nhập môn quản trị doanh nghiệp

TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự Đổi mới - sáng tạo ở mức cạo

Trang 1

NHẬP MÔN QUẢN TRỊ DOANH

Trang 2

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Tầm quan trọng, xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực

2 Phòng nhân sự và văn hoá tổ chức

3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

4 Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên

5 Học hỏi và huấn luyện trong tổ chức

6 Phát triển sự nghiệp của cán bộ công nhân viên

7 Động cơ thúc đẩy và hệ thống tiền lương

Trang 3

1 TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực là KSF (key success factor) của doanh nghiệp

 Thành tựu của Nhật Bản – đặc thù chiến lược và chính sách nhân sự

 Quan điểm hệ thống – xuất phát và liên quan tới các chức năng quản

trị khác

 Tài nguyên nhân lực mang tính chiến lược, nó giúp doanh nghiệp có

được các lợi thế thị trường do: quí (valuable), hiếm (rare), không dễ bắt chước (unimitable) và cơ cấu hoàn hảo (well-organized) Nó quyết

về giá trị, bảo đảm sự độc đáo và lợi thế lâu dài của công ty

 Quản lý nguồn nhân lực là một sự tiếp cận chiến lược mới, với con

người là một tài nguyên cơ bản và KSF của tổ chức

 Thay đổi trong quản lý nguồn nhân lực vừa là nguyên nhân vừa là hậu

quả của sự tạo nên những đặc tính mới của doanh nghiệp nhằm thích nghi với môi trường như: tính sáng tạo và luôn đổi mới, học hỏi

không ngừng, tính linh hoạt, cởi mở và dễ tiếp cận.

Trang 4

2 Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực

1 Đầu thế kỷ XX, F W Taylor, người Mỹ

2 Khoảng 20 năm tiếp theo, Mayo.

 Các giai đoạn phát triển quản lý nhân sự theo Armstrong:

 1915-1920 – các vấn đề sinh sống của nhân viên nhà máy

 Những năm 30 – quản lý hành chính nhân sự

 Những năm 40-70 – nhiệm vụ của phòng nhân sự: tổ chức, lên kế hoạch, khuyến khích, kiếm soát và lãnh đạo.

 Những năm 80-90 – quản lý nguồn nhân lực là cách tiếp cận mới coi nhân viên như là tiềm lực và tài sản quý giá của công ty Bộ môn này thường được tích hợp với bộ môn quản lý chiến lược và văn hoá tổ chức của doanh nghiệp nhằm mở rộng phạm vi của nó

Trang 5

Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nhân sự truyền thống Quản lý nguồn nhân lực

Lên kế hoạch Ngắn hạn,

Có tính chất phản ứng, Phụ trọng

Lâu hạn, Tích cực, Chiến lược, tối trọng Vấn đề tâm lý Nghe lời và tuân theo Chuyên tâm vào việc của công ty

Hữu cơ, Tiến hoá, Vai trò mang tính linh hoạt Tiêu chí đánh giá Tối thiểu hoá chi phí Tối đa hoá sử dụng tiềm năng nhân lực

Trang 6

3 Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1 Theo M Porter thì các yếu tố quyết định về lợi thế

cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp là sự đổi mới, chất lượng và giá cả Thực hiện thành công chiến lược của công ty phần lớn đều phụ thuộc vào tiềm lực nhân sự Các vấn đề về chiến lược nhân

sự có thể thay đổi tuỳ theo một trong 3 chiến lược

mà ta lựa chọn Các vấn đề này cũng luôn thay đổi

và khác nhau tuỳ theo giai đoạn trong quá trình

phát triển doanh nghiệp

Trang 7

Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự

Đổi mới - sáng tạo ở mức cạo độ

- tập trung dài hạn

- hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau ở mức độ cao

- quan tâm ở mức phải chăng về chất lượng cũng như số lượng, quá trình cũng như kết quả

- độ khoan dung cao về tính đa nghĩa tính khó dự đoán

- tương tác và điều phối trực tiếp

- đánh giá định kỳ các thành tích hợp tác dài hạn

- khả năng phát triển các kỹ năng khác

- hệ thống tiền lương và đãi ngộ tôn trọng lẽ phải của nội bộ

- mức đại ngộ thấp nhưng có khả năng lựa chọn thu nhập bằng cổ phiếu hay nhiều cách khác

- con đường sự nghiệp rộng, có nhiều lựa chọn

Trang 8

Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự

Chất lượng - tập trung vào các mục tiêu dài hạn

và trung hạn

- hợp tác và sự lệ thuộc phải chăng -chú trọng nhiều tới chất lượng và quá trình, ít tới số lượng

- chuyên tâm vì mục đích của công ty

- tính quân bình trong đối xử với nhân viên và tuyển dụng trực tiếp

- đào tạo liên tục và chú trọng tới phát triển.

Trang 9

Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự

Giá thành - lặp đi lặp lại và dễ dự đoán

- tầm thời gian ngắn hạn

- chú trọng phải chăng tới chất lượng, cao tới số lượng, xem trọng chủ yếu kết quả

-rủi ro thấp và mức độ tiện lợi cao

- các hành động được xác định và chi tiết hoá

- bước đường sự nghiệp hạn chế

- tầm nhìn ngắn hạn trong đánh giá kết quả

- coi trọng các xu hướng thị trường

- tối thiểu về mặt huấn luyện và phát triển

Trang 10

4 Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực và vòng đời của doanh nghiệp

Vòng đời của doanh

Tuyển dụng và lựa

chọn

Thu hút nhân tài Tuyển các nhân viên

phù hợp Lương và các phụ

cấp

Vượt mức lương trung bình trên thị trường

Mức lương có xét tới hậu quả nội bộ.

Kiểm soát tiền lương Kiểm soát chi phí

Huấn luyện và phát

triển

Xác định các đòi hỏi và con đường sự nghiệp

Sáng lập ra nhóm điều hành chuyên về huấn luyện và phát triển

Duy trì độ linh hoạt

và ít lực lượng lao động hơn

Hệ thổng tái đào tạo nghề nghiệp

Quan hệ lao động Đưa ra các triết lý về tổ

chức

Duy trì sự bình tĩnh, động cơ và tính thần của các nhân viên

Kiểm tra chi phí và hiệu suất

Thương lượng về chính sách tuyển mộ

Trang 11

2 PHÒNG NHÂN SỰ VÀ

VĂN HÓA TỔ CHỨC

1 Phòng nhân sự

Trang 12

khác liên quan đến tám lãnh vực trên

2 Giám đốc nhân sự ra các quyết định liên quan tới chọn nhân viên, thăng

tiến, dịch chuyển, hạ cấp và sa thải, tức các lĩnh vực chủ yếu trong hoạt động của công ty

3 Vai trò của phòng nhân sự ngày càng lớn mạnh do sự tích hợp của chiến

lược tổng thể với chiến lược phát triển nhân sự Phòng nhân sự cùng với các giám đốc trực tuyến có ảnh hưởng tới sự phân bố nhân sự cho các vị trí công tác, quyết định về thăng tiến và thưởng

Trang 13

Phòng nhân sự

 Các chuyên viên phòng nhân sự có thể đảm nhiệm những chức năng sau:

DN

trái với quyền lợi và giá trị chung của công ty

Trang 14

Phòng nhân sự

 Vị trí và vai trò của phòng nhân sự phụ thuộc vào ngành, mức độ phi tập trung

của cơ cấu tổ chức, trình độ nhân viên (kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm)

và mức độ chuyên tâm vào quản lý nhân sự Có những phương án sau:

 outsourcingu – đặt thực hiện một số công việc do các đối tác bên ngoài

 chi nhánh – chi nhánh phụ của bộ phận đầu não trung ương, chịu sự giám sát

chặt chẽ của trung tâm như tại các công ty xuyên quốc gia

 giám sát các vấn đề nhân sự do một trong số giám đốc chịu trách nhiệm về việc

kế hoạch hoá chiến lược và thương lượng

 tự tổ chức lấy phòng nhân sự - hoạt động theo các chỉ thị của chính sách tập

đoàn Phòng nhân sự này gồm có giám đốc nhân sự thuộc thành phần ban giám sát nhóm các chuyên viên nhân sự và giám đốc phòng nhân sự chịu sự chỉ đạo của một thành viên ban quản trị

Trang 15

2 Chất lượng môi trường làm việc

 Môi trường làm việc rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lao động

Nó có liên quan tới các đặc trưng của văn hoá tổ chức doanh nghiệp Sau đây là những vấn đề có liên quan tới chất lượng môi trường làm việc của công ty:

 cơ cấu tổ chức – hạn chế và tự do, mức hình thức và phi hình thức trong công việc

 trách nhiệm – độ tin cậy và giao phó cho các nhân viên những công việc thích hợp

 rủi ro – cảm nhận đe doạ và tych thức tại nơi làm việc

 nhiệt huyết – nhóm những người có quan hệ không mang tính hình thức

 hỗ trợ – trợ giúp lẫn nhau giữa sếp và nhân viên công tác viên

 chuẩn mực – tầm quan trọng của mục tiêu và chuẩn mực hoạt động trong tổ chức

 xung đột – cảm giác rằng sếp và nhân viên lắng nghe lẫn nhau

 ý thức tập thể – cảm giác và ý thức là một thành viên trong tổ chức

Trang 16

3 Phong cách quản lý

 Phong cách quản lý rất quan trọng trong cải thiện môi trường làm việc Nó phụ

thuộc vào các giá trị và chuẩn mực văn hoá, các ý thích và đặc điểm cá nhân của các nhà quản lý Theo phân loại của Redine ta có:

 độc tài – chỉ quan tâm tới thực hiện công việc, muốn tất cả theo ý của mình,

 quan liêu – chú trọng tới các thủ tục, luật pháp và kiểm soát nhân sự

 đào ngũ – trốn công việc quản lý, ra quyết định và rủi ro Sự nghiệp của họ sẽ tốt đẹp

và bền vững hơn trong hành chính quốc gia

 hoà hiệp – chịu ảnh hưởng của môi trường, thích nhượng bộ và hoà giải, chỉ tập trung

vào công việc hiện hành thay cho các công việc tầm chiến lược

 truyền đạo – coi nhiệm vụ của mình như một sứ mệnh, không thích bắt mọi người

thực hiện miễn cưỡng công việc và đòi hỏi điều đó từ họ

 nhà tổ chức thiết thực – chú trọng tới công việc nhóm và độ hiệu quả của nó

 phát triển – tin người và dễ uỷ quyền thực hiện (cùng với phương pháp thực hiện cụ

thể)công việc cho họ

Trang 17

4 Lao động nhóm

 Để thực hiện công việc tốt đẹp ta phải tạo ra những nhóm làm việc

hiệu quả Khó khăn trong việc tạo ra những nhóm này là do thiếu một

số chức năng cần thiết cho hợp tác tốt đẹp sau đây (một cá nhân có thể thực hiện được nhiều chức năng):

 chỉ huy – ra lệnh

Trang 18

5 Văn hoá tổ chức

 Theo Armstrong thì văn hoá tổ chức là toàn bộ niềm tin, chuẩn mực

và giá trị trong công ty tạo nên cách xử sự giữa người với người và các khả năng tương tác giữa họ:

 đồ giả tượng – các thể thức thường lệ, logo, các biểu hiện khác như

mặc đồng phục trong giờ làm việc

 các giá trị – được khẳng định trong hành vi xử thế của các nhà quản

lý như chăm sóc khách hàng, công bằng trong đối xử, chất lượng và trách nhiệm

 các chuẩn mực – các quy tắc truyền miệng như lao động nặng nhọc,

chân thực, dễ tiếp cận

 Văn hoá tổ chức là nền tảng cho sự khác biệt về chính sách nhân sự

của mỗi công ty hay mỗi quốc gia.

Trang 19

Tuyển dụng suốt đời Hợp đồng ngắn hạn

Thăng tiến từ nội bộ Tuyển dụng từ bên ngoài

Con đường sự nghiệp không chuyên môn hoá Con đường sự nghiệp được chuyên môn hoá

Quyết định nhóm Quyết định cá nhân

Độ tin cậy cao Nhiều mức độ tin cậy và trung thành

Trách nhiệm nhóm Trách nhiệm cá nhân

Đánh giá dài hạn Đánh giá ngắn hạn

Thành công theo tiêu chí kết quả chung Thành công theo tiêu chí kết quả cá nhân

Trang 20

6 Thay đổi về văn hoá tổ chức

 Thay đổi văn hoá tổ chức chỉ có thể tiến hành nhanh chóng trong những tình

huống siêu thường như khi có nguy cơ đổ bể, thay thầy đổi chủ Nhìn chung việc này là một quá trình diễn ra rất lâu vì luôn có những cản trở Có thể chia ra hai giai đoạn:

 Cụ thể hoá kiến thức về văn hoá tổ chức hiện tại bằng:

 Phương pháp tiếp cận từng bước

 Phiếu tra hỏi

 Miêu tả văn hoá theo tiêu chuẩn các hành vi quản lý

 Thay đổi văn hoá tổ chức qua việc triển khai các điều khoản sau:

 Công khai công nhận các đe doạ là có thật

 Truyền bá các bước đi nhằm đảm bảo an toàn xã hội

 Biến uy tín cục bộ thành phát ngôn viên cho các thay đổi

 Lôi cuốn các nhà tư vấn từ bên ngoài tham gia vào triển khai các thay đổi

 Tích cực huấn luyện trong phạm vi các giá trị mới và các hành vi mẫu mực

 Đặt tại các chỗ biểu tượng của các thay đổi như thay logo cũ bằng logo mới

 Lôi cuốn các nhà lãnh đạo vào quá trình chuyển đổi

 Đề phòng trước các hậu quả pháp lý và đạo đức của các thay đổi như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Trang 21

Thay đổi về văn hoá tổ chức

 Các cản trở do thay đổi về mặt nhân sự Nguyên nhân của chúng là

xung đột về quyền lợi thực tế hoặc do suy đoán Vai trò của nhà lãnh đạo vô cùng quan trọng trong dàn xếp các xung đột về quyền lợi đó

 Các nguyên nhân gây ra cản trở bao gồm các mặt sau:

 sự lo sợ của nhân viên trước thay đổi, cái mới và cái lạ về mặt tổ chức và công nghệ, vì chúng sẽ đe doạ sự ổn định công việc của họ

 không tự tin do thiếu kiến thức về hậu quả của các thay đổi

 quan hệ liên cá nhân và thể lệ công ty có thể bị thay đổi

 lo sợ do các các kỹ năng hiện có có thể bị lỗi thời

 lo sợ về mặt thẩm quyền trước các đòi hỏi mới

Trang 22

Thay đổi về văn hoá tổ chức

 Theo Adamiecki, thay đổi lập tức là không thể thực hiện được do lực quán tính,

các thói quen và tập quán đã trở thành thường lệ và sự chống đối của một số phe phái Chỉ có thể thực hiện thay đổi tại các thời điểm mang tính chất bước ngoặt như thay đổi cơ chế, triển khai công nghệ mới và thay đổi chủ trong công ty Quản trị thay đổi là một phương pháp tinh tế và, theo Lewin, bao gồm các bước sau:

 „Làm tan băng” – thay đổi hiện trạng đang ở thế cân bằng (quảng bá, kêu gọi và khuyến

khích tham gia)

 Phân tích trường các lực lượng – phân tích các lực lượng hạn chế và kích đẩy thay đổi,

nhận dạng các lực lượng mang tính quyết định, thực hiện các biện pháp nhằm gia tăng các lực lượng kích đẩy và giảm thiểu các lực lượng hạn chế đó

 Đưa ra các thay đổi – đưa các thay đổi vào tổ chức đúng lúc, đúng chỗ và theo đúng

phương pháp

 „Đóng băng” – ổn định thay đổi mới bằng cách tạo ra những xung lực mới đối với từng

người làm cho họ thực hiện công việc theo cách mới, quy trình mới và chấp nhận chúng

Trang 23

Thay đổi về văn hoá tổ chức

 Theo Thurley thì có những cách triển khai các thay đổi sau:

 Theo lệnh (chuyên quyền) – thay đổi là hậu qủa của sự thi hành quyền lực mà

không hề có sự trao đổi với nhân viên

 Thương lượng (hoà giải và nhượng bộ) – thay đổi là vấn đề phải thương lượng,

và hoà giải sẽ dẫn đến một giải pháp thoả thuận

 „Trái tim và trí óc” – thay đổi tổng thể thái độ và giá trị của tất cả mọi người

trong tổ chức với mục tiêu là làm cho các nhân viên chuyên tâm hơn và chấp nhận tầm nhìn của ban lãnh đạo

 Phân tích – cách tiếp cận logíc và hợp lý về mặt kinh tế và xã hội Tuy nhiên

quyền lợi các nhóm, cảm xúc vẫn gây áp lực suy giảm tính hợp lý của các quá trình

 Dựa trên hành động – đưa ra thay đổi bằng các hành động và chỉnh sửa khi sai.

Trang 24

Thay đổi về văn hoá tổ chức

 Armstrong có khuyến cáo liên quan tới quản lý thay đổi một cách tích cực:

 Các nhà lãnh đạo phải chuyên tâm và có tầm nhìn sâu rộng, có những tố chất và

kỹ năng lãnh đạo phù hợp

 Hiểu biết về văn hoá tổ chức

 Phát triển công ty như là một tổ chức học hỏi

 Tiến hành theo từng giai đoạn và nên để tất cả các cá nhân tham gia, quảng bá hỗ trợ cho các thay đổi

 Hệ thống tiền lương cũng có ảnh hưởng tác động tới thay đổi

 Thay đổi là một luồng hoạt động liên chức năng

 Thay đổi luôn có thể kéo theo thành công cũng như thất bại

 Xác định nhu cầu về thay đổi dễ hơn là thực hiện thay đổi

 Thay đổi là cần thiết và không thể tránh khỏi các cản trở

Trang 25

3 KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN

NHÂN LỰC

1 Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực

 Lên kế hoạch v/v này là phân tích liên tiếp và có hệ thống nhu cầu của doanh

nghiệp trong phạm vi nhân lực và phát triển chính sách nhân sự đúng đắn

 Kê hoạch này cần phải được dựa trên bối cảnh ngoại vi, tích hợp với việc kế

hoạch hoá công ty và ngân sách (bối cảnh nội bộ)

 Theo Cassone thì kế hoạch hoá tài nguyên nhân sự là sự theo dõi đều đặn bảo

đảm lĩnh hội được bản chất của nguồn cung và cầu nhằm cho phép đánh giá và kiểm soát để có phản ứng thật hiệu quả Mục tiêu là đồng bộ hoá khả năng cung ứng nhân lực với nhu cầu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian hơn một năm Công việc kế hoạch hoá bao gồm các giai đoạn sau:

 phân tích khả năng cung ứng (cung)

 dự đoán nhu cầu (cầu)

 soạn ra kế hoạch cân bằng cung và cầu

 theo dõi việc triển khai kế hoạch

Trang 26

 Nguồn cung trên thị trường lao động dựa trên:

 Thị trường ngoại vi – thị trường địa phương, quốc gia, quốc tế,

ngành; các mối giao lưu với trường đại học, công ty đào tạo, tham gia các hội chợ lao động, buổi thuyết trình và hội nghị

 Thị trường nội bộ – tuyển dụng qua việc huấn luyện và hướng nghiệp tốt để tạo ra cơ hội tìm kiếm ra các nhân viên có những chuyên môn cần thiết

 Tuyển những người đã từng làm việc tại công ty

Trang 27

NHÂN LỰC

Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực

 Dự đoán nhu cầu nhân sự là căn cứ vào ngân sách thường niên xác định mức

độ nhất định và cơ cấu tuyển dụng theo đòi hỏi và mong muốn (ước lượng số nhân viên cần thiết, khả năng chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ

năng) Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào số lượng giờ lao động (là hàm số của

số lượng và loại sản phẩm), thay đổi tổ chức (tối ưu hoá cơ cấu kéo theo cắt giảm biên chế), công nghệ (cần nhiều nhân viên tay nghề cao hơn là những người ít được đào tạo)

 Chung quy lại ta có những phương pháp dự đoán sau:

 Dự đoán với căn cứ không

 Tiếp cận từ dưới lên

 Phân tích thống kê

 Mô phỏng bằng máy tính

Trang 28

 c) Quan sát tại nơi làm việc

 Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật (quay video, đèn chiếu, đồng hồ bấm giây)

 Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành (lưu ý chu kỳ là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc)

 Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát

 d) Ghi chép lại trong nhật ký

 e) Bảng danh sách kiểm tra

 f) Phối hợp các phương pháp

Trang 29

NHÂN LỰC

1 Phân loại kế hoạch nguồn nhân lực

 a) Kế hoạch đại cương

 b) Kế hoạch phát triển nhân sự

 c) Kế hoạch tuyển dụng

 d) Kế hoạch giữ lại các nhân viên giỏi :

 e) Kế hoạch thay thế tuyển cố định vào biên chế (nhằm giảm bớt chi

phí):

 các nhân viên làm việc không định kỳ

 các nhân viên làm việc bán biên chế

 các nhân viên cùng nhau thực hiện một công việc của một biên chế

 outsourcing

 f)Kế hoạch cắt giảm biên chế

Trang 30

4 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA

CHỌN NHÂN VIÊN

1 Phân tích hiện trạng nguồn lao động nội tại

 Việc phân tích hiện trạng nguồn lao động nội tại sẽ giúp nhà quản trị

phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quản trị nhân sự Các bước thực hiện:

 a) Thu thập thông tin qua:

 Phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

 Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ trên hồ sơ

 Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề liên quan

 b) Ðánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

 c) Tổng hợp các thông tin để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn

lao động nội tại

 d) Ðề ra các giải pháp trên cơ sở so sánh nhu cầu với khả năng thực tế

Trang 31

CHỌN NHÂN VIÊN

1 Phân tích hiện trạng nguồn lao động ngoại vi

 a) Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo:

 Ðài truyền hình, phát thanh

 Gửi thư trực tiếp

 b) Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm:

 Các cơ quan giới thiệu việc làm

 Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn

Trang 32

 khả năng học hỏi, kỹ năng phân tích, lý trí, kỹ năng tổng quát hoá, sáng tạo và đổi

mới, lên kế hoạch chiến lược, chủ nghĩa thực tế, truyền thông miệng, truyền thông qua văn thư, học vấn, kinh nghiệm và kiến thức, động lực, sáng kiến, chuẩn mực hoàn hảo, tổ chức và lên kế hoạch, độc lập, cảm xúc, tự đánh giá khách quan, thích nghi , thật thà.

 b) về quan hệ ứng xử

 cảm giác đầu tiên, dễ mến, biết cách lắng nghe, quyết đoán, kỹ năng thương lượng,

tinh thần nhóm, khả năng chẩn đoán, khéo léo trong giao tiếp.

 c) về lãnh đạo và quản lý

 tài lãnh đạo, chọn người, huấn luyện và phát triển, xác lập các mục tiêu, uỷ quyền,

theo dõi, phản ứng, kỹ năng triển khai nhóm

 Các đặc tả phụ thêm: chịu rủi ro, vì quyền lợi công ty, sức khoẻ, cân bằng trong

cuộc sống

Trang 33

CHỌN NHÂN VIÊN

1 Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên

 Việc lôi cuốn và chiêu mộ các ứng viên là phạm vi công việc của phòng nhân sự,

nhưng công việc này cũng có thể được thực hiện nhờ dịch vụ của các hãng chiêu tuyển hay tư vấn nhân sự; nhờ vào việc đăng trong báo và sách chuyên nghiệp

Sự dụng dịch vụ của hãng tư vấn cho phép rút ngắn thời gian tìm kiếm và giảm thiểu rủi ro lựa chọn sai, nhưng mặt khác phải chịu chi phí cao hơn Quá trình lựa chọn ứng viên bao gồm những giai đoạn sau:

 tập hợp lại các nguyện vọng của ứng viên,

 gửi thư cám ơn,

 gửi các biểu mẫu chuẩn để ứng viên điền vào

 so sánh các ứng viên do các chuyên viên nhân sự phòng nhân sự thực hiện,

 lọc ra danh sách các ứng viên được mời đến phỏng vấn,

 tạo điều kiện cho các ứng viên được mời đến phỏng vấn những không được

chọn khả năng dự tuyển lần sau trong tương lai

Trang 34

CHỌN NHÂN VIÊN

Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên

 Đối với các ứng viên được sơ tuyển ta tiến hành:

 Phỏng vấn riêng lẻ – trước ban phỏng vấn gồm một vài người, có thể chỉ ứng viên

gây ấn tượng được lựa chọn chứ không phải ứng viên thực lực.

 Assessment Center – cho phép đánh giá các ứng viên một cách tích hợp và tổng thể

Đây thường là giai đoạn cuối cùng của quá trình xét tuyển Chúng ta đánh giá một vài ứng viên về mặt hiểu biết và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trước hội đồng Trong quá trình đánh giá một số các kỹ thuật sau được áp dụng:

Trang 35

CHỌN NHÂN VIÊN

Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên

 Ðánh giá năng lực thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng, giúp

doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân

sự Ðể đánh giá đúng đắn, nhà quản trị cần phải hiểu mục đích của nó là:

 Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu lực công tác

 Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời khuyến khích động viên họ

 Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Nhờ sự đó doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực

 Giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân lực trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự

 Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng giấu trong nhân viên giúp họ phát triển

Định dạng
Số trang	70
Dung lượng	1,28 MB