Bài tập thực hành: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIETCOMBANK

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Bài tập thực hành: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NHTMCP VIETCOMBANK Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS NGÔ KIM THANH Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH19I Hà Nội, 11.2010 KẾT CẤU  Phần I: Giới thiệu chung về NHTMCP VietcomBank  Phần II: Các nhân tố tác động đến chiến lược của VietcomBank  Phần III: Chiến lược của VietcomBank Nhóm 3

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Bài tập thực hành:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NHTMCP VIETCOMBANK

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS NGÔ KIM THANH

Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH19I

Hà Nội, 11.2010

KẾT CẤU

 Phần I: Giới thiệu chung về NHTMCP VietcomBank

 Phần II: Các nhân tố tác động đến chiến lược của

VietcomBank

 Phần III: Chiến lược của VietcomBank

PHẦN I

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ

NHTMCP VIETCOMBANK

Niêm yết trên HOSE

+ Tên: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

+ Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải - Hà Nội

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

Năm Giá trị (tỉ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB - 2009

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

N ăm Giá trị (tỉ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB - 2009

MÔ HÌNH TỔ CHỨC

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT KIỂM TOÁN NỘI BỘ

HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG TW ALCO

Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB - 2009

CƠ CẤU CỔ ĐÔNG

90,7%

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB - 2009

• Mạng lưới tại nước ngoài:

+ Công ty tài chính VN tại Hồng Kông

+ VP đại diện tại Singapore

• 02 Công ty trực thuộc

• 07 Đơn vị góp vốn liên doanh, liên kết

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

Trở thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, trở

thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015-2020

SỨ MẠNG KINH DOANH

 Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt

 Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng

 Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường

PHẦN II

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOMBANK

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG

1 Môi trường bên ngoài

+ Môi trường vĩ mô

+ Môi trường ngành

2 Môi trường nội bộ Vietcombank

+ Các nguồn lực: nhân sự, công nghệ, tài chính,

thương hiệu,…

+ Năng lực cốt lõi

TÁC ĐỘNG CỦA MT VĨ MÔ

Môi trường Chính trị - Pháp luật

Môi trường Văn hóa –

Xã hội

Môi trường

Công nghệ

Môi trường Kinh tế

VCB

Môi trường Toàn cầu

Môi trường Kinh tế

 GDP:

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2000 2002 2004 2006 2008 Năm GDP (tỉ USD)

 Lãi suất: tăng mạnh, hiện tại huy động là 13%-14%, cho vay 18%-19%

 Lạm phát: tăng mạnh vào cuối năm, vượt kế hoạch 8% cả năm 2010

 Tỉ giá USD: tăng mạnh vào cuối năm, hiện trên TT tự do là trên 21.000

VNĐ/USD.

Môi trường Công nghệ

Môi trường Văn hóa – Xã hội

Hội nhập

Trình độ dân trí

Dân số trẻ

Vị thế phụ nữ

Môi trường Luật pháp, chính trị

 Chính phủ: thường có sự thay đổi chính sách.

 Luật pháp: ngày càng được hoàn thiện dần, tuy nhiên vẫn còn

nhiều kẽ hở

 Chính trị: ổn định

Môi trường toàn cầu

TÁC ĐỘNG CỦA MT NGÀNH

Đối thủ tiềm

tàng

Sản phẩm thay thế Nhà cung ứng

Đối thủ cạnh

tranh hiện tại

Khách hàng

VCB

Khách hàng

Các tập đoàn, Tổng công ty lớn của nền kinh tế:

Vinashin, TCTy Hàng Hải, TCTy Vinaconex,…

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

(trong nước)

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

(nước ngoài)

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

• VietcomBank ngày càng bị cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác:

+ Hàng loạt các Tổng công ty là khách hàng ruột của VCB

thành lập ngân hàng, công ty tài chính như: FPT, tập đoàn

Điện lực, tập đoàn Dầu khí, TCTy xăng dầu,…

+ Các Ngân hàng mới tiếp tục được cấp phép: NH Tiên Phong,

NH Liên Việt,…

+ Các ngân hàng lớn của nước ngoài như: HSBC, ANZ và

Standard Charterred Bank cũng đã nộp đơn xin thành lập ngân hàng con tại Việt Nam Các Ngân hàng này có lợi thế về:

nguồn tài chính mạnh, công nghệ cao, dịch vụ khách hàng

chuyên nghiệp,…

+ Do có sự ra đời thêm nhiều ngân hàng nên các nhân viên chủ chốt của VCB cũng đã ra đi

Nhà cung cấp

• NHNNVN: Hệ thống NHTM và VCB phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NHNN thông qua: tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ Quyền lực thương lượng nghiêng về NHNN.

• Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại ngân hàng: Quyền lực thương

lượng của các đối tượng này không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng hoá/dịch vụ

• Các ngân hàng khác: VCB có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển Do VCB là ngân hàng

hàng đầu tại VN nên quyền lực thương lượng nghiêng về VCB.

Sản phẩm thay thế

• Đối với khách hàng DN: khả năng ngân hàng bị thay thế

không cao do họ cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói SP & DV của ngân hàng Nếu không hài

lòng họ thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác thay

vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng

• Đối với khách hàng tiêu dùng: có khá nhiều lựa chọn khác

như: giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…), đầu tư vào nhà đất hoặc các khoản đầu tư khác,… Sự đe doạ từ các SP & DV thay thế đối với

VCB và các ngân hàng khác là rất lớn

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

MÔ HÌNH SWOT

• Khách hàng đông đảo: với nhiều tổng công ty, tập đoàn lớn

• Được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NHNN

• Đã thực hiện cổ phần hóa: hoạt động hiệu quả, năng động hơn

ĐIỂM YẾU - WEAKNESSES

• Phần lớn nguồn thu vẫn là từ bán buôn (KD trên TT tiền tệ và cho vay các DN lớn), chưa PT mạnh vào mảng dịch vụ bán lẻ

• Hoạt động tìm kiếm đối tác chiến lược sau Cổ phần hóa còn gặp nhiều khó khăn nên chưa nhận được sự hỗ trợ về tài chính, công nghệ, quản lý,… của Ngân hàng, tổ chức nước ngoài

• Mô hình quản lý còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên chưa cho phép thống nhất quản lý và

thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm

CƠ HỘI - OPPOTUNITIES

• Hội nhập tạo điều kiện: tranh thủ vốn, công nghệ, trình độ

quản lý của nước ngoài và mở rộng hoạt động ra thế giới,…

• Lĩnh vực hoạt động Ngân hàng tại VN vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu Quá trình đô thị hoá nhanh chóng với dân

số thành thị tăng nhanh, thu nhập đầu người tăng mạnh,… tạo

ra một thị trường tiềm năng để hoạt động Ngân hàng phát

THÁCH THỨC - THREATS

• Mở cửa thị trường: các Ngân hàng nước ngoài với ưu thế về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý,…vào VN sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt với VCB

• Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng

- Hội nhập quốc tế

- Nền kinh tế phát triển và

tốc độ đô thị hóa nhanh

S1S2S3O2: Đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động

S1S2S3S5O1O2: Liên kết với các NH nước ngoài

O1O2W1W2: Liên kết hợp tác với NH trong nước và nước ngoài

O1O2W: Đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ

S1S2S3T1T2: Liên minh hợp tác

S1S2S3S4T5: Đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động

WWT2T5: Đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác WWT2T3: Liên kết với các

NH khác

PHẦN III

CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOMBANK

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• Chiến lược dẫn đầu về chi phí: chủ yếu trong lĩnh vực kinh

doanh, đặc biệt là tín dụng: lãi suất cho vay thấp dựa vào ưu thế về nguồn cung giá rẻ hơn so với các NH khác

• Chiến lược khác biệt hóa: NH tiên phong trong các lĩnh vực bảo mật, quản lý rủi ro, ứng dụng công nghệ mới vào hoạt

động kinh doanh để tạo sự khác biệt

• Chiến lược tập trung: chính sách cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ bằng cải tiến công nghệ, phát triển sản phẩm mới, cải thiện tốc độ giải quyết yêu cầu khách hàng

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

• Chiến lược chuyên môn hóa: Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, lĩnh vực kinh doanh Tập trung hoạt động bán buôn, kinh doanh vốn, dịch vụ thanh toán, TTTM, tài trợ dự

án, chuyên môn hóa theo đối tượng khách hàng

• Chiến lược đa dạng hóa: đa dạng lĩnh vực hoạt động (đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ tài chính); đa dạng về loại sản phẩm dịch vụ cũng như từng loại sản phẩm cụ thể

• Chiến lược liên minh, hợp tác: Kết hợp chặt chẽ với các tổ

chức, doanh nghiệp khác đưa ra các sản phẩm, dịch vụ gia

tăng (tham gia hệ thống Banknet, thẻ liên kết VCB-MTV…)