Bài tập cá nhân môn Quản trị chiến lược potx

Nguyên nhân tồn tại...45 Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn hạn chế như sau: chưa hoàn toàn khắc phục được tính thời vụ của nhu cầu bánh kẹ

Bài tập cá nhân môn

Quản trị chiến lược

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN I: Một số cơ sở lý luận về quản trị chiến lược 2

1 Khái niệm: 2

2 Nhiệm vụ 2

3 Sự cần thiết khách quan của quản trị chiến lược 3

4 Môi trường bên ngoài 4

4.1 Môi trường vi mô: 4

4.2 Môi trường vi mô 6

5 Môi trường bên trong 8

I Quá trình hình thành và phát triển 15

1 Giới thiệu về công ty 15

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO), là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam 15

Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được người tiêu dùng mến mộ và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong 13 năm liền Từ năm 1997 đến năm 2009 18

1.5 Chức năng nhiệm vụ của Công ty bánh kẹo Hải Hà 19

2 Các đặc điểm của doanh nghiệp liên quan đến quá trình quản trị chiến lược: 21

2.2 Đặc điểm về lao động 22

2.3 Đặc điểm về sản phẩm 23

2.4 Thị trường 25

2.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị 25

Haihaco đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo tương đối hiện đại tại Việt Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Toàn bộ các máy móc thiết bị của Công ty được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm có sự phối hợp tối ưu các loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau 26

1 Khái niệm về chiến lược sản phẩm 26

2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm 27

3 Chiến lược sản phẩm của công ty đã và đang thực hiện 29

III Đánh giá chung 40

1.Những mặt mạnh: 40

2.Những hạn chế: 42

3 Nguyên nhân tồn tại 45

Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn hạn chế như sau: chưa hoàn toàn khắc phục được tính thời

vụ của nhu cầu bánh kẹo trong nhân dân như vào các dịp lễ tết, sản phẩm

của Công ty tiêu thụ rất lớn song nhiều khi sản xuất ra không đủ bán Do vậy, các phân xưởng phải làm thêm ngoài giờ mới đủ đảm bảo lượng hàng hoá phục vụ nhu cầu khách hàng 46

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ 46

II Giải pháp 46 KẾT LUẬN 51

LỜI NÓI ĐẦU

Mấy năm gần đây bộ mặt đất nước ta có nhiều thay đổi, kinh tế ngàycàng phát triển, đời sống của nhân dân từng bước được cải thiện Đó là donước ta kịp thời chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sựquản lý của Nhà nước Đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao do

đó nhu cầu mua sắm hàng hoá cũng phát triển theo Do vậy mà các doanhnghiệp không ngừng hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chếmới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt vì vậy đã cónhiều doanh nghiệp không chịu được sức ép của thị trường đã không đứngvững được nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp với đường lối kinh doanhđúng đắn đã vượt qua được khó khăn, nắm bắt kịp thời cơ hội, thích nghiđược với điều kiện mới nên đã tồn tại và phát triển vững vàng Một trongnhững doanh nghiệp đó có Công ty Bánh kẹo Hải Hà

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp chuyên sảnxuất kinh doanh các loại bánh kẹo Trong những năm qua, công ty đã biếtchăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳchuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả Với mụctiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tạiViệt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lượcphát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm

PHẦN I: Một số cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

1 Khái niệm:

Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối

đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tụcnhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trongtương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế nhữngyếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi ngườithành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ratrong những điều kiện môi trường nhất định

+ Chủ thể quản trị: Là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổchức quản trị, Quyền lực đó gắn với trách nhiệm của họ như hình với bóng.+ Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, cótrách nhiệm thực hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị, họ được đãi ngộđúng đắn theo khả năng quản lí

+ Khách thể quản trị: Là những đối tượng có liên quan đến quá trìnhquản trị, đó chính là khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và cácloại môi trường tác động

2 Nhiệm vụ.

Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trongtương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty nhưthế nào? Chính điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh

mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động cómục đích

+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kếtquả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách cóhiệu quả và hiệu lực.

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, địnhhướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinhnghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

3 Sự cần thiết khách quan của quản trị chiến lược.

- Với tình hình kinh tế phát triển như hiện nay,các doanh nghiệp muốntồn tại và phát triển thì phải có một tầm nhìn và hướng đi xác định Quản trịchiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu,hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cáchtối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

- Một tổ chức thành công chỉ khi có hướng đi đúng đồng thời có sựliên kết chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, các thành viêntrong tổ chức đó Quản trị chiến lược sẽ kết hợp các nguồn lực của tổ chứcnhằm gắn kết,phát huy các nguồn lực để tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp,

mà tổ chức cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh,gồm cả những khó khăn và cơ hội

- Với xu thế quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao, sựthay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh… Vì vậy mà việc quảntrị chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp vẽ được viễn cảnh trong tương

lai,phát huy và tận dụng được những điểm mạnh, cơ hội; đồng thời hạn chế,khắc phục những điểm yếu và thách thức trong tương lai.

4 Môi trường bên ngoài

4.1 Môi trường vi mô:

4.1.1 Môi trường kinh tế

Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồmnhững yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Các yếu tố kinh

tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệtquan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hốiđoái, và tỷ lệ lạm phát

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sảnphẩm quốc dân(GNP): cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc

độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán dunglượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tốnày có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Lãi suất tăng sẽhạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, đồngthời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, nên cũng

sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thểảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tớihoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơkhác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác độngđiều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

+ Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu

tư vào nền kinh tế Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụngkhuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở ViệtNam người ta còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuấtnhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, cácbiến động của thị trường chứng khoán:

4.1.2 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật

Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định củadoanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trườngchính trị Chính vì vậy những biến động phức tạp trong môi trường chínhtrị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp 4.1.3 Môi trường văn hoá – xã hội

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mànhững chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xãhội hoặc một nền văn hoá cụ thể Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tốvăn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổchức/doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội

có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh Vấn đề đặt ra đối vớicác nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá – xãhội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ

đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng

4.1.4 Môi trường dân số

Bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giớitính, chủng tộc, trình độ học vấn Những thông tin của môi trường dân sốcung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch

định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối vàquảng cáo…

4.1.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên khoángsản…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động chocác doanh nghiệp/tổ chức

4.1.6 Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạonên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường Thay đổi công nghệ chophép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới ngày càng tiên tiến hơn nhưng cũngchính sự thay đổi công nghệ đó sẽ làm cho sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu,thải hồi Như vậy sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt,đem đến cả cơ hội và nguy cơ

4.1.7 Môi trường toàn cầu

Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanhnghiệp có liên quan Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá, không cómột quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặcgián tiếp với nền kinh tế thế giới và càng ngày càng phát triển mạnh mẽ, đadạng, phức tạp và tác động lên doanh nghiệp

4.2 Môi trường vi mô

4.2.1 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năngĐối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sảnxuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảmlợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cảnxâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu màcác đối thủ mới có thể dự đoán Một số nguồn rào cản chủ yếu như:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

4.2.3 Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phầnnhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đươngnhư sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thểdẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanhnghiệp Vì vậy doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng pháttriển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩmthay thế gây ra cho doanh nghiệp

4.2.4 Cường độ cạnh tranh của các DN hiện hữu trong ngành

Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lênnếu có vị thế cạnh tranh cao hơn Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thườngxuyên và đe doạ trực tiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại củachúng Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽlàm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể

làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầukhông kịp với sự giảm xuống của giá Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh

là một nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường vi mô

5 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanhnghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàncảnh nội bộ của nó

a Các yếu tố vật chất

- Tiền vốn : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh Nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng cóhiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau:Tốc độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được

- Nhân sự: Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạtđộng sản xuất kinh doanh Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sửdụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nềnếp tổ chức của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tớicác chỉ tiêu rất cơ bản như: Số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năngsuất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý

b.Các yếu tố tinh thần:

- Nền văn hoá: Như ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá pháttriển sẽ có không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo.Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sựbàng quang, thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp

- Giá trị ước vọng của lãnh đạo:Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủlắng nghe ý kiến đóng góp của của mọi người Ước vọng đó được thể hiệnqua các quyết định của ban lãnh đạo Cùng với sự phấn đấu của cán bộcông nhân viên

6 Những nhân tố chủ yếu để thực hiện quản trị chiến lược quản trị thành công

6.1 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những đặc điểm phải có là:

- Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tánthành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn

- Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việcđáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được cácmục tiêu chính sách)

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lýbao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn

có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có

sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khácnhau

- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bênngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược

- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữanhững rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đươngđầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinhdoanh hay không? (Xem mục Risk Management)

6.2 Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược?

Vai trò chủ chốt bao gồm:

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ

chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi tronglĩnh vực phục vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi

- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại cácyêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệmtìm kiếm các phương thứ

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinhdoanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốnkinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanhrộng mở hơn

6.3 Các nguyên tắc

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trướccác vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của

tổ chức Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn

- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng

- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương

- Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public

Service Agreements) được cải thiện

- Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung

về những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ)

Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đãlên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kếhoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn làmột quá trình liên tục

Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định

về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thểcoi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược.Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt đểđáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi

6.4 Các quá trình

Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồngthuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) vàđảm bảo tính đúng đắn của chiến lược, xem Strategic Managementworkbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau:

- Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai

- Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đềđược thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiếnlược.

- Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến cácquyết định quản trị và thực hiện kế hoạch

- Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới

Một chiến lược cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt độngkinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm:

- Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mongmuốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh nhưthế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà

tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnhtranh

- Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quantrọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội mà

nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó

nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt độngkinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhânviên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thựchiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn

- Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuônkhổ chung cho các quyết định quản trị - những chính sách này sẽ ảnhhưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lainhư mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies)

Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểmcủa chiến lược Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nênthành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theophương hướng tới tương lai như mong muốn

6.5 Các quyết định chiến lược

Một quyết định chiến lược bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng ngày nếu:

- Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lựckhác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị

- Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

- Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

- Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn

- Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tớicác khách hàng hoặc những cơ quan khác

- Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh

- Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chứcnhư các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp

- Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác

và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau

- Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định

Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược khôngmong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thayđổi lại cùng một lúc Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ khôngphải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổitrong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết

- Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cầnphải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quantrọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệmới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năngkinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợpvới“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”?

- Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, vàchúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch đểđảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh

Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế

hoạch sau:

- Tầm nhìn chiến lược

- Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược)

- Các kế hoạch chi tiết để thực hiện

PHẦN II : Thực trạng chiến lược sản phẩm tại công ty

I Quá trình hình thành và phát triển

1 Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là HaihaConfectionery Joint-Stock Company (HAIHACO), là một doanh nghiệpchuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam

Công ty được thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 40 năm phấn đấu vàtrưởng thành Công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy được nhiều kinhnghiệm trong sản xuất kinh doanh Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm,chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành cónăng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹoHải Hà đã tiến bước vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín vàchất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của người tiêu dùng

Tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm Ngàynay, Công ty đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui

mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm

Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà là Doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnhvực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống "Phân tích mối nguy

và các điểm kiểm soát tới hạn" (HACCP) tại Việt Nam Điều này thể hiệncam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối vớisức khoẻ của người tiêu dùng Năm 2003 Công ty thực hiện cổ phần hóatheo quyết định số 191/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Côngnghiệp

Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần từ ngày20/01/2004 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 do

Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp và thay đổi lần thứ hai ngày13/08/2007

1.1.Tên địa chỉ của Công ty

Trụ sở chính tại:

Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà

Vốn điều lệ: 54.750.000.000 đồng

Cơ cấu sở hữu: Nhà nước: 51%, cổ đông trong, ngoài công ty: 49%

Số 25 - Ðường Trương Ðịnh - Quận Hai bà Trưng - Thành phố Hà NộiÐiện thoại: (84-4)8632956 - 8632041

Fax: (84-4) 8631683- 8638730

Email: haihaco@hn.vnn.vn

Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn

Các chi nhánh và các nhà máy trực thuộc:

Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:

Ðịa chỉ: Lô 27, Đường Tân Tạo, Khu Công Nghiệp Tân Tạo, Q.Bình Tân - Thành phố Hồ Chí Minh.

Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn

Nhà máy thực phẩm Việt Trì -Thành phố Việt trì -Tỉnh Phú ThọNhà máy bột dinh dưỡng Nam Ðịnh - Thành phố Nam Định

1.2 Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính

- Sản xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm

- Kinh doanh xuất nhập khẩu: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các sản phẩm hàng hoá khác

- Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại

- Kinh doanh các ngành nghề khác không bị cấm theo các quy định của pháp luật

1.3 Sản phẩm và các thành tích đạt được:

☻ Công ty hiện có các nhóm sản phẩm chính sau:

- Bánh quy - Kẹo Chew

+ 4 Huân chương Lao động Hạng Ba (năm1960 – 1970)

+ 1 Huân chương Lao động Hạng Nhì (năm 1985)

+ 1 Huân chương Lao động Hạng Nhất (năm 1990)

+ 1 Huân chương Ðộc lập Hạng Ba ( năm 1997)

Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được tặng nhiều Huychương Vàng, Bạc trong các cuộc triển lãm Hội chợ quốc tế hàng côngnghiệp Việt nam, triển lãm Hội chợ thành tựu kinh tế quốc dân, triển lãmkinh tế- kỹ thuật- Việt nam và Thủ đô

Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được người tiêu dùngmến mộ và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong 13 nămliền Từ năm 1997 đến năm 2009

1.4

Sứ mệnh

 Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra nhữngsản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thôngdụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung Chúng tôi cung cấp các thựcphẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cảmọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

 Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc

mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốtviệc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoảnđầu tư của họ

 Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bềnvững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảmbảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầytính sáng tạo Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng

mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng

 Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãncác nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo,

sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy Hải Hà luôn

có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khảnăng thích nghi cao và đáng tin cậy

1.5 Chức năng nhiệm vụ của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lậpvới chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và mộtphần để xuất khẩu

Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán

bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nângcao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm

nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vựcthị trường.

Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánhkẹo và một số sản phẩm khác, tăng cường công tác đổi mới cải tiến côngnghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh

Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiêncứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt làthị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc

Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanhnghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóngthông suốt Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinhdoanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trongkhai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường cáctỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu

Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhânviên

Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp,thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết củaĐảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinhdoanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sáchcủa Nhà nước

Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triểnnguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốnkhác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu

Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội

2 Các đặc điểm của doanh nghiệp liên quan đến quá trình quản trị chiến lược:

Để thực hiện được chiến lược sản phẩm thì công ty CP Hải Hà phảixem xét rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng như nội lực bêntrong, Phải dựa vào vị thế hiện tại của công ty , nguồn lực của công ty vàcác thế mạnh của công ty, các giá trị cốt lõi mà công ty đã tạo dựng được

để từ đó mới thực hiện chiến lược thành công

2.1.Vị thế Công ty trong ngành

So với các ngành khác, ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc

độ tăng trưởng ổn định (khoảng 2%/năm) Dân số phát triển nhanh khiếnnhu cầu về bánh kẹo cũng tăng theo tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục duytrì và mở rộng sản xuất Hiện nay khu vực Châu Á - Thái Bình Dương làkhu vực có tốc độ tăng trưởng về doanh thu tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất thếgiới, khoảng 5%/năm từ năm 2007 đến năm 2009

Trên thị trường sản xuất bánh kẹo hiện nay có khoảng hơn 30 doanhnghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi trong đó Haihaco là một trong 5 nhàsản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp củacác công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc

Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà liên tục được người tiêu dùng bình chọn làHàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền từ 1996 đến nay Gầnđây nhất, Haihaco được bình chọn vào danh sách 100 thương hiệu mạnhcủa Việt Nam

Về thị phần, Haihaco chiếm khoảng 6,5% thị phần bánh kẹo cả nước tínhtheo doanh thu Kinh đô chiếm khoảng 20%, Bibica chiếm khoảng 7%, HảiChâu chiếm khoảng 3%

Đặc biệt, nếu xét về dòng kẹo Chew, Haihaco giữ vị trí số 1 về côngnghệ, uy tín trên thị trường Trong tương lai gần, sản phẩm của các đối thủcạnh tranh như Bibica, Perfectti Van Melle vẫn chưa phải là thách thức lớnnhất đối với Haihaco Về kẹo mềm, với dây chuyền thiết bị hiện đại, cácsản phẩm kẹo xốp mềm Hải Hà chiếm thị phần lớn vượt qua tất cả các công

ty sản xuất kẹo mềm trong nước

Hơn nữa, các sản phẩm của Haihaco rất đa dạng về kiểu dáng và phongphú về chủng loại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, mặt khác luôn cóchất lượng đồng đều, ổn định nên được người tiêu dùng đặc biệt là ở miềnBắc rất ưa chuộng Đây là một nhân tố mang lại sự cạnh tranh lớn choCông ty

Trong tổng số lao động của toàn công ty thì nữ giới chiếm khoảng 80%.

Vì vậy mà công ty rất chú trọng đến các chế độ đãi ngộ và tạo mọi điềukiện thuận lợi để cho họ yên tâm làm việc Cụ thể như giải quyết hợp lý cácvấn đề nghỉ thai sản, con ốm, bệnh tật

- Về mặt số lượng: Từ một xí nghiệp chỉ có 9 cán bộ công nhân viênthì đến năm 2008 Công ty đã có 3455 lao động

- Về mặt chất lượng: Công ty có 265 người có trình độ đại học chiếm29,6%, có 318 người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 35,53%trong đó cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ đại học là 70 người chiếm7,82%, trình độ trung cấp có 242 người chiếm 27,04% Điều đó cho thấynguồn lao động của Công ty được nâng cao về chất lượng, những ngườinắm giữ chức vụ chủ chốt đều có trình độ đại học để phù hợp với sự thayđổi củ cơ chế thị trường tạo những bước đi vững chắc cho sự phát triển củaCông ty

2.3 Đặc điểm về sản phẩm

Hiện tại công ty đang cung ứng ra thị trường bánh kẹo khoảng 160chủng loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau, với những nhãn hiệu, bao bì, đặctính riêng

☻ Lịch sử phát triển và vị thế thị trường của các dòng sản phẩm chínhcủa haihaco

Kẹo chew : Dẫn đầu trong cơ cấu doanh thu là nhóm sản phẩm kẹo chewHải Hà với sản lượng tiêu thụ của kẹo chew gối và chew nhân đạt 6.789tấn, doanh thu tăng từ 30% năm 2007 lên 43% năm 2009 Xét về dòng kẹochew, HAIHACO giữ vị trí số 1 về công nghệ, uy tín và thương hiệu trênthị trường Trong tương lai gần sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhưBibica, Perfectti Van Melle sẽ chưa phải là thách thức lớn nhất đối vớiHAIHACO Sản phẩm kẹo chew Hải Hà có mười hai hương vị: nhân dâu,nhân khoai môn, nhân sôcôla, nhân cam….với công suất 20 tấn/ngày

Kẹo mềm : Trong cơ cấu doanh thu 2009 sản phẩm kẹo mềm chiếm29,8% HAIHACO là Công ty sản xuất kẹo mềm hàng đầu, với dây chuyềnthiết bị hiện đại của Cộng hòa liên bang Đức, các sản phẩm kẹo xốp mềmHải Hà chiếm lĩnh phần lớn thị phần của dòng sản phẩm này vượt qua tất

cả các công ty sản xuất kẹo mềm trong nước

Bánh kem xốp : Sản phẩm bánh kem xốp và bánh xốp cuộn được sảnxuất trên 2 dây chuyền của Malaysia công suất 6 tấn/ngày và 3 tấn/ngày.Sản phẩm của HAIHACO vẫn có ưu thế về giá cả, chất lượng cũng khôngthua kém các sản phẩm cạnh tranh khác từ các doanh nghiệp trong nướcnhư Kinh Đô, Bibica, Hải Châu, Wonderfarm và hàng nhập khẩu Doanhthu từ bánh kem xốp đạt 37,2 tỷ đồng trong năm 2009 tăng 6,2 tỷ đồng Về

tỷ trọng, dòng sản phẩm này chiếm 10,9%, tăng từ 11% năm 2008 Sảnlượng tiêu thụ đạt mục tiêu chất lượng đề ra

Kẹo Jelly : Là dòng sản phẩm có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, từ6,0% năm 2007 đến 9,2% năm 2009, kẹo jelly đem lại cho HAIHACO 30,6

tỷ đồng doanh thu (tăng 22,8% so với năm 2008) và 1,6 tỷ đồng lợi nhuận(tăng 9% so với năm 2007) Trong năm 2009, kẹo Jelly Chip Hải Hà đãđược tiêu thụ với khối lượng 987,9 tấn

Bánh Trung thu : HAIHACO luôn bám sát được thị hiếu của ngườitiêu dùng Sản phẩm của HAIHACO được đánh giá cao về chất lượng, vệsinh an toàn thực phẩm đặc biệt có hương vị thơm ngon Bánh Trung thucủa HAIHACO gần đây được đổi mới về mẫu mã sản phẩm đẹp, sang trọngkhông thua kém các doanh nghiệp sản xuất bánh Trung thu khác Hiện nay,bánh Trung thu Hải Hà cạnh tranh rất mạnh với bánh trung thu của HữuNghị và Bibica, đặc biệt là trên thị trường miền Bắc Tuy nhiên tỷ trọngcủa

bánh Trung thu trên tổng doanh thu chưa cao do tính chất mùa vụ củasản phẩm

Bánh Quy & Cracker: chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trongnước và nước ngoài Các doanh nghiệp trong nước có thế mạnh về côngnghệ bên cạnh đó hàng ngoại nhập ngày càng xuất hiện nhiều ở những siêuthị lớn, chủng loại khá phong phú, phù hợp nhiều loại đối tượng người tiêudùng

276 tấn; Sơn La tăng 156 tấn; Hoà Bình tăng 235 tấn; Lai Châu tăng 190tấn; Hà Nội tằng 148 tấn đây là những thị tường truyền thống của công ty

So với thị trường miền Bắc thì thị trường miền Trung và miền Nam cònkhiêm tốn hơn

+ Thị trường miền Trung tổng sản lượng tiêu thụ năm 2008 là 5.367 tấn,năm 2009 tăng lên 6.389 tấn trong đó Nghệ An tăng 320 tấn; Thanh Hoátăng 289 tấn; Quảng Ngãi tăng 413 tấn

Thi trường Miền Nam:Năm 2009 sản lượng tiêu thụ tăng so với 2008 là

140 tấn trong đó: Phú yên tăng 6 tấn; Thành Phố Hô Chí Minh tăng 105tấn; Lâm Đồng tăng 12 tấn; Gia Lai tăng 20 tấn Đâylà thị trường mà công

ty cần phải mở rộngvà chiếm lĩnh, đặc biệt là thị trường vùng sâu, vùng xa.Như vậy đối với thị trường trong nước, công ty cần phát huy hết tiềmnăng để mở rộng và tạo uy tín, vị thế trên thị trường này

2.5

Đặc điểm về máy móc thiết bị