Vận dụng nội dung “mô hình 8 bước Để thay Đổi” của jonh p kotter vào quản lý sự thay Đổi của một tổ chức cụ thể bài tập lớn kết thúc học phần

Ông đã tiến hành nghiên cứu 100 công ty qua thời kỳ chuyển đổi đểphân tích các thành tựu và các sai lầm, ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại saomọi nỗ lực thay đổi thường thất bại bởi qua

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TÊN CHỦ ĐỀ VẬN DỤNG NỘI DUNG “MÔ HÌNH 8 BƯỚC ĐỂ THAY ĐỔI” CỦA JONH P KOTTER VÀO QUẢN LÝ SỰ THAY

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan chủ đề “Vận dụng nội dung “Mô hình 8 bước để thay đổi” của Jonh P Kotter vào quản lý sự thay đổi của một tổ chức cụ thể” là công trình nghiên cứu của em trong thời gian qua Các số liệu trong đề

tài này đảm bảo độ tin cậy, chính xác và trung thực Em xin chịu hoàn toàntrách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin sử dụng trong công trìnhnghiên cứu này

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chủ đề học phần quản lý sự thay đổi trong tổ chức, em

đã nhận được sự động viên, hỗ trợ từ nhiều người

Em xin bày tỏ lòng biết ơn, sự kính trọng đến giảng viên học phần quản

lý sự thay đổi trong tổ chức đã tận tình chỉ dạy giúp em hoàn thành tốt bài tậplớn này

Trong quá trình nghiên cứu em cũng còn gặp khá nhiều khó khăn, mặtkhác do trình độ nghiên cứu của mình còn hạn chế nên dù cố gắng nhưng đềtài của em không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Vì thế em mong nhậnđược sự góp ý từ thầy cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ VỀ "MÔ HÌNH 8 BƯỚC ĐỂ THAY ĐỔI" CỦA JONH P KOTTER 1 Giới thiệu về Jonh P Kotter

2 Mô hình thay đổi gồm 8 bước của Jonh P Kotter

3 Ưu và nhược điểm của học thuyết 8 bước thay đổi của Jonh P Kotter… 10

Chương 2

THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TY APPLE

1 Giới thiệu về công ty Apple

2 Thực trạng và sự thay đổi của công ty Apple

3 Phân tích và đánh giá sự thay đổi của Apple khi áp dụng “Mô hình 8 bước để thay đổi của Jonh P Kotter

4 Nhận xét và đánh giá

5 Kết luận

KỂT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời đạicách mạng công nghiệp 4,0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động vàkinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết Các nhà quản lý,lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ,đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn Với những khó khăn và tháchthức trong quá trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốtlõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nângcao vị thế và năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phíatrước

Qua quá trình tìm hiểu về Apple, tôi nhận thấy vấn đề Quản trị sựthay đổi luôn là yếu tố quan trọng và cấp thiết nhất cho doanh nghiệp này đềtối ưu các nguồn lực và phát triển bền vững trong tương lai Vậy nên tôi chọn

mô hình 8 bước để thay đổi của Jonh K.Kotter làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nhiên cứu.

* Mục tiêu nhiên cứu:

- Hiểu rõ quá trình thay đổi: Nghiên cứu sâu hơn về từng bước trong

mô hình để nắm bắt được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành côngcủa quá trình thay đổi

- Đánh giá hiệu quả: Đánh giá xem mô hình này có thực sự hiệu quảtrong các tình huống thực tế hay không, và nếu có, hiệu quả đó thể hiện nhưthế nào

- Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn: Xác định những điềukiện, yếu tố nào hỗ trợ cho việc áp dụng mô hình, và những trở ngại nào cóthể xảy ra trong quá trình thực hiện

- Đề xuất các cải tiến: Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất các điềuchỉnh hoặc bổ sung cho mô hình để phù hợp hơn với các tình huống cụ thể vàcác tổ chức khác nhau.

- Áp dụng vào thực tiễn: Sử dụng kiến thức thu được từ nghiên cứu

để phát triển các chiến lược và kế hoạch thay đổi hiệu quả cho các tổ chức

* Nhiệm vụ nhiên cứu:

- Hệ thống lý thuyết về mô hình 8 bước để thay đổi của Jonh P.Kotter

- Áp dụng mô hình 8 bước để thay đổi của Jonh P.Kotter vào Apple

3 Đối tượng và phạm vi nhiên cứu

* Đối tượng nhiên cứu: mô hình 8 bước để thay đổi của Jonh P Kotter

và công ty Apple

* Phạm vi nhiên cứu: Steve Jobs trở lại Apple làm việc vào năm 1997trở đi

4 Phương pháp nhiên cứu

- Phương pháp đọc và nhiên cứu tài liệu

- Phương pháp phân tích và tổng hợp

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp thu thập và sử lý thông tin

5 Cấu trúc của bài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo bài có cấu trúc gồm

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ “MÔ HÌNH 8 BƯỚC ĐỂ THAY ĐỔI” CỦA

JONH P KOTTER

1 Giới thiệu về Jonh P.Kotter

John Kotter sinh năm 1947, chuyên gia về khoa học lãnh đạo nổi tiếngthế giới tại Trường Kinh doanh Harvard, ông là giáo sư - giảng viên giàu kinhnghiệm và được yêu thích tại Harvard cũng như trên thế giới Không chỉ làmột chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp mà ông còn làtác giả của nhiều cuốn sách giành được giải thưởng sách bán chạy nhất về sựthay đổi

Ông đã tiến hành nghiên cứu 100 công ty qua thời kỳ chuyển đổi đểphân tích các thành tựu và các sai lầm, ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại saomọi nỗ lực thay đổi thường thất bại bởi qua tài liệu mà ông thu thập được thìchỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách thành công; ghi nhận sự yếm thế, đauđớn và sợ hãi mà con người phải đối mặt khi thực hiện những thay đổi có quy

mô lớn Trên cơ sở đó, Kotter đã xác định một số lỗi thường mắc phải vàchính điều này tạo nền tảng ra đời Mô hình 8 bước thay đổi quy trình - mộtchuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi có hệ thống, đảm bảo thànhcông cho tổ chức

John Kotter đã giới thiệu quá trình thay đổi gồm 8 bước trong cuốnsách “Dẫn dắt sự thay đổi” (Leading Change) và “Linh hồn của sự thay đổi”(The heart of Change) Trong đó, ông đã đưa ra một khái niệm mới “quản trị

sự thay đổi”, tạo nền tảng cho sự nghiên cứu về quản lý thay đổi và cách thứcthực hiện sự thay đổi có hiệu quả.

2 Mô hình thay đổi gồm 8 bước của Jonh P.Kotter

Quy trình 8 bước tiến hành thay đổi được John Kotter đưa ra trên cơ sởnghiên cứu thực tế: Tại sao mọi nỗ lực thay đổi thường thất bại (chỉ cókhoảng 30% các cuộc cải cách thành công) và làm thế nào để gia tăng thànhcông khi tiến hành thay đổi trên quy mô lớn Ông đã đúc kết và hệ thốngthành Quy trình tiến hành thay đổi 8 bước, bao gồm:

*Bước 1: Hình thành ý thức khẩn trương:

Trong suốt thời gian hình thành và phát triển tổ chức, các tổ chức dễ rơivào trạng thái tự mãn với những thành tựu đang có Nhận thấy được vấn đề,Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trìnhchuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giáthấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào” Đểchấp nhận sự thay đổi, tổ chức cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn vàtính sợ hãi, lo lắng “Tôi sợ thay đổi, sợ nguy hiểm của sự thay đổi mang lại”?Thái độ giận dữ “Anh không bao giờ lay chuyển được tôi đâu?” và sự trì trệ,

bi quan với sự thay đổi, vì thế cần đưa mọi người thoát khỏi các trạng tháitrên, rời khỏi vỏ óc của mình và sẵn sàng hành động với những phương phápmới

John Kotter muốn nhấn mạnh để sự thay đổi diễn ra, phải tạo ra môitrường mà ta muốn có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng,

thay đổi là yêu cầu cấp bách, thay diễn để tạo ra động lực, làm tiền đề pháttriển cho những bước tiếp theo.

Trong bước này, các nhà lãnh đạo tổ chức thực hiện những công việcdưới đây để xét tình trạng hiện tại của tổ chức:

- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh;

- Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức (có thể thông quaphương pháp SWOT);

- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do, dẫn chứng cósức thuyết phục để mọi người suy nghĩ về sự thay đổi Cho mọi người thấyrằng:

+ Sự thay đổi là cần thiết, lợi ích sự thay đổi mang lại

+ Chỉ ra tác hại mà sự giận dữ, tự mãn, sự lo sợ, trì trệ trong bản thânmỗi con người ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi Từ đó, đưa ra nhiều biệnpháp khuyến khích mọi người nhanh chóng loại bỏ nó, sẳn sàng hành động đểthay đổi

+ Chỉ ra rằng, không chỉ có nhà lãnh đạo là những người đưa ra nhữngchiến lược thay đổi mà tất cả mọi người đều là chủ thể quản trị sự thay đổi

*Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ:

Sự cảm nhận về mức độ khẩn trương của sự thay đổi có ý nghĩa quantrọng trọng quá trình hình thành một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết, dẫn dắtquá trình thay đổi Khi nhận thấy sự cấp bách của việc thay đổi, nhiều ngườimuốn góp sức tham gia vào quá trình lập chiến lược thích ứng với sự thay đổinhững để thích ứng với sự thay đổi đúng hướng, tạo niềm tin mọi người thựchiện theo thì những nhà lãnh đạo, quản lí cùng những người có năng lực thực

sự là những cánh chim đầu đàn, đi đầu trong công cuộc thay đổi

Theo Kotter, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó đểlãnh đạo sự thay đổi tổ chức phải thành lập một nhóm người dẫn đường đủmạnh, có ảnh hưởng để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ảnhhưởng trong toàn bộ tổ chức Nhóm người này phải đoàn kết, tiếp tục tạo ra

sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi Những gì tổchức nên làm lúc này bao gồm:

- Xác định các nhà lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi thực sự trong tổ chứccủa bạn,

- Yêu cầu một cam kết từ những người chủ chốt (ý chí, tinh thần làmviệc cao, tinh thần đồng đội, gia tăng tín nhiệm; cẩn trọng xây dựng mộtnhóm làm việc thực sự liên minh thay đổi; luôn kiểm tra giám sát để nhanhchóng nắm bắt sự thay đổi…)

*Bước 3: Tạo một tầm nhìn:

Để có thể thay đổi trên quy mô lớn và đem lại thành công, đòi hỏinhững nhà lãnh đạo tiên phong được đề cập ở trên, cần phải đưa ra tầm nhìnchiến lược giải thích cho những câu hỏi: Vì sao chúng ta hướng đến sự thayđổi? Cái gì sẽ thay đổi? Làm thế nào để thích ứng được với sự thay đổi đó?Với tầm nhìn chiến lược đúng đắn là thành công đầu tiên trong việc thích ứngvới sự thay đổi Xây dựng tầm nhìn chiến lược đúng, nó khắc phục tình trạngtrì trệ, giúp mọi người tiến lên Đồng thời, hình dung ra đường lối rõ ràng vềkết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả

Có nghĩa là mỗi tổ chức, cơ quan muốn đưa tổ chức phát triển mạnh thì cầnphải xây dựng chiến lược, có tầm nhìn về tương lai, xác định những giá trịtrung tâm để luôn thay đổi sao cho phù với thực tiễn và phù với tình hình pháttriển của tổ chức, thiết lập một tầm nhìn định hướng cho tổ chức, giúp cho tổ

chức xác định được hướng đi đúng, biết cách xây dựng và lựa chọn chiếnlược để nhằm đạt được tầm nhìn đó nhằm đưa tổ chức phát triển vững mạnh.Những gì tổ chức nên làm tại bước này là:

- Xác định những giá trị trung tâm của tổ chức để hình thành tầm nhìnchiến lược cho sự thay đổi;

- Thiết lập tầm nhìn có định hướng, rõ ràng, tạo được động lực, sự camkết cho sự thay đổi;

- Xây dựng và lựa chọn phương án thực hiện chiến lược nhằm đạt đượctầm nhìn đó;

Có thể thấy vai trò của những nhà lãnh đạo, xây dựng được tầm nhìnchiến lược là then chốt nhưng cách thức triển khai tầm nhìn đó để thu hút mọingười đồng tình, tham gia cũng vô cùng quan trọng Sự thay đổi hay khôngphụ thuộc lớn vào năng lực của nhà lãnh đạo

*Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn:

Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau

về ý nghĩa và định hướng của nó Điều đó tạo động lực cho moi người cùngnhau hành động Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tinđến những người liên quan Nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọnvẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay đổi bị ảnh hưởng Vì thế việctruyền đạt thông tin cần phải liên tục, thường xuyên với tầm nhìn chiến lượctới mọi thành viên và yếu tố cốt lõi là phải luôn lấy tầm nhìn làm thước đocho tất cả mọi thứ

Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thứctruyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động

như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có Để quá trình thayđổi được diễn ra, Các tổ chức cần phải tiến hành các công việc như:

- Truyền đạt liên tục, thường xuyên về tầm nhìn, chiến lược tới thànhviên

- Truyền đạt tầm nhìn thay đổi một cách hữu hiệu tạo ra sự thấu hiểu vàcảm nhận mức cao nhất

- Truyền đạt, áp dụng tầm nhìn trong mọi hoạt động của tổ chức, hànhđộng theo tầm nhìn, làm thước đo cho mọi thứ

- Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho mọi ngườitrong tổ chức

*Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn:

Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trìnhchuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quanđến nỗ lực thay đổi này Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thựchiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thườngxuyên về việc phải tiến lên

Lúc này tổ chức cần phải gỡ bỏ rào cản hành động đặc biệt là rào cản từnhững người có quyền không muốn trao quyền và không ngừng khuyến khíchsang tạo ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi robằng cách trao quyền cho mọi người vượt qua sự rào cản, tiến tới thực hiện sựthay đổi

*Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn:

Trong những nỗ lực thay đổi thành công, những người được trao quyền

sẽ tạo ra những kết quả thắng lợi ngắn hạn - những chiến thắng này sẽ nuôi

dưỡng nỗ lực thay đổi, khen thưởng chính đáng cho những cá nhân làm nênthắng lợi ngắn hạn nhanh chóng, kịp thời, khai sáng những người bi quan, xoadịu những người chỉ trích tạo đà cho những thay đổi trong tương lai Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù

là trong những cách thức nhỏ nhặt, thúc đẩy người lao động bằng cách liêntục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công, nêu bật những khíacạnh lạc quan của sự chuyển đổi Những gì tổ chức cần làm đó là tạo nhữngđổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn đồng thời tiến hành khenthưởng động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó

*Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển:

Những chiến thắng ban đầu chỉ là khởi đầu của những gì cần thực hiện

để đạt được sự thay đổi Trong giai đoạn này, khó khăn lớn nhất là ý thức về

sự cấp bách của quá trình thay đổi đã chùn xuống, với những thắng lợi ngắnhạn ban đầu làm mọi người tin rằng mình đã chiến thắng rồi! Thay vì cứ tựmãn thêm nữa với những kết quả ban đầu đạt được, khi quá trình thay đổiđang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mởrộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong tổ chức Tại bước này, tổ chứccần thực hiện các hoạt động như:

- Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thành công, thắng lợicủa tổ chức;

- Tận dụng cơ hội sự tin tưởng ban đầu thay đổi lại hoặc loại bỏ hệthống, cơ cấu, chính sách không phù hợp với tầm nhìn mới;

- Đặt ra mục tiêu để tiếp tục củng cố những gì tổ chức đã đạt được;

- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi

*Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới, biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức:

Truyền thống có tầm ảnh hưởng rất mạnh Bước đi tiến về tương lai cóthể bị đánh gục nếu những giá trị truyền thống sai lệch Chúng ta phải duy trì

sự thay đổi bằng cách tạo thành một nét văn hóa mới cho tổ chức đầy khuyếnkhích và mạnh mẽ thúc đẩy sáng tạo và thích ứng trong tổ chức, bắt kịp với sựthay đổi bên ngoài

Văn hóa tổ chức tác động mạnh mẽ đến mọi người trong tổ chức, do đócần phải giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa tổ chức Khi nhữngthay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất Văn hóa

tổ chức là điều kiện đảm bảo cho tổ chức có thể thích ứng được với sự thayđổi trong bối cảnh áp lực về tài nguyên, nguồn lực vật chất hạn hẹp của tổchức

3 Ưu và nhược điểm của học thuyết 8 bước để thay đổi của Jonh P.Kotter

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong kếhoạch, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc vàthực hiện chúng đi theo đúng trình tự Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kếhoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thànhcông Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờtạo được những kết quả vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giaiđoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà pháttriển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn Tổ