Vai trò của con người trong hoạt Động xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại bnp paribas và minh chứng thực tiễn tại việt nam

Vdi trò của bậc lãnh đạo trong công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Sự thay đổi văn hóa đã được lãnh đạo và chứng thực bởi toàn bộ nhóm điều hành, đặc biệt là giám đốc điều hành và gi

TRƯỜNG ĐẠI HOC NGAN HANG THANH PHO HO CHi MINH

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

ST Họ và tên Mã số sinh viên % đóng góp

HH Tran Nguyén Thai Binh

Trinh Dat Loi

Lé Thi Thanh Nhan

Đỗ Lê Xuân Quỳnh

Nguyễn Trần Thủy Tiên

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTT s- cề rE EEc HH tra te re ea 5

CHUONG 1 - NHUNG VAN DE CO BAN VE DAO DUC KINH DOANH VA

DT, Kanab m6 nan 7

1 Khai niém dao dire kinh doanh io cccccccccsececececrecececreeccncreseeeereseeeenerateenns 7

2.1 Các yếu tổ cấu thành văn hóa doanh nghiỆp 5á: 5c ccccvszssssre 8 2.2 Cách xây dựng và phat triển văn hóa doanh nghiệp - 55c c5cc 5s cce2 8

mm 9

3 Những yếu tô tác động đến quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 3 - BÀI HỌC RÚT RA TỪ BNP PARIBAS 5 cccscccec 17

2 Sự kết hợp giữa các cấp bậc trong tô chức -s-cccnnnnnnnHnHe re eu 18 CHƯƠNG 4- TÔNG QUAN VẺ VINHOMES ì nnheerrieeo 19

1 ! Lịch sử hình thành Vinhomes: Từ nhà phát triển bắt động sản đến "Tập đoàn

1.2 Giới thiệu về WinhOiMes ca 20

b Tâm nhìn — chiến lược phát triển bÊn vững 52212 21

d ¥ nghĩa của tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lỗi .-55ec5cccccccccccrsces 24

‹ốổig, số ốm 24

IH Bối cảnh doanh nghiệp - 2 S9 SE tr tt H212 are g are 24

INNAIL, 1 18 1.1 an 24

12 Tin hiệu tích cực, điểm sáng của thị trường BĐS Việt Nam năm 2023 25

1.3 Tình hình các Phân khúc thị trường BĐS tại Việt NaIHH 26

2 Tình hình vi mô - Tổng quan về tình hình của doanh nghiệp Vinhomes 26

IH Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Vinhomes 27

1 Khía cạnh môi trường - xã hội L1 S1 HH 1H nà Hà Hà nà tk 27 2 Khia cạnh quản trị trong tổ chức ccn n ng ng EHx 1 ng ro 27 PIN nga 27

2.2 Phát triển nhân sự bÊH VỮng HH HH 2221122 se 28 CHƯƠNG 5 - BÀI HỌC RÚT RA TỪ VINHOMES 0Ặ nen rec 30 I Mô hình đề xuất của nhóm tác giả HH He ret 30 H Bài học kế thừa 0 TH HH HH Hung ng reo 31 HI Sự tiến bộ ctha Vinhomess ooo ccc ccecccccssccssesesesesesssessseressesereseressuseresererererscteess 31 KET LUAN oooociociccicccseccccccsseseseteseteesecsreseresereteretrseresersareteretsstresaretaretsesessesaresesereee 32 V.8./28 ; 717) SNNN8Ặ/«44 33

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1 - Mô hình các yếu tô tác động tới quá trình phát triển văn hóa của một doanh hàn “44 30

DANH MUC TU VIET TAT

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và ở Việt Nam

nói riêng luôn đối mặt với những biến chuyến liên tục từ thị trường Thị trường là một

yếu tổ khách quan không thê thay đổi, nhưng có sự ảnh hưởng trực tiếp đối với việc sống còn của doanh nghiệp Vì thế, dé có thể trụ vững và duy trì, doanh nghiệp cần phải

có sự chủ động trong việc thay đổi số phận của mình bằng những hoạt động cụ thể trong chính tổ chức

BNP PARIBAS là một hình mẫu đáng học hỏi cho các doanh nghiệp ngày nay BNP PARIBAS là doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực bất động sản với lịch sử hình thành và phát triển lâu đời, doanh nghiệp đã trải qua vô số những bước chuyền mình đề

có thể duy trì hoạt động cho đến nay Sự duy trì cho đến nay đã ngầm khẳng định sự thành công, tính phù hợp, tiến bộ của các chiến lược, hoạch định của tô chức Một doanh nghiệp mạnh không chỉ dựa vảo nguồn vốn tài chính mà còn là nguồn vốn về nhân sự của tổ chức Nguồn nhân sự là thành tố quan trọng, quyết định sự thành công của đoanh nghiệp thông qua tính chủ động, linh hoạt, chuyên môn nhằm thay đổi tình hình tổ chức Một tổ chức mạnh là một tổ chức đoản kết luôn sẵn sảng thay đổi để

thích ứng cùng với những vấn đề của doanh nghiệp Điều đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải

dé ra những nội quy, bộ quy tắc nhằm đảo tạo, xây đựng khối liên kết vững mạnh giữa từng cá thể

Nắm bắt được những bài học từ doanh nghiệp từ trong và ngoài nước, các doanh nghiệp tại Việt Nam đã và đang dần hoàn thiện, phát triển và xây dựng sự vững mạnh của tổ chức Vinhomes là một ví dụ điển hình cho việc quan sát, năm bắt, học hỏi những kinh nghiệm từ sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp tiên phong Song đó, Vinhomes phát huy nội lực của chính doanh nghiệp đề đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình

CHƯƠNG I1 - NHỮNG VẤN DE CO BAN VE DAO DUC KINH

DOANH VA VAN HOA DOANH NGHIEP

I Khai niém

1 Khái niệm đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là các nguyên tac, chính sách và giá trị đạo đức chi phối cách các công ty và cá nhân tham gia vào hoạt động kinh doanh Nó vượt xa các yêu câu pháp lý đề thiết lập một quy tắc ứng xử thúc đây hành vi của nhân viên ở mọi cấp độ và giúp xây dựng niềm tin giữa doanh nghiệp và khách hàng

Dao đức kinh doanh bao gồm một loạt các nguyên tắc và giá trị như lòng trung thực, trách nhiệm xã hội, tôn trọng đối tác kinh doanh, đối xử công bằng với nhân viên

và khách hàng, bảo vệ môi trường, tuân thủ pháp luật và nâng cao năng suất làm việc 1.1 Ví dụ về đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

Trung thurc va minh bach: cong ty dang tin quang cao với các thông tin chính xác

va khách hàng không bị lừa đối về chất lượng hoặc giá trị của sản pham hoặc dịch vụ Trách nhiệm xã hội: một doanh nghiệp tạo ra chương trình tái chế và giảm lượng rác thải sinh ra trong quá trình sản xuất, đồng thời hỗ trợ các hoạt động xã hội như giáo dục, y tế hay bảo vệ môi trường

Đối xử công bằng: công ty đảm bảo rằng tất cả nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt đối xử dựa trên giới tính, tuôi tác, sắc tộc, tôn giáo hoặc nguồn góc Tôn trọng khách hàng: một nhà hàng xử lý tất cả các phản nàn của khách hàng một cách nhanh chóng và công bằng, cam kết cung cấp dịch vụ chất lượng cao, tạo ra

trải nghiệm tốt cho khách hang

Tuân thủ pháp luật: một doanh nghiệp đảm bảo rằng tất cả hoạt động kinh doanh của mình tuân thủ đúng các quy định pháp luật, không vi phạm quyền và lợi ích của người khác

2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp cua cac gia tri, quan niệm, nguyên tac hanh

vi và môi trường làm việc trong một tổ chức Nó tạo nên bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp và chỉ phối hành vi của từng thành viên trong quá trình theo đuổi và thực hiện mục tiêu chung

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một khái nệm trừu tượng, mả nó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, tỉnh thần làm việc, và sự hứng thú của nhân viên Doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì một văn hóa mạnh mẽ để đạt được sự khác biệt và thành công bền vững

2.1 Các yếu tổ cầu thành văn hóa doanh nghiệp

Các yếu tô cầu thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

Định hướng và chiến lược của công íy: bao gồm sử mệnh, tầm nhìn, và mục tiêu

cụ thê mả công ty đặt ra trong quá trình hoạt động

Giá trị cốt lõi: những giá trị mà công ty đang có, thê hiện qua quy chế, quy định,

khâu hiệu, triết lý kinh doanh, và tầm nhìn

Đội ngũ nhân sự: môi trường làm việc, văn hoá giao tiếp, hình thức và phương pháp làm việc của nhân viên

Khách hàng: cách công ty tương tác với khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ 2.2 Cách xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp cần thực hiện theo 3 bước: Xúc định nưục tiêu và định hướng: đặt Ta mục tiêu cụ thể và xây dựng các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp như quy chê, khâu hiệu, tâm nhìn, sứ mệnh, giá trị côt lõi, và triệt lý kinh doanh

Thực hiện và đứnh giả: thực hiện các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và đánh giá lại quá trình thực hiện

Củng cô và điều chữnh: tùy theo tình hình, củng cố và điều chỉnh các khía cạnh

của văn hóa doanh nghiệp để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với môi trường kinh doanh

HH So sánh các khái niệm

tố cốt lõi quan trọng trong một tô chức hoạt động hiệu quả và bền vững

Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp thường đề cập đến các giá trị, niềm tin va hanh vi chung được chia sẻ và thúc đây bởi một tổ chức Nó định hình cách mả nhân viên tương tác, làm việc với nhau và với khách hàng Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đây sự sáng tạo vả đổi mới, và g1úp tăng cường hiệu suât tô chức

Đựgo đức kinh doanh: đạo đức kinh doanh liền quan đến việc thực hiện các hoạt động kinh doanh theo cách mà doanh nghiệp đem lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và môi trường Nó đòi hỏi các tổ chức và cá nhân hành động với trách nhiệm và minh bạch, tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và pháp luật, và đặt mục tiêu không chỉ là lợi nhuận mà còn là sự phát triển bền vững và xã hội

Do đó, văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh không chỉ là hai khía cạnh riêng biệt mà còn liên quan mật thiết với nhau Một tô chức có văn hóa mạnh mẽ thường cũng là một tô chức tuân thủ và thúc đây đạo đức kinh doanh, vả ngược lại Đồng thời, việc phát triển và duy trì cả hai yéu t6 nay déu quan trọng đề xây dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững trong thời đại hiện nay

CHUONG 2 - TONG QUAN VE BNP PARIBAS

I Boi canh

Kế từ cuối những năm 1980, thị trường chung Châu Au duoc ky vọng sẽ trở thành một thị trường thống nhất với hơn 300 triệu người tiêu dùng, thúc đây nhu cầu về các dịch vụ tài chính quy mô lớn và xuyên quốc gia vào năm 1993 Vì thế, tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng cảng trở nên căng thẳng, các công ty và ngân hang da bat dau hoạt động sôi nôi trên thị trường không chỉ trong nước và cả nước ngoài, điều này đòi hỏi khả năng tiếp cận thị trường và nguồn vốn toàn câu Các vụ sáp nhập và mua lại trước đó đã tạo ra một số ngân hàng lớn mạnh ở Châu Âu, gây áp lực lên các ngân hàng nhỏ hơn Đặc biệt là ở Pháp, hàng loạt các vụ sáp nhập với các mức độ thành công đã diễn ra

nhưng lại thiếu chuyên môn trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư và thị trường vốn Năm

đây là cuộc sáp nhập gây bùng nỗ giới tài chính thời điểm đó và trở thành ngân hàng lớn thứ ba ở Châu Âu BNP Paribas đại diện cho hai thế kỷ của một ngân hàng phục vụ nền kinh tế toàn cầu

Sau khi sáp nhập, giai đoạn các năm 2000 đến 2008 là thời kỳ phát triển mạnh mẽ của các ngành dịch vụ, tải chính và công nghệ, cùng với đó là sô lượng nhân viên văn phòng gia tăng và nhu cầu về không gian làm việc đã làm cho thị trường BĐS sôi nỗi

được xem là hấp dẫn hơn so với các loại tài sản khác như trái phiếu hay cô phiếu Các yếu tố này đã tạo nên động lực mạnh mẽ, thúc đây BNP Paribas đầu tư vào nhiều dự án BĐS lớn ở Châu Âu và Hoa Kỳ Mang kinh doanh này cũng trở thành nguồn thu nhập quan trọng của ngân hàng này trong giai đoạn 2000-2008 Nhưng vào năm 2007, khủng hoảng tín dụng Mỹ bùng nỗ bắt nguồn từ thị trường nhà đất “bong bóng” tại nước này

đã có tác động “domino” lan rộng ra toàn cầu và ảnh hưởng nặng nẻ đến ngành BĐS trên nhiều quốc gia, đây cũng là lĩnh vực bị tốn that nặng nề nhất Lĩnh vực đâu tư BĐS sản của BNP Paribas cũng đã chịu không ít tác động tiêu cực, tuy nhiên, ngân hàng này

đã thực hiện một số biện pháp đề giảm thiểu tác động và phục hồi sau khủng hoảng to lớn

Từ lúc sáp nhập, các văn phòng vệ tính ở các quốc gia cua BNP Paribas da hinh thành nên những mục tiêu kinh doanh khác nhau Điều này là do ảnh hưởng của nhiều yếu tổ như nhu cầu thị trường của mỗi nước hay khả năng nguồn lực của môi văn phòng

là khác nhau Do đó, họ cần đặt ra các mục tiêu riêng để phù hợp với nền văn hóa và nhu cầu sở thích của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo sự thông nhất giữa mục tiêu kinh doanh của các văn phòng và chiến lược kinh đoanh tổng thể của BNP Paribas nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả hơn

II Sự thay đổi văn hóa của BNP Paribas

1 Động lực chính của sự thay đôi văn hóa

Có 2 động lực chính thúc đây sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp:

Động lực bên ngoài:

Sự sụp đồ của thị trường BĐS và cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế năm 2008 đã tạo ra một bối cảnh kinh tế bất lợi, làm giảm đáng kế hoạt động giao dịch và lợi ích tử

việc giành thị phần Điều này buộc BNP Paribas phải tái đánh giá và điều chỉnh chiến

lược kinh doanh cũng như văn hóa doanh nghiệp dé thích nghi với môi trường mới, giảm thiêu rủi ro và tìm kiếm cơ hội phát triển bền vững

Động lực bên trong:

Quá trình tăng trưởng thông qua việc mua lại và sáp nhập đã biến BNP Paribas

UK Real Estate thành một công ty đa nền văn hóa Sự đa dạng trong hoạt động và trọng tâm kinh doanh đòi hỏi sự hợp nhất và điều chỉnh văn hóa đề tạo ra sự đồng nhất và tối

ưu hóa hiệu quả hoạt động

Kết quả khảo sát nhân viên năm 2008 của BNP Paribas đã cho thấy mong muốn mạnh mẽ của nhân viên trong việc phát triển các hoạt động kinh doanh mới Điều này

đã làm cho quản lý cấp cao của công ty nhận ra được tầm quan trọng của việc coi phát

triển kinh doanh là một ưu tiên chiến lược Nó không chỉ giúp thúc đây sự đổi mới và

sáng tạo trong doanh nghiệp mà còn tạo động lực cho nhân viên, cải thiện sự gắn kết và cam kết của họ với tổ chức

Như vậy, sự thay đổi văn hóa tại BNP Paribas được thúc đây bởi cả các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong Sự kết hợp này đã tạo ra một nhu cầu cấp thiết để điều chỉnh chiến lược và văn hóa doanh nghiệp, nhằm duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong một môi trường kinh doanh đây biến động

2 Các hoạt động thay đổi văn hóa chính

Các hoạt động chính tập trung vào cơ cấu, quy trình, giá trị của tổ chức vả tầm quan trọng của lãnh đạo

Thiết kế cơ cầu tổ chức và quy trình

Việc phát triển văn hóa tô chức định hướng hiệu suất kinh doanh là một phần quan trọng trong chiến lược của BNP Paribas, đặc biệt là trong bối cảnh BNP Paribas Real Estate UK Động lực chính để thực hiện thay đổi nảy là sự nhấn mạnh vào đổi mới, bán hàng giữa các bộ phận, hợp tác và các quy trình tiêu chuẩn hóa, nhằm tạo ra một môi

trường làm việc hiệu quả và thống nhất

Cơ cầu ban điều hành và sự thay đổi chiến lược

Cơ cầu ban điều hành tại BNP Paribas Real Estate UK đã có những thay đổi đáng

kể Giám đốc phát triển kinh doanh va tiếp thị đã được bổ nhiệm vào nhóm điều hành,

10

điều nảy thê hiện sự cam kết mạnh mẽ của tổ chức đối với chương trình nghị sự chiến lược mới Việc bổ sung này không chỉ là một thay đổi về mặt nhân sự mà còn là sự

khẳng định rằng phát triển kinh doanh là một ưu tiên hàng đầu của tô chức

Hơn nữa, BNP Paribas đã thành lập một nhóm giải pháp khách hàng, tập trung vào top 50 khách hàng quan trọng nhất Đây là một bước đi chiến lược quan trọng, với một đội ngũ tận tâm được lãnh đạo bởi hai giám đốc cấp cao, tập trung chủ yếu vào việc ban hàng và phát triển kinh đoanh Thông qua việc đầu tư chiến lược vào nhóm này, BNP Paribas da thé hiện rõ ràng rằng phát triển kinh doanh là một phần không thê thiếu trong định hướng của tổ chức

Quy trình tiếp cận công việc thông nhất

Để giải quyết những quy trình kinh doanh khác nhau từ các công ty được sáp nhập vao BNP Paribas Real Estate UK, m6t quy trinh tiép cận công việc thống nhất đã được phát triển Mục tiêu của quy trình này là thúc đây cách tiếp cận chung và xây dựng một văn hóa kinh doanh thống nhất Phát triển kinh doanh được coi là có ba phan cấu thành: xác định mục tiêu, quảng cáo chiêu hàng và quản lý khách hàng Mỗi thành phần này được xem như một quá trình riêng biệt và được giải quyết thông qua các gói đào tạo chuyên dụng

Việc phát triển một quy trình tiếp cận công việc thống nhất không chỉ giúp tối ưu hóa các hoạt động kinh doanh mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa kinh doanh chung Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các bộ phận trong tô chức đều hoạt động theo một chuẩn mực chung, đồng thời thúc đây sự hợp tác và hiệu quả trong công việc

Cam kết phát triển văn hóa chung

Mặc dù không liên quan trực tiếp đến việc thay đổi văn hóa theo hướng phát triển

kinh doanh, nhóm điều hành của BNP Paribas cũng đã thành lập một nhóm làm việc về

văn hóa Mục đích của nhóm nảy là có cái nhìn rộng hơn về “Một nền văn hóa” của BNP Paribas Real Estate Công việc của nhóm này vẫn đang ở giai đoạn đầu, nhưng đã nhấn mạnh lại cam kết của tổ chức trong việc phát triển sự hiểu biết và cách thức làm việc chung dưới thương hiệu BNP Paribas Việc thành lập nhóm lam việc về văn hóa cho thay BNP Paribas không chỉ tập trung vào các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn mà còn quan tâm đến việc xây dựng một nên văn hóa tổ chức mạnh mẽ và bền vững Điều nảy giup tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mả nhân viên cảm thay được hỗ trợ và khuyến khích đề phát triển

Cúc giá trị tạo nên nền tảng văn hóa phát triển doanh nghiệp

BNP Paribas đã thực hiện một chiên dịch truyền thông rộng rãi trước khi triển khai chương trình đảo tạo nhân viên trên toàn tô chức Các phiên họp thử nghiệm, buổi giới thiệu tại bản và các buổi trình diễn lưu động trên tat cả các chỉ nhánh đã được tổ chức với sự tham gia tích cực của các giám đốc, tạo ra cảm giác nghiêm túc và quan trọng cho các hoạt động này

11

Ngoài chiến dịch truyền thông, việc phát triển nền văn hóa là việc làm nỗi bật các sáng kiến, sự nỗ lực của các cá nhân trong việc tìm kiếm khách hang moi bang cach đánh giá cao và tôn vinh thành công của họ một cách thân thiện cởi mở, qua đó phát triển một nền văn hóa coi trọng sự phát triển kinh doanh BNP Paribas đề xuất các giải thưởng phát triển kinh doanh đề khuyến khích các hoạt động kinh doanh mới và quá trình thực hiện chúng Tiêu chí dé giành giải thưởng nhắn mạnh sự hợp tác của tô chức,

sử dụng các nguồn lực có sẵn và thực hiện quy trình phát triển kinh doanh Tất cả những sáng kiến nảy đều duy trì các giá trị để hình thành nền tảng văn hóa phát triển kinh doanh

Tất cả những sáng kiên này không chỉ khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của các cá nhân mà còn cung cấp sự củng có liên tục các giá trị làm nền tảng cho văn hóa phát triển kinh doanh mới Qua đó, BNP Paribas đã tạo ra một môi trường làm việc mà

sự đổi mới, hợp tác và hiệu suất được đặt lên hàng đầu, tạo ra nền tảng vững chắc cho

sự phát triển và thành công bền vững trong tương lai

Vdi trò của bậc lãnh đạo trong công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Sự thay đổi văn hóa đã được lãnh đạo và chứng thực bởi toàn bộ nhóm điều hành, đặc biệt là giám đốc điều hành và giám đốc phát triển kinh doanh Tuy nhiên, sự thay đổi này không được dẫn dắt bởi bất kỳ bộ phận riêng lẻ nào, mà là một nỗ lực hợp tác giữa các bộ phận nhân sự, đảo tạo, và phát triển

Chương trình đảo tạo toàn công ty về 'Mục tiêu, Quảng cáo chiêu hàng, Quản lý'

đã được triển khai, với sự tham gia của 200 nhân viên bán hàng đứng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty, nhằm đảm bảo rằng những giá trị mới được truyền đạt và thực hiện trên toàn tổ chức

Vai trò của bậc lãnh đạo trong việc thực hiện sự thay đổi nay không chỉ là việc chỉ đạo từ trên xuống, mà còn bao gồm việc tạo ra một môi trường mà mọi nhân viên đều cảm thấy được hé trợ và khuyến khích tham gia vào quá trình phát triển kinh doanh Sự cam kết và tham gia tích cực của ban lãnh đạo, cùng với sự hợp tác của các nhân viên hàng đầu, đã tạo ra nền tảng vững chắc cho việc xây dựng và duy trì một văn hóa phát triển kinh doanh bền vững tại BNP Paribas

Những hoạt động này không chỉ thể hiện cam kết mạnh mẽ của BNP Paribas trong việc phát triển văn hóa tổ chức mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và hiệu quả trong tương lai Thông qua việc tập trung vào cơ cấu, quy trình, giá trị của tô chức và vai trò lãnh đạo, BNP Paribas da xây dựng một môi trường kinh doanh hướng tới sự đổi mới và hiệu suất cao

12

3 Những yếu tổ tác động đến quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Chiều sâu trong quá trình xây dựng văn hóa

Việc thay đổi văn hóa cần được tập trung vào phương pháp hành động hơn là quan tâm đến điều kiện, khả năng thực hiện nó Việc tập trung quá nhiều vào những thành tố

sẽ ràng buộc và trì trệ việc thay đổi vốn đĩ đang vô cùng thiết yếu trong bối cảnh của tổ chức

Phát triển doanh nghiệp là một quá trình của tông thê đội ngũ cán bộ và nhân viên, đồng nghĩa với việc tất cả mọi người đều đóng vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng tư duy cống hiến cho bộ phận nhân viên một cách hiệu quả Việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo cần khéo léo trong việc lồng ghép các giá trị mả nhân viên có thể đem lại cho tô chức thông qua quy tắc ứng xử, văn hóa trong doanh nghiệp

Theo bảng khảo sát, đa số các nhân viên tại BNP Paribas cho rằng : kỹ năng phát triển kinh doanh chỉ dành cho cấp bậc lãnh đạo và việc của họ là hoàn thành đủ các chỉ tiêu mà cấp trên yêu cầu Suy nghĩ này dẫn tới một lối tư duy, làm việc an toản, thiếu

sự công hiến, chỉ làm đủ mà không làm bằng tất cả khả năng của mình Vì vậy, việc xây dựng tư duy cống hiến cho nhân viên sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng văn hóa mới, dễ dàng tự trang bị, trau dỗi những kỹ năng cần thiết, phục vụ cho guồng phát triển kinh doanh trong kỷ nguyên mới của doanh nghiệp

Sự thay đối tích cực trong tt duy và tằm nhìn của người lãnh đạo

Theo tác giả, những dự án, quá trình tái cấu trúc hoặc xây đựng hoàn toản mới về những khía cạnh như văn hóa, đạo đức doanh nghiệp có thành công hay không phần lớn

là nhờ sự thúc đây, chỉ đạo, kinh nghiệm của nhóm những người thừa hành trong doanh nghiệp

Sự thay đổi này đã được lên kế hoạch bởi những người có chuyên môn cao về lĩnh vực quản lý, hoạch định Những nhân viên ở cấp chiến thuật vả tác nghiệp có quyền tin tưởng rằng sự thay đổi sẽ phù hợp tiến trình phát triển kinh doanh của tổ chức Nhờ sự thúc đây, kinh nghiệm quản lí đó Chúng cũng tạo nên sự khác biệt giữa mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với cấp trên Nó không chỉ dừng lại ở

sự tôn trọng mà còn là sự ủng hộ, sự tin tưởng vảo tầm nhìn, kế hoạch, tầm nhìn của bộ phận lãnh đạo trong doanh nghiệp đó Tuy nhiên, cấp lãnh đạo cần cho nhân viên dưới quyền của mình thấy được sự minh bạch, cụ thể trong từng hướng đi, các bước xây dựng của cấp trên trong các bảng kế hoạch, để từ đó tạo ra sự đồng bộ hóa trong tư tưởng, ý chí cũng như là tầm nhìn của những con người trên con đường thay đổi bản thân, sự nghiệp kinh doanh

Khi sự tin tưởng này đủ lớn,những kế hoạch , nguồn lực sẽ được phân bỗ phủ hợp cho từng nhân viên vì nhờ sự thúc đây, khích lệ của nhóm người điều hành BNP

PARIBAS Nhân viên sẽ có thé tự nhìn nhận, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của bản

thân, từ đó chọn lựa khóa học, dao tao phù hợp nhằm cải thiện chuyên môn từ đó thê

13

kết, hưởng ứng, ủng hộ của nhân viên trong quá trình thay đối day vat vả nay

Sự hễ trợ của cấp lãnh đạo cũng như của người thừa hành sẽ là động cơ thúc đây cho sự thích nghỉ, thay đổi của nhân viên trong môi trường văn hóa mới Sự hỗ trợ này

ngầm như một lời nhắc nhở với nhân viên rằng phát triển kinh doanh không phải là điều

cần thiết để tồn tại cua doanh nghiệp mà yêu tô then chốt Điều được đánh giá cao hơn

cả chính là quá trình tạo ra thông điệp, hình thức tiếp cận phù hợp đề rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

Cuối cùng, sự thay đổi không chỉ xuất phát từ vấn đề từ cấp dưới mà bộ phận lãnh đạo phải là những người thích ứng đầu tiên Xây dựng văn hóa là câu chuyện không của riêng ai trong một tập thể, tổ chức Những sự minh bạch, tầm nhìn rõ ràng, hướng cụ thé sẽ là những điều cần thiết để cho một chương trình thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh được diễn ra một cách suôn sẻ theo mô hình thác nước Mỗi quan hệ trong giao tiếp, tương tác giữa các cấp nhân viên, lãnh đạo trong suốt qua trinh thay doi

Khi những ý kiến đối lập xuất hiện ở các cấp thực hiện công việc cho thay việc truyền thông tin giữa các cấp bậc bộ phận trong doanh nghiệp đã có sự sai lệch Điều nảy ngâm hiểu rằng, Ban quản trị cần đề ra một chiến lược truyền thông, phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp nhằm giúp cho các phòng ban phối hợp một cách hiệu quả với nhau Giúp cho doanh nghiệp trở thành một tập thê đồng nhất về ý chí, mục tiêu hoạt động, triết lý kinh doanh

Khi được hỏi về việc nên ưu tiên phát triển kinh doanh hay tiếp tục giữ nguyên guong công việc cũ nhằm phục vụ cho việc đề ra một chiến địch truyền thông phù hợp nhằm thay đổi văn hóa của công ty: Các nhân viên đều có những lập luận cho riêng mình, đa số tập trung vào vấn đề nghiệp vụ, kỹ thuật là làm sao để họ bán được nhiều hàng hóa, dịch vụ hơn để chiếm được thị phần nhiều hơn trong một thị trường vốn rất yếu vì đang trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu (2008-2009), còn bộ phận lãnh đạo có lại mong muốn tìm ra một mô hình kinh doanh mới nhằm thoát ra khỏi lỗi mòn và giúp công ty trụ vững được trong bối cảnh này

Vấp phải sự trái ngược Ấy, Bộ phận hoạch định chiến lược công ty đã tập trung việc xây dựng chương trình đạo đức kinh đoanh mới, văn hóa doanh nghiệp đa quốc gia sau sáp nhập, tập trung, chuyên môn hóa vảo một số dịch vụ tài chính cụ thể phủ hợp với bối cảnh, văn hóa, thế mạnh của tổ chức và có thể giúp cho người lao động thê hiện giá trị cống hiến trong công việc của mình

Khi nhân viên nhân được những thông báo về những chương trình đảo tạo mới của công ty nhằm giúp họ phát triển kỹ năng, nghiệp vụ, đạo đức kinh doanh mới, những giá trị gia tăng đặc biệt mà họ có thể đóng góp cho tô chức Ban đầu, họ vẫn còn lưỡng

lự vì chưa thừa nhận lợi ích ban đầu và cả dài hạn ma những chương trình này đem lại Nhưng nhờ sự đôn đốc, sự “truyền thông” liên tục từ cấp trên những thông điệp rằng

14

phát triển chương trình đạo đức kinh doanh mới là mấu chốt đối với Tổ chức, việc này

không những giúp nhân viên xóa bỏ đi sự nghi ngờ, mà còn khiến họ họ đã dần chấp

thuận vả sẵn sảng cho một hành trình, thử thách mới

Sw tham gia, phan hơi và sịt hưởng ứng của HHÂH viÊn rong công cuộc xây dung văn hóa mới

Việc tham gia của nhân viên vào các kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh được khởi xướng bởi các bậc lãnh đạo van con rat han ché tai BNP PARIBAS Tuy nhiên, việc đó không đồng nghĩa với việc nhân viên dưới quyền không

có những đóng góp nảo vào quy trình xây dựng văn hóa tô chức Ban lãnh đạo của doanh nghiệp này vẫn rất cần sự hỗ trợ của nhân viên dưới quyền nhằm thu thập ý kiến đánh giá, kết hợp với pháp chuyên gia đề đề xuất ra chương trình đào tạo về nghiệp vụ mới, đạo đức, văn hóa trong kinh doanh nhằm phù hợp với đại đa số bộ phận nhân viên

Sự đánh giá, góp ý của bộ phận nhân viên cũng rất quan trọng và chúng cần phải

có sự thúc đây bởi bộ phận quản lý cấp cao Việc đưa ra phản hồi giúp cho nhân viên dám nêu ra những khuyết điểm, sai sót trong quá trình xây dựng văn hóa mới đề một tô chức có thê hoạt động thống nhất trên cùng hướng đi Sự tham gia của nhân viên trong các khóa học hay chương trình đảo tạo là một phân của sự thay đổi, đồng thời nó còn là

sự kỳ vọng của nhân viên đối với một tổ chức kinh doanh về việc doanh nghiệp của họ

sẽ thành công trên con đường mới mà chính họ là người thúc đây cho sự thành công đó

4 Hệ quả của các hoạt động thay đôi văn hóa

Cấu trúc và chiến lược

Hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng hàng đầu thế giới này

dù mang tâm thế là xoay quanh giá trị văn hóa nhưng luôn song hành với việc nhấn mạnh tâm quan trọng của phát triển kinh doanh đặc biệt là mô hình phát triển kinh doanh bên vững vốn đang là xu hướng của mọi ngành nghề trong thập kỉ mới

Trong quá trình xây dựng chiến lược về văn hóa, những chính sách có chủ ý nhằm khuyến khích phòng nhân sự tuyển dụng những nhân viên mới phải có chuyên môn ở

đa dạng lĩnh vực nhằm thích ứng với quy trình kinh doanh của BNP PARIBAS ở đa

dạng các lĩnh vực khác nhau liên quan đến tài chính —- ngân hàng.Bên cạnh đó, những nhân viên sở tại thì cũng được yêu cầu tham gia khóa học đào tạo về đa dạng các nghiệp

vụ khác nhau để cùng phục vụ mục tiêu đa ngành của tô chức ngân hàng

Ngoai ra, BNP Paribas Real Estate cũng đặt ra mười lĩnh vực ưu tiên chiến lược

và phát triển kinh doanh và thứ tự lần lượt là: Nghiệp vụ đầu tư Ngân hàng( bao gồm mảng kinh doanh bất động sản ), Quản lý tài sản và dịch vụ bán lẻ,

Quy trình

Nhờ sự thay đổi trọng văn hóa doanh nghiệp mà quy trình kinh đoanh tại Ngân hàng này nói chung và mảng kinh doanh bất động sản nói riêng đã có những sự tiễn bộ đáng kế Sự phát triển của hệ thống thông tin quan lý trong doanh nghiệp đã hỗ trợ cho

15

quá trình truyền thông nội bộ của tô chức Điều này giúp cho nhân viên có thé dé dang tiếp cận với khách hàng hơn, thống nhất về tệp khách hàng mục tiêu Chính sách lương thưởng hấp dẫn cũng là một động lực thúc đây nhân viên trong những hoạt động bán hàng và sau bán hàng Ngoài ra, các phòng ban có thể tự dé ra cho mình những chính sách phù hợp với tính chất công việc, song đó, vẫn thống nhất và tuân thủ với những mục tiêu và chuẩn mực chung trong chính sách văn hóa đoanh nghiệp của công ty mẹ - BNP PARIBAS

Đầu hiệu trực quan của phát triển văn hóa doanh nghiệp tại BNP Paribas

Sau hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đầy gian nan BNP PARIBAS đã

nhận lại cho mình những tín hiệu phản hồi vô củng tích cực đến từ nhân viên cũng như

sự hiệu quả trong quá trình kinh doanh Những quan sát cho thây nhân viên đã dân thích nghi và chấp nhận nền văn hóa mới và những quy trình kinh doanh từ thực tiễn trong hành vi cho đến ứng xử giữa những phòng ban đã dần có sự gắn kết, tương tác lẫn nhau

Sự tương tác, liên kết này còn giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của nhân sự trong tô chức, hỗ trợ cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của tô chức trở nên suôn sẻ và đễ dàng hơn

Ngoài ra, để khăng định tầm quan trọng của việc phát triển kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ của tất cả nhân viên Cấp bậc quản lý - thừa hành cần tôn trọng những ý kiến của nhân viên Mọi sự đóng góp của nhân viên đều có ý nghĩa trong tiền trình hoạt động của tổ chức khi bỏ qua những rao cản về kiến thức, kinh nghiệm và trải nghiệm

16

CHƯƠNG 3 - BÀI HỌC RÚT RA TỪ BNP PARIBAS

I Vai tro của lãnh đạo

Lãnh đạo doanh nghiệp là những người đón dau, chu động nhận biết về xu hướng phát triển mới từ thị trường Nhờ sự quan sát và nhìn nhận vân đề một cách trực quan, ban lãnh đạo là người sẽ năm bắt được những xu hướng đâu tiên Sau đó cân nhắc, sảng lọc những điều tỉnh hoa, lông ghép những giá trị mới từ thị trường vào trong chiến lược kinh doanh Điều đó giúp cho văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh càng trở nên ý nghĩa, phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại đồng thời phát huy được những thế mạnh, nội tại bên trong tô chức

Ngoài việc đề xuất, xây dựng được những chiến dịch văn hóa phù hợp với nguồn

giúp cho quyết định của cấp bậc quản lý không những mang đậm tính chuyên môn Qua đó còn thê hiện sự nhạy bén, kinh nghiệm của nhà quản trị trong môi trường luôn

có sự biến đối

Kỹ năng quan trọng cũng không kém trong 4 chức năng của một nhà quản trị - POLC chính là chức năng đốc thúc, khuyến khích, hướng dẫn nhân viên hành động theo đúng với với quy trình chiến lược mà ban lãnh đạo mong muốn Tuy nhiên, cấp trên phải lồng ghép sự khuyến khích này một cách khéo léo, tế nhị Điều này không chỉ giúp nhân viên thê hiện giá trị cống hiến của bản thân cho tô chức, mả nó còn làm tạo nên sự tin tưởng, gia tăng giá trị cho mối quan hệ giữa nhân viên cấp cao và nhân viên cấp thấp

1 Vai trò của nhân viên

Sống và làm việc trong môi trường luôn đây rẫy những biến động, những nhân viên tại doanh nghiệp phải luôn trong tâm thé san sảng đón nhận những sự thay thay đối Trong một tương lai gân, đây là một kỹ năng mêm tối thiểu cho tất cả các cấp bậc nhân viên trong tổ chức để nhằm thích nghi với sự vận động của môi trường, kinh tế, văn hóa, xã hội

Kỹ năng mềm bao gồm những hoạt động chấp nhận sự thay đổi,tư duy hành hành động, mạnh dạn phản hồi với cấp trên nêu phát hiện vấn đề phát sinh cần khắc phục trong quá trình phát triển kinh doanh, văn hóa mới của công ty

Bên cạnh đó, nhân viên cần sự chủ động để nhận ra những thiếu hụt của cá nhân trước những biến chuyên liên tục của yêu cầu từ tổ chức và thị trường Qua đó học hỏi vả rèn luyện đê trau dôi những kỹ năng mêm, kiên thức chuyên môn mới Đặc biệt, sự chấp nhận thay đổi này chính là việc tin tưởng vào quy trình phát triển của nhân viên dành cho lãnh đạo, sự ky vọng của họ vào một lộ trình cụ thể, minh bạch và mang lại giá trị tương lai tốt đẹp Hơn hết, lộ trình được thực hiện những người có chuyên môn cao về hoạch định, quản trị xây dựng là có cơ sở và điều này ngầm giúp cho mối quan hệ giữa các phòng ban, tầng lớp tô chức trở nên tốt đẹp hơn Giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng trên con đường mà doanh nghiệp đã đề ra

Trong tương lai gân, chúng còn giúp cho lộ trình thăng tiến của những nhân viên nảy trở nên rộng mở hơn khi câp bậc lãnh đạo đã nhận ra được tài năng, trí đức, sự

17