Phân tích lực lượng cạnh tranh và nhận dạng, phân tích Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp starbucks trong cung ứng giá trị cho khách hàng tại việt nam

Chính vì vậy việc phân tích các lực lượng cạnh tranh và nhận dạng phân tích các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong cung ứng giá trị cho khách hàng luôn là việc làm cần thiết đối v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING

Đỉnh Thúy Bích

908/917 001 4

CHUONG 1: CHUONG 1: CO SỞ LÝ THUYÊT reise e netics 5

1.7 M6i trong doanh nghiép 0 ee er nr nn ene eee eee aa eeeeeeeeeeaaa 5

¬ , TL l5 an eWeee: -Ö3 7 1.2.2 Lựa chọn thị HFƯỜNG HHỤC LÍỄM v.v tt nh nh Kế Tnhh kh nh khen 8

"12.88 an ống 10

1.3 Lực lượng cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh . .‹-c++ex++s+5s+: 10

1.3.1 Năm lực lƯưỢng CQHH tran Là cu nh Tnhh nh kh khen ki ra 10 1.3.2 Nhận dạng ,Ö2187/78.-/7/8 :;7/RRERRRRRRRRREe 13

CHUONG 2: DOANH NGHIEP STARBUCKS - MOI TRUONG, THI TRUONG

VA ĐÓI THỦ CẠNH TRANH 2G 1 21201211 1 E181 181181 111111111111 11 8101101 HH 18

2.1 Gidi thigu doanh ii cgIỌIỌIaiadiẢ 18 2.1.1 Tịch sử hình thÀHÌ eee ki ki KĐT gu 18 2.1.2 Sản phẩm của stqFĐ1CÏS St KTS HH HH HH TH Hit 18 2.1.3 Vi thé cua Starbucks trén thi KTUƯỜ NT Lá HH HT eee eter eee aa eee anaes 18 2.2 Môi trường, thị trường mục tiêu của doanh nghiép eee eeeee eres 19 2.2.1 Môi trường doanh HghiỆP ác nh kh Khen khe nhe hy 19 2.2.2 Thị trường mục tiêu Của SIAFDHCÌN (cu tk ghen hy 22 2.3 Lực lượng cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh của Starbucks .‹ccccsccscxš 23 2.3.1 Năm lực lượng CẠHh HFQHỈH Lich TT eee nh kh khinh 23 2.3.2 Nhận diện các đối thủ cạnh tdHỈ à TT KT gà ca 25 2.3.3 Phân tích các đối thủ cạnh trarh ng vn tk ng ếnay 28 2.4 Chiến lược cạnh tranh của Starbucks ‹ cv vn SE ngưng 32

2.4.2 Chiến lược cụ tHỂ tk T HH HT TH kg kết 33

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA STARBUCKS 36

LỜI MỞ ĐẦU

Sau khi chuyền sang kinh tế thị trường, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển mạnh mẽ Những thay đôi về chính sách đã đem đến những biến đối sâu sắc của đời sống kinh tế xã hội Hàng loạt doanh nghiệp ra đời nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của thị trường Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thê tồn tại và đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt ấy Bởi lẽ “thương trường là chiến trường”, doanh nghiệp

nào cũng luôn muốn mình sẽ chiếm lĩnh được nhiều thị phần và nhận được sự tin tưởng của

người tiêu dùng Dù là tổ chức/doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, thứ hai hay là kẻ theo sau

thì để có thê tồn tại trong thương trường khốc liệt, các nhà làm marketing đều cần xây dựng

cho mình những chiến lược cạnh tranh khôn khéo Chính vì vậy việc phân tích các lực

lượng cạnh tranh và nhận dạng phân tích các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong cung ứng giá trị cho khách hàng luôn là việc làm cần thiết đối với mỗi công ty Do đó, nhóm 1 chúng em quyết định chọn đề tài “Phân tích môi trường, thị trường mục tiêu của Sfarbucks Phân tích lực lượng cạnh tranh và nhận dạng, phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Starbuchs trong cung ứng giá trị cho khách hàng tại Việt Nam” Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, tìm kiếm thông tin khó có thể tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được những lời đóng góp từ cô và các bại đề bài thảo luận của nhóm

1 có thê hoàn thiện hơn Chúng em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CO SO LY THUYET

1.1 Môi trường doanh nghiệp

s* Phân tích môi trường bên ngoài (phân tích cơ hội và mối đe dọa)

Dé đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra, người quản trị cần biết những bộ phận của

môi trường cần phải theo dõi Nhìn chung, một đơn vị kinh doanh cần phải theo dõi lực

lượng then chốt của môi trường vĩ mô (nhân khẩu, kinh té, công nghệ - kỹ thuật, chính trị - pháp luật và văn hóa - xã hội) và những yếu tô quan trọng của môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, kênh phân phối, nhà cung ứng) có ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của mình trên thị trường đó Đơn vị kinh doanh phái xây dựng hệ thống marketing thông minh để theo dõi những xu hướng và những bước phát triển quan trọng Đối với mỗi xu

hướng hay bước phát triên ban lãnh đạo cần phải xác định những cơ hội và những mỗi đe

dọa tiềm ân

Cơ hội

Mục đích chủ yếu của việc rà soát môi trường là dé phát hiện ra những cơ hội mới Ta định nghĩa cơ hội marketing như sau:

+ Cơ hội marketing là một lĩnh vực nhu cầu mà công ty có thê kiếm lời ở đó

Cơ hội có thẻ liệt kê và phân loại theo mức độ hấp dẫn và xác suất thành công của nó Xác suất thành công của công ty phụ thuộc vào chỗ sức mạnh của doanh nghiệp của nó có tương xứng với sức yêu cầu then chốt đề thành công không và có vượt lên trên được các đối thủ cạnh tranh không Chí riêng khả năng thì không tạo nên lợi thế cạnh tranh Công ty

có thành tích cao nhất sẽ là công ty có thể tạo ra được giá trị lớn nhất cho khách hàng và

duy trì được nó lâu dài

Mối đe dọa

Một số bước phát triển trong môi trường bên ngoài là những môi đe dọa Ta định nghĩa

mỗi đe dọa của môi trường như sau:

+ Mối đe dọa của môi trường là một thách thức do một xu hướng hay một bước phát

triển bất lợi tạo ra sẽ cây thiệt hại cho doanh số bán hay lợi nhuận nếu không có biện pháp

marketing đề bảo vệ

Mỗi đe dọa được phân loại theo mức độ nghiêm trọng và xác suất xuất hiện của nó

Bằng cách này kết hợp thành một bức tranh về những mỗi đe dọa và cơ hội chủ yếu đặt ra

trước một đơn vị kinh doanh cụ thê, có thể đánh giá mức độ hấp dẫn chung của đơn vị đó

Một doanh nghiệp lý tưởng là một doanh nghiệp có nhiều cơ hội quan trọng và ít mỗi đe dọa quan trọng Một doanh nghiệp đầu cơ là một doanh nghiệp có nhiều cơ hội quan trọng đồng thời cũng có nhiều mỗi đe dọa nghiêm trọng Một doanh nghiệp sung mãn là một doanh nghiệp có ít cơ hội quan trọng và mối đe dọa nghiêm trọng Cuối cùng, một doanh

nghiệp tôi tệ là một doanh nghiệp có ít cơ hội và nhiều môi đe dọa

s* Phân tích môi trường bên trong (phân tích những mặt mạnh và yếu)

Đây là một cách để nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và những mặt yếu của mình Điều này có thê thực hiện được bằng cách sử dụng biểu mẫu Ban lãnh đạo hay một có vấn mời từ bên ngoài

sẽ rà soát, đánh giá những khả năng marketing, tài chính, sản xuất và tổ chức của doanh nghiệp Bằng cách tổng hợp kết quả đánh giá đối với một doanh nghiệp cụ thê ta có thé dé dàng hình dung được những điểm mạnh và những điểm yếu chủ yêu của doanh nghiệp đó Khi nghiên cứu mẫu tông kết các điểm mạnh điểm yêu của mình rõ ràng doanh nghiệp

không nhất thiết phải chấn chỉnh tất cả những điểm yếu hay cũng không thê hả hê với tat

cả những điểm mạnh của mình Một vấn đề lớn được đặt ra là liệu doanh nghiệp đó có nên

giới hạn mình ở những cơ hội mà mình có những thế mạnh cần thiết hay nên tính đến những

cơ hội tốt hơn nhưng có thể đòi hỏi hay phát triển những thế mạnh nhất định

Đôi khi một doanh nghiệp yếu kém không phải vì các bộ phận của nó thiêu những thế

mạnh cần thiết, mà là vì họ không hợp tác tốt với nhau trong công việc Vì vậy một điều vô củng quan trọng là phải đánh giá được những quan hệ làm việc giữa các bộ phận như một phân của công tác kiểm tra môi trường nội bộ

George Stalk, một có vấn hàng đầu BCG, đã cho rằng những công ty giành thăng lợi là những công ty có được những năng lực nội bộ công ty hơn hắn, chứ không chỉ là những khả năng cốt lõi Mọi công ty đều phải quản lý một số quá trình cơ bản, như thực hiện sản

phâm mới, biến nhiên liệu tàn thành sản phẩm, từ bán hàng đến đơn đặt hàng, từ đơn đặt

hàng của khách đến việc nhận được tiền mặt, từ những vấn đề của khách hàng đến thời gian

giải quyết,v.v Mỗi quá trình này đều tạo ra giá trị và mỗi quá trình đều đòi hỏi sự hợp

tác giữa các bộ phận Mặc dù mỗi bộ phận có thể có một khả năng cốt lõi, vấn đề thách thức là làm thế nào phát huy được khả năng cạnh tranh trên cơ sở năng lực

1.2 Thị trường mục tiêu

1.2.1 Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là việc chia thị trường tông thê thành các nhóm khách hàng có cùng những đặc tính chung (nhu cầu, ước muốn, thói quen mua hàng, sức mua, phản ứng giống nhau trước cùng một kích thích Marketing)

Việc phân đoạn thị trường giúp người làm Marketing hiểu thấu đáo hơn nhu cầu và ước

muốn của khách hàng, thực hiện định vị thị trường có hiệu quả hơn, nâng cao độ chính xác

trong việc lựa chọn các công cụ Marketing và sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực Marketing

Đề xác định được những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, ước muốn và các đặc điểm hành vi người ta thường sử dụng bốn cơ sở chính dé phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường theo cơ sở địa lý

Phân tích thị trường theo yếu tổ địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị

địa lý khác nhau như quốc gia, tiêu bang, vùng, tỉnh, thành phố, hay xã Công ty có thê quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng, nhưng có chú ý đến những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của từng vùng địa

lý

Phân đoạn theo nhân khẩu học (dân SỐ - xã hội)

Căn cứ: Giới tính, tuôi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, quy mô gia đình, tình trạng

hôn nhân, thu nhap, giai tang xã hội, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc

Các yêu tô nhân khâu học được sử dụng phố biến để phân đoạn thị trường vì:

- Nhu cau, ước muốn và sức mua của người tiêu dùng có quan hệ chặt chẽ với nhân

khẩu học

- Dac diém nhân khâu học tương đối dễ đo lường Các số liệu của nhân khâu học

thường có sẵn vì chúng còn được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau

-_ Hầu hết các mặt hàng tiêu dùng đều sử dụng tiêu thức nhân khâu học trong phân đoạn thị trường Tuy nhiên, tùy từng loại hàng hoá mà người ta sử dụng các tiêu thức cụ thê khác nhau Khi áp dụng các tiêu thức nhân khẩu học để phân đoạn thị trường cần lưu ý kết hợp nhiều yếu tổ vì các yếu tô có mối liên hệ qua lại lẫn nhau và một yếu tô thường

không phản ánh được đặc điểm của khách hàng

Do các yếu tô tâm lý đóng vai trò quan trọng trong hành vi lựa chọn và mua sam cho hàng hoá của người tiêu dùng nên chúng được sử dụng làm cơ sở phân đoạn thị trường Các yếu tố tâm lý học dùng để phân đoạn thị trường: Vị trí xã hội, lối sống, động cơ, nhân cach,

Phân đoạn theo hành vi

Theo phương pháp này người ta chia thị trường thành các nhóm đồng nhất về các đặc

tính lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, số lượng và tý lệ tiêu dùng, mức độ trung thành của

nhãn hiệu

Ngoài ra, còn một số tiêu thức như mức độ sẵn sàng mua, thái độ của khách hàng cũng được sử dụng đề phân đoạn Tuy nhiên, việc sử dụng các tiêu thức này khó khăn và đòi hỏi

chi phí lớn nên ít được sử dụng

1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chon va

quyết định tập trung nỗ lực Marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình

Những quyết định về thị trường mục tiêu là lựa chọn loại khách hàng nào (đoạn thị trường

nào) và có bao nhiêu loại khách hàng được lựa chọn

Có các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:

Tập trung vào một khúc thị trường

Điều kiện của phương án lựa chọn tập trung vào một khúc thị trường là đoạn thị trường này phải có sẵn sự phù hợp tự nhiên giữa nhu cầu và sản phẩm của doanh nghiệp: là đoạn thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh bỏ qua; đồng thời cũng

là điểm xuất phát hợp lý làm đà cho việc mở rộng kinh doanh tiếp theo

Uu điểm:

-_ Có điều kiện tập trung nỗ lực Marketing vào một đoạn thị trường duy nhất thường chưa bị đôi thủ cạnh tranh sở hữu Vì vậy, doanh nghiệp có thé chiếm lĩnh vị trí vững chắc trên đoạn thị trường đó Về lâu đài, doanh nghiệp được hưởng lợi thế cạnh tranh của người

đi đầu

-_ Có điều kiện hiểu rõ nhu cầu và ước muốn của đoạn thị trường, do đó có khả năng

thiết kế những sản phẩm phù hợp tiết kiệm chỉ phí kinh doanh nhờ chuyên môn hoá sản

xuất Khi giành được vị trí dẫn đầu thị trường thì có thể đạt lợi thế kinh doanh cao.

-_ Phải đối phó với rủi ro khi nhu cầu thị trường thay đôi đột ngột hoặc đối thủ cạnh

tranh mạnh xâm nhập

rộng quy mô kinh doanh

- Phạm vi áp dụng phù hợp với các doanh nghiệp ở giai đoạn khởi nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng phô biến

Chuyên môn hoá có chọn lọc

Doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu

Mỗi đoạn thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với khả năng và mục đích của doanh nghiệp

Uu điểm:

-_ Đa dạng hóa khả năng kiếm lời, giảm thiêu rủi ro (so với lựa chọn một đoạn thị

trường duy nhất)

- - Khi một đoạn thị trường bị cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp vẫn có thê kinh doanh

trên đoạn thị trường khác

Nhược điềm:

- _ Đời hỏi lớn về nguôn lực kinh doanh và khả năng quản lý

- - Phạm vi áp dụng: Doanh nghiệp có ít hoặc không có khả năng phối hợp các đoạn thị trường khác với nhau nhưng trên từng đoạn đều có cơ hội thành công

Chuyên môn hoá sản phẩm

Doanh nghiệp tập trung sản xuất một loại sản phẩm nhất định đề đáp ứng nhu cầu cho nhiều đoạn thị trường Đoạn thị trường có quy mô nhỏ - không hứa hẹn cơ hội kinh doanh

thu nhiều lợi nhuận, đối thủ cạnh tranh ít quan tâm

Uu điểm: Doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tạo dựng hình ảnh và danh tiếng khi cung ứng một sản phẩm chuyên dụng

Nhược điểm: Phải đối phó với những sự ra đời của sản phẩm mới có đặc tính và ưu thế

hơn

Chuyên môn hoá thị trường

Doanh nghiệp chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm khách hàng mục tiêu và tập trung mọi nỗ lực vào nhóm khách hàng đó

Ưu điểm: Doanh nghiệp dễ tạo dựng danh tiếng trong nhóm khách hàng Nếu doanh nghiệp gây dựng uy tín, nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng thì rất thuận lợi trong phát triển sản phẩm mới cho nhóm khách hàng này

Nhược điểm: Khi sức mua của nhóm khách hàng này có sự biến đôi lớn thì doanh nghiệp rất khó chuyển sang thị trường khác vốn đã có người “sở hữu”

Phuc vụ toàn bộ thị trường

Các doanh nghiệp lớn có thể lựa chọn phương thức phục vụ toàn bộ thị trường theo hai

cách thông tin qua Marketing không phân biệt và Marketing phan biét

1.2.3 Định vị thị trường

Định vị thị trường là thiết kế sản phâm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được

một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu Chiến lược định vị là xác định cho sản phẩm và doanh nghiệp một vị trí, hình ảnh riêng trong tâm trí của khách hàng

và có khả năng cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

Các hoạt động chính của chiến lược định vị là tạo ra một hình ảnh cụ thê cho sản phâm,

nhãn hiệu trong tâm trí của khách hàng ở thị trường mục tiêu; lựa chọn vị thế của sản phẩm

doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu và tạo sự khác biệt cho nhãn hiệu, sản phâm

1.3 Lực lượng cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh

1.3.1 Năm lực lượng cạnh tranh

Nhà Cung ung

Nhà cung cấp cũng có tác động mạnh mẽ với doanh nghiệp Họ có thê khăng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, không giao hàng đúng hạn làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do ảnh hưởng đến chỉ phí sản xuất cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

Nhà cung ứng sẽ gây áp lực về giá và các điều kiện đi kèm nếu doanh nghiệp có quy

mô nhỏ hơn nhà cung ứng thì áp lực càng mạnh mẽ

Các doanh nghiệp khi cùng kinh doanh một sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh

trực tiếp với nhau tạo sức ép trở lại lên ngành tạo lên một cường độ cạnh tranh Phân đoạn

này sẽ không hấp dẫn nếu bao gồm nhiều đôi thủ mạnh

Sự cạnh tranh trong ngành trở nên khốc liệt hơn trong các trường hợp sau:

-_ Các doanh nghiệp có cùng quy mô và sức cạnh tranh cân bằng Lúc này trong thị trường sẽ chưa có doanh nghiệp năm quyền thống trị nên cạnh tranh cao

- _ Thị trường tăng trưởng chậm, quy mô thị trường nhỏ, cầu thị trường ở mức thấp Lúc này các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh đề thu hút, lôi kéo khách hàng từ nơi khác sử dụng sản phẩm của mình

Sự khác biệt giữa các sản phẩm trong ngành thấp Vì sản phâm trong cùng l ngành

có tinh đa dạng thấp nên mỗi doanh nghiệp cần phải tạo điểm nhân đề khác biệt so với các

doanh nghiệp còn lại nhằm thu hút khách hàng hơn

-_ Chi phí cô định cao Điều này khiến cho các doanh nghiệp buộc phải thu hồi vốn dai

hạn Trong ngắn hạn, nếu muốn thu hồi vốn nhanh thì buộc phải cạnh tranh dé tang doanh

số, tăng lợi nhuận

- Rao cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao Bởi chỉ phí đầu tư kinh doanh cao khiến

các chủ doanh nghiệp khó có thê tháo lui Điều này buộc doanh nghiệp phải tiếp tục cạnh tranh

Người mua

Khách hàng cũng thường xuyên gây ra sức ép đối với doanh nghiệp như: đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, Khách hàng có khả năng tạo ra sức ép buộc khiến các doanh nghiệp phải thỏa hiệp

Phân đoạn sẽ không hấp dẫn nếu người mua có quyền thương lượng lớn phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh ko thê từ chối

Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp:

- - Người mua có quy mô lớn hơn nhiều so với người bán

-_ Số lượng người mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng mua lớn

- - Các nguồn cung cấp thay thé rat sẵn có

-_ Chi phí chuyên đối khách hàng cao hay chỉ phí chuyển đối nhà cung cấp của khách hàng thấp

- - Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thể

Sản phẩm thay thé là những sản phẩm có thê thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp

Các sản phâm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phâm, dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường

Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi sản phẩm thay thế trong các trường hợp

sau:

- Xuat hién nhimg cong nghé mdi sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời

- Sw thay déi san pham nhanh chóng là sản phẩm của sự biến đối công nghệ khiến

nhiều ngành biến mắt

- - Sản phâm thay thế có thể ngang hàng ở thời điểm hiện tại nhưng về lâu dải nó có thê

trở thành mặt hàng chính Bởi vậy doanh nghiệp cần phải có giải pháp biến sản phẩm của mình trở nên khó thay thé

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ân là những đối thủ sẽ chỉ phối các doanh nghiệp hiện tại bởi

nguy cơ xâm nhập và mức độ cạnh tranh cao trong tương lai

Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thê hiện qua phản ứng của các

đối thủ cạnh tranh hiện có

Doanh nghiệp phải đôi mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ân ở mức độ cao khi đối thủ

cạnh tranh tiềm ấn có các điều kiện sau:

e_ Chỉ phí gia nhập ngành kinh doanh thấp

e_ Có các kênh phân phối thâm nhập thị trường tối

e San phẩm mới cùng dòng loại nhưng lại có tính đột phá hơn, cá nhân hóa hơn e_ Còn nhiều lỗ hồng và khoảng trống cho các doanh nghiệp mới

e Hàng rào gia nhập thị trường thấp hoặc thay đổi theo điều kiện thực tiến

1.3.2 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

s* Cách tiếp cận ngành về cạnh tranh

Điểm xuất phát dé mô tả một ngành là xác định xem có một hay một vải hay nhiều

người bán và sản phâm đồng nhất hay rất khác biệt

Những đặc điểm này là vô cùng quan trọng và sinh ra năm kiêu cơ cấu ngành như moi

người đều biết

e Các rào cản xuất, nhập và rào cản thay đổi

Nhập

Công ty được tự do tham gia vào những ngành tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức tý suất lợi nhuận bình thường Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cán các công ty hiện tại không

dé cho họ bon rút siêu lợi nhuận lâu dài

Xuất

Trong rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên, những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng

hay lỗi thời, không có các cơ hội khác, mức độ nhất thể hóa dọc cao,

Nhiều công ty vẫn cố gắng bám ngành khi họ còn có thể trang trải được những chỉ phí biến đối của mình đề bù lại phần nào số vốn Tuy nhiên, cho dù không rời khỏi ngành, có thê họ sẽ buộc phải thu nhỏ quy mô công ty

Cấu trúc chỉ phí

Mỗi ngành đều có những khoản chi phi nhất định có tác dụng nhiều đến cách chỉ đạo

của nó Ví dụ, ngành luyện thép có những chỉ phí rất lớn về sản xuất và nguyên liệu, trong

khi đó ngành sản xuất đồ chơi thì chỉ phí phân phối và marketing rất lớn

Các công ty sẽ chú ý nhiều đến những chỉ phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lược

nhằm giảm bớt những chỉ phí đó Vì thế công ty thép có nhà máy hiện đại nhất sẽ có ưu thế

rất lớn so với các công ty thép khác

AMức độ tích hợp doc

Tích hợp dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị gia tăng Ngoài ra, những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chỉ phí của mình

trên các khúc thị trường khác nhau đề kiếm lời ở những nơi có mức thuế thấp nhất Những công ty nào không có khả tích hợp dọc sẽ phải hoạt động 6 thé bat loi

AMúc độ toàn cầu hóa

Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như: chăm sóc bãi cỏ, ) và

có những ngành mang tính toàn cầu (như: dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh) Những công ty thuộc những ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, nêu như họ

muôn đạt được việc tiết kiệm nhờ quy mô và bắt kịp với những công nghệ tiên tiễn nhất

Oe Tiép cận thị trường về cạnh tranh

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm, ta có thể để ý đến những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy những nhà sản xuất máy tính khác là đối thủ cạnh tranh của mình Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng viết” Nhu cầu này có thể thỏa mãn được bằng bút chì, bút máy, máy chữ Nói chung quan

điểm thị trường về cạnh tranh đã gợi mở một tập hợp các đối thủ cạnh tranh thực tế, tiềm năng rộng hơn; và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn Van dé then chét dé phat hién cac đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị

trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm

1.3.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh

s* Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Mỗi đối thủ có những chiến lược và mục tiêu riêng nhằm phát huy các ưu thể của mình

đề khai thác tốt cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh

Nhóm chiến lược gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược giống nhau trên

một thị trường mục tiêu nhất định

- _ Cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nhóm chiến lược nhưng vẫn cần để phòng

đối thủ ở nhóm khác

-_ Phân tích và tiên lượng các chiến lược của đối thủ (phản ứng của đối thủ ở trong

củng một nhóm chiến lược nào đó)

- _ Thường xuyên xem xét chiến lược của đối thủ của doanh nghiệp (đối thủ giàu tiềm lực luôn thay đối chiến lược - xâm lan sang các nhóm chiến lược khác)

Rõ ràng là các công ty phái nhạy bén với thay đôi mong muốn của khách hàng và cách thức mà các đối thủ thay đôi chiến lược để đáp ứng được những mong muốn mới có thê

xuất hiện

s Xác định mục tiêu của đối thủ

Đặt doanh nghiệp vào vị trí của đối thủ cạnh tranh

-_ Đối thủ muốn gi va ho sé hành động thé nao ?

- C4n nhac mire d6 thoa man két qua va cach thức phản ứng của đối thủ khi có sự tấn

công khác nhau 2

-_ Mỗi đối thủ có thể theo đuôi một số mục tiêu ( lợi nhuận, thị trường, danh số, vị trí

dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ) Từ đó, đánh giá được tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu

- Các mục tiêu hình thành trên cơ sở phân tích có hệ thống: quy mô kinh doanh, quá trinh lịch sử, bộ máy quản lý, tình trạng tài chính, SBU/công ty mẹ

Kiểm soát kế hoạch mở r6ng cua cdc đối thủ

Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chủ yêu và chiến lược của họ, nhiệm

vụ tiếp theo của nhà quản trị là phát hiện ra mục tiêu của đối thủ Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường, đang nhằm vào những mục tiêu nào ? Những yếu tô nào ảnh hưởng/tác động tới hành vi của đối thủ cạnh tranh ?

s%* Xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

Thu thập thông tin về đối thủ qua

Dữ liệu thứ cấp: Doanh số, thị phần ROI, đầu tư, công suất sử dụng

- _ Tổ chức các cuộc nghiên cứu

Sử dụng benchmarking (phép đối chuẩn) đề cải thiện thành quả cạnh tranh

- Bắt chước và cải tiễn phương cách của đôi thủ

Đánh giá vị thế mỗi đối thủ trén cdc nhdn to thanh céng then chét (Key Success factor

—KSF)

Ngoài những chỉ tiêu kê trên, có 3 biến số cơ bản phản ánh tương đối chính xác điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh, đó là:

- _ Thị phần: Phần thị trường mà đối thủ năm giữ hay phân khôi lượng bán ra của đối

thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

-_ Phần tâm trí: Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi “ Hãy

nêu tên công ty đầu tiên bạn nghĩ tới khi nhắc đến ngành ”

- Phan trai tim: Tỷ lệ khách hàng nêu trên đối thủ khi trả lời câu hỏi “Hãy nêu tên nhãn hiệu mà bạn muốn mua sản phẩm ở ngành ”

s* Đánh giá các phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Những mục tiêu và các mặt manh/yéu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào

việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyên mãi hay tung ra sản phâm mới Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh

tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định

và một số niềm tin chủ đạo nhất định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một

đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thé dự đoán được cách đối thủ có thể hành động

Việc xác định đúng mục tiêu, điểm mạnh và yếu của đối thủ góp phân rất lớn vào quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, nhận dạng hay dự báo khả năng phản ứng của đôi thủ cạnh tranh cũng không kém phần quan trọng

Dé bao dam chiến lược đưa ra có ý nghĩa cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đôi thủ thì mới có thê dự đoán được tương đối chính xác các cách ứng phó với chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng Vì vậy, để hiểu về đối thủ, doanh nghiệp cần tìm hiểu các vấn đề quan trọng của đối thủ cũng như nề nếp văn hóa của đối thủ, triết lý kinh doanh của họ, niềm tin của họ và tương lai, chân dung của ban lãnh đạo,

Phản ứng là những hành động/cách ứng xử của đối thủ trước những chiến lược của doanh nghiệp hay của những đối thủ cạnh tranh khác Sau đây là một số chỉ dẫn về các phản ứng phô biến của đối thủ trước các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp

Một số chỉ dân về các loại đối thủ cạnh tranh và đặc trưng trong phản ứng của họ trước

các quyết định có thê có của doanh nghiệp:

-_ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Là những công ty không có phản ứng nhanh mạnh trước hoạt động cạnh tranh của đối thủ Với kiểu đối thủ này, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng nguyên nhân của phản ứng chậm chạp này nhằm có được chiến lược hiệu quả mà không quá tốn kém, lãng phí

Đối thủ cạnh tranh thờ ơ: Là những doanh nghiệp không có phản ứng trước tất cả

các hoạt động cạnh tranh của đối thủ Họ cho rằng hoạt động cạnh tranh của một số các

doanh nghiệp khác là không đáng quan tâm, không nguy hiểm Nếu tôn tại các đối thủ như vậy, doanh nghiệp có thể soạn thảo những chiến lược cạnh tranh khả thi nhất Tuy nhiên,

trong nên kinh tế thị trường thi sy tồn tại của các đối thủ cạnh tranh như vậy rất Ít và nếu

có, dần dần họ cũng bị đào thải

-_ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đây là đối thủ chỉ phản ứng với những kiêu tấn công

nhất định mà thôi Ngoài ra, với các thay đối mà họ không quan tâm, họ không có phản ứng

nào

- Cac d6i thủ cạnh tranh hung dữ: Đó là các doanh nghiệp phản ứng mạnh mẽ với mọi

cuộc tân công của các đối thủ khác khi xâm nhập vào lãnh dia của họ Họ là những công ty

mạnh và luôn tìm cách bành trướng thay vì bị xâm lược Họ thường chủ động phòng thủ và tấn công tương đôi mãnh liệt,

phản ứng của họ trước các quyết định của đối thủ khác Ngược lại, họ có khả năng dự đoán

hoặc nhanh nhạy nắm bắt được các chiến lược có thể có của đối thủ

Thực tế kinh doanh cho thấy, có những ngành, các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau Các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng bắt tay cùng phát triển, chia sẻ thị trường hay cùng nhau tạo áp lực với các nhà cung cấp hoặc khách hàng Ngược lại, có những ngành các đối thủ thường xuyên xung đột tạo áp lực cho nhau

để tranh cướp thị trường Tại các ngành đó, giá cả thường xuyên được sử dụng như một

công cụ cạnh tranh và đôi khi nó dẫn đến kết quả là tất cả các doanh nghiệp đều thiệt hại

CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP STARBUCKS - MÔI TRƯỜNG, THỊ

TRUONG VA DOI THỦ CẠNH TRANH

2.1 Giới thiệu doanh nghiệp

2.1.1 Lịch sử hình thành

Khi mới thành lập, Starbucks chỉ là một quán cả phê nhỏ bán cà phê và các đồ dùng thiết bi dùng để xay cà phê Dấu mốc đánh dấu bước sang trang mới của Starbucks là khi Howard Schultz gia nhập Starbucks vào năm 1982 với vai trò là Giám đốc hoạt động bán

lẻ và tiếp thị Vô tình trong một chuyền đi đến Milan, Ý ông đã định hướng và đưa ra ý tưởng rằng hãng nên bán cả cà phê hạt cũng như cà phê xay Các chủ sở hữu từ chối ý tưởng này, tin rằng việc vào kinh doanh đồ uống sẽ làm công ty đi ngược với định hướng của nó

và nhìn ra được tiềm năng phát triển vượt bậc của StarbuckS trên nước Mỹ

Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian ngắn, Starbucks trong tay Howard Schultz da nhanh

chóng phát triển thành 425 cửa hàng vào năm 1994 và tiếp tục mở rộng đến năm 2003 số

cửa hàng đã lên đến 19.767 cửa hàng Đông thời Starbucks được mệnh danh là thương hiệu

cafe lớn nhất thế giới với giá trị thương hiệu đạt 51.6 tỷ USD Tính đến đầu năm 2021,

thương hiệu cafe Starbucks đã mở hơn 32 nghìn cửa hàng trên khắp thế giới

2.1.2 Sản phẩm của starbucks

Là một doanh nghiệp lấy chiến lược định giá cao cấp, Starbucks đã mở rộng và phát triên nhiều loại sản phâm đề phủ hợp với tập khách hàng tầm trung trở lên, bao gồm: Ca phê, trà, đồ nướng, appuccino, sinh tô, thực phẩm và đồ uống khác, hàng hóa (cốc, cà phê hòa tan, )

2.1.3 Vi thé cua Starbucks trén thi trường

Được thành lập vào năm 1985 tại Mỹ, đến nay, Starbucks đã trở thành chuỗi cửa hàng cafe hàng đầu thế giới Starbucks là một trong những doanh nghiệp có tốc độ phát triển

nhanh nhất tại Mỹ với hơn 33.000 cửa hàng đặt tại 84 quốc gia trên toàn cầu

Đến nay sau gần 10 năm có mặt tại Việt Nam, tính đến tháng 6/2022, Starbucks có 78

cửa hàng tại Việt Nam, là một trong những thương hiệu cafe có số lượng cửa hàng nhiều nhất Tuy nhiên con số này vẫn còn khá khiêm tốn nếu so với các đôi thủ như Highlands Cofee với 478 cửa hàng, Trung Nguyên với 454 cửa hàng và The Coffee House với 156 cửa hàng

với vị thế là chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam, chỉ giảm nhẹ xuống gần 2 140 tỷ đồng Trong khi đó, doanh thu của Starbucks và The Coffee House dao động trong khoảng 700-800 tỷ đồng

2.2 Môi trường, thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường doanh nghiệp

s* Phân tích môi trường bên ngoài (phân tích cơ hội và mối đe dọa)

Nhu câu lớn ở thị trường đang phát triển

Việt Nam là một quốc gia lớn và đa dạng về văn hóa sẽ mở ra cánh cửa cho những cơ hội mới Số lượng người uống cà phê và những người tiếp nhận văn hóa phương Tây, đại dién la Starbucks dang tăng lên ở Việt Nam

Sự phô biến của mạng xã hội (social media marketing)

Hiện nay, hầu hết khách hàng của doanh nghiệp đều truy cập Internet và sử dụng các nên táng mạng xã hội (Social Media) hàng ngày Theo như thống kê của trang Statista.com năm 2020 cho thấy, mọi người trung bình dành 135 phút mỗi ngày đề sử dụng mạng xã hội Với sự phố biến không thê phủ nhận, Social Media rõ ràng là những nền tảng hiệu quả

để doanh nghiệp có thê tiếp cận đến một số lượng lớn khách hàng, triển khai các chiến dịch

Marketing phù hợp đề thu hút họ va tăng tỷ lệ chuyên đổi

Trong những năm gần đây, Starbucks đã bắt đầu đầu tư vào quảng cáo online có trả phí,

hoạt động sôi nỗi hơn trên mạng xã hội dé tiếp cận đến một số lượng lớn khách hàng tiềm nang cua minh Sy pho biến của mạng xã hội sẽ tạo cơ hội để Starbucks thu hút khách hàng

và tăng mức độ nhận diện thương hiệu của mình

e Méi de doa

Suy thodi kinh té

Trong các đợt suy thoái kinh tế trước, doanh thu và lợi nhuận của Starbucks đã giảm mạnh và điều này đã tương tự xảy ra vào năm tài chính 2020 của quý 2 khi doanh thu giảm 5% và quý 3 giảm 38%, một phần do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19

Giống như bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào khác trên toàn thế giới, đại dịch Covid-19, tình

hình sức khỏe và suy thoái kinh tế toàn cầu cũng đã ảnh hưởng đến Starbucks và do tính chất không thê đoán trước của tình hình đã đặt ra một mối đe dọa

Trong các đợt suy thoái kinh tế trước, doanh thu và lợi nhuận của Starbucks đã giảm mạnh và điều này đã tương tự xảy ra vào năm tài chính 2020 của quý 2 khi doanh thu giảm 5% và quý 3 giảm 38%, một phần do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19

Giá hạt cà phê thô biến động

Giá cà phê nhân nguyên liệu - Arabica, loại cà phê được sản xuất nhiều nhất trên thế

giới (chiếm hơn 60% sản lượng của thế giới), đã tăng mạnh trong thời kỳ đại dịch do lo ngại về sự sẵn có, tích trữ và gián đoạn chuỗi cung ứng

Cạnh tranh từ các chuỗi cà phê khác

Đương nhiên, sự cạnh tranh thì bất cứ các mô hình nào cũng luôn có Tại Việt Nam, có

nhiều các mô hình kinh doanh quán cà phê khác được xây dựng theo hệ thống chuỗi và

đang là mỗi đe dọa với Starbucks Các quán cà phê khác có thê mang lại mức giá rẻ hơn, đáp ứng phần đông khách hàng và có thé thu hút giới trẻ với phong cách trang trí luôn mới

lạ Và đây chính là mối đe dọa lớn với Starbucks nếu không đây mạnh việc tiếp thị của

mình

s* Phân tích môi trường bên trong (phân tích mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp

Tương quan thương hiệu và hình ảnh công chúng mạnh mẽ

Starbucks là một trong những thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích nhất và luôn trung thành mãnh liệt với chuỗi này Theo nhiều cach, Starbucks co kha nang lam cho ca phê trở thành một sản phẩm “cao cấp” thay vì một mặt hàng thông thường Hơn nữa,

Starbucks tiếp tục duy trì sự hiện diện thương hiệu mạnh mẽ thông qua các sản phâm được

yêu thích và các nỗ lực PR tích cực “Starbucks là một trong năm công ty được ngưỡng mộ

nhất trên thế giới”

Chất lượng, hương vị và tiếu chuẩn hóa

Do sự đa dạng của các sản phẩm, chất lượng sản phâm được cung cấp, hương vị và các sản phâm được tiêu chuẩn hóa nhất quán ở mỗi địa điểm đã giúp Starbucks trở thành thương hiệu như ngày nay

sản phẩm là một thế mạnh mà Starbuck sở hữu Việc sử dụng công thức nhất quán và phần mềm quản lý cà phê mạnh mẽ giúp cho các Barista luôn pha chế theo định lượng có sẵn, đảm bảo 100 cốc cà phê vẫn luôn có hương vị giống nhau

Hiệu quả tài chính và chuỗi cung ứng mạnh mẽ

Như đã nêu trong các đoạn giới thiệu, doanh thu của Starbucks đã không ngừng tăng lên trong những năm qua, cho thấy một hoạt động tài chính rất mạnh mẽ bắt chấp tình hình đại dịch và đóng cửa đang diễn ra trên toàn thé giới

Gần đây, Starbucks đã chuyển từ tư duy chăm sóc khách hàng truyền thống sang một

tô chức được xây dựng có mục đích đề cung cấp giá trị, giám sát và gia tăng giá trị cho mọi bước của quy trình sản xuất

Họ bắt đầu phát triển mối quan hệ đối tác tốt hơn, các chỉ số đo lường mới, cải thiện dịch vụ khách hàng và mua sắm trong/ngoài nước, điều này đã giúp củng cô thương hiệu

Giá cao

Sống ở một quốc gia như Việt Nam, nơi trà và cà phê có sẵn ở bất cứ đâu và ở khắp

mọi nơi với giá thấp hon, Starbucks dường như là một lựa chọn đắt tiền

Nhưng điều đó hợp lý về phía họ vì họ đã tự khăng định mình là một thương hiệu cao

cấp So sánh, Starbucks có giá cao nhất so với các quán cà phê khác Đây là một cái nhìn

nhanh về giá cả

Sản phẩm có thể bắt chước

Mặc dù Starbucks có thê được biết đến với cà phê, hàng hóa và các mặt hàng thực phẩm,

nhưng công thức của những sản phẩm này có thê dễ dàng được giải mã

Sfarbucks không có sản phâm độc đáo hoặc khác biệt nhất, khiến nó dễ bị bắt chước

Một số lượng lớn các chuỗi cà phê cung cấp các loại sản phẩm tương tự

Danh tiếng thương hiệu mạnh mẽ, dịch vụ sản phẩm độc đáo và nên táng tài chính vững chắc đã định vị cho Starbucks thành công lâu đài và công ty vẫn còn nhiều tiềm năng để phái triển và mở rộng hơn nữa