Tiểu luận: Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình, các giải pháp chiến lược phát triển, các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành

Nội dung chính của Tiểu luận: Các giải pháp chiến lược nêu các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình, các giải pháp chiến lược phát triển, các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu.

Nhóm 4 Refresh

Lê Anh Hưng

Nguyễn Thu Hương

Nguyễn Hồng Hưng Nguyễn Quang Huy

Lê Trung Kiên

Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

• Chiến lược chi phí thấp là chiến lược

mà theo đó DN tập trung mọi nỗ lực

của mình cho một mục tiêu hàng đầu:

Giảm thiểu chi phí

• Cơ sở của chiến lược : DN mạnh nhất

là DN có chi phí thấp nhất

1- Dẫn đầu về chi phí thấp

Các yếu tố quyết định cơ cấu giá

Các khoản tiết kiệm hay lãng phí đáng kể

Tìm hiểu và hiệu quả của kinh nghiệm

Các mối liên hệ với các hoạt động khác trong chuỗi

Chia sẻ các cơ hội với các đơn vị kinh doanh

Các công cụ chi phí thực tế

Tính toán thời điểm liên quan đến thương hiệu

đầu tiên trên thị trường và các bất lợi

Tỷ lệ tận dụng năng lực

Các lựa chọn chiến lược và các quyết

định

Tiết kiệm chi phí

1- Dẫn đầu về chi phí thấp

1- Dẫn đầu về chi phí thấp

• Đường cong kinh nghiệm

Chi phí đ/v

Sản lượng luỹ tiến

1- Dẫn đầu về chi phớ thấp

Chuỗi giỏ trị và chi phớ thấp

Hệ thống thông tin

Tinh giản bộ máy để giảm chi phí quản lý

Kế hoạch hoá đơn giản để giảm chi phí

Chính sách thích hợp

để giảm chi phí luân chuyển lao động

Chương trình đào tạo nhằm cải thiện năng suất

và hiệu quả lao động

Tổ chức phối hợp hiệu quả giữa SP của nhà cung cấp

và quy trình sản xuất của DN

Quy mô sản xuất hiệu quả

cho phép giảm thiểu chi phí sản xuất

Lựa chọn phương thức vận chuyển ít tốn kém nhất

Lịch trình giao hàng hợp lý

Quảng cáo diện rộng

Chính sách giá

cho phép tăng khối lượng bán

Lực lượng bán hàng ít, đào tạo

kỹ lưỡng

Hướng dẫn sử dụng và lắp đặt sản phẩm hiệu quả

Công nghệ dễ sử dụng Đầu tư vào công nghệ cho phép

giảm chi phí sản xuất

Hệ thống và quy trình cho phép giảm thiểu chi phí mua sắm NVL

Đánh giá thường xuyên để kiểm soát năng lực của nhà cung cấp

Rút ngắn khoảng cách giữa nhà cung cấp với DN

Chính sách lựa chọn công nghệ

Sô lượng vận chuyển tối ưu

Đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Tạo ra rào cản nhập ngành khó khăn hơn :

Lợi thế uy mô lớn

* Thời gian cần thiết để có vị trí trên ‘ đường cong kinh nghiệm ’

*

Chi phí thấp cho phép :

Đầu tư tạo sản phẩm thay thế

có thê làm cho các đối thủ phải rút lui và người mua phải quay

Đối thủ sợ chiến tranh giá cả với Cost Leaders

Các rủi ro của chiến lược

• Gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ

• Nguy cơ bị bắt chước

• Nguy cơ chiến tranh giá cả

• Bị động trước những biến đổi của thị

trường

• Trong một số trường hợp không thể áp

dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ( cạnh tranh ngoài giá)

2- Chiến lược khác biệt hóa

• Là chiến lược mà theo đó DN tìm cách tạo ra lợi thế cạnhtranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đượcthị trường thừa nhận và đánh giá cao

• Cơ sở:

 cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá

 Tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao

Các phương pháp thực hiện

• Gia tăng thêm nguồn gốc của khác biệt hóa trong chuỗi giá trị

• Làm cho việc thực tế sử dụng sản phẩm nhất

quán với mong muốn sử dụng ban đầu

• Tận dụng các dấu hiệu của giá trị để củng cố khác biệt hóa trên tiêu chuẩn sử dụng

• Chuyển đổi người ra quyết định để làm cho sự

độc nhất của DN trở nên có giá trị hơn

• Khám phá những tiêu chuẩn mua chưa được

nhận biết trước đây

• Đối phó nhanh trước những thay đổi về hoàn

cảnh của người mua hoặc kênh phân phối

Khác biệt hoá lên phía trên

tăng giá nhiều hơn chi phí

Khác biệt hoá xuống phía dưới

giảm chi phí nhiều hơn giá

Để kiếm được nhiều hơn đối thủ bằng khác biệt hoá, doanh

nghiệp có thể

2- Chiến lược khỏc biệt húa

Tính bền vững của khác biệt hóa

• Giá trị dành cho người mua được nhận thức liên tục + Thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh.

 Các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng

 DN tạo ra chi phí chuyển đổi đồng thời

Những cạm bẫy trong KBH

• Sự độc nhất không có giá trị

• Khác biệt hóa quá mức

• Mức giá vượt trội quá cao

• Bỏ qua nhu cầu đưa ra dấu hiệu giá trị

• Không biết chi phí cho KBH

• Chỉ tập trung vào SP mà không xem xét toàn bộ chuỗi giá trị

• Không nhận ra các phân khúc người mua

Xác định chi phí cho các nguồn gốc đang có hoặc tiềm năng cho KBH

Kiểm tra tính bền vững của chiến lược khác biệt hóa

đã chọn

Lựa chọn cấu hình của các hoạt động giá trị

Xác định chuỗi giá trị

của người mua và ảnh

hưởng của DN lên

chuỗi giá trị đó

Đánh giá nguồn gốc

cho KBH đang tồn tại

hoặc có tiềm năng

trong chuỗi giá trị của

DN

Cắt giảm chi phí tại những hoạt động không ảnh hưởng đến hình thức KBH

đã chọn

2- Chiến lược khác biệt hóa

3- Tập trung hóa

• Cơ sở của chiến lược:

 Cung đặc thù đòi hỏi đầu tư cho các phương tiện sản xuất đặc thù

 Thị trường quy mô nhỏ không hấp dẫn các đối thủ lớn

• Nội dung:

 Xác định thị trường mục tiêu theo các tiêu chí như: địa lý, nhóm KH

 Xác định lợi thế cạnh tranh ( CPT hoặc KBH)

Là chiến lược theo đó DN kiểm

soát lợi thế cạnh tranh về chi phí

hoặc sự khác biệt trên 1 hoặc 1

số phân đoạn thị trường đặc thù.

• Tránh đối đầu được với các DN lớn

• Tạo ra được sự trung thành của KH đối với

SP của DN: bởi DN tập trung toàn bộ nguồn lực tìm hành hóa và đáp ứng nhu cầu tốt

nhất của KH

3- Tập trung hóa

Nhược điểm tập trung hóa

• Tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn

• Nếu chiến lược trọng tâm thành công áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên

• Khi có sự thay đổi về công nghệ hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu sẽ biến mất

3- Tập trung hóa

Mối quan hệ giữa các chiến lược

Tập trung hóa

Thất bại Thành công

Các giải pháp chiến lược phát triển

-Khái niệm:

Chiến lược đa dạng hoá là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động

sang các lĩnh vực hoạt động mới

-Các hình thức đa dạng hoá:

+ Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạtđộng mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đếnhoạt động chính về một số khâu như SX, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu…

Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua: chia sẻ nguồnlực, chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi

1- Đa dạng hóa

+ Đa dạng hóa không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt độngchính của DN.

- Chiến lược này giúp cho DN tạo ra giá trị thông qua việc:

• Phân bổ nguồn lực hiệu quả và hợp lý

• Tranh thủ sự lệch pha của hoạt động kinh doanh

• Phản công lại đối thủ cạnh tranh

• Dự tính trước sự thay thế sản phẩm

1- Đa dạng hóa

- Cơ cấu lại

- Cơ cấu lại

Cách tạo ra giá trị Nguồn chi phí

quản trị

Nguồn chi phí quản trị

So sánh đa dạng hóa có liên quan và không liên quan

1- Đa dạng hóa

Tạo Tạo ra ra giá giá trị trị qua

qua việc việc đa đa dạng

dạng hóa hóa

- Ban quản trị năng động hơn

- Bán bất cứ tài sản nào không sinh

lợi, cắt giảm nhân viên

- Cải thiệ n sự hiệu quả, chất lượng,

tính sáng tạo và đáp ứng nhiệt tình KH

- Tăng tiề n lương

- Hai hay nhiể u đơn vị

KD chia sẻ nguồn lực

- Hỗ trợ chiế n lược theo

đuổi chi phí thấp

- Có sự tương đồng

- Chức năng tạo giá trị

- Năng lực chuyển giao

phải liên quan tới các hoạt động quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh

Mua lại và tái cấu trúc

Quy mô kinh tế

Chuyển giao năng lực

1- Đa dạng hóa

2- Liên kết theo chiều dọc

• KN: Chiến lược hợp nhất dọc là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các

yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh của hoạt động chính.

C¬ së giÕt

mæ vµ cung øng Nông dân

Tạo giá trị thông qua hợp nhất dọc

• Sự hợp nhất toàn bộ

Nhà cung cấp A B C Khách hàng

• Sự hợp nhất từng phần

Nhà cung cấp A B C Khách hàng

Xây dựng rào

cản đối với việc

tham gia vào thị

trường

Làm thuận lợi cho khoản đầu

tư vào những tài sản chuyên

Có 4 vấn đề tranh luận chính cho việc theo đuổi chiến lược hợp nhất dọc

2- Liên kết theo chiều dọc

• Tiến trình liên kết theo chiều dọc:

– Hợp nhất ngược chiều: DN tự đảm bảo việc cung cấp các

yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình.

– Hợp nhất xuôi chiều: DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của mình.

• Mức độ hợp nhất:

– Hợp nhất toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc

biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu

ra thông qua kênh phân phối riêng.

– Hợp nhất từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản

phẩm đầu ra.

2- Liên kết theo chiều dọc

► Những luận cứ chống lại sự hợp nhất dọc

Nhược điểm

về chi phí

Cầu không chắc chắn

Sự thay đổi công nghệ

2- Liên kết theo chiều dọc

 Chiến lược hợp nhất dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vì thế sẽ nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn từ cung ứng, sản xuất đến phân phối

 Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô

+ Chi phí thương mại:

 Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, ký kết HĐ,…

 Kiểm soát được chất lượng tốt hơn

- Đảm bảo tính bảo mật trong công nghệ sản xuất

2- Liên kết theo chiều dọc

Nhược điểm:

 Đòi hỏi đầu tư lớn

 Gặp khó khăn trong công tác quản lý

 Bất lợi khi nhu cầu không ổn định

 ’’Liên minh chiến lược ’’

2- Liên kết theo chiều dọc

3- Liên minh chiến lược

• K/n: Liên minh chiến lược là việc hai hay

nhiều DN độc lập liên kết với nhau để phát

triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định.

• Các loại liên minh chiến lược:

- Liên minh chiến lược không góp vốn

- Liên minh chiến lược góp vốn

- Liên doanh

Liên minh

chiến lược

• Chia sẻ chi phí, rủi ro, nguồn lực

• Có được lợi thế kinh tế theo quy mô

• Tạo ra hoạt động kinh doanh mới

• Thu được lợi ích từ sự đa dạng hóa

mà không phải sáp nhập

3- Liên minh chiến lược

Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành

• Vấn đề với các công ty đổi mới trong ngành này là

làm sao để khai thác đổi mới và tạo lập lợi thế

cạnh tranh dài hạn dựa trên chi phí thấp hoặc sự

khác biệt hoá sản phẩm

• 2 vấn đề:

- đầu tư như thế nào vào giai đoạn bắt đầu hoạt

động?

- phân đoạn thị trường nào và những lợi thế cạnh

tranh nào cần được dung để cố gắng đảm bảo

được vị trí dẫn đầu ngành?

1- Các ngành mới và tăng trưởng

Tự phát triển

và tiếp thị

sự đổi mới

Phát triển vàtiếp thị sự đổimới thông qua hình thành đồngminh chiến lượchoặc liên doanh

Bán bản quyềnđổi mới cho

các công tykhác và đểnhững công tynày phát triểnthị trường

Giải

Giải pháp pháp 1 1

Giải Giải pháp pháp 2 2

Giải Giải pháp pháp 3 3

1- Các ngành mới và tăng trưởng

-Lợi nhuận giảm

Tăng cường bán hàng cho những KH hiện tại

Mua lại các hãng đối thủ mức giá thấp

Mở rộng ra phạm vi quốc tế

3- Các ngành suy thoái

• Các yếu tố quyết định tính

khắc nghiệt của cạnh tranh

trong ngành suy thoái là:

Chiến lược lãnh đạo

Thị trường độc tôn

Chiến lược thu hoạch

Chiến lược tháo chạy

là chiến lược yêu cầu phải trở thành người giữ vai trò thống lĩnh trong ngành đang bị suy thoái

Chiến lược tìm một thị trường thích hợp tập trung vào thị trường mà ở đây sự suy giảm là chậm hơn khi xét cho toàn ngành

là chiến lược tối ưu hóa dòng tiền

là chiến lược bán tống, bán tháo toàn bộ công việc kinh doanh này cho bên khác

3- Các ngành suy thoái

4- Các ngành toàn cầu hóa

4 hoạt động

cần xem xét

Sự khác biệt về chi phí giữa các nước

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái

Chính sách thương mại của các nước

Đặc điểm cạnh tranh quốc tế

Duy trì thị trường trong nước

Thực hiện theo chiến lược đa quốc gia

Thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Thực hiện chiến lược tập trung

Cấp giấy phép cho các hãng nước ngoài sử dụng côngNghệ hoặc sản xuất và phân phối các SPcủa công ty

Thực hiện chiến lược khác biệt

4- Các ngành toàn cầu hóa

Các chiến lược để công ty xâm nhập thị trường quốc tế

Nhóm 4 Refresh