Trình bày sự tác Động của Đại dịch covid 19 Đến hệ thống kênh phân phối của một doanh nghiệp cụ thể kinh doanh trên Địa bàn tp hồ chí minh

Đềxuất định hướng chiến lược kênh phân phối phù hợp với sản phẩm và ngu â lực của doanh nghiệp trong đi âi kiện hoạt động bình thưởng mới của dai dich Covid 19... MUC LUC Chương 3: Tác đ

BO GIAO DUC VA ĐÀO TẠO TRUONG ĐẠI HỌC KINH TẾ-TÀI CHÍNH TP HỒ CHÍ MINH

đà fis

UE

TIỂU LUẬN CUỐI KÌ MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỀTÀI:

Trình bày sự tác động của đại dịch Covid 19 đến hệ thống kênh phân phối của một doanh nghiệp cụ thể kinh doanh trên địa bàn Tp H`ôChí Minh

Đềxuất định hướng chiến lược kênh phân phối phù hợp với sản phẩm và ngu â lực

của doanh nghiệp trong đi âi kiện hoạt động bình thưởng mới của dai dich Covid 19

MUC LUC

Chương 3: Tác động của dịch bệnh Covid lên kênh phân phối của công ty

Chương 4: : Định hướng chiến lược KPP phù hợp với sản phẩm và ngu Ân lực

của Unilever trong đi ân kiện hoạt động bình thưởng mới của đại dịch Covid 19 29

Chương I: Lời mở đi

1.1/Tổng quan v`êđ êôi:

1.1.1.Lí do chọn đềtài :

Với việc chất lượng cuộc sống đang được nâng cao như hiện nay, thì cùng với

đó là thu nhập của người dân cũng dần được cải thiện hơn và tiếp tục có sự nâng cao qua các năm Người tiêu dùng hiện nay cũng dn hiểu rõ được tần quan trọng của sức khỏe nên việc lựa chọn và tin dùng một sản phẩm có ngu ân gốc, nhãn mác thì rất quan trọng Có thể thấy nước rửa chén là một trong những sản phẩm gẦñ gũi với mọi gia đình, trung bình hàng ngày nước rửa chén có thể được sử dụng 2-3 lần

V'ềmức độ phổ biến của những thương hiệu nước rửa chén đang được bán tại

Việt Nam thì cho thấy rằng nhãn hiệu Sunlight của Unilever vẫn đang thống trị thị

trưởng này Bên cạnh đó thì Sunlight đứng đ ân cả ngành hàng chăm sóc gia đình, với

số điểm CRPs là 924 triệu ở 4 thành phố chính và 48.86 triệu ở nông thôn vùng quê,

cao hơn nhi ân so với đối thủ là Mỹ Hảo, với số điểm 2,19 triệu và 16.32 triệu

Tai thị trưởng nước rửa chén, thì tỷ lệ phẦn trăm xuất hiện suy nghĩ đần tiên của người tiêu dùng đối với nước rửa chén Sunlight là khoảng 85%, trong khi đó với Mỹ Hảo chỉ 11.3%, Lix (thương hiệu của Việt Nam) là 1,6% Tương tự thì tỷ lệ phần trăm sản phẩm mà được người tiêu dùng lựa chọn trong lần mua g3 đây nhất từ thấp đến

cao là đẦầầi tiên là Lix với 1.9%, tiếp đến là Mỹ Hảo với 10,6% và cuối cùng cao nhất là

thuộc về Sunlight với 82.6%; v`êđộ phủ truy ân thông của cả 3 sản phẩm cũng cách biệt

rất xa, Lần lượt Lix với 0,8% và Mỹ Hảo 4/7% và chiếm nhi`âi nhất là Sunlight 90,6%

Với kết quả như trên thì ta có thể thấy rằng hiện tại trên thị trưởng Việt Nam thì Sunlight của Unilever vẫn đang là nhãn hiệu dẫn đầi trong ngành nước rửa chén và d tng thoi

cũng là sự lựa chọn số một của đa số người tiêu dùng hiện nay

1.1.2.Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đ ềtài “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại

Céng ty Unilever” g Gn:

[1 Nghiên cứu và phân tích các hoạt động phát triển, tổ chức và quản lý kênh phân

phối qua đó tìm ra được những điểm hạn chế hoặc chưa phù hợp trong công

tác quản trị kênh phân phối của Unilever

[1 Tìm ra nguyên nhân và những phương hướng phát triển hoàn thiện, các giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện việc tổ chức vận hành kênh phân phối 1.1.3.Đối tượng-pham vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu vào hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Unilever, từ đó đ êxuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công

ty trong đi âi kiện hoạt động bình thưởng mới của đại dịch Covid 19

* Phạm vi nghiên cứu:

[1 V không gian: Phạm vi nghiên cứu trên địa bàn TP.HCM, bao g ồn các nhà

phân phối, đại lý, điểm bán trên toàn quốc và hệ thống các cửa hàng của

Unilever tai thanh pho’ H 6Chi Minh

[1 Vềthời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối tử sau đại dịch

Covid 19 đến nay, các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối

1.1.4.Phương pháp nghiên cứu:

Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp:

O Phương pháp so sánh, khảo sát, nghiên cứu tài liệu

O Phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng dựa vào các

số liệu thứ cấp thu thập được

1.1.5.Bố cục tiểu luận:

Bố cục kết cấu của đềtài bao gân phần mở đầi, danh mục từ viết tất và bảng

biểu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đi kèm và phẦn nội dung chính được chia làm các chương như sau:

Chương 1: Lời mở đần

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Tác động của Covid 19 đến hệ thống KPP của công ty Unilever

Chương 4: Định hướng chiến lược KPP phù hợp với sản phẩm và ngu lực của

Unilever trong đi ồn kiện hoạt động bình thưởng mới của đại dịch Covid 19

Chương 5: Kết luận và rút ra bài học

1.2.Tổng quan v`ềcông ty Unilever:

1.2.1.Giới thiệu sơ lược:

Hinh 1.2.1 Thuong hiéu céng ty Unilever

Hiện nay qua các phương tiện truy ân thông báo đài với các sản phẩm tiêu dùng

thực tế hằng ngày thì không khó khi chúng ta bắt gặp được thương hiệu Unilever Thì đây chính là một trong những công ty đa quốc gia của Anh và Hà Lan hàng đần và nổi

tiếng trên thế giới chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng v`ề các sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân và gia đình Với sứ mệnh là “To add vitality to life” (Tiếp thêm

sinh khí cho cuộc sống) thì Unilever hiện đang hoạt động sôi nổi tại hơn 190 quốc gia

và vùng lãnh thổ và qua hơn 20 năm qua ở nước ta Công ty cam kết rằng muốn nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người trên thế giới thông qua những sản phẩm và

dịch vụ tốt nhất của mình

Có thể thấy rằng hiện nay Unilever đang sở hữu cho mình hơn 400 nhãn hiệu

khác nhau trong số đó thì các nhãn hàng tiêu biểu của Unilever được chấp nhận và sử

dụng rộng rãi mà hiện nay có thể kể đến là OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Hazeline, Pond’s, P/S, Lipton, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif, Sunsilk, Sunlight,Clear đã trở thành những cái tên quen thuộc với các hộ gia đình Việt Nam

Có khoảng hơn 30 triệu sản phẩm của Unilever được sử dụng bởi người tiêu dùng trên

toàn quốc theo như được ước tính và chính đi`âi này đã giúp cải thiện rất nhi êu v`ềđi ân

kiện sống cũng như sức khỏe và đi âã kiện vệ sinh cho mọi người dân trên lạnh thổ Việt Nam Với doanh thu của công ty lên đến hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu thì công ty đã

và đang chứng minh cho tất cả mọi người thấy rằng Unilever là một trong những công

ty hiện tại thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng

1.2.2.Lịch sử hình thành phát triển:

Unilever được biết đến là một công ty đa quốc gia nên v` việc mở rộng kinh doanh và việc đặt nhi âi chỉ nhánh trên thế giới là để thực hiện chiếm lĩnh thị trưởng toàn c`âi là một trong những mục tiêu chính của công ty Thì với việc công ty Unilever Việt Nam đã được thành lập vào năm 1995 thì đó cũng là một bước đi trong chiến lược

tổng thể của một công ty đa quốc gia như Unilever

Công ty Unilever Việt Nam thực tế là một sự hợp nhất của ba công ty khác nhau

đó chính là: Công ty Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh, Công ty Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở chính tại Hà Nội và Công ty Best Food cũng có trụ sở được đặt tại

thành phố H ồChí Minh

Unilever Việt Nam hiện nay đang có 5 nhà máy lân lượt tại khu công nghiệp Biên

Hòa, Củ chi, Thủ Đức và Hà Nội Thì hiện tại công ty đang có hệ thống phân phối bán

hàng trên toàn quốc thông qua hơn 300 nhà phân phối lớn và hơn 100.000 cửa hàng

bán lẻ Bên cạnh đó thì phía công ty còn hợp tác với khá nhi âI nhà máy xí nghiệp nội

địa trong các hoạt động sản xuất gia công cũng như cung ứng các nguyên vật liệu phục

vụ cho việc sản xuất và bao bì thành phẩm Ngoài ra thì các hoạt động khác như việc hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm được chi phí nhập khẩu, hạ

giá thành của sản phẩm, để tăng cường việc cạnh tranh của tất cả các sản phẩm của

công ty hiện có tại thị trưởng Việt Nam

Với cái tốc độ tăng trưởng hàng năm của công ty cao hơn với tốc độ tăng trưởng của thị trưởng trong suốt hơn 20 năm qua thì Unilever Việt Nam đã và đang trở thành một trong những nhà đâ tư nước ngoài mà thành công nhất tại thị trưởng Việt Nam

Vào năm 2010 thì công ty Unilever Việt Nam đã có được vinh dự khi chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động Hạng Nhất vì đã có những thành tích xuất sắc trong việc

kinh doanh va déng g6p rat nhi& vào sự nghiệp phát triển v`ề kinh tế xã hội của đất nước

1.2.3.Ngành hàng kinh doanh của công ty:

Ở Việt Nam hiện nay, công ty Unilever hiện sở hữu nhi tâI công ty sản xuất hang

tiêu dùng, thực phẩm, sản phẩm giặt tẩy, mỹ phẩm của thế giới Hiện tại thì công ty Unilever đang thực hiện kinh doanh trên 3 dòng sản phẩm g ầm:

1.2.3.1 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống:

Dòng sản phẩm cung cấp các sản phẩm bổ sung năng lượng đến tử các thương hiệu:

RE m=

Hình 1.2.3.1 Các thương hiệu thuộc danh mục Food & Drinks

Unilever food solutions

Lipton

1.2.3.2 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân:

Dòng sản phẩm cung cấp các sản phẩm v`êchăm sóc v`êda, tóc, môi, răng đến tử các

thương hiệu sau:

ag

` TAGS

Ge: a Se

1.2.3.3 Dòng sản phẩm giặt tẩy cho qu %h do va d Gdiing trong nha:

Dòng sản phẩm cung cấp các sản phẩm giặt tẩy và vệ sinh đ ôdùng trong gia đình đến

từ các thương hiệu sau:

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

2.1.Khái niệm kênh phân phối:

Hình 2.1 Hình ảnh minh họa v`êkênh phân phối

Kênh phân phối còn được gọi là Marketing Channel Distribution - một tập hợp

các tổ chức hay cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào việc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng Đây được coi là một bộ phận quan trọng của người kinh doanh, đặc biệt là những người trực tiếp sản xuất hàng hóa

Kênh phân phối khác với hình thức phân phối, hai khái niệm này cn được phân biệt rõ ràng khi làm marketing Phân phối là cách khách hàng có thể mua sản phẩm một

cách trực tiếp hoặc gián tiếp

Kênh phân phối bao hàm tất cả các hoạt động ở khâu phân phối Nó sé la cH nối giữa người tiêu dùng và người sản xuất thông qua sản phẩm Nội dung kênh là một

loạt các dịch vụ hậu kỳ và ti ân sử dụng

13

Gris sess Ie

Unilwe

2.2.Các cấu trúc cơ bản của hệ thống kênh phân phối:

Cấu trúc kênh phân phối là mô tả tập hợp các thành viên kênh có mối quan hệ và cách phân chia công việc phân phối với nhau

vế! +;

Hình 2.2 Hình ảnh minh họa v`êcấu trúc kênh

Có 3 biến số xác định cấu trúc kênh phân phối: Chi âi dài, chị lâi rộng và loại trung gian 2.2.1 Chi 'âi dài kênh phân phối:

Chi êi dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên v`êchi âu dài

Các kênh theo chỉ lãi dài bao gân tử kênh phân phối trực tiếp (người sản xuất bán hàng

trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không qua một cấp độ trung gian nào) đến các

kênh phân phối có nhi â cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ)

2.2.2 Chi âI rộng của kênh:

Biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một tới vô số Theo chỉ `âi rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

+ Phân phối rộng rãi:

+ Phân phối chọn lọc

+ Phân phối độc quy

14

Kin

ie

2.2.3 Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh:

Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhi loại trung gian thương mại cùng

tham gia phân phối sản phẩm

- Déi voi hang hóa tiêu dùng cá nhân:

® Kênh trực tiếp (kênh ÀA):

Là loại kênh không có các trung gian trong kênh trực tiếp, nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối

Kênh trực tiếp rất thích hợp với những hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, công kh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý và một số đi `âI

kiện khác

15

Sản phẩm tử người sản xuất qua người bán lẻ để tới người tiêu dùng Kênh nay thưởng đường hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc khi qua nhà bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối Hoặc có thể người bán lẻ cảm thấy rằng họ tự đảm nhiệm các chức năng bán buôn sẽ

có hiệu quả hơn sử dụng các nhà bán buôn độc lập Có nhi `âi nhân tố làm cho nhà bán

buôn không thể dự trữ tất cả các kiểu loại sản sản phẩm cần để thỏa mãn nhu câi người mua Hơn nữa, chi phí để giữ tân kho sản phẩm là quá cao

® Kênh 2 cấp (kênh C):

Sản phẩm từ người sản xuất thông qua nhà bán buôn tới bán lẻ rä mới tới tay người tiêu dùng Kênh được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp thưởng được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá,

báo

® Kênh 3 cấp (kênh D):

Kênh dài nhất được nhi âi nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ở đây đại lý được

sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Một số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên phạm vi thị trưởng rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trong các khu vực thị trưởng để đảm nhiệm

cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trưởng đó

- _ Đối với hàng hóa công nghiệp (cho khách hàng tổ chức):

® Kênh trực tiếp (kênh ÀA):

Các doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lực lượng bán hàng của chính họ và chịu

trách nhiệm v tất cả các chức năng của kênh Kiểu kênh này được sử dụng khi người mua có quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cân trợ giúp lấp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng

e Kênh I1 cấp (kênh B):

16

Kênh có thêm người trung gian thứ hai: đại lý, hoạt động như lực lượng bán độc lập

của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công nghiệp

® Kênh 3 cấp (kênh D):

Kênh dài nhất bao gm ca dai ly va nha phân phối Các doanh nghiệp sử dụng ccs đại

lý để tiếp xúc với các nhà phân phối - người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp

2.3.Chiến lược kênh phân phối:

Hình 2.3 Hình ảnh minh họa chiến lược phân phối sản phẩm

Philip Kotler đã định nghĩa chiến lược marketing như là: “Một tập hợp các nguyên tấc và định hướng nhở đó doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu kinh doanh của họ trên thị trưởng mục tiêu Chiến lược kênh phân phối có thể được coi như

một trưởng hợp đặc biệt của chiến lược marketing tổng quát Vì vậy, chúng ta có thể

định nghĩa chiến lược kênh phân phối như là: “Một tập hợp các nguyên tắc và định

17

as RS

whe

hướng nhở đó doanh nghiệp kinh doanh hy vọng ; có thể đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trưởng mục tiêu” Định nghĩa này tập trung vào các nguyên tấc hoặc phương hướng để đạt các mục tiêu phân phối của công ty Bởi vì, chiến lược kênh phân phối chi phối tới vấn đề phân phối tiêu thụ sản phẩm của chiến lược

marketing nên nó có tần quan trọng ngang bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với các biến số chiến lược khác của marketing-mix là phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược

tổng thể của công ty

Quyết định phân phối căn bản nhất đối với nhi `âi công ty hoặc tổ chức là xác định phân phối sẽ đóng vai trò nào trong chiến lược kinh doanh tổng thể dài hạn của họ Cụ

thể hơn, doanh nghiệp cân xác định mục tiêu và hoạt động phân phối sẽ đóng góp cụ thể như thế nào trong thành công dài hạn Trong nhi âi doanh nghiệp đặc biệt ở các cấu trúc

tổ chức tập đoàn lớn, vai trò của phân phối nên được xác định ở cấp độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đ'ng quản trị Hơn nữa, vai trò của phân phối

trong công ty nên được xác định ở mọi quá trình kế hoạch hoá chiến lược của nó

2.4.Vận dụng chiến lược marketing mix để quản trị hiệu quả kênh phân phối:

18

Việc quản lý mang tính chiến lược một dòng sản phẩm là một thách thức với tất cả

các nhà sản xuất Các chiến lược sản phẩm thành công phụ thuộc vào một loạt nhân tố

như chất lượng, sự cải tiến và tính chất phức tạp v`ề mặt kỹ thuật của sản phẩm, khả năng của người quản lý sản phẩm, khả năng tài chính và sự sẵn sàng của công ty

trong việc hỗ trợ khuếch trương và một số nhân tố khác Một trong số các nhân tố này thương bị bỏ qua là vai trò của các thành viên kênh trong việc thực hiện các chiến lược

sản phẩm Vì phần lớn các nhà xuất không trực tiếp đưa các sản phẩm của mình tới người sử dụng cuối cùng, nên tại một thời điểm nào đó họ sẽ yêu c`âi các thành viên

kênh thực hiện các chiến lược sản phẩm do họ lập nên Có rất nhi âi chiến lược sản

phẩm khác nhau:

[L1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Là chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất, v`ề bản chất, khác biệt hóa sản phẩm cho thấy nễ lực của nhà sản xuất để làm khác biệt một hoặc một số yếu tố hoặc thuộc tính

của sản phẩm của họ với các sản phẩm cạnh tranh khác Đi i này tạo ra mong muốn mua sản phẩm của họ nhỉ tâI hơn ngay cả khi giá bán sản phẩm có thể cao

O Chiến lược định vị sản phẩm:

Là một chiến lược được sử dụng rộng rãi khác, việc thực hiện định vị sản phẩm nhằm

cố gắng làm cho người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm theo một cách thức cụ thể có

liên quan đến các sản phẩm cạnh tranh Nếu thực hiện được chiến lược này,, sản phẩm khi đó được xác định vị trí trong tâm tâm trí khách hàng với tư cách là một sản

phẩm thay thế cho các sản phẩm khác mà họ mới sử dụng

O Mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm:

Tại các thời điểm khác nhau, phần lớn các nhà sản xuất đầi cảm thấy c3 thiết phải

mở rộng hoặc thu hẹp các dòng sản phẩm của mình Tuy nhiên, các chiến lược mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm như vậy thưởng có thể gây nên những khó khăn

trong việc giao dịch với các thành viên

19

O Chiến lược “lrading up” va “Trading down"

Một chiến lược có liên quan chặt chẽ với chiến lược mở rộng và thu hẹp dòng sản

phẩm Trading up đ cập tới việc bổ sung vào các chủng loại sản phẩm đất hơn nhỉ ầi

so với các chủng loại sản phẩm khác đã có trong dòng sản phẩm và Trading down ngược lại là bổ sung các dòng sản phẩm mới có giá thành rẻ hơn vào dòng sản phẩm

[LI Chiến lược nhãn hiệu sản phẩm:

Ph*3n lớn các nhà sản xuất đầi có thể lựa chọn các chiến lược nhãn hiệu sản phẩm

Họ có thể bán tất cả các sản phẩm của minh:

+ Dưới nhãn hiệu quốc gia của nhà sản xuất

+ Dưới nhãn hiệu đa quốc gia của nhà sản xuất

+ Dưới các nhãn hiệu của nhà phân phối

+ Đầng thời dưới các nhãn hiệu của nhà sản xuất và nhà phân phối

[L1 Chiến lược dịch vụ kèm theo sản phẩm

Rất nhi ân sản phẩm trong cả lĩnh vực tiêu dùng và công nghiệp, đòi hỏi phải có dịch

vụ sau khi bán Do vậy, các nhà sản xuất các sản phẩm này cần phải chuẩn bị đề đủ

cho dịch vụ sau khi bán hàng bằng việc cung cấp trực tiếp địch vụ thông qua hệ thống các trung tâm dịch vụ của bản thân họ, qua các thành viên kênh, các trung tâm dịch vụ

độc lập có thẩm quy &n hoặc bằng sự kết hợp giữa một số các tổ chức này

Thực hiện tốt chiến lược dịch vụ hậu mãi sẽ góp phẦn nâng cao uy tín sản phẩm đối

với người tiêu dùng và ngược lại Vì vậy cần phải có sự phối hợp tốt giữa các thành

viên trong kênh để đảm bảo cho dịch vụ hậu mãi được quan tâm một cách đềy đủ

2.4.2 Vấn đ định giá sản phẩm trong quản lý kênh:

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định những phẦn tương ứng mà tửng thành viên kênh nhận được trong mức giá bán cuối cùng Nói

cách khác, những người tham gia ở những cấp độ trung gian khác nhau trong kênh

muốn một phần của mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chỉ trả, đủ để trang trải chỉ

phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn Định giá là phương pháp tính giá sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp sao cho đạt được mục tiêu doanh nghiệp đặt ra Đi `âi

20

này chỉ diễn ra trong thởi gian ngấn và ở thời điểm nhất định Mục tiêu của phương pháp này là đưa ra được mức giá cụ thể và hợp lý cho tửng sản phẩm, dịch vụ trong doanh nghiệp Việc định giá sẽ chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố chủ quan như chi phí sản xuất, tính năng chất lượng số lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu và các yếu

tố khách quan khác như đối thủ, xu hướng thị trường Bên cạnh đó cân phải xem xét phản ứng của các thành viên trong kênh Khả năng hợp tác của thành viên kênh là cao hay thấp là tùy thuộc vào nhận xét của họ đối với chiến lược giá mà nhà sản xuất đưa

ra Chính vì vậy, nhà quản trị kênh phải đảm bảo chiến lược định giá phù hợp để làm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong kênh và giảm thiểu xung đột xảy ra

Có 8 nguyên tắc cơ bản cho việc định giá trong kênh Những nguyên tắc này giúp chỉ ra những yếu tố có liên quan trong chiến lược định giá trong kênh:

- _ Mỗi người trung gian thương mại hoạt động có hiệu quả phải duy trì mức doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động

- _ Ở mỗi cấp độ của kênh, mức giá ấn định phải phù hợp với giá của sản phẩm cạnh tranh tương ứng

- _ Mức chiết khấu c3 có sự phân biệt khác nhau giữa các thành viên trong kênh ở

- - Sự khác biệt trong chiết khấu giữa các chủng loại của dòng sản phẩm là cẦn thiết nhưng phải xoay quanh mức thông thường của thị trường

- _ Cấu trúc giá cân phải duy trì những mức giá chủ đạo ở những nơi mà những giá

như vậy đang t ồn tại

- _ Cấu trúc giá của nhà sản xuất phải phản ánh những thay đổi của sản phẩm

Những nguyên tắc trên có liên quan đến hàng loạt những vấn đề định giá trong

kênh Vì vậy, vấn đ`êđịnh giá cn đặt rong mối quan hệ với quản trị kênh

21

2.4.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối:

Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình phối hợp và đi & khiển tập hợp các phương pháp và phương tiện truy ầi thông nhằm truyn tin về doanh

nghiệp va các sản phẩm của nó với các khách hàng ti ần năng tạo sự nhận biết, xây

dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua của họ nhờ đó mang lại lợi nhuận dài hạn

Các công cụ chủ yếu của chiến lược xúc tiến là:

- Quang cdo

- Ban hang cá nhân

- H6 tro xúc tiến của các thành viên kênh

Phương pháp tiến hành các hoạt động xúc tiến thông qua kênh phân phối được đê cập tới như một chiến lược “đẩy” Nó đòi hỏi sự tham gia trực tiếp hơn của nhà sản

xuất với các thành viên kênh trong việc sử dụng các công cụ xúc tiến chủ yếu

22

Chương 3: Tác động của dịch bénh Covid lên

kênh phân phối của công ty Unilever

3.1 Diễn biến của đại dịch trong TPHCM từ năm 2020 đến nay:

O Nam 2020:

Đối với năm 2020 là năm đần tiên mà dịch bệnh xuất hiện ở Việt Nam và thành ph& H Chi Minh là nơi có ca bệnh đn tiên Vào ngày 23/1/2020, đội ngũ y tế ở thành

phố H ồChí Minh đã ghi nhận có 2 ca covid là hai cha con ở tại tỉnh Vũ Hán-Trung Quốc

nhập cảnh vào VN, sau đó địch bệnh tiếp tục lây lan và có thêm các ca nhiễm mới Cho đến cuối năm, thành phố ghi nhận số ca bệnh là 149, trong đó có 143 bệnh nhân khỏi bệnh, 6 bệnh nhân đang đi âi trị, 16 bệnh nhân đang trong thời gian theo dõi, không có

ca tử vong Bên cạnh các bệnh nhân covid, tại thành phố lúc này có 2.301 người đang

cách ly tập trung và 125 người đang cách ly tại nhà, nơi cứ trú

Hình 3.1 Hình ảnh người nhiễm Covid đi tiên ở TPHCM xuất viện

Với tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp từ 12h ngày 19 tháng 2 thành phố

dừng các dịch vụ không thiết yếu Ngày 31 tháng 5 thành phố H ô Chí Minh ra lệnh giãn cách xã hội toàn thành phố trong vòng 15 ngày và riêng với quận Gò Vấp, phưởng Thành Lộc (quận 12) có các chốt kiểm tra nghiêm ngặt nhằm cấm hoặc hạn

chế người và phương tiện di chuyển người dân ở 2 nơi này chỉ được ra ngoài khi

mua đ`dùng thiết yếu như thức ăn, thuốc men.,cấp cứu, làm việc tại cơ quan, nhà

máy, cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh dịch vụ hàng hóa thiết yếu không bi tạm dừng hoạt động và các trưởng hợp khẩn cấp khác Ðông thời trong gia đoạn này

thành phố có những hạn chế nghiêm ngặt đối với việc tụ tập và đóng cửa một số cơ

sở kinh doanh và dịch vụ nhằm hạn chế dịch bệnh Covid 19 đang trong đà bùng

phát trở lại Các cơ sở kinh doanh bị đóng cửa tại thời điểm này có thể kể đến như

trung tâm thương mại, casino, các trung tâm làm đẹp, các tụ điểm vui chơi (bar, pub, karaoke, vũ trưởng, ) các dịch vụ văn hóa (bảo tàng, thư viện ) các quán trò chơi điện tử

Vào thởi điểm tháng 5/2021, chỉ số lây nhiễm cộng đ ng của thành phố đang ở

cấp độ 1 (chỉ vài ca 1 tuần) thì sau 4 tu3n đã tiến tới cấp độ 2 (20 đến 50 ca nhiễm trên

100000 dân trên tu ân) Ngày 7/7/2021 chỉ số lây nhiễm của thành phố đã tăng lên mức

3 (từ 50 đến dưới 150 ca mắc/100.000 đân/tu ) và vọn vẹn 9 ngày sau đó đã đạt mức

4 (trên 150ca/100.000 dân/tuần) Mức độ dịch lây lan khủng khiếp, thành phố đã trải

qua 2 tháng cực khó khăn dù đã liên tục lập thêm bệnh viện đã chiến bằng việc chuyển

đổi công năng của bệnh viện thưởng nhưng không thể đáp ứng nổi số bệnh nhân tăng lên Chỉ tính tới tháng 11/2021 số ca tử vong của thành phố HCM đã lên đến 17.263 người và tăng 30 đến 40 ca mỗi ngày