhdoanh và định hướng vào con người “ Prime Group đã liên tục phát triển và trởthành tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam Trong suốt 5 năm liên tục từ năm 2002– 2005 Prime Group trở thành nhà cung ứng gạch ốp lát lớn nhất trên thị trườngViệt Nam, chiếm 30% thị phần với mạng lưới đại lý phân phối rộng khắp trên 64tỉnh thành trong cả nước

Công ty cổ phần Prime Đại Lộc là công ty thứ 14 trong số 25 công ty thànhviên của tập đoàn PRIME GROUP, một trong những tập đoàn đa ngành hàng đầu tạiViệt Nam hoạt động trên nhiều lĩnh vực, trong đó vật liệu xây dựng và bất động sản

là những thế mạnh chủ yếu

Công ty cổ phần Prime Đại Lộc được thành lập ngày 17/7/2007, là công tythành viên được đầu tư với quy mô lớn nhất trong số các công ty thành viên củaPRIME GROUP hiện nay Đây là thời gian công ty thực hiện xây dựng nhà xưởng,lắp đặt dây chuyền máy móc thiết bị

Tháng 5-2009 Prime Đại Lộc – nhà máy gạch ốp lát lớn nhất Đông Nam Á vớitổng vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng, chính thức đi vào hoạt động chỉ sau 18 tháng xâydựng

Tháng 2-2010 công ty lắp đặt hoàn thiện 2 dây chuyền sản xuất cuối cùng và

đi vào hoạt động sản xuất, và nâng cao số lượng sản phẩm lên cao nhất

Đây là nhà máy gạch có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất 24triệu m2/năm Nhà máy này được xây dựng với tổng vốn đầu tư 1000 tỷ đồng trên

Với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cùng đội ngũ cán bộ công nhânviên được đào tạo cơ bản đã làm chủ được dây truyền công nghệ hiện đại và cho ra nhữngsản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng châu Âu EN 177 Sản phẩm của công ty đã được thịtrường và người tiêu dùng đánh giá rất cao Các mẫu mã hàng hoá đa dạng và liên tụcđược đổi mới theo thị hiếu của người tiêu dùng.

2.2.1.2 Sứ mệnh

Công ty CP Prime Đại Lộc là nguồn cung cấp cho hầu hết những công trìnhxây dựng có nhu cầu gạch – đá ốp lát tại thị trường Việt Nam và các nước

Tập thể lãnh đạo và toàn thể nhân viên Công ty CP Prime Đại Lộc hết mình vì

sự tồn tại và phát triển của công ty với tâm niệm công ty phát triển thì mình pháttriển, công ty tồn tại thì mình tồn tại

2.2.1.3 Viễn cảnh

“Trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực cungcấp vật liệu xây dựng và trở thành một đại diện có thẩm quyền công nhận trong thếgiới của các thương hiệu cao cấp”

- Tư tưởng cốt lõi:

Đối với công ty CP Prime Đại Lộc độ tương phản là một nguồn vô tận cáckích thích và cảm hứng Giá trị của tương phản tạo ra giá trị của sự hài hòa, điềunày được thể hiện trong một phong cách giữa sự sang trọng và bình dân, truyềnthống với đổi mới Bởi giá trị này làm cho những sản phẩm của Prime Đại Lộc trởnên đa dạng về mẫu mã và chủng loại Điều này góp phần làm cho thương hiệu củacông ty càng vươn xa, trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vựcvật liệu xây dựng

- Mục đích cốt lõi:

Chúng tôi không ngừng sáng tạo và phát triển các kỹ năng chuyên nghiệp,đồng thời kết hợp sử dụng tốt nguồn lực sẵn có để mang những sản phẩm chấtlượng tốt nhất và sang trọng đến với khách hàng

2.2.1.4 Định hướng chiến lược

Có rất nhiều hướng chiến lược cho công ty lựa chọn, việc xác định chiến lượcnào và chọn chiến lược nào để áp dụng là cả một quá trình tổng hợp, phân tích lâudài Công ty đã và đang thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp tại đơn vị, tuy nhiên đểtồn tại trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công ty CP Prime Đại Lộc phải vạch

ra định hướng cụ thể trong chiến lược phát triển của mình trong thời gian đến

Tập trung chuyên môn hóa trong sản xuất, nâng cấp, áp dụng những côngnghệ hiện đại phục vụ sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng về mẫu mã

để cho khách hàng có nhiều lựa chọn và giá cả hợp lý, từ đó gia tăng doanh số bánhàng và tăng lợi nhuận cho công ty Tập trung quản lý nguồn lực công ty, xây dựngcác biện pháp sử dụng nguồn lực trong công ty nhằm giảm thất thoát, tổn hao nguồnlực trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Tìm những nguồn nguyên lệu thay thế có giá thành rẻ hơn mà không làm ảnhhưởng đến chất lượng sản phẩm để giảm chi phí sản xuất Định mức lao động trongcông ty, bố trí và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ nâng cao tay nghề

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.2.1 Chức năng

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070301, do sở Kế hoạch và Đầu

tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 23/7/2007 công ty đăng ký kinh doanh những ngànhnghề sau:

- Sản xuất vật liệu xây dựng và các sản phẩm gốm sứ

- Bán lẻ, bán buôn gạch ốp lát và các thiết bị vệ sinh

- Kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú ngắn ngày

- Kinh doanh, khai thác khoáng sản trừ những khoán sản cấm

- Kinh doanh, sản xuất hóa chất trừ hóa chất cấm

Tuy đăng ký kinh doanh nhiều ngành nghề nhưng chức năng chủ yếu của công

ty hiện nay là nhà máy sản xuất các loại gạch men ốp lát cung cấp cho thị trường

2.2.2.2 Nhiệm vụ

Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã dăng ký

- Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng chính sách, chăm lo đờisống vật chất tinh thần và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộcông nhân viên

- Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, bảo

vệ môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ pháp luật về ngành nghềNhà nước đề ra

- Tổ chức nghi chép sổ sách, chứng từ kế toán, quyết toán tại công ty theođúng pháp lệnh kế toán Nhà nước, Bộ tài chính, và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụđối với Nhà nước

2.2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức tại công ty

Dựa trên đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty và đểđảm bảo việc quản lý sản xuất có hiệu quả, công ty CP Prime Đại Lộc tổ chức bộmáy quản lý theo hình thức tập trung Trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý củacông ty thì các phòng ban, mỗi bộ phận đều có nghĩa vụ và quyền hạn riêng, tuynhiên vẫn có mối quan hệ phục vụ lẫn nhau để đảm bảo chức năng quản lý đượclinh hoạt và thông suốt

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.2.3.2 Chức năng các phòng ban

• Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là gồm tất cả các cổ đông cóquyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần

• Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danhcông ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộcthẩm quyền của đại hội đồng cổ đông

• Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổnggiám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước đại hộ cổđông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

P Kế hoạch

Kỹ thuật

P Kinh doanh Tiếp thị

P Tài chính

Kế toán

Các xưởng sản xuất

+ Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp cũng như những

kế hoạch dài hạn và ngắn hạn Hàng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các phương

và ngoài nước thuộc phương án kinh doanh đã được công ty phê duyệt

- Phòng kế toán tài chính:

Có chức năng tổ chức, quản lý và hướng dẫn thực hiện nghiệp vụ tài chính kếtoán trong toàn công ty Giám sát các hoạt động tài chính diễn ra trong các đơn vịtrạm, cửa hàng, phòng kinh doanh Ban lãnh đạo các loại hình bán buôn, bán lẻ, bánđại lý mà giám đốc đã duyệt

- Phòng kinh doanh, tiếp thị:

Giúp giám đốc về các hoạt động kinh doanh của công ty Lập các kế hoạchngắn hạn và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm thị trường, tìm hiểu thị hiếu củangười tiêu dùng, điều phối và bán hàng… Và các công việc kinh doanh khác nhằmsinh lời và bảo vệ lợi ích cho người tiêu dùng của Công ty

2.2.4 Nguồn lực của công ty CP Prime Đai Lộc

Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình cóthể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình như thờigian, thông tin kiến thức, việc doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cuộccạnh tranh trên thị trường hay không không chỉ phụ thuộc vào quy mô số lượng của

nguồn lực doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào trình độ khoa học trong phân bốnguồn lực.

2.2.4.1 Nguồn nhân lực

Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng nguồnnhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của cácdoanh nghiệp Công ty CP Prime Đại Lộc là một trong những công ty có nguồnnhân lực đông nhất, với bảng cơ cấu lao động từ năm 2009 đến 2011 như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong từ năm 2009-2011

(Đơn vị tính: người)

Cơ cấu lao động

• Năm 2009/2010 tăng 7,44% tương ứng tăng 67 người

• Năm 2010/2011 tăng 7,03% tương ứng giảm 78 người

• Tỷ trọng số lượng lao động nam là 88,98%

• Tỷ trọng số lượng lao động nữ là 11,02%

• Lượng lao động từ 18-30 chiếm 82,12%

• Lượng lao động từ 30-45 chiếm 15,94%

• Lượng lao động từ 45-55 chiếm 0,96%

• Lượng lao động trên 55 là 0,67%

- Xét về trình độ lao động trong công ty cũng tăng qua các năm:

• Lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 13,71%

• Lượng lao động có trình độ trung cấp chiếm 29,08%

• Lượng lao động công nhân kỹ thuật chiếm 18,84%.

• Lượng lao động phổ thông chiếm 38,35%

Thông qua việc phân tích lượng lao động tại công ty cổ phần Prime Đại Lộc,công ty đã và đang có một lượng lao động rất lớn, có đầy đủ về trình độ cũng nhưsức khỏe tốt, đây là một lợi thế vô cùng lớn mà công ty sử dụng trong quá trình hoạtđộng của mình

2.2.4.2 Nguồn vật lực

Tất cả các công ty hiện nay, trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình thì

hạ tầng cơ sở, nhà xưởng, máy móc thiết bị là yếu tố quyết định về chất lượng , mẫu

mã sản phẩm, góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh của đơn vị mình

Chính vì lẽ đó, công ty Prime Đại Lộc đã coi trọng và đầu tư khá lớn về mặt,bằng nhà xưởng, dây chuyền sản xuất, công nghệ hiện đại góp phần nâng cao chấtlượng, năng lực sản xuất gạch men trong những năm qua

Bảng 2.2: Các hạng mục công trình chính

Diện tích (m 2 )

Tỷ lệ xây dựng (%)

1 Khu vực chứa nguyên liệu, thành phẩm 130 44,83

2 Khu đất xây dựng nhà xưởng 90.016 31,04

3 Khu đất XD nhà hành chính, CT phụ 950 0,33

Bảng 2.3: Các loại máy móc thiết bị chính

Số lượng

I Mua trong nước

3 Lò sấy nằm 1 tầng của Trung Quốc bộ 4 4

4 Dây chuyền tráng men của Trung Quốc bộ 8 8

8 Máy nghiền men (5 tấn,2 tấn ,0.5 tấn) cái 14 6

(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật )

Cơ sở hạ tầng, mặt bằng của công ty cổ phần Prime Đại Lộc rất rộng lớn, córất nhiều khu nhà xưởng, trạm điện, nhà ăn Điều này cho thấy công ty đã đầu tư rấtlớn trong việc xây dựng nhà máy của mình

Còn về các loại máy móc thiết bị chính của nhà máy thì hiện đại, đa dạng vềchủng loại Thiết bị hầu hết là hàng mới, nhập khẩu từ các nước chủ yếu là Ý vàTrung Quốc

Công ty đang sở hữu một công nghệ sản xuất gạch men hiện đại nhất bậc nhất,tuy dây chuyền công nghệ được kết hợp giữa Ý và Trung Quốc nhưng toàn bộ hệthống dây chuyền sản xuất là một chuỗi thống nhất, liên kết chặt chẽ với nhau Hệthống máy ép gạch và dây chuyền phân loại gạch được nhập mới hoàn toàn của Ý,được các chuyên gia nước ngoài lắp đặt, và hướng dẫn vận hành Còn lại hệ thốngdây chuyền lò sấy, men màu, lò nung cũng được nhập khẩu của Trung Quốc, là hệthống hiện đại, mang tính ưu việt cao Nhìn chung nguồn vật lực tại công ty đượcđầu tư quy mô lớn, hiện đại góp phần mang lại hiệu quả sản xuất và kinh doanh tạicông ty

2.2.5 Quy trình tổ chức sản xuất tại công ty CP Prime Đai Lộc

Công ty CP Prime Đại lộc chuyên sản xuất các sản phẩm gạch lát nền với côngnghệ sản xuất phức tạp kiểu liên tục, sản xuất hàng loạt, chu kỳ sản xuất ngắn Điềunày ảnh hưởng rất lớn tới cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty Cơ cấu tổ chức sảnxuất của công ty bao gồm 8 phân xưởng sản xuất:

- Xưởng nguyên liệu - Xưởng nhiên liệu

- Xưởng ép sấy - Xưởng cơ điện

- Xưởng men màu - Xưởng phân loại

- Xưởng thí nghiệm - Xưởng lò nung

Mỗi phân xưởng sản xuất tương ứng với một giai đoạn của quy trình côngnghệ sản xuất Đứng đầu mỗi phân xưởng sản xuất là một quản đốc phân xưởng.Mặc dù được chia thành các phân xưởng nhưng giữa các phân xưởng luôn có mốiquan hệ chặt chẽ, cùng bàn bạc, triển khai công việc, hỗ trợ lẫn nhau làm việc khi

có lệnh của giám đốc nhằm thực hiện công việc một cách nhanh gọn và có hiệu quả

Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất

(Nguồn: Phòng công nghệ công ty CP Prime Đại Lộc.)

Giải thích:

( 1) Xuất nguyên liệu từ kho chứa NVL chuyển vào cân định lượng

( 2) Nguyên vật liệu được định lượng chuyển vào máy nghiền bi (quả nghiền)

và được nạp thêm nước theo định lượng

( 3+4) Sau khi nghiền đủ thời gian theo thông số kĩ thuật có được hồ xương,

hồ xương này được bơm màng, bơm vào sấy phun qua bể đồng nhất

( 5) Hạt sấy phun được chuyển tới các thùng chứa ( Xilo)

Bể đồng nhất Sấy phun

Xilo liệu