Tiểu luận cuối kỳ không thuyết trình môn học triển khai chiến lược

Các chiến lược chức năng là những hoạt động chủ yếu và theo lộ trình được thực hiện trong từng lĩnh vực - marketing, tài chính, sản xuát/điều hành, R&D, va quan tri nguồn nhân lực - đề c

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ

UEH UNIVERSITY

TIỂU LUẬN CUÓỎI KỲ KHÔNG THUYÉT TRÌNH

MON HQC : TRIEN KHAI CHIEN LUQC

Giảng viên : Nguyễn Hữu Nhuận

Sinh viên thực hiện : Bùi Minh Ngọc

MSSV : 35221025468

TP Hồ Chí Minh , ngày 21 , tháng 04 , năm 2024

TIỂU LUẬN CÁC NHÂN KHÔNG THUYÉT TRÌNH

hệ giữa các mục ( mục lớn và mục nhỏ ) của các chương sau đây :

( theo tac gia Jonh A.Pearce II / Richard B.Robinson )

Chương 10 : Thực hiện chiến lược

Chương I1 : Cấu trúc tô chức

Chương 12 : Lãnh đạo và văn hóa

Chương 14 : Đổi mới và tinh thàn khởi nghiệp kinh doanh

MỤC LỤC

CHƯƠNG 10 : THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .-c2 55ccccccccxerrxerrrserre 1

I CAC MuC tiAU NGAN NaN cccccecesesescsescsesceesscseeceescsssceeseseensesecatstensecneneataees 1

¬— 5

V _ Các kế hoạch thù lao có tính khen thưởïnNg -. - -s-5-s<<<s=s=s2 7

6ó 1 10 CHƯƠNG 1I : CẤU TRÚC TỎ CHỨC Set sreEsrrrrrersrrrrree 11

I Cấu trúc tổ chức truyền thống : thuận lợi và bất tiện liên quan đến

lÍ Văn hóa tổ Chức c St 2t S+ St St ST HH He ro 26 mon 1 28

CHƯƠNG 14 : ĐỎI MỚI VÀ TINH THÂN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH 29

| Đổi mới là gì ? -2CSe2ELEEE11E271111211122111021112111111x 01x 29

n1 MT 39

CHƯƠNG 10 : THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

I Các mục tiêu ngắn hạn

Các mục tiêu ngắn hạn là những két quả có thê đo lường được hay mong muốn đạt

được trong thời gian từ một năm trở xuống, thường là định lượng, được các nhà quản trị tác nghiệp đưa ra và cần hoàn thành trong thời gian ngắn hạn ở tương lai Các mục tiêu ngắn hạn sẽ giúp trién khai chiến lược tối thiêu theo ba cách sau đây:

1 Các mục tiêu ngắn hạn cụ thê hóa các mục tiêu dài hạn Nếu chúng ta cam két

tăng doanh số 20% trong vòng 5 năm, chúng ta cần cụ thế hóa những gì cần đạt được trong từng năm, tháng, thậm chí là tuần lễ, nhờ đó mới thấy được những tiền triển theo thời gian

2 Thảo luận và tạo sự đồng thuận về các mục tiêu ngắn hạn sẽ giúp phát hiện các vấn đề và mâu thuẫn tiềm năng trong phạm vi tổ chức mà việc giải quyết chúng đòi hỏi

sự phối hợp nhăm tránh tình trạng rồi loạn chức năng

3 Các mục tiêu ngắn hạn sẽ hỗ trợ việc thực hiện chiến lược thông qua việc nhận dạng các kết quả có thê đo lường được của các kế hoạch hành động hay các hoạt động

chức năng

Đặc trưng của các mục tiêu ngắn hạn có hiệu quả

Có thể đo lường được

Các mục tiêu ngắn hạn sẽ trở nên nhất quán hơn khi chúng nói lên điều gì cần thực

hiện, khi nào thực hiện, và việc thực hiện được đo lường như thế nào Những mục tiêu

như vậy có thê được sử dụng đề giảm sát cả hiệu quả của từng hoạt động và tiến trình hợp tác giữa các hoạt động có mối quan hệ tương tác Các mục tiêu có tính chất đo lường

được sẽ làm giảm khả năng sẽ hiểu nhằm của những nhà quản trị phụ thuộc lẫn nhau khi cùng phối hợp thực hiện các kế hoạch hành động

(nhà máy, bộ phận, .) (văng mặt, từ chối làm việc, ) của cá

nhà quân trị bán hàng 10% v 1/1/2014

Giả định: Tình thân làm việc có qua

hệ với các kết quả có thế đo lườn

(tinh than lam việc cao hay thấp d

đến các kết quả khác nhau)

cho đến khi phân phối xong đơn hàng

theo cách lầy mẫu ngấu nhiên tại 5 ki

vực đô thị

Xác định thứ tự ưu tiên lớn nhất Hoz

Kỳ đề xác định điêm bình quân cho 1

khía cạnh đo lường trách nhiệm xã h: hạn chót vào ngày 15/3/2014

Tăng điểm đánh giá của khách hàng v các khía cạnh này 7.5% hạn chót vì ngày 1/5/2014

Xác định thứ tự ru tiên

Mac du tat cả các mục tiêu hàng năm đều quan trọng, một số mục tiêu Xứng đáng

được ưu tiên hàng đầu do yêu tô thời gian cấp bách hay tác động đặc biệt đến sự thành công của công ty

Các thứ tự ưu tiên được xác lập theo nhiều cách khác nhau Cách đơn giản nhát dựa trên các cuộc thảo luận và thương lượng trong quá trình hoạch định Tuy nhiên, điều nay

không bao hàm việc càn phải truyền thông rõ ràng những khác biệt thật sự về tầm quan

trọng của các mục tiêu, vì thế các thuật ngữ như "cơ bản", "hàng đầu", "thứ hai" cần

được Sử dụng đề biều thị thứ tự ưu tiên

Các thang bậc mục tiêu: từ dài hạn chuyền sang ngắn hạn

Mối quan hệ giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nên cụ thê hóa theo dạng bậc thang trong toàn bộ công ty từ mức cao nhát là các mục tiêu cơ bản dài hạn xuống các

mục tiêu ngân hạn cụ thẻ trong những lĩnh vực tác nghiệp Tác động bậc thang tạo nên

thuận lợi tăng dân trong việc cung cáp một tham chiều rõ ràng trong truyên thông và thương lượng, và chúng là những gì cần thiết đề tích hợp và điều phối các mục tiêu và hoạt động ở cáp tác nghiệp

Miliken, một công ty Hoa kỳ có vị thế dẫn đầu trong ngành dệt trên phạm vi toàn cầu, đã cung cấp một ví dụ tốt về mục tiêu theo thang bậc Một trong những ưu tiên dài

hạn chính là sự bèn vững là một công ty gương mẫu trong việc thực hiện cam kết gìn giữ môi trường toàn cầu Cam kết này đã liên tục được thực hiện gần 20 năm từ khi

Roger Milliken để xuất các mục tiêu và 4 nguyên tắc chiến lược cho tát cả các nhà máy

và cơ sở kinh doanh của mình:

e Tuân thủ triệt dé các quy định của luật pháp

e Báo tồn nguồn lực tự nhiên

e Liên tục phát triển các giải pháp bảo vệ môi trường

Các chiến lược chức năng là những hoạt động chủ yếu và theo lộ trình được thực

hiện trong từng lĩnh vực - marketing, tài chính, sản xuát/điều hành, R&D, va quan tri

nguồn nhân lực - đề cung cáp các sản phảm và dịch vụ

Chúng ta đã khẳng định ngay từ phan dau cua quyền sách này rằng, mặc dù việc thiết lập và thực hiện được tách riêng ra chỉ là vấn đề giúp cho chúng ta thấu hiệu trọn vẹn về chúng, việc lưu ý hai vẫn đề này có tinh liên hệ và đan xen lẫn nhau là một việc

vô cùng quan trọng Định dạng chiến lược ở cáp tác nghiệp đề triển khai chiến lược kinh

doanh là nhân tố két nói then chốt giữa thiết kế và thực hiện chiến lược Làm cho các chiến thuật trở nên rõ ràng và đồng bộ với chiến lược kinh doanh có thẻ tạo ra những

lợi ích và giá trị tăng thêm Một số lợi ích từ việc này bao gồm:

Cho phép những người thực hiện hoạt động tác nghiệp hiệu được vai trò và

những gì mà họ cần làm đề tạo Sự tương thích giữa công việc của họ với chiến

lược và sứ mệnh của đơn vị

Quy trình phát triên chúng, một khi được thực hiện đúng, sẽ là một diễn đân cho việc đưa ra và giải quyết các xung đột giữa ý định chiến lược và thực tế hoạt

động do các vần đẻ tác nghiệp không được thấu hiêu tức thì bởi các nhà quản trị cap cao

Điều hành công việc thông qua các chiến thuật và ké hoạch chức năng tạo cơ sở cho việc xây dựng ngân sách, lịch trình, nhận dạng các điểm kích hoạt, các yếu

tó thiết yếu, và các khía cạnh khác và những thông tin từ chúng rất hữu ích cho

kiêm soát chiến lược Hình thành các chiến thuật và kế hoạch chức năng sẽ tạo nên các nhân tô động viên mạnh, đặc biệt khi những con người thực hiện đó chúng có cơ hội tham gia vào quy trình

Các chiến thuật chức năng cũng là tác nhân động viên lớn khi liên kết với hệ

thống khen thưởng

Tinh cu thé

Trong khi các chiến lược kinh doanh cung cấp những định hướng chung thì các chiến thuật chức năng có tính cụ thế hơn, Những chiến thuật này nhận dạng các hoạt động cụ thê cần được

thực hiện trong từng lĩnh vực chức năng và cho phép các nhà quản trị tác nghiệp chủ động thực hiện theo cách thức của mình tại đơn vị nhằm hoàn thành các mục tiêu

ngăn hạn Giúp cho các nhà quản trị chức năng biết những gì cần thực hiện và tập trung

vào việc hoàn thành các mục tiêu

Làm cho các nhà quan tri cấp cao biết rõ cách thức mà các nhà quán trị chức năng

sử dụng đề hoàn thành chiến lược kinh doanh, qua đó giúp cho những nhà quan trị cấp cao tự tin và cảm nhận kiểm soát được việc thực hiện chiến lược kinh doanh

Hỗ trợ các hoạt động phối hợp giữa các đơn vị vận hành trong phạm vi công ty

bằng cách làm rõ các lĩnh vực có Sự tương tác và có khả năng xuất hiện xung đột

Độ dài của thời gian

Các chiến thuật chức năng nhận dạng các hoạt động cần được thực hiện ngay hay

trong một tương lai ngắn hạn trong khi đó các chiến lược kinh doanh tập trung vào việc

định vị công ty trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm Minh họa 10.6 mô tả cách thức

mà Tim Cook đã tạo sự khuấy động ban đầu tại Apple khi ông mới tham gia vào bộ phận

xử lý các hoạt động mát cân đối của Appe và triền khai các chiến lược chức năng đề tạo

sự chuyên biến tích cực các hoạt động vận hành chưa ăn khớp với nhau trong một thời

gian ngắn sau khi Steve Job đưa ông vào ban giám đốc với trach nhiệm thực hiện những

điều vừa nêu ở trên

Khoảng cách thời gian ngắn của các chiến thuật chức năng rất càn thiết cho việc

thực hiện thành công chiến lược kinh doanh xuất phát từ hai lý do Thứ nhát, nó giúp cho các nhà quản trị chức năng tập trung cao độ vào việc thực hiện những gì cần làm ngay đề cho chiến lược kinh đoanh được tiền hành trôi chảy Thứ hai, nó cho phép các nha quản trị này thay đôi các bồi cảnh hiện hành

Khởi đầu từ việc thực hiện tất cả các hoạt động và lo việc trả lương hàng tuần, các

công ty trên phạm vi toàn cầu áp dụng ý tưởng cho rằng cách thức tốt nhát đề thực hiện

chiến lược của mình đó là chỉ cần thực hiện một số chức năng quan trọng và phan con lại sẽ đặt hàng cho những con người và các công ty bên khác tiền hành, cho cả một số các hoạt động chủ yéu và hỗ trợ, một cách có hiệu quả và ít chỉ phí nhát

Đặt hàng bên ngoài hiện được tiến hành cho hàu hết các chức năng có tính lập đi lặp lại của một đơn vị kinh doanh — marketing, thiết ké sản phâm, và vận hành các hệ thống máy tính chỉ là một số ít trong các chức năng được đặt hàng thực hiện từ bên

Điều quan trọng cần lưu ý chính là các hoạt động chức năng lâu nay được thực hiện tại chỗ trong các tỏ chức đang được xem là những đối tượng chuyền sang đặt hàng cung ứng bên ngoài nếu chúng được thực hiện có hiệu quả hơn bởi các nhà cung ứng

Đặt hàng cùng ứng trở nên thiết yếu hơn cho các nhà quản trị khi triển khai các kế chiến lược đề có thê tập trung các hoạt động của công ty vàn những chức năng thật sự quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và tím kiếm những những đối tác bên ngoài

công ty cung cấp các chức năng cần thiết nhưng công ty không có năng lực cát lôi dé thực hiện

IV PHAN QUYEN GCHO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP : VAI TRÒ CỦA CÁC CHÍNH SÁCH

Trao quyền là hành động cho phép một cá nhân hay đội có quyền và có sự linh hoạt trong việc đưa ra quyết định và khởi xướng các hành động Nó được mở rộng và

cháp nhận phô biến trong nhiều tô chức ngày nay Đào tạo, tô chức các đội tự quản, xóa

bỏ các cấp trung gian trong tô chức, sử dụng mạnh mẽ các hình thức tự chủ trong một

Số trường hợp, và giao việc tạo những thay đổi cơ bản trong cáchh thức tiền hành hoạt

động kinh doanh của đơn vị

Chính sách là những định hướng được thiết kế đẻ dẫn dắt tư duy, quyết định, và

hành động của các nha quan tri và những nhân viên dưới quyền của họ trong quá trình

thực hiện chiến lược Đôi khi được gọi là những quy trình hoạt động chuẩn mực, các chính sách làm tăng hiệu quả quản trị bảng cách chuân hóa các quyết định theo lộ trình

và làm rõ quyên tùy nghi quyét định của các nhà quản trị và cấp dưới của họ khi thực

hiện các chiến thuật chức năng

Tạo ra những chính sách có tỉnh trao quyền

Các chính sách truyền đạt những hướng dẫn đề ra quyết định Chúng được thiết

ké đ kiêm soát các quyết định trong khi cho phép quyên tùy nghi quyết định của các

nhân viên vận hành khi triền khai các hoạt động kinh doanh Chúng hoàn thành vai trò của mình nhờ vào

1 Các chính sách tạo ra những kiêm soát gián tiếp các hành động độc lập bằng

cách tuyên bó rõ cách thức thực hiện các công việc ngay tức thì Thông qua việc xác

định quyền tùy nghi định đoạt, các chính sách có hiệu lực trong việc kiếm soát các quyết định trao quyền cho người lao động tiền hành các hoạt động mà không cần cấp cao có

sự can thiệp trực tiếp bởi các nhà quản trị

2 Các chính sách tạo ra cách giải quyết tương đồng cho các hành động giống

nhau Điều này hỗ trợ cho hoạt động phối hợp các nhiệm vụ công việc và giám va chạm xuất phát từ thiên vị, phân biệt, và sự tách rời các chức năng chung là những điều thường làm cản trợ hoạt động có hiệu quả của lao động tác nghiệp

3 Các chính sách đảm bảo việc ra quyết định nhanh chóng hơn thông qua việc

chuan hóa các câu trả lời dựa vào tiền lệ trước đây khi chúng quay trở lại và không can phải đây lên cấp cao hơn giải quyết vì tinh lập lại của chúng

4 Các chính sách thẻ chế hóa các khía cạnh cơ bản của hành vi tô chức, nhờ đó

sẽ tối thiêu hóa các xung đột và thiết lập các phương thức hành động phù hợp và giúp

cho các nhân viên điều hành được tùy nghỉ hành động trong một khung khỏ đã thiết lập

5 Các chính sách làm giảm đi sự bát ôn khi ra các quyết đình thường ngày và có tinh lập lại nhờ đó cung cấp nèn tảng cản thiết cho các nỗ lực phối hợp có hiệu suất và

đẻ cho các nhân viên tác nghiệp hành động tự do trong một khung khô đã thiết lập

6 Các chính sách làm giảm thiêu những kháng cự hay từ chối các chiến lược đã chọn từ các thành viên của tô chức Khi những sự thay đổi chiến lược chủ yếu được tiền

hành, các chính sách điều hành không có sự mơ hỗ sẽ giúp làm rõ những gì đang được mong đợi và giúp đạt được Sự chấp nhận, đặc biệt khi những nhà quản trị tác nghiệp được tham gia vào quá trình ban hành chính sách

7 Các chính sách cung cáp các câu trả lời đã định trước đề giải quyết các vần đề theo chương trình Điều này giúp giải quyết các vấn đề thông thường và khác biệt - với vấn đề thông thường nó sẽ cung cáp các câu trả lời sẵn có, và trong trường hợp sau nó cho phép nhân viên tác nghiệp nhiều thời gian hơn đề suy nghĩ nhằm xử lý chúng

8 Các chính sách cho phép các nhà quản trị có một cơ chế tránh những quyết định Vội vàng và chưa suy nghĩ thấu đáo trong điều kiện có những thay đôi trong hoạt động Các chính sách phô biến thường có tính hợp lý chứ không phải được đưa ra dựa trên cảm xúc, vì lợi ích cá nhân, hay là những lập luận có giá trị tạm thời đề biện minh cho các thủ tục hay thực tiễn đang tồn tại

Các chính sách chính th và được viết ra thành văn bán có những lợi the:

2 Làm giảm thiêu những sự hiêu làm

3 Đòi hỏi một cách xử lý vấn đề có tính công băng và nhất quán hơn

4 Đòi hỏi một sự truyền thông các chính sách nhất quan

5 Truyền thông quyên lực hay các ngăn cấm rõ ràng hơn

6 Cung cáp một tham chiếu có tính quyên lực và thuận tiện

7 Thúc đây kiếm soát gián tiếp và phối hợp toàn thể tô chức có tính hệ thống là

mục đích của các chính sách

Vv CAC KE HOACH THU LAO CÓ TINH KHEN THUONG

VI Cac ké hoach cha yếu

Có đông của công ty thương tin rằng mục tiêu của các ké hoạch thủ lao là động

viên các nhà quản trị cấp cao và những nhân lực chủ chốt đề tối đa hóa lợi ích của có

đông Do có đồng vừa là nhà đầu tư vừa là người chủ của công ty, họ mong muốn có tỷ

suất lợi nhuân than đang trên phần vốn họ bỏ ra Cũng giống như những địa chủ không

thường xuyên có mặt trên ruộng đất của mình, các cổ đông mong hội đồng quản trị đâm báo răng logic của các quyết định đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao thì song hành với những tác nhân động viên chu yếu của họ

cho cô đông (giả thị tường của cô phiếu)

Sự thay đối giá thị

trường của cô phiêu

các mục tiêu kết

quả đã xác định

Thúc đây các nhà quan tri cap cad

lam viéc lau dai

Nhà quản trị car cao không hè bị rủ

ro khi cô phiếu ha giá, họ luôn hưởng lợi trong khi đó cố đông có thé bi thiệt

Những xièng

xích vàng

Các khoản thường

quan tri cap cad

thời gian Mức thường

này st không được hoàn mà néu khôn làm việc đủ theo thời gian quy định

làm việc lâu đải trong công ty

thuong

trên kết quá kế toán

chăng hạn như đưa vào ty suất lợi nhuận

cach tiép can theo cach tiér cận theo kế

toán chưa hăn

Tom tat

Mối quan tâm hàng đầu trong việc triển khai chiến lược chính là chuyên hóa chién

lược thành các hành động trong toàn thế tổ chức Chương này đề xuất 5 vấn đề đề thực hiện điều đó

Các mục tiêu ngắn hạn được hình thành từ các mục tiêu dài hạn được chuyên hóa

thành các hành động và mục tiêu hiện tại Các mục tiêu này khác với mục tiêu dài hạn

về phương diện thời gian hoàn thành, tinh chất cụ thế, và có khả năng đo lường Các

mục tiêu này phải có tính chát tích hợp và phối hợp với nhau đề việc triền khai chiến lược trở nên có hiệu quả Chúng cần phải có tỉnh tương thích, đo lường được, và Xác định ưu tiên thực hiện

Việc đặt hàng cung ứng bên ngoài cho một số chức năng trở nên thiết yếu cho các doanh nghiệp trong bói cảnh toàn câu hóa ngày nay Liệu chúng ta có thẻ thực hiệnnhững

hoạt động này có hiệu quả hơn và ít tốn kém hơn tại công ty của chung ta? Cau hoi nay

trở nên thường xuyên cân được xem xét đầu tiên bởi các nhà quản trị khi tiền hành trién

khai chiến lược

Trao quyèn cho người lao động thông qua các chính sách là một công cụ hữu hiệu

đề hưởng dẫn hành vi, ra quyết định, và thực hiện các hành động ở góc độ điều hành tác nghiệp trong sự tương thích với các chiến lược kinh doanh và chức năng Các chính sách hướng đến việc trao quyên cho nhân viên thực hiện hoạt động tác nghiệp đưa ra quyết định và triển khai hành đông nhanh chóng luôn là một điều quan trọng

Các khoản thù lao có tỉnh động viên hành động đề tạo nên két quả tốt Một khi công

ty đã xác định các mục tiêu chiến lược đề tạo nên lợi ích tốt nhát cho các cô đông, việc

triển khai 5 loại kế hoạch thù lao có tính khen thưởng cho các nhà quan tri cấp cao sẽ

thúc đây họ làm việc tốt hơn hướng đến hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

Các mục tiêu, chiến thuật chức năng, chính sách, và thù lao thé hiện việc bắt đầu triên

khai thực hiện chiến lược Chiến lược cần phải thê ché hóa đề lan tỏa trong toàn công

ty.

CHƯƠNG 11 : CÁU TRÚC TỎ CHỨC

Cấu trúc tổ chức truyền thống : thuận lợi và bất tiện liên quan đến chiến

lược

| 1 Cấu trúc tổ chức giản đơn

Gấu trúc tô chức giản đơn thường tỏn tại trong những doanh nghiệp nhỏ Nó là dạng cau trúc thường chỉ có một người chủ và một só ít nhân viên mà các thỏa thuận vẻ nhiệm

vụ, trách nhiệm, và truyền thông thường có tinh phi chính thức cao và được thực hiện

với sự giâm sát trực tiếp của người chủ Tất cả các quyết định chiến lược và điều hành

được người chủ đưa ra hay một nhóm nhỏ các người đồng sở hữu Do phạm vi hoạt động

thường ở mức độ trung binh, nhu câu thê chế hóa vai trò, truyền thông, và các quy trình

thường rat nhỏ Với các vấn đề liên quan đến chiến lược như sự tồn tại và khả năng đưa

ra một quyết định kém gây đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp khá cao cho nén cau trúc này cân tối đa hóa sự kiêm soát của chủ doanh nghiệp

|.2 Cấu trúc chức năng

Tiếp tục với vị dụ ban đầu của chúng ta, bạn và những đối tác của bạn đã thành

công trong giai đoạn khởi sự kinh doanh và nhận tháy sự gia tăng nhu cầu của thị trường

đôi với các sản phâm và dịch vụ của mình Doanh số của doanh nghiệp tăng đáng kế do

đó bạn cân thuê thêm nhân viên Một khi số lượng nhân viên trong doanh nghiệp của

bạn tăng lên mức từ 15 đến 25 bạn tháy rằng minh can phân công một số người phụ

trách bán hàng, số khác đâm đương hoạt động điều hành, và một vài người chịu trách

nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến ké toán tài chính Nói cách khác ban can

những con người khác nhau thực hiện các chức năng riêng biệt đề cho tô chức vận hành

tốt và có hiệu suất hơn cũng như cần thiết kiểm soát và điều phối giữa các hoạt động chuyên môn hóa này Lúc báy giờ cáu trúc chức năng có thê được áp dụng Cấu trúc

chức năng là dạng cáu trúc mà các nhiệm vụ, con người, và công nghệ phục vụ sản xuất

kinh doanh được phân bó vào các nhóm hay bộ phận chức năng riêng biệt (chăng hạn như tài chính, marketing, điều hành) và cần có những quy trình chính thức đẻ điều phối

và hợp nhất các hoạt động chức năng đề tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cung cap cho

thị trường

Câu trúc chức năng thường thích hợp với những doanh nghiệp chỉ có duy nhát hay

một dòng sản pham hẹp và đã thành công trên thị trường Những doanh nghiệp này đang

gia tăng doanh số và nhu câu nhân lực đề đáp ứng nhu cau thi trường này càng tăng.

Những doanh nghiệp như vậy cần xác định rõ các kỹ năng và lĩnh vực chức năng cần

thiết giúp hình thành lợi thé cạnh tranh trong việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ

của mình

Các xem xét vẻ sản phám, khách hàng, hay công nghệ sẽ quyết định việc nhận dạng các bộ phận cầu thành trong cáu trúc chức năng Một khách sạn có thê có các chức năng như phục vụ phòng, tiếp tân, bảo dưỡng, nhà hàng, bán hàng và dịch vụ đặt phòng, ké toán, kiếm soát chát lượng, cung ứng, marketing, nhân sự, và ké toán tài chính Các cấu trúc theo chức năng

nên cạnh tranh hay mâu thuấn giữa ¢

chức năng

quyét định liên quan nhiều chức năng

5 Cau trúc liên kết chặt với chiến lượt

nhờ vào việc phân công các hoạt động c

yếu vào các bộ phận riêng biệt

5 Tôn nhiều chi phí cho việc thực hiệ

một chức năng hơn so với những gì có thị làm bên ngoài công ty, trừ phi thực hi¢ thuê ngoài

Thách thức có tính chiến lược đối với cầu trúc chức năng chính là việc làm thế nào

đề phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng Năng lực chuyên môn hẹp đạt được thông qua chuyên môn hóa có thé dẫn đến góc nhìn hạn chế và có sự khác biệt

trong việc thiết lập các ưu tiên của các đơn vị chức năng Các chuyên gia có thê nhìn

các vấn đề chiến lược của công ty dưới góc độ của "marketing" hay "sản xuất" Mau

thuẫn tiềm tàng giữa các đơn vị chức năng làm cho vai trò điều phối của các nhà quản

trị cấp cao trở nên thiết yếu Các bộ phận tích hợp (như các đội dự án hay các ủy ban hoạch định) thường được sử dụng trong các doanh nghiệp có cầu trúc chức năng đề thúc đây sự phối hợp và hỗ trợ việc thâu hiệu giữa các bộ phận chức năng

I 3 Cấu trúc tổ chức theo đơn vị

Khi một công ty đa dạng hóa các dòng san pham hay dịch vụ, tăng mức độ bao phủ các khu vực địa lý rộng khắp, sử dụng nhiều kênh phân phối không có liên hệ với nhau,

hay bắt đầu phục vụ cho các nhóm khách hàng dị biệt thì cáu trúc chức năng trở nên không phủ hợp Nếu vẫn duy trì cầu trúc chức năng trong những trường hợp này, các nhà quản trị phụ trách sản xuất buộc phải giám sát quá nhiều dòng sản phẩm khác biệt,

các nhà tiếp thị phải xây dựng quá nhiều chương trình marketing cho các sản phẩm khác nhau hay phải bán hàng thông qua nhiều kênh phân phối khác biệt, và các nhà quản t:

cap cao có thê đối mặt với các nhu cau phối hợp quá lớn Một cầu trúc tô chức mới sẽ

đáp ứng nhu cầu điều phối cũng như các yêu cầu ra quyết định gia tăng xuất phát từ sự

đa dạng và quy mô ngày cảng tăng: cầu trúc tổ chức theo đơn vị thường chính tỏ ra thích

hợp cho những yêu cầu này

Cấu trúc theo đơn vị

Tổng giám đốc

Câu trúc tổ chức theo đơn vị là dạng cầu trúc bao gồm nhiều đơn vị cÓ sự tự chủ

tương đối được quản trị tập trung bởi văn phòng chính của công ty nhưng trong từng don vi nay van tén tại những chuyên gia theo chức năng có nhiệm vụ cung cấp các sản pham hay dịch vụ khác biệt so với đơn vị khác Trong nhiều năm, các công ty sản xuất

xe hơi toàn cầu đã sử dụng cau trúc tô chức theo các nhóm sản pham Các nhà sản xuất

thường Sắp xếp hoạt động bán hàng vào các đơn vị độc lập dựa trên sự khác biệt của

kênh phân phối

1 Cho phép phối hợp và trao quyên tươ

thích cho cấp dưới để đáp ứng nhan

chóng

1 Tạo nên sự cạnh tranh gây rồi loạn ch

năng trong việc tiếp cận các nguồn lực của công ty

2 Giao việc phát triên và triên khai chiế

lược cho các đơn vị tiếp cận sát với môi

3 Cho phép các nhà quản trị cập cao

nhiều thời gian hơn trong việc ra cát

quyết định chiến lược có tính phô qu

nhân về kết quả hoạt động

4 Vướng mắc trong việc phân bô chỉ pl

quản lý chung cho các đơn vị cũng như trách nhiệm lợi nhuận của từng đơn v đóng góp cho công ty

5 Duy trì các hoạt động chức năn

chuyên môn hóa trong từng don vi

5 Làm tăng chi phi do sự trùng lặp của các l bộ phận chức năng ở các đơn vi

6 Cung câp các nên tảng đảo tạo tôt c†

các nhà quản trị chiến lược

6 Khó khăn trong việc duy trì hình ảnF chung của công ty

7 Gia tăng sự tập trung vào sản phâm, tl

trường, và đáp ứng nhanh với các thay đôi

Cau tric theo đơn vị cho phép các nhà quản trị cấp công ty phân quyên quan tri

chiến lược cho các thực thẻ kinh doanh khác biệt: các đơn vị tự chủ tương đối Điều

này giúp cho việc ra quyết định nhanh đề đáp ứng các môi trường cạnh tranh biến động

và dam bao cho các nhà quản trị cấp công ty có thẻ tập trung trong việc ra các quyết định có tâm chiến lược ở cấp công ty

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Một số công ty gặp khó khăn trong việc kiềm soát hoạt động của các đơn vị trực thuộc khi sự đa dạng, quy mô, và số lượng của các đơn vị này tăng lên nhanh chóng Giới quản trị cấp cao đối mặt với những khó khăn trong việc đánh giá và kiêm soát quá

nhiều đơn vị kinh doanh trong những ngành nghèẻ khác nhau Trong những điều kiện như vậy, công ty cần bố sung các cáp quản trị trung gian nhăm cải thiện việc thực hiện

chiến lược, xúc tiền sự hợp lực, và có được Sự kiềm soát tốt hơn lợi ích của những đơn

Vị kinh doanh đa dạng này Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một dạng cấu trúc tô chức theo đơn vị đã được điều chỉnh theo đó các đơn vị hay bộ phận

hay một só bộ phận của các đơn vị được hợp nhóm lại dựa trên các yếu tô chiến lược có

tính tương đồng, thường được liên kết theo sự khác biệt về sản phẩm hay thị trường

Cấu trúc tổ chức theo công ty mẹ

Hình thức cuối cùng của cầu trúc tô chức theo đơn vị là cầu trúc tô chức theo công

ty mẹ theo đó công ty sẽ bao gồm một tập hợp các đơn vị kinh doanh không có mi liên

hệ với nhau và công ty mẹ sẽ đóng vai trò giám sát lợi ích tài chính từ phàn vốn mà mình

góp vào các đơn vị kinh doanh riêng biệt nhưng ít can thiệp trực tiếp vào hoạt động quản trị của những đơn vị này (đóng vai trò như công ty con) Berkshire Hathaway sở hữu

toàn phản hay một phản một danh mục gồm nhiều công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh

vực

Cách tiếp cận này cho phép tiết kiệm chỉ phí so với cách tiếp cận theo đơn vị kinh

doanh chiến lược do không làm xuát hiện cáp quản trị trung gian Tuy nhiên bát lợi của cách tiếp cận này xuất phát từ mức độ phụ thuộc của công ty mẹ vào các đội quản trị của các công ty con và việc không kiêm soát các quyết định được đưa ra nhằm điều chỉnh hay khác phục các sai làm

I.4 Cấu trúc tổ chức theo ma trận

Trong các công ty lớn, sự đa dạng ngày càng tăng làm xuất hiện nhiều dòng sản phẩm cũng như dự án và điều này tạo nên nhu cầu hình thành một dạng cáu trúc cung cấp các kỹ năng và nguồn lực càn thiết đúng nơi chốn và thời điểm Ví dụ một dự án phat trién san pham can chuyên gia nghiên cứu thị trường trong vòng hai tháng và một

chuyên gia phân tích tài chính làm việc một ngày mỗi tuân

Câu trúc ma trận là dạng cầu trúc cho phép những nhân viên theo chức năng và theo

tuyến cùng làm việc cho các bộ phận chức năng và cho một dự án dưới quyền lãnh đạo

Của giám đốc dự án hay sản pham Nó cho phép giao trách nhiệm thực hiện công việc, đánh giá và kiếm soát theo cả hai kênh quyền lực đồng thời

2 Cung cấp các hoạt động đào tạo tốt ct

các nhà quản trị chiến lược

2 Cân có sự phổi hợp lớn theo chi ngang và chiều dọc

3 Tôi đa hóa hiệu suất của các nhà qu:

trị chức năng

3 Có thê làm tăng tình trạng ngăn chặn

thông tin và tạo ra quá nhiều báo cáo

5 Cho phép cac nha quan tri cap tre

tiếp cận các vấn đề chiến lược sâu rộng

I.5 Cấu trúc theo đội phát triển san phẩm

Đề khắc phục những thiếu sót của cấu trúc ma trận có tính lâu dài, một số doanh nghiệp có găng thực hiện các nhiệm vụ chiến lược thông qua cấu trúc có tính tạm thời

và linh hoạt, đó là cấu trúc theo đội phát triển sản phám Cách tiếp cận này, được Sử

dung boi Motorola, Matsushita, Philips, va Unilever trén co sở tận dụng lợi thé cua ca

cau trúc tạm thời của đội theo ma trận và cầu trúc theo đơn vị Việc điều chỉnh cách tiếp cận theo ma trận đã giúp hình thành cấu trúc theo đội phát triền sản phâm Câu trúc theo

đội phát triển sản phẩm tìm kiếm sự đơn giản và nỗ lực sử dụng các nguôn lực cho một

số sản phẩm, dự án, thị trường, khách hàng, hay sự đôi mới có tàm quan trọng về phương

diện chiến lược

Cấu trúc theo đội sản phẩm

Câu trúc theo đội phát triên sản phảm sẽ phân công nhiệm vụ của các nhà quản trị

chức năng và các chuyên gia (thiết kế, marketing, tài chính, R&D, sản xuất) tập trung

vào việc phát triền một sản phâm, dự án, hay quy trình mới và trao quyèn ra quyét định cho họ đề thực hiện những nhiệm vụ nêu trên Các đội phát triển sản phâm được hình

thành dựa trên các ý tưởng mới vẻ sản pham, và họ sẽ nỗ lực thương mại hóa các ý tưởng

đó thành các sản phâm hay dịch vụ cụ thẻ néu chúng có tính khả thi vẻ thị trường và kỹ

thuật Các thành viên trong đội thay vì được tập hợp có tính tạm thời như trong cầu trúc

ma trận thì giờ đây được phân công lâu dài và cơ hữu trong một đội Điều này cho phép

hạ tháp chỉ phí cho việc phối hợp vì những thành viên thuộc các chức năng đều có mặt

trong đội Nó cũng giúp giảm thiêu cáp quản trị bên trên cấp đội với trach nhiệm chuân

y các quyết định của đội, vì đội được trao toàn quyên ra các quyết định và báo cáo lên

cấp trên trực tiếp Các đội sản phẩm được hình thành trong giai đoạn đầu của quy trình

phát triền sản phâm giúp tạo sự thầu hiệu giữa các bộ phận chức năng nhờ đó giải quyết

được các vướng mắc khi thiết kế sản phâm hay quy trình Cấu trúc này cũng cho phép

giảm thiêu các chỉ phí xuất hiện trong quá trình thiết kế, sản xuất, marketing trong khi

đó vẫn thúc đây tốc độ đôi mới và phản ứng nhanh trước những thay đổi trong nhu câu của khách hàng vì quyên lực ra quyết định được giao cho cấp đội cho phép các quyết

định này được đưa ra nhanh chóng Khả năng đưa ra quyết định nhanh, ít tốn kém chi phí hơn chính là lợi thế tăng thêm nhờ vào việc xóa bỏ cấp trung gian bên trên đội, là

cấp có vai trò xem xét và kiếm soát các loại quyết định trước khi chuyền lên trên Và

trên thực tế cấp này có ít thông tin hơn cấp đội để đưa ra các quyết định thực tế và khả thi

II 1 Toàn cầu hóa

Nhu cầu phối hợp và đổi mới toàn cầu buộc tiền hành các thử nghiệm và điều chỉnh

đề có một sự phối trộn đúng giữa các sáng kiến tại địa phương, các dòng thông tin, lãnh đạo, và văn hóa tổ chức

Toàn cầu hóa đã từng được xem là hoạt động bán hàng hóa ra thị trường nước ngoài Tiếp theo đó, quá trình này đề cập đến việc tái phân bó các nhà máy trên phạm vi toàn

cầu Ngày nay các công ty thu hút các tài năng và nguồn lực cũng như bán hàng trên

phạm vi toàn câu Và tất cả những điều này đang là một chuẩn mực mới Sự phân nhánh trong cáu trúc tô chức đang là một cuộc cách mạng

II.2 Sự phát triển của internet

Các trang mạng cho phép mọi người đang làm việc trong một tô chức hay có quan

hệ với tô chức đó — tử nhân viên văn phòng cho đến các tông giám đốc, khách hàng, hay

nhà cung ứng - có khả năng tiếp cận các luồng thông tin một cách tức thời và ở bất cứ nơi đâu Các ý tưởng, yêu cầu, các hướng dẫn có thê được tiếp cận dễ dang Mang

internet cho phép các doanh nghiệp toàn cầu có các đơn vị chức năng, các văn phòng,

và các hoạt động phân tân khắp nơi trên thế giới kết nói liên tục đến mức các khách hàng, người lao động, và nhà cung ứng ở bất kỳ nơi đâu có thể cùng làm việc với nhau

ở mọi thời điểm Điều này cho phép sự phối hợp, truyền thông, và ra quyết định được thực hiện nhanh chóng và dễ dàng, đồng thời cũng làm cho cấu trúc tổ chức truyền thông

trở nên chậm chạp, kém hiệu suát, và không có tính cạnh tranh

II.3 Tốc độ

Công nghệ và đặc biệt là kỹ thuật số ngày nay đã giải phóng con người ra khỏi những công việc hàng ngày được thực hiện bằng tay chân mà thay vào đó họ sử dụng