TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC VÀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘ
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh tại Việt Nam, đặc biệt là trong ngành công nghệ thông tin, đang trải qua nhiều biến động do quá trình mở cửa và hội nhập Sự gia tăng đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường trong nước đã thúc đẩy các doanh nghiệp nội địa không ngừng mở rộng quy mô Để cạnh tranh, họ cần nguồn lực tài chính dồi dào, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, cải tiến chất lượng sản phẩm và đặc biệt là đội ngũ nhân viên chất lượng, hoạt động hiệu quả.
Tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) là vấn đề quan trọng và thách thức đối với các nhà quản lý trong mọi tổ chức Theo nghiên cứu, NLĐ có năng lực cao vẫn có thể làm việc không hiệu quả nếu thiếu động lực (Werner và cộng sự, 2012) Động lực làm việc không chỉ thúc đẩy và duy trì nỗ lực mà còn định hướng hành vi của NLĐ trong công việc Khi có động lực tích cực, NLĐ sẽ nỗ lực hơn, duy trì nhịp độ làm việc, và kiên trì vượt qua khó khăn để đạt được mục tiêu, từ đó đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Ngược lại, thiếu động lực sẽ dẫn đến lười biếng, né tránh trách nhiệm và có thể tìm cách rời bỏ tổ chức Như vậy, động lực có thể dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh và sự phát triển cho tổ chức (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, 2016; Park và Word, 2012).
Chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong môi trường kinh doanh hiện nay Để đạt được điều này, chiến lược nhân sự cần phải liên kết chặt chẽ với chiến lược phát triển kinh doanh Việc sở hữu một đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm trong ngành công nghệ thông tin là rất quan trọng, nhưng cũng cần thiết phải thường xuyên cập nhật kiến thức và đổi mới công nghệ Để giữ chân nhân tài có kinh nghiệm và thu hút lực lượng lao động trẻ, công ty cần đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên, điều này không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân mà còn bị ảnh hưởng bởi bối cảnh văn hóa và các yếu tố khác.
Động lực làm việc không phải là khái niệm chung chung mà luôn gắn liền với một công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Mặc dù các lý thuyết về động lực chủ yếu phát triển ở các nước phương Tây, đặc biệt là Mỹ, nhưng chúng có nhiều điểm khác biệt với văn hóa Á Đông Do đó, cần tiến hành nghiên cứu thực nghiệm trong các bối cảnh khác nhau để điều chỉnh các lý thuyết này cho phù hợp với đặc thù của từng quốc gia và tổ chức Nghiên cứu tại Công ty FPT Telecom nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, qua đó phát hiện các chính sách hiện tại và đề xuất những nhân tố mới để nâng cao động lực làm việc hiệu quả hơn.
Nghiên cứu về động lực làm việc đã được nhiều nhà nghiên cứu quốc tế thực hiện, trong đó nổi bật là nghiên cứu của Viện Quan hệ Lao động New York vào năm 1946 Nghiên cứu này đã phát triển một mô hình các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong ngành công nghiệp, xếp hạng theo tầm quan trọng giảm dần, với yếu tố đầu tiên là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện.
Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức là yếu tố quan trọng, giúp xây dựng sự đồng cảm với từng nhân viên Đảm bảo việc làm và thu nhập cao không chỉ tạo ra động lực mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc Một công việc thú vị kết hợp với cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức sẽ khuyến khích sự trung thành cá nhân đối với công nhân viên Bên cạnh đó, điều kiện làm việc tốt và kỷ luật làm việc đúng mức cũng là những yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mô hình động viên nhân viên của Kennett S Kovach (1987) đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp và nghiên cứu Mô hình này gồm 10 yếu tố quan trọng, bao gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Sự công nhận đầy đủ cho công việc đã thực hiện, (3) Tự chủ trong công việc, (4) Sự ổn định trong công việc, (5) Mức lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, và (7) Điều kiện làm việc tốt.
Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực Việc xử lý kỷ luật một cách kh
Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của NLĐ như:
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch ở TP.Hồ Chí Minh, dựa trên dữ liệu từ 86 doanh nghiệp và 558 phiếu điều tra ý kiến nhân viên cùng 125 phiếu đánh giá khách hàng Kết quả cho thấy mức độ hài lòng chung của nhân viên đạt trung bình 3.52, với sự khác biệt không lớn theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính và loại hình sở hữu doanh nghiệp Nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao thường hài lòng hơn Nghiên cứu cũng chỉ ra bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc, và thu nhập Đặc biệt, môi trường làm việc là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng, trong khi cơ hội thăng tiến lại ít tác động hơn, mặc dù từng yếu tố đều có ảnh hưởng nhất định khi phân tích riêng lẻ.
Mục tiêu nghiên cứu
Tiểu luận được thực hiện bởi 3 mục tiêu nghiên cứu chính như sau:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Công ty FPT Telecom.
- Khái quát động lực làm việc của nhân viên FPT Telecom xác định các , yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị rút ra từ kết quả nghiên cứu nhằm làm tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty FPT Telecom.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại Công Ty FPT Telecom.
- Đối tượng khảo sát: Là nhân viên làm việc tại công ty.
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công Ty FPT Telecom.
- Về thời gian: Công tác khảo sát số liệu sơ cấp phục vụ cho nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 11/2020 đến tháng 12/2020.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, hai phương pháp được áp dụng là định tính và định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định tính nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường khái niệm nghiên cứu Quá trình này bao gồm việc hỏi ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực để đánh giá tính hiệu quả của các thang đo đã chọn, cùng với việc thảo luận trực tiếp với nhóm nhân viên trong đối tượng khảo sát nhằm hoàn thiện các thang đo Để thực hiện, nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua việc điều tra thí điểm khoảng 20 quan sát, từ đó cải thiện thang đo trước khi tiến hành điều tra chính thức.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát nhân lực bằng phiếu hỏi, sau đó kiểm định thang đo và đánh giá động lực làm việc của người lao động Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS22 để xử lý thông tin một cách chính xác.
Ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài này nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên và học viên trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này.
FPT Telecom cần nắm rõ các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để có cái nhìn tổng quát và từ đó xây dựng các chiến lược nâng cao hiệu suất làm việc.
Đề xuất cho Ban Lãnh đạo Công Ty FPT Telecom nhằm phát hiện những hạn chế trong chính sách đãi ngộ hiện tại đối với nhân viên Qua đó, có thể đưa ra quyết định phù hợp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty FPT Telecom.
1.6.Kết cấu cuẩ đề tài Đề tài tiểu luận cuối kỳ này gồm 3 chương, không bao gồm phần kết quả nghiên cứu và kết luận, hàm ý quản trị.
- Chương 1: Tổng quan về đề nghiên cứutài
Chương 2 trình bày cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, tập trung vào khái niệm động lực làm việc và các lý thuyết liên quan đến việc tạo động lực Bên cạnh đó, chương cũng tổng hợp những nghiên cứu trước đây có liên quan để từ đó đề xuất các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty FPT Telecom.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và tiêu chuẩn được dùng để phân tích, đánh giá được thực hiện trong bài.
Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lý do chọn đề tài; đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát, mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi nghiên cứu của đề tài Ngoài ra còn giới thiệu thêm về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến nội dung của đề tài.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết về động lực làm việc của NLĐ
2.1.1 Khái niệm Động lực gì?là
Tạo động lực làm việc là mục tiêu quan trọng của người lao động trong sự nghiệp và cũng là mong muốn của các nhà quản lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, cho thấy sự đa dạng và phức tạp của vấn đề này (theo Kleinginna và cộng sự, 1981).
Theo Vroom (1964), động lực được định nghĩa là trạng thái mà người lao động hình thành khi họ tin rằng nỗ lực của mình trong công việc sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như mong đợi.
Theo Maier và Lawler (1973), động lực được định nghĩa là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân Họ đã phát triển một mô hình để mô tả kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân dựa trên những yếu tố này.
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Theo Crossman & Abou Zaki (2003), động lực bao gồm những yếu tố như bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp Những yếu tố này có thể tác động đến thái độ và hành vi của con người, từ đó ảnh hưởng đến mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia và sự tập trung vào công việc.
Theo Steers và Porter (1983), động lực được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện trong việc nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời thể hiện sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc của nhân lực.
Theo Phạm Thúy Hồng và Phạm Thị Bích Ngọc (2016), động lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân Khi các yếu tố khác không thay đổi, động lực cao sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc tốt hơn Ngược lại, nếu người lao động mất đi động lực hoặc động lực suy giảm, họ có xu hướng rời bỏ tổ chức.
Theo Nguyễn Đặng Phương Truyền (2020), động lực là trạng thái nội tại của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và chỉ đạo hành vi nhằm đạt được sự thỏa mãn Động lực bao gồm một chuỗi nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn và kích thích, thúc đẩy con người thực hiện hành vi tích cực.
Động lực của người lao động (NLĐ) là yếu tố quan trọng kích thích họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Khi NLĐ mất hoặc giảm động lực, hiệu quả làm việc sẽ thấp và có thể dẫn đến việc rời bỏ tổ chức Mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, nhận được sự tôn trọng, thăng tiến trong sự nghiệp và có thu nhập cao để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý, mỗi người sẽ có những mong muốn khác nhau Động lực mạnh mẽ sẽ thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực và đạt hiệu quả cao hơn.
Theo Robbins (1993), động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực để đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện tổ chức đó có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Theo Herzberg và cộng sự (1959) trong tác phẩm "The Motivation to Work", động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Mitchell (1997), động lực làm việc thể hiện sự bền bỉ, sức mạnh và kiên định trong nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Kleinginna và cộng sự (1981) cho rằng có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được cả mục tiêu của tổ chức lẫn cá nhân.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo Nguyễn Đặng Phương Truyền (2020), từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy hành động, liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân và khơi dậy tính tích cực trong lao động Trong khi đó, từ góc độ quản lý, động lực làm việc thể hiện sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy nỗ lực để đạt được cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhưng nhìn chung, chúng đều nhấn mạnh sự sẵn sàng nỗ lực và khao khát của người lao động trong công việc Động lực này không chỉ giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân mà còn thể hiện cách họ tham gia vào mục tiêu chung của tổ chức.
Mô hình nghiên cứu liên quan
2.2.1.Mô hình nghiên cứu của Boeve
Nghiên cứu của Boeve (2007) tập trung vào các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại các khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) do Smith, Kendall và Hulin phát triển.
(1969) Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố tạo động lực được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại và nhóm nhân tố bên ngoài.
- Nhóm nhân tố nội tại:
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Nhóm nhân tố bên ngoài:
(2) hỗ trợ của Sự cấp trên.
(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp.
2.2.2.Nghiên cứu của Marko Kukanja
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) về động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia, đã thu thập dữ liệu từ 191 nhân viên làm việc tại các nhà hàng, quán bar và quán cafe Kết quả cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
(3) Thời gian làm việc linh hoạt.
Trong đó, tiền lương là yếu tố được đánh giá quan trọng nhất.là
2.2.3.Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), nghiêncứu đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, nhóm tác giả sử dụng trongnghiên cứu bao gồm:
(1) Chính sách của công ty.
(2) Mối quan hệ với đồng nghiệp.
(3) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên.
Năm bậc nhu cầu được phân loại thành 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng, với 26 biến thành phần được sử dụng để đo lường Mô hình lý thuyết này có ứng dụng quan trọng cho các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
2.2.4.Nghiên cứu của Trương Minh Đức
Trương Minh Đức (2011) trong nghiên cứu về "Tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam" nhấn mạnh rằng việc tuyển dụng và bố trí đúng người, đúng việc là quan trọng, nhưng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ mới là yếu tố then chốt Để tạo động lực làm việc, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên, từ đó áp dụng các phương pháp tác động phù hợp Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Tháp Maslow cho thấy có bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên.
(1) nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và các thu nhập khác ngoài lương.
(2) điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức;
Nhu cầu thể hiện năng lực bản thân ngày càng tăng, với mong muốn có cơ hội học tập và phát triển chuyên môn Người lao động khao khát có cơ hội thăng tiến để chứng minh khả năng của mình, đồng thời muốn được chủ động trong công việc Họ cũng tìm kiếm những vị trí phù hợp để phát huy tối đa chuyên môn nghiệp vụ của mình.
(4) nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng.
2.2.5.Nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu và Nguyễn Đoan KhôiLê
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), dựa trên lý thuyết và mô hình động lực làm việc của Kennett S Kovach (1987) Nghiên cứu đã phát triển một mô hình với 8 biến quan sát thông qua việc phân tích và xây dựng thang đo Để thu thập dữ liệu, nhóm tác giả đã thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên từ các công ty Lilama7 và Lilama 45-3, cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự ngành cơ khí lắp máy, với tổng số 300 quan sát Kết quả nghiên cứu đã xác định được các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
07 thành phần trong thang đo động lực:
(1) Lương và chế độ phúc lợi
(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp.
(6) Sự tự chủ trong công việc
(7) Cơ hội đào tạo và phát triển.
Trong các nhân tố đó, thì 2 nhân tố lương, chế độ phúc lợi và văn hóa doanh nghiệp là các yếutố tác động mạnh nhất.
2.2.6.Nghiên cứu của Trần Kim Dung
Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung (1999) về "Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh" đã chỉ ra bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của nhân viên Các yếu tố này được sắp xếp theo mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp.
(1) Môi trường, không khí làm việc
(2) Cơ hội, đào tạo, th ăng tiến
Tổng quan các học thuyết và nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động cho thấy, động lực này bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như bản chất công việc, tiền lương, phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, cũng như cơ hội đào tạo và phát triển Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất và sự hài lòng của người lao động.
Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố tácđộng đến động lực làm việc của NLĐ
[Nguồn: Tác giả tổng hợp]
Shaemi Barzoki và các cộng sự
Bùi Thị Minh Thu và
2 Cơ hội , đào tạo và thăng tiến x x x x x
5 Sự hỗ trợ của cấp trên x x x x
6 Mối quan hệ với đồng nghiệp x x x x
8 Thời gian làm việc linh hoạt x
9 Chính sách của công ty x x
Giả thuyết và Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bài viết này kế thừa các phát hiện quý giá từ các nghiên cứu trước đây trong cộng đồng khoa học cả trong và ngoài nước Tác giả đề xuất một giả thuyết và mô hình dựa trên Tháp nhu cầu của Maslow, đồng thời phát triển thêm một yếu tố mới để phân tích và kiểm tra tính hiệu quả của yếu tố này đối với động lực làm việc của nhân viên tại Công ty FPT Telecom.
2.3.1.Các giả thuyết nghiên cứu
- Tiền lương và phúc lợi
Trong quan hệ lao động, tiền lương đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự ổn định và bền vững giữa người sử dụng lao động và người lao động (NLĐ) Tiền lương là khoản thanh toán mà NLĐ nhận được khi hoàn thành công việc theo thỏa thuận Đối với NLĐ, tiền lương không chỉ là phần bù đắp cho sức lao động mà còn phản ánh nhu cầu tồn tại, theo lý thuyết của Maslow Khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, NLĐ sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn ở các nhu cầu cao hơn, từ đó tạo ra sự hài lòng trong công việc.
Trong nghiên cứu này, tiền lương được định nghĩa là tổng số tiền mà người lao động nhận hàng tháng, bao gồm lương cơ bản và các khoản phụ cấp như trách nhiệm, chức vụ và công việc Bên cạnh đó, phúc lợi bao gồm các chế độ thưởng, dịch vụ chăm sóc sức khỏe và các hoạt động du lịch nghỉ dưỡng.
Chính sách trả lương, thưởng và chế độ phúc lợi tại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự hài lòng cho người lao động Khi nhân viên cảm thấy được trả công xứng đáng và công bằng, họ sẽ có động lực cống hiến và làm việc hiệu quả hơn Sự công bằng trong đãi ngộ không chỉ thúc đẩy sự gắn bó của NLĐ mà còn nâng cao năng suất lao động trong tổ chức.
Năng suất lao động và khả năng tư duy sáng tạo là yếu tố quan trọng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người lao động không nhận được thu nhập xứng đáng với những đóng góp của họ, hoặc khi có sự thiên vị giữa các nhân viên, điều này có thể dẫn đến sự bất mãn, tư duy tiêu cực và sự chia rẽ trong tập thể Kết quả là, năng suất lao động giảm sút và người lao động có thể tìm kiếm cơ hội việc làm khác với thu nhập công bằng hơn.
H1: Tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Học thuyết 2 yếu tố của Herberg, Hackman và Lawer (1971) chỉ ra rằng những công việc đơn giản và không thách thức thường dẫn đến sự không thỏa mãn trong nhân viên Khi nhân viên cảm thấy công việc của họ không quan trọng, tâm lý và trách nhiệm hoàn thành công việc sẽ giảm sút Ngược lại, nếu công việc có tính chất quan trọng và nhân viên nhận thấy sự nỗ lực cùng kết quả công việc của mình được ghi nhận, động lực làm việc sẽ gia tăng.
Việc phân công công việc phù hợp với sở trường và đam mê của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến thái độ làm việc và hiệu quả công việc Khi được giao nhiệm vụ đúng chuyên môn, nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực, làm việc với hiệu suất vượt trội, thậm chí hơn 100% Ngược lại, nếu giao việc không đúng chuyên môn, nhân viên sẽ gặp khó khăn, mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành công việc và kết quả có thể không đạt được kỳ vọng của lãnh đạo.
H2: Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu an toàn là điều kiện tiếp theo sau nhu cầu tồn tại, vì vậy môi trường làm việc an toàn và thuận lợi là yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng của người lao động Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố xung quanh ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của người lao động Họ thường không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Do đó, một môi trường làm việc lý tưởng không chỉ góp phần nâng cao sự hài lòng mà còn tạo động lực để gia tăng hiệu suất làm việc.
Nhiều doanh nghiệp, mặc dù không có chế độ lương thưởng hấp dẫn hay quy mô lớn, vẫn có thể giữ chân nhân viên nhờ vào việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi Điều này bao gồm việc cung cấp các trang thiết bị phù hợp, giúp nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
- Mối quan với lãnh hệ đạo và đồng nghiệp
Lãnh đạo được hiểu là người có vị trí cao hơn, quản lý trực tiếp nhân viên, và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng lớn đến thái độ, hành vi và động lực làm việc của nhân viên Lãnh đạo quyết định về việc ghi nhận thành tích, lương thưởng, và đánh giá công việc, từ đó có tầm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng; sự hỗ trợ và cởi mở từ họ giúp tổ chức hoàn thành tốt nhiệm vụ Mối quan hệ tích cực với lãnh đạo và đồng nghiệp có thể tăng cường động lực làm việc, trong khi sự thiếu hỗ trợ hoặc bất đồng có thể dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công việc.
H4: Mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Đào tạo và phát triển chuyên môn cho nhân viên là một phương pháp tạo động lực bền vững, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn và tăng khả năng giữ chân nhân tài Khi có cơ hội nâng cao kỹ năng, nhân viên sẽ tự hào về công việc của mình và cảm thấy có định hướng rõ ràng trong sự nghiệp Điều này không chỉ thúc đẩy trách nhiệm mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài và đóng góp cho sự phát triển của công ty.
H5: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Cơ hội thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò và trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Động lực làm việc có mối liên hệ chặt chẽ với cơ hội thăng tiến trong tổ chức, như Ellickson và Logsdon (2002) đã chỉ ra Theo Heery và Noon (2001), thăng tiến là quá trình nâng cao vị trí của nhân viên trong hệ thống phân cấp, thường đi kèm với trách nhiệm lớn hơn và mức lương tốt hơn Để đạt được thành công, các tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên phát triển và học hỏi (Vander Zanden, 2003) Nghiên cứu cho thấy nhân viên được đào tạo có cơ hội thăng tiến thường cảm thấy hài lòng hơn (Thomson, Dunleavy & Bruce, 2002) và sự công bằng trong cơ hội thăng tiến là rất quan trọng (Drafke và Kossen, 1998).
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là sự thay đổi trong trách nhiệm công việc, mang lại cơ hội phát triển cá nhân, tăng cường trách nhiệm và nâng cao địa vị xã hội Theo lý thuyết này, những công việc có thành tựu và sự tiến bộ sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Ngược lại, thiếu cơ hội thăng tiến có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc Do đó, thăng tiến không chỉ ảnh hưởng đến động lực mà còn liên quan chặt chẽ đến sự hài lòng trong công việc của mỗi cá nhân.
H6: Cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ được thể hiện qua thương hiệu mà còn qua hình ảnh của nhân viên bên trong Sự hài lòng của nhân viên, đối tác, cổ đông và cộng đồng địa phương là những chỉ số quan trọng để đo lường văn hóa này, không chỉ riêng khách hàng Nhân viên đóng vai trò đại diện cho văn hóa doanh nghiệp, và khách hàng, đối tác sẽ tiếp nhận nền văn hóa đó Đối với khách hàng, nhân viên là người thể hiện và định hình thương hiệu, ảnh hưởng đến hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực của doanh nghiệp.
Theo Stephen Overell (2009), năm yếu tố then chốt trong động viên khuyến khích bao gồm: xây dựng thương hiệu nội bộ, truyền thông giá trị tổ chức, thể hiện lãnh đạo hiệu quả, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, cùng với quản trị kết quả công việc và cải tiến liên tục Nghiên cứu của Tavassoli (2008) cho thấy rằng việc thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu trở nên sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ dẫn đến việc nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên gia tăng.
H7: Văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, một thành viên của Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, hiện đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
FPT Telecom, thành lập vào ngày 31/01/1997, khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến và ra mắt sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, đã đặt nền tảng cho sự phát triển Internet tại Việt Nam Sau 20 năm hoạt động, công ty đã phát triển mạnh mẽ với hơn 7,000 nhân viên và gần 200 văn phòng giao dịch trên 80 chi nhánh tại 59 tỉnh thành FPT Telecom cũng ghi dấu ấn quốc tế với 8 chi nhánh tại Campuchia và giấy phép kinh doanh dịch vụ tại Myanmar, khẳng định uy tín và sự yêu mến của khách hàng trong khu vực.
FPT Telecom cam kết mang Internet đến với mọi gia đình Việt Nam, với mục tiêu mỗi hộ gia đình sử dụng ít nhất một dịch vụ của chúng tôi Chúng tôi luôn đặt khách hàng làm trung tâm và không ngừng đầu tư vào hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cùng với việc ứng dụng công nghệ mới, nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm vượt trội.
2.4.2.Quá trình thành lập và phát triển
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) là thành viên của Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam, nổi bật với vai trò là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet uy tín Với sứ mệnh mang internet đến mọi người dân Việt Nam, FPT Telecom hướng tới mục tiêu mỗi gia đình sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty Để đạt được điều này, FPT Telecom không ngừng nâng cấp hạ tầng và chất lượng sản phẩm, đồng thời áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra những trải nghiệm ấn tượng cho khách hàng.
Nỗ lực không ngừng của FPT Telecom được minh chứng qua những phản hồi tích cực từ khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, cùng với các giải thưởng trong nước và quốc tế mà công ty đã đạt được, bao gồm nhiều chứng chỉ uy tín toàn cầu.
– Giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ Internet Cố định được khách hàng hài lòng nhất về Chất lượng Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng năm 2019, năm 2020
– Liên tiếp từ năm 2012 – 2020 đạt 24 Danh hiệu Sao khuê
– Thuộc Top 100 Doanh nghiệp đạt chỉ số năng lực quản trị tài chính tốt trên sàn chứng khoán Việt Nam năm 2018
– Đạt kỷ lục Thế giới ở chương trình “Hành trình Kết nối”
FPT Telecom không chỉ cung cấp dịch vụ internet mà còn đa dạng hóa các dịch vụ viễn thông khác, mang đến cho khách hàng nhiều lựa chọn ưu việt để đáp ứng mọi nhu cầu trong cuộc sống.
– Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng – Dịch vụ Viễn thông cố định nội hạt
– Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
Chúng tôi chuyên cung cấp hạ tầng mạng và dịch vụ viễn thông, bao gồm Internet và các dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, cũng như thông tin giải trí trên mạng di động Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước, đảm bảo kết nối liên lạc hiệu quả cho khách hàng.
– Dịch vụ Viễn thông giá trị gia tăng
– Xuất nhập khẩu thiết bị internet và Viễn thông.
2.4.4.Tình hình kinh doanh của Công ty FPT Telecom
Báo cáo tài chính quý IV/2022 của CTCP Viễn thông FPT (FPT Telecom - Mã: FOX) cho thấy doanh thu thuần đạt 3.922 tỷ đồng, tăng 14% so với cùng kỳ năm ngoái Công ty đã nỗ lực cải thiện chất lượng đường truyền và dịch vụ chăm sóc khách hàng, góp phần vào sự tăng trưởng doanh thu.
Trong kỳ, biên lợi nhuận gộp cải thiện từ 46,8% cùng kỳ lên 48,9% Trừ đi các chi phí, FPT Telecom lãi sau thuế 519 tỷ đồng, tăng 6%
Năm 2022, FPT Telecom ghi nhận doanh thu thuần đạt 14.729 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 2.258 tỷ đồng, tăng trưởng lần lượt 16% và 18% so với năm 2021, đánh dấu mức cao nhất trong lịch sử phát triển của công ty.
So với kế hoạch doanh thu 14.560 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 2.812 tỷ, FPT Telecom đã vượt 1% mục tiêu doanh thu và hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận năm
Đến cuối năm 2022, FPT Telecom ghi nhận tổng tài sản giảm 2.624 tỷ đồng so với đầu năm, còn 18.425 tỷ đồng, tương ứng với mức giảm 12% Sự sụt giảm này chủ yếu đến từ khoản tiền và tiền gửi ngân hàng, giảm 4.338 tỷ đồng xuống còn 7.274 tỷ đồng Trong năm 2022, khoản tiền gửi ngân hàng đã mang lại cho FPT Telecom 704 tỷ đồng tiền lãi.
FPT Telecom đã vay tổng cộng 5.180 tỷ đồng, chủ yếu là vay ngắn hạn với chi phí lãi vay năm ngoái là 335 tỷ đồng Công ty áp dụng chiến lược gửi tiền vào ngân hàng với lãi suất cao trong khi vay với lãi suất thấp, giúp đạt lãi ròng 369 tỷ đồng Tuy nhiên, FPT Telecom cũng đang ghi nhận 488 tỷ đồng nợ xấu, với giá trị có thể thu hồi chỉ.
Cuối tháng 12, FPT Telecom ghi nhận doanh thu chưa thực hiện ngắn hạn đạt 1.550 tỷ đồng từ các dịch vụ viễn thông, chiếm 15% tổng nợ phải trả Vốn chủ sở hữu cuối kỳ là 7.921 tỷ đồng, bao gồm 3.283 tỷ đồng vốn góp, 1.421 tỷ đồng quỹ đầu tư phát triển và 2.825 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế chưa phân phối.
Chương này tập trung vào lý thuyết về động lực làm việc của người lao động, đồng thời trình bày các mô hình nghiên cứu liên quan, giả thuyết và mô hình đề xuất cho nghiên cứu Ngoài ra, tác giả cũng giới thiệu về địa điểm nghiên cứu của mình.
PHƯƠNG PHÁP NGUYÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Tác giả đã chuẩn bị nội dung cho buổi thảo luận bằng cách lập danh sách câu hỏi và xác định khách mời Sau đó, thông báo cho khách mời về thời gian, địa điểm và nội dung thảo luận Nội dung chính của buổi thảo luận tập trung vào việc trao đổi các vấn đề liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, cùng với việc phân tích các biến quan sát cho từng thang đo trong mô hình và đánh giá nội dung thang đo đề xuất.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính, dựa trên lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ các nghiên cứu trong và ngoài nước, nhằm lựa chọn thang đo phù hợp.
Hỏi ý kiến chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nghiên cứu đề xuất về tính hiệu quả của các thang đo đã lựa chọn.
Tổ chức thảo luận nhóm với nhân viên để thu thập ý kiến về các câu hỏi nghiên cứu Tiến hành điều tra thí điểm với khoảng 30 quan sát nhằm hoàn thiện thang đo trước khi thực hiện khảo sát chính thức Gửi bảng câu hỏi khảo sát đến nhân viên tại Công ty FPT Telecom để thu thập dữ liệu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua khảo sát, cho phép người lao động (NLĐ) trả lời các câu hỏi Sau đó, quá trình kiểm định thang đo và đánh giá động lực làm việc của NLĐ sẽ được tiến hành để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Phương pháp phân tích định lượng:
+ Kiểm định thang đo bằng hệ Cronbach’s alpha.số
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
+ Phân tích ma trận hệ tương quan hồi số và quy tuyến tính.
+ Phân tích phương sai bằng phần mềm SPSS 22
Quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 3.2 như sau:
3.1 Quy trình Sơ đồ thực hiện nghiên cứu
[Nguồn: Nghiên cứu của tác giả]
Vấn đề nghiên cứu Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
- ỏng vấn chuyên giaPh -Thảo luận với người lao động -Điều tra thí điểm
Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất
Thu ập dữ th liệu
Mô tả mẫu Phân tích Cronbach’s alpha Phân tích nhân tố khám phá Phân tích tương quan hồi quyvà Phân tích phương sai
Xây dự ng mô hình nghiên cứu đề xuất Đề xuất giải pháp
Xây dựng thang đo
Xây dựng thang đo và tiêu chí đánh giá thang đo tương ứng:
Thang đo môi trường làm việc
Mã hóa thang đo 1 Thang đo Môi trưòng làm việc
MTLV1 1.1 Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ phục vụ cho công việc
Tại công ty, điều kiện làm việc được đảm bảo an toàn vệ sinh lao động với môi trường trong lành, sạch sẽ Đồng nghiệp luôn vui vẻ, hòa đồng và có tinh thần hợp tác trong công việc tập thể, tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.
MTLV5 1.5 Đồng nghiệp của anh chị thường giúp đõ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm
Thang đo ổn định công việc
Mã hóa thang đo 2 Thang đo Ổn định trong công việc ODCV1 2.1 Anh/ chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định
ODCV2 2.2 Anh/ chị làm việc không có nhiều áp lực và cần sự cố gắng nhiều
ODCV3 2.3 Trong trưòng hợp công ty cơ cấu, anh/ chị sẽ được bố trí một công việc khác ODCV4
2.4 Trong trường hợp vi phạm nội quy, công ty sẽ hạn chế xử lý sa thải (trừ trường hợp vi phạm nội quy cực kỳ quan trọng) ODCV5 2.5 Anh/ chị không cảm thấy lo lắng vì mình sẽ bị mất việc tại công ty
Thang đo Lương thưởng, phúc lợi
Mã hóa thang đo 3 Thang đo Lương thưởng và phúc lợi
Thu nhập được trả tương xứng với năng lực làm việc và đóng góp của bạn, cho phép bạn hoàn toàn có thể sống dựa vào nguồn thu nhập này.
Công ty LTPL3 3.3 áp dụng chính sách lương thưởng công bằng và hợp lý, đồng thời LTPL4 3.4 duy trì chính sách phúc lợi phù hợp và cởi mở Điều này góp phần tạo ra sự hài lòng cho nhân viên, như thể hiện qua ý kiến rằng anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi của Công ty LTPL5 3.5.
Thang đo Lương thưởng, phúc lợi
Mã hóa thang đo 4 liên quan đến Đào tạo và Thăng tiến ĐTTT1 đề cập đến việc nhân viên hiểu rõ quy trình đề xuất và bổ nhiệm nhân sự ĐTTT2 nhấn mạnh sự khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn ĐTTT3 cho thấy công ty tạo nhiều cơ hội đào tạo kỹ năng để nâng cao năng lực cá nhân ĐTTT4 khẳng định công ty luôn tạo điều kiện cho người có năng lực thể hiện và phát triển Cuối cùng, ĐTTT5 nêu rõ chính sách bổ nhiệm của công ty là công bằng và minh bạch.
Thang đo khen thưởng, công nhận
Thang đo Phong cách lãnh đạo
Mã hóa thang đo 5 Thang đo Khen thưởng, công nhận
KTCN1 5.1 Công ty có chính sách khen thưong kịp thời, rõ ràng, công bằng KTCN2 5.2 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của anh/ chị
KTCN3 5.3 Lãnh đạo công nhận và có hình thức khen thưởng phù hợp với đóng góp của anh chị
KTCN4 5.4 Mức khen thưởng kích thích anh/ chị cố gắng trong công việc
Mã hóa thang đo 6 Thang đo yếu tố phong cách lãnh đạo
PCLĐ1 6.1 Anh/ chị nhận được sự hỗ trợ, hưóng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc
PCLĐ2 6.2 Anh chị luôn được lãnh đạo tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc chuyên môn
PCLĐ3 6.3 Anh/ chị được lãnh đạo ghi nhận trong quá trình đóng góp cho công việc chung
Người lao động tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của cấp trên trực tiếp và cảm thấy được tôn trọng cũng như tin cậy trong quá trình làm việc.
Thang đo Công việc thú vị, thách thức
Mã hóa thang đo 7 Thang đo yếu tố Công việc thú vị, thách thức
CVTV1 7.1 Công việc anh/ chị đưoc giao có nhiều thử thách và cải tiến liên tục
CVTV2 7.2 Anh/ chị cảm thấy thích thú với công việc vì nó có nhiều thử thách và thú vị
CVTV3 7.3 Anh/ chị được khuyến khích cải tiến công việc theo hướng hiệu quả hơn
CVTV4 7.4 Anh/ chị thưòng phải đối mặt với nhiều thách thức trong công việc Thang đo Thương hiệu, văn hóa
Mã hóa thang đo 8 Thương hiệu, văn hóa
THVH1 8.1 Công ty luôn định hướng cung cấp sản phẩm, DV chất lượng
THVH2 8.2 Chien lược phát triển của công ty theo hướng an toàn, bền vững THVH3 8.3 Anh/ chị tự hào khi là nhân viên của công ty
THVH4 8.4 Anh/ chị tự hào khi khách hàng công nhận thương hiệu của công ty
Thang đo Động lực làm việc
9 Động lực làm việc chung ĐLLV1 9.1 Anh/ chị cảm thấy hứng thứ với công việc hiện tại ĐLLV2 9.2 Công ty truyền được cảm hứng cho anh chị trong quá trình làm việc ĐLLV3 9.3 Anh/ chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn ĐLLV4 9.4 Anh/ chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để đem lại kết quả tốt cho công ty ĐLLV5 9.5 Anh/ chị thường làm việc với tâm trạng vui vẻ, lạc quan ĐLLV6 9.6 Anh/ chị cảm thấy có động lực trong công việc
Phương pháp phân tích xử lý số liệu
- Kiểm định thang đo bằng hệ Cronbach’s alpha.số
- Phân tích ma trận hệ tương quan số và hồi quy tuyến tính.
- Phân tích phương sai bằng phần mề SPSS 22m
Chương 3 cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty FPT Telecom, bao gồm cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, chương này cũng trình bày các phương pháp và tiêu chuẩn được áp dụng để phân tích và đánh giá, bao gồm: phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy.
Mã hóa thang đo cũng được thực hiện trongphần này
