Chế Độ lương và chính sách Đãi ngộ của công ty cổ phần tư vấn Đầu tư mỏ và công nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỀ TÀI: Chế độ lương và chính sách đãi ngộ của Công ty Cổ phần Tư vấn Đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:

Chế độ lương và chính sách đãi ngộ của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Mỏ

và Công nghiệp Giảng viên hướng dẫn: TS Huỳnh Quang Minh

-Nguyễn Lê Huy Hoàng

-Phan Nguyễn Tuyết Oanh

-

-Thành phố Hồ Chí Minh MỤC LỤC

PHẦN 1 LỜI MỞ ĐẦU 1

I Lý do chọn đề tài 1

II Mục tiêu nghiên cứu 1

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

IV Phương pháp nghiên cứu 1

PHẦN 2 NỘI DUNG 2

Chương 1 Cơ sở lý luận 2

I Lý thuyết về tiền lương 2

1 Khái niệm tiền lương 2

2 Bản chất của tiền lương 2

3 Vai trò của tiền lương 3

II Quản trị lương 4

1 Mục đích của công tác quản trị lương 4

2 Các cân nhắc trong chính sách trả lương 5

III Các bậc lương, phạm vi lương, điều chỉnh, tăng lương 5

IV Khái niệm và bản chất đãi ngộ 11

V Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động và đãi ngộ 14

Chương 2 Thực trạng về chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty 17

I Khái quát về công ty 17

1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 17

2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty 18

3 Cơ cấu tổ chức 20

4 Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty 22

II Thực trạng về chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty 23

1 Quy trình quản lý và phân phối tiền lương 23

2 Phương pháp xác định và phân phối tiền lương 25

3 Hoạch toán tiền lương và các khoản trích tiền lương 27

4 Chính sách đãi ngộ (Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kinh phí công đoàn) 31

Chương 3 Phân tích, thảo luận 34

I Điểm yếu 34

II Điểm mạnh 35

III Đánh giá chung 36

IV Một số giải pháp 36

PHẦN 3 KẾT LUẬN 39

PHẦN 1 LỜI MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Nguồn lực về con người luôn nắm vai trò quyết định trong sự phát triển củamột công ty Một tổ chức hay một công ty có thể đạt được năng suất lao động caokhi có những nhân viên làm việc tích cực, phát huy hết khả năng và óc sáng tạo.Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý áp dụng để tạođộng lực thúc đẩy nhân viên của họ Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn nhân lựccon người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải hiểu biết về conngười ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung tâm cho sự phát triển.Vậy làm thế nào để nhân viên toàn tâm toàn ý trong công việc? Làm thế nào đểnhân viên gắn bó mật thiết với sự phát triển chung của công ty? Làm thế nào để họkhông rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả vàrời đi? Điều quan trọng là các đơn vị phải có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm tạođộng lực cho người lao động kích thích họ làm việc với năng suất cao, phát huy hếtkhả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp

Ngoài ra tiền lương cũng là vấn đề rất được nhà nước và xã hội quan tâm bởi

nó liên quan đến vấn đề an sinh xã hội, mức sống trung bình của ngưới dân trong

xã hội … Ngoài lương ra còn các khoản đãi ngộ khác như là bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, chi phí công đoàn đây cũng là những khoản phí rất có ý nghĩa với cảngười lao động Người lao động thì luôn muốn tiền công cao, trong khi các doanhnghiệp muốn giảm chi phí Do đó để dung hoà được mối quan hệ này thì vấn đềlương bổng và đãi ngộ là một phần không thể thiếu trong các doanh nghiệp Công

ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp là một công ty có bề dày kinh

1

nghiệm trong việc hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý lương bổng và đãingộ một cách hợp lý.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao độngthông qua các chính sách về lương bổng và đãi ngộ, nhóm chúng em chọn đề tài

“Chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Mỏ và Côngnghiệp” làm đề tài nghiên cứu

II Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty Cổ phần Tư vấn

Đầu tư Mỏ và Công nghiệp

Mục tiêu cụ thể: Để nghiên cứu đề tài này, nhóm đã đưa ra mục tiêu cụ thể

cần thực hiện như sau: thứ nhất, tổng kết những lý luận cơ bản về tiền công, tiềnlương trong doanh nghiệp trong môn quản trị nguồn nhân lực; thứ hai, đánh giánăng lực quản trị hệ thống tiền lương và đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu

tư Mỏ và Công nghiệp; thứ ba, đưa ra những ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa côngtác quản trị lương bổng và đãi ngộ cho phù hợp hơn với hoàn cảnh hiện tại củacông ty

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là vấn đề lương bổng và đãi ngộ tại Công

ty Cổ phần Tư Vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp trong giai đoạn 2006 – 2008

IV Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty Cổ phần Tư

vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp

Phạm vi thời gian: nghiên cứu trong giai đoạn 2006 – 2008.

V Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong công ty Thuthập, phân tích và đánh giá các kết quả đã thu thập được Phương pháp chủyếu là phân tích, tổng hợp và so sánh

VI Bố cục đề tài

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương II: Thực trạng về chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty

Chương III: Phân tích, thảo luận

PHẦN 2 NỘI DUNG Chương 1 Cơ sở lý luận

I Lý thuyết về tiền lương

1 Khái niệm tiền lương

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng hoặc năm) Tiền công là khoản thùlao trả cho người lao động Tiền công giống tiền lương ở chỗ nó được trả cho việc

sử dụng lao động với tư cách nhân tố sản xuất, về ý nghĩa kinh tế, tiền công kháctiền lương ở hai điểm

Một là, tiền công không gắn với số giờ làm việc của người lao động, trong khitiền lương thường được trả theo số giờ lao động (lương thời gian) hay sản phẩm

3

(lương sản phẩm) Hai là, tiền công thường được trả hàng tháng hoặc nửa thángmột lần, trong khi tiền lương được trả theo tuần Ở nước ta, chúng ta chưa địnhnghĩa chính xác khái niệm tiền công và tiền lương Vì vậy, hai khái niệm nàythường được dùng lẫn cho nhau.

2 Bản chất của tiền lương

Bản chất của tiền lương là một phạm trù kinh tế gắn liền lao động, tiền tệ vànền sản xuất hàng hoá Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá sứclao động mà người lao động để bù đắp hao phí lao động đã bỏ ra trong quá trìnhsản xuất kinh doanh Đồng thời, tiền lương chính là một nhân tố thúc đẩy năng suấtlao động

- Tiền lương là giá cả sức lao động, hay biểu hiện bằng tiền của giá trị laođộng mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

- Tiền lương phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu lao động trên thị trường laođộng, nhưng không được trả thấp hơn mức lương tối thiểu đủ sống do luật phápquy định

- Tiền lương được xác định thông qua cơ chế thỏa thuận giữa các bên trongquan hệ lao động

Mặt khác, về hình thức trong điều kiện tồn tại của nền sản xuất hàng hoá vàtiền tệ thì tiền lương là một bộ phận cấu thành nên giá trị sản phẩm do lao động tạo

ra Tuỳ theo cơ chế quản lý mà tiền lương có thể được xác định là một bộ phận củachi phí sản xuất cấu thành nên giá thành sản phẩm hay một bộ phận của thu nhập

3 Vai trò của tiền lương

Tiền lương có nguồn gốc từ lao động

Về phương diện xã hội:

Trong mọi chế độ xã hội, tiền lương thực hiện chức năng kinh tế cơ bản của

nó là đảm bảo tái sản xuất sức lao động cho xã hội.Tuy nhiên mức độ tái sản xuất

mở rộng cho người lao động và cách tính, cách trả tiền lương trong mỗi chế độ làkhác nhau Người lao động tái sản xuất sức lao động của mình thông qua các tưliệu sinh hoạt nhận được từ khoản tiền lương của họ Để tái sản xuất sức lao động,tiềnlương phải đảm bảo tiêu dùng cá nhân người lao động và gia đình họ

Tiền lương đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định trong việc ổn định vàphát triển kinh tế gia đình Nếu tiền không đủ trang trải, mức sống của người laođộng bị giảm sút, họ phải kiếm thêm việc làm ngoài doanh nghiệp như vậy có thểlàm ảnh hưởng kết quả làm việc tại doanh nghiệp ngược lại nếu tiền lương trả chongười lao động lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu thì sẽ tạo cho người laođộng yên tâm, phấn khởi làm việc, dồn hết khả năng và sức lực của mình cho côngviệc vì lợi ích chung và lợi ích riêng, có như vậy dân mới giàu, nước mới mạnh

Về phương diện kinh tế:

Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đốivới người lao động làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình màlao động một cách tích cực với chất lượng kết quả ngày càng cao

Để trở thành đòn bẩy kinh tế, việc trả lương phải gắn liền với kết quả laođộng, tổ chức tiền lương phải nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năngsuất, chất lượng và hiệu quả lao động Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít,không làm không hưởng Bội số của tiền lương phải phản ánh đúng sự khác biệttrong tiền lương giữa loại lao động có trình độ thấp nhất và cao nhất được hìnhthành trong quá trình lao động

5

Tiền lương có vai trò điều tiết lao động: Thông qua quy định bậc lương,

mức lương điều tiết phân phối lao động giữa các ngành, các vùng tạo ra cơ cấu laođộng hợp lý phù hợp với kế hoạch phát triển của đất nước

Tiền lương là công cụ quản lí nhà nước: Các chủ doanh nghiệp luôn muốn

giảm tối đa chi phí sản xuất và trong đó có chi phí tiền lương Vì vậy, Nhà nướcphải dựa và chức năng này để quản lí và xây dựng cơ chế tiền lương phù hợp banhành nó như một văn bản pháp luật và buộc chủ doanh nghiệp phải tuân theo

II Quản trị lương

1 Mục đích của công tác quản trị lương

Thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống lương cạnh tranh và công bằng, cácchính sách lượng phù hợp pháp lý và hiệu quả trong tổ chức

- Chính sách lương (Pay policies): Các tổ chức phát triển các chính sách nhưcác nguyên tắc tổng quát hàm chứa sự phối hợp, nhất quán, và công bằng trong dãingộ nhân viên

- Chính sách trả lương đối với thành quả đòi hỏi bao gồm kết quả đánh giáthành quả trong quá trình điều chỉnh lương

- Chính sách trả lương định hướng chức vụ nhiều hơn sẽ đòi hỏi phát triển cácchính sách thành các bước tự động tăng dần theo thời gian phục vụ

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần ý thức rõ ràng tầm quan trọng của công tácquản trị tiền lương đối với sự phát triển của toàn bộ công ty, đồng thời chú ý thảoluận, đề ra những phương pháp để thực hiện việc quản trị tiền lương một cách hiệuquả Nếu không, điều này sẽ gây ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc củangười lao động và trở thành rào cản cho quá trình phát triển của hoạt động sản xuấtkinh doanh

2 Các cân nhắc trong chính sách trả lương

Định vị thị trường (Market positioning): Quyết định về mức lương tương

đối, xác định mức độ cạnh tranh mong muốn trong thị trường lao động Các tổchức thường muốn “trả theo thị trường”, tương xứng với mức của các tổ chức cạnhtranh trả cho nhân viên của họ Một số tổ chức chọn phương án dẫn đầu thị trườngbằng cách trả cao hơn mức thị trường, để thu hút và giữ chân nhân viên Một số tổchức chú ý chọn trả thấp hơn mức lương thị trường, trong trường hợp có quá nhiềunhân viên kỹ năng trong các ngành đang suy thoái, và một số doanh nghiệp nhỏkhông có khả năng trả lương theo mức thị trường do đang gặp áp lực tài chính

Định giá thị trường (Market pricing): Một số tổ chức không thiết lập hệ

thống thang lương chính thức, mà giả định rằng mức lương thiết lập bởi các tổchức khác sẽ phản ánh chính xác giá trị của một công việc, nên thiết lập mức lươngtheo giá thị trường Đó là mức lương điển hình cho một công việc trong thị trườnglao động Tuy nhiên điều khó khăn là giả định các công việc thì như nhau giữa các

tổ chức, hoặc có được thông tin thị trường từ vài doanh nghiệp không phản ánhbức tranh chính xác về thị trường, cũng như không xem xét tác động của tình hìnhkinh tế, quy mô doanh nghiệp

III Các bậc lương, phạm vi lương, điều chỉnh, tăng lương

3 Điều chỉnh, tăng lương

 Thâm niên (Senuority): Khi đã làm việc được một thời gian yêu cầu, tùy

thành quả tối thiểu phải thỏa mãn, thâm niên có thể là cơ sở để tăng lương, thiết lậpcác bậc tăng lương tự động Hoặc theo đường cong trưởng thành (maturity curve),

mô tả quan hệ giữa kinh nghiệm và mức lương, lương tăng khi kinh nghiệm nhânviên tăng

 Điều chỉnh mức sinh hoạt (Cost – of – living adjustment – COLA):

Đem đến cho nhân viên mức tăng phần trăm tiêu chuẩn, đủ để duy trì mức thunhập thực tế Các điều chỉnh này thường gắn với các thay đổi về chỉ số giá CPI hay

số đo kinh tế nào đó

 Tăng lương một khoản gộp (Lump – sum increases – LSI): Trái với

tăng lương theo thành tích hay thâm niên theo tỷ lệ phần trăm, việc tăng lương một

khoản gộp có mức lương cơ bản vẫn giữ nguyên, nhưng được nhân một khoản phụtrội trong một thời kỳ, như một năm chẳng hạn.

Ví dụ: Mức lương tháng 5 triệu đồng, tăng 20%, sẽ nhận vào cuối năm thêmmột món tiền là: 5 triệu x 12 x 20% = 12 triệu đồng

 Hệ thống trả lương theo thành quả (Pay – for – performance)

Hình 1: Ma trận điều chỉnh lương (Pay adjustment matrix)

Nhiều doanh nghiếp sủa dụng hệ thống lương căn cứ trên thành quả, dựa trên giải định việc đánh giá thành quả thực hiện tốt Tuy nhiên, trên thực tế có một số công việc không dễ đo lường Do đó cần phát triển một hệ thống để tích hợp việc đánh giá thành quả và sự thay đổi lương

9

4 Tiền lương biến đổi để khuyến khích thành quả

4.1 Khuyến khích cá nhân (Individual incentives)

Hệ thống lương theo kết quả (Piece - rate systems): Đây là hệ thống

khuyến khích cá nhân cơ bản nhất, gồm có:

• Hệ thống lương theo kết quả đường thẳng: Lương được xác định bằng cách

nhân số đơn vị sản xuất với đơn giá mỗi đơn vị, nên dễ dàng tính được tiền lương

và dự báo chi phí lao động

đơn vị sản lượng cho đến một mức sản lượng tiêu chuẩn, và được hưởng mứclương đơn vị cao hơn đối với mức sản lượng cao hơn tiêu chuẩn

Ví dụ: Định mức tiêu chuẩn là 30 đơn vị/ngày và 3$/đơn vị, còn trên 30 đơn

vị sẽ hưởng 5$/đơn vị Như vậy, nếu một nhân viên sản xuất 40 đơn vị/ngày sẽnhận:

• Tiền lương đơn thuần: Phương thức này hữu ích khi nhấn mạnh việc phục

vụ và duy trì các khách hàng hiện có, hơn là tạo ra doanh thu và khách hàng mới,hoặc phải dùng nhiều thời gian để tìm hiểu và bán cho khách hàng các dòng sản

phẩm và dịch vụ mới, nhưng chỉ nên kéo dài tối đa sáu tháng, sau đó cần cộngthêm hoa hồng hoặc tiền thưởng.

• Hoa hồng trực tiếp (Straight commission): Là phần đãi ngộ tính theo phần

trăm doanh thu, và sẽ nhận một phần tỷ lệ phần trăm của doanh thu thực hiện.Phương thức này khuyến khích đại diện bán hàng | bán được nhiều để hưởng hoahồng, nhưng không được bảo đảm về chế độ lương

• Tiền lương cộng hoa hồng hay tiền thưởng (Salary plus commission or bonuses): Đây là dạng sử dụng nhiều nhất trong tiền lương theo doanh thu, kết

hợp một mức lương ổn định với khoản hoa hồng Có thể 70% tiền lương và 30%hoa hồng chẳng hạn

Tiền thưởng (Bonuses): Là số tiền thưởng tại một thời điểm ngoài lương có

thể tính theo phẩn trăm lương, đối với cả cấp quản trị và nhân viên Tiền thưởngcũng có thể dùng để thưởng nhân viên cho việc đóng góp ý tưởng mới, phát triển

kỹ năng, đạt được chứng chỉ chuyên môn Thường phần thưởng được cấp khi đạtđược các mục tiêu cụ thể của cá nhân và tổ chức, và kế hoạch tiền thưởng nên soạnthành văn bản

Chương trình khuyến khích đặc biệt (Special incentive programs)

• Phần thưởng khuyến khích theo chương trình (Incentive program awards):

Như tiền mặt, tặng sản phẩm, chứng chỉ tặng quà và các chuyến du lịch

• Phần thưởng công nhận (Recognition awards): Công nhận thành quả cá

nhân hoặc quá trình phục vụ: như phần thưởng “nhân viên của tháng”, “nhân viêncủa năm”, được trao cho các nỗ lực và hoạt động đặc biệt được đánh giá là quantrọng đối với tổ chức

11

• Phần thưởng phục vụ (Service awards): Phần thưởng cho thành quả công

tác một số năm, chủ yếu căn cứ trên thời gian phục vụ

4.2 Trả lương biến đổi trên cơ sở nhóm (Team – base variable pay)

Khuyến khích nhóm dường như đạt hiệu quả tốt nhất khi có các tiêu chuẩnsau:

• Có sự tương tác đáng kể giữa công việc của một số cá nhân, cũng như sựlàm việc nhóm và hợp tác là thiết yếu

• Hiện diện sự khó khăn khi xác định chính xác ai chịu trách nhiệm về cácmức thành quả khác biệt

• Giới quản trị muốn thiêt lập hay tăng cường làm việc nhóm và sự cộng táctrong nhân viên

• Phần thưởng được xem như bố trí công bằng

4.3 Khuyến khích toàn tổ chức (Organiztion incentives)

Chia sẻ phần thặng dư (Gainsharing): Là việc chia sẻ với nhân viên phần

lợi nhuận hoặc năng suất vượt trên kỳ vọng Giới quản trị phải xác định các cáchthức diễn ra việc nâng cao thành quả về năng suất, chất lượng và tài chính, vàquyết định chia sẻ một số lợi nhuận vượt mức này với nhân viên, sau đó lập mộtnhóm thiết kế và thực hiện các quyết định chia phần lợi nhuận cho nhân viên baonhiêu? Sử dụng các số đo thành quả nào?

Kế hoạch khuyến khích Scanlon (Scanlon plan): Phần thưởng khuyến

khích được trao cho các nhân viên trên cơ sở cải tiến các tỷ số đã thiết lập sẵn.Thường sử dụng nhất là tỷ số Chi phí lao động/Tổng doanh thu (hay Tổng sản

lượng), hoặc Tổng số giờ lao động/Tổng sản lượng Khoản tiết kiệm do chênh lệchgiữa các tỷ số thực tế và tỷ số kỳ vọng được đưa vào một quỹ khen thưởng và chiatheo tỷ lệ phần trăm xác định trước giữa nhân viên và tổ chức.

Kế hoạch khuyến khích Rucker (Rucker plan)

Công thức Rucker:

Giá trị gia tăng =

Kết quả này được gọi là “giá trị gia tăng” cho sản phẩm của tổ chức Sử dụnggiá trị gia tăng thay vì giá trị sản lượng sẽ tạo khuyến khích tiết kiệm các yếu tốđầu vào

Chia sẻ lợi nhuận (Profit sharing): Phương án chia sẻ lợi nhuận sẽ phân

phối một phần lợi nhuận của tổ chức cho nhân viên, thường được thỏa thuận vàocuối năm trước khi phân phối Kế hoạch này chỉ hiệu quả khi có lợi nhuận để chia

sẻ, trong khi mức lợi nhuận thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như nỗ lực tiếp thị,tình hình cạnh tranh…ngoài tầm kiểm soát của nhân viên

Kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên (Employee stock ownership plans – ESOPs): Một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận điển hình là ESOP, được thiết kế

đề giao cho nhân viên sở hữu cổ phiếu của tổ chức, qua đó nâng cao sự cam kết,trung thành và nỗ lực Tổ chức sẽ dùng cổ phiếu để thể chấp vay vốn từ một địnhchế tài chính Khi khoản vay được trả bằng lợi nhuận công ty, một số lượng cổphiếu được giải chấp và phân bổ vào một quỹ tín thác sở hữu cổ phiếu nhân viên(Employee Stock Ownership Trust - ESOT) Nhân viên được phân bổ số cổ phiếucông ty giữ trong quỹ tin thác, căn cứ thời gian phục vụ và mức lương Khi về hưuhoặc không còn ở trong tổ chức, nhân viên hoặc người thụ hưởng có thể bán lạicho quỹ tín thác hoặc thị trường mở, trong trường hợp cổ phiếu đã giao dịch

13

IV Khái niệm và bản chất của đãi ngộ

1 Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội (BHXH) là sự tổ chức bảo đảm bù đắp hoặc thay thế một

phần thu nhập cho người lao động khi họ bị giảm hoặc mất thu nhập từ nghềnghiệp do bị giảm hoặc mất khả năng lao động hoặc sức lao động không được sửdụng, thông qua việc hình thành và sử dụng một quỹ tài chính do sự đóng góp củacác bên tham gia BHXH và các nguồn thu hợp pháp khác, nhằm góp phần đảm bảo

an toàn kinh tế cho người lao động và gia đình họ; đồng thời góp phần bảo đảm antoàn xã hội”

Quỹ bảo hiểm xã hội là khoản tiền được trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số

tiền lương thực tế phải trả cho công nhân viên của đơn vị đem phân phối lại chocông nhân viên nhằm giúp đỡ họ về vật chất cũng như tinh thần trong trường hợphiểm nghèo như : ốm đau, thai sản, tai nạn lao động …

Nguyên tắc bảo hiểm xã hội:

Mức hưởng bảo hiểm xã hội được tính trên cơ sở mức đóng, thời gian đóngbảo hiểm xã hội và có chia sẻ giữa những người tham gia bảo hiểm xã hội

Mức đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm thất nghiệp được tính trên cơ

sở tiền lương, tiền công của người lao động Mức đóng bảo hiểm xã hội tự nguyệnđược tính trên cơ sở mức thu nhập do người lao động lựa chọn nhưng mức thunhập này không thấp hơn mức lương tối thiểu chung

Người lao động vừa có thời gian đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc vừa có thờigian đóng bảo hiểm xã hội tự nguyện được hưởng chế độ hưu trí và chế độ tử tuấttrên cơ sở thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội

Quỹ bảo hiểm xã hội được quản lý thống nhất, dân chủ, công khai, minh bạch,được sử dụng đúng mục đích, được hạch toán độc lập theo các quỹ thành phần củabảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện và bảo hiểm thất nghiệp.

Việc thực hiện bảo hiểm xã hội phải đơn giản, dễ dàng, thuận tiện, bảo đảmkịp thời và đầy đủ quyền lợi của người tham gia bảo hiểm xã hội

2 Bảo hiểm y tế

Bảo hiểm y tế (BHYT) là khoản tiền được trích một tỷ lệ nhất định trên tiền

lương thực tế của doanh nghiệp nhằm chữa bệnh cho người lao động khi ốm đau,thai sản, tai nạn lao động

Quỹ BHYT dược hình thành bằng cách trích 3% trên số thu nhập tạm tính

của người lao động Trong đó người sử dụng lao động phải chịu 2% (khoản nàytính vào chi phí kinh doanh), 1% khấu trừ vào thu nhập của người lao động

3 Kinh phí công đoàn

Kinh phí công đoàn (KPCĐ) là quỹ tài trợ cho hoạt động công đoàn ở các

cấp trên tổng tiền lương phải trả cho người lao động và người sử dụng lao độngphải chịu (tính vào chi phí sản xuất kinh doanh) Thông thường khi xác định mứckinh phí công đoàn trong kỳ thì một nửa doanh nghiệp thì phải nộp cho công đoàncấp trên, một nửa thì được sử dụng để chi tiêu cho công đoàn tại các đơn vị

Sự hình thành quỹ: 2% của tổng số quỹ lương doanh nghiệp trích cho kinh

phí công đoàn được tính vào chi phí kinh doanh Tổng quỹ tiền lương để làm căn

cứ nộp kinh phí công đoàn là tổng quỹ lương thu trả cho cán bộ công nhân viêntrong đơn vị Tổng quỹ tiền lương thực trả bao gồm các khoản sau:

15

+ Tiền lương trả theo sản phẩm, lương khoản cố định mức hoặc lương thờigian theo hệ thống thang lương cấp bậc chức vụ Nhà nước ban hành và áp dụngthống nhất trong cả nước.

+ Tiền lương trả trong thời gian ngừng việc do khách quan

+ Tiền lương trả trong thời gian thực tập thử việc và thời gian được cơ quan

cử đi học theo chế độ đã quy định Trong doanh nghiệp tổ chức công đoàn là một

tổ chức rộng rãi của giai cấp công nhân Các phong trào công đoàn ngày càng pháttriển hình thức và nội dung của các cấp công đoàn ngày càng phong phú thì đờisống vật chất và tinh thần của người lao động chứng tỏ ngày càng cải thiện và nângcao Vì vậy trích nộp kinh phí công đoan tạo nguồn quỹ là trách nhiện bắt buộc củacác giám đốc doanh nghiệp

Ngoài chế độ tiền lương và các khoản trích theo lương doanh nghiệp còn xâydựng chế độ tiền thưởng cho tập thể cá nhân có thành tích trong hoạt động sản xuấtkinh doanh Tiền thưởng bao gồm thi đua (lấy từ quỹ khen thưởng) trong sản xuấtkinh doanh, thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởngphát minh sáng kiến (lấy từ quỹ tiền lương)

4 Các đãi ngộ khác

Ngoài những khoản đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp nhằm kích thíchngười lao động thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn thì còn có những khoản đãi ngộphi tài chính khác nhằm đáp ứng các nhu cầu về vật chất và các giá trị khác về tinhthần

Đãi ngộ phi tài chính gồm hai yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trườnglàm việc

Nội dung công việc gồm: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn kinh nghiệm

và công việc đang thực hiện, công việc luôn mới mẻ hay luôn lặp lại tạo cảm giácnhàm chán, mức độ hấp dẫn hay thách thức của công việc, cơ hội đề bạt thăng tiến

Môi trường làm việc: nơi làm viêc vệ sinh, an toàn, thoải mái luôn tạo cảmgiác yên tâm làm việc Ngoài ra có các chính sách linh hoạt hợp lý và công bằnggiữa các đồng nghiệp, thái độ của nhà quản lý đối với người lao động

V Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động và đãi ngộ

1 Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực (Assesing HR effectiveness)

Hiệu quả của tổ chức thường được xác định dựa trên mức độ đạt được cácmục tiêu Hiệu suất (efficiency) là mức độ các hoạt động được thực hiện theo cáchthức kinh tế (tiết kiệm) Để có hiệu quả, tổ chức phải có khả năng đạt các mục tiêu

đề ra, nhưng phải đạt các mục tiêu bằng việc sử dụng có hiệu suất các nguồn lựchữu hạn Các nhà quản trị và nhân viên là khách hàng chính của hoạt động nguồnnhân lực, nếu các hoạt động này có chi phí quá cao hoặc chất lượng thấp, tổ chứcphải cân nhắc thuê ngoài một số hoạt động nguồn nhân lực Các chuyên viênnguồn nhân lực phải đo lường kết quả của các hoạt động về nguồn nhân lực vàphải truyền đạt thông tin đó cho toàn tổ chức

1.1 Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực căn cứ trên tài liệu, hồ sơ

Căn cứ trên các yếu tố:

‒ Chi phí nguồn nhân lực mỗi nhân viên

‒ Chế độ đãi ngộ tính theo phần trăm chi phí

‒ Chi phí bộ phận nguồn nhân lực theo phần trăm tổng chi phí

17

‒ Chi phí tuyển dụng

‒ Tỉ lệ nghỉ việc

‒ Tỉ lệ vắng mặt

‒ Chi phí tiền lương mỗi nhân viên

1.2 Kiểm toán nguồn nhân lực

Kiểm toán nguồn nhân lực là một nỗ lực nghiên cứu chính thức, đánh giá hiệntrạng quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, thông qua việc phát triển và sửdụng các báo cáo thống kê và dữ liệu nghiên cứu Kiểm toán nguồn nhân lực nhằmđánh giá các hoạt động nguồn nhân lực đã được thực hiện hiệu quả thế nào, để giớiquản trị có thể xác định điều gì cần điều chỉnh Kiểm toán nguồn nhân lực bắt đầubằng việc xác định việc quản trị các mục tiêu muốn đạt được trong lĩnh vực nguồnnhân lực Tiếp đó, so sánh tình hình thực tế các hoạt động nguồn nhân lực với cácmục tiêu dựa trên đánh giá điểm số, đồng thời xem xét các nhà quản trị và nhânviên khác đánh giá các hoạt động này thế nào

1.3 Thành quả và so sánh chuẩn nguồn lực (HR perfomance and benchmarking)

Khi thông tin về thành quả nguồn nhân lực đã được thu thập, phải so sánh vớitiêu chuẩn Một tiêu chuẩn là một mô hình hoặc một số đo để so sánh yếu tố nào

đó nhằm xác định thành quả Một phương thức để đánh giá hiệu quả nguồn nhânlực là so sánh chuẩn (benchmarking), so sánh các số đo thành quả với các dữ liệu

về các số đo của các tổ chức “thực hành tốt nhất” (best practices)

Các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực thực hiện so sánh chuẩn sẽ cố gắngđịnh vị các tổ chức đã thực hiện rất tốt các hoạt động nào đó, trở thành các “chuẩn

so sánh” (benchmarks) Thông qua các cuộc gọi, có thể đạt dữ liệu so sánh chuẩn,tiếp đó gửi các bản câu hỏi và thực hiện các chuyến đi thực tế để so sánh chuẩn vớicác đối tác.

Các số đo thành quả so sánh chuẩn phổ biến nhất trong quản trị nguồn nhânlực là:

- Tổng đãi ngộ tính theo phần trăm của thu nhập ròng trước thuế.

- Phần trăm vị trí quản lý được đề bạt trong nội bộ.

- Doanh thu bình quân của mỗi nhân viên.

- Phúc lợi tính theo phần trăm chi phí lương.

2 Đánh giá công việc

Cung cấp một cơ sở hệ thống để xác định giá trị tương đối của các công việctrong tổ chức, có từ quá trình phân tích công việc và dựa trên bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc Trong đánh giá công việc, mỗi công việc trong tổchức được xem xét và định giá theo các đặc điểm sau: Tầm quan trọng tương đốicủa công việc; kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs) cần để thực hiện công việc;mức độ khó khăn của công việc

Phương pháp xếp hạng (Ranking method): Là một trong các phương pháp

đơn giản nhất trong đánh giá công việc, sắp thứ tự các công việc từ giá trị cao nhấtđến thấp nhất đối với tổ chức Phương pháp xếp hạng có mức độ chủ quan cao, vàkhó giải thích tại sao công việc này xếp hạng cao hơn công việc khác Đối vớinhân viên bị ảnh hưởng bởi việc xếp hạng khi có số lượng lớn các công việc,phương pháp xếp hạng sẽ cồng kềnh nên chỉ thích hợp hơn trong các doanh nghiệpnhỏ

19

Phương pháp phân loại (Classification method): Các bản mô tả cho mỗi

loại công việc được soạn thảo, và mỗi công việc được đưa vào một hạng (grade)tùy vào mức độ phù hợp nhất với sự mô tả của phân lớp nào Điều khó khăn là sựphán đoán chủ quan khi thiết lập các loại mô tả và đặt chính xác các công việc vàoloại nào Một số công việc dường như rơi vào hai hay ba hạng, và các phân loạinày giả định các chức vụ và nhiệm vụ các công việc thì tương tự nhau giữa các tổchức

Phương pháp điểm (Point method): Là phương pháp đánh giá công việc sử

dụng rộng rãi nhất, công phu hơn hai phương pháp trên, phân chia công việc thànhcác yếu tố đa dạng và gán trọng số hay điểm Các yếu tố này được dùng để xácđịnh giá trị một công việc thường hiện diện trong một nhóm công việc, được xácđịnh từ bản phân tích công việc Các yếu tố và các trọng số sử dụng phải phản ánhbản chất của công việc đang nghiên cứu và các thay đổi trong công việc Chẳnghạn, đối với các công việc liên quan đến nhà kho và sản xuất, các yếu tố cơ sở đểtính lương và được gán trọng số là yêu cầu thể chất, mức rủi ro gặp phải, môitrường làm việc

So sánh nhân tố (Factor comparison): Là phương pháp định lượng và định

tính phối hợp của phương pháp xếp hạng và phương pháp điểm Đầu tiên, xác địnhcác công việc giữ vai trò so sánh chuẩn (benchmark) trong một tổ chức, chọn cácnhân tố, rồi xếp hạng từng nhân tố của công việc so sánh chuẩn Kế tiếp, các côngviệc sẽ được so sánh với mức thị trường của các công việc so sánh chuẩn, và gángiá trị bằng tiền cho mỗi nhân tố Cuối cùng đánh giá mọi công việc trong tổ chứcbằng việc so sánh chúng với công việc so sánh chuẩn

Đánh giá công việc tích hợp và vi tính hóa (Integrated and computerized job evaluation): Càng ngày các tổ chức càng liên kết các thành phần của chính

sách lương bằng kỹ thuật vi tinh và thống kê Dùng một ngân hàng các nhân tố tínhlương, các tổ chức có thể chọn các nhân tố quan hệ nhất với các loại công việckhác nhau trong tổ chức Sau đó các hệ thống tích hợp thực hiện các công việc:

• Tạo ra các bản mô tả công việc xác định các chức năng tính lương cho mỗicông việc

• Liên kết với dữ liệu khảo sát về lương trên Internet

• Sử dụng hồi quy đa biến và các phương pháp khác để phân tích bảng đánhgiá công việc và các quan hệ khảo sát lương

• So sánh mức lương nhân viên hiện thời trong cơ sở dữ liệu với bảng đánhgiá công việc và dữ liệu khảo sát lương

• Phát triển các mô hình tính chi phí và các hàm ý về ngân sách của cácphương pháp thực thi khác nhau

21

Chương 2 Thực trạng về chính sách đãi ngộ vật chất của Công ty

I Khái quát về công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp

TKV

Tên giao dịch quốc tế: VINACOAL INVESTMENT CONSULTING JOINT

STOCK COMPANY, viết tắt là : VICC.,JSC

Địa chỉ: Số 565 đường Nguyễn Trãi, Phường Thanh Xuân Nam, Quận Thanh

Vốn điều lệ: 24.000.000.000 đồng (Hai mươi bốn tỷ đồng VN)

Giám đốc: Ông Lê Văn Duẩn

Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty: Gồm Cơ quan công ty và các

Chi nhánh (xí nghiệp) trực thuộc Công ty

Lao động của Công ty: 230 người; trong đó lao động có trình độ thạc sĩ đại

học cao đẳng trở lên chiếm 87%

Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp – Vinacomin, là công tycon (đơn vị thành viên) thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam,

có bề dày lịch sử 50 năm phát triển và trưởng thành, với lực lượng cán bộ có bềdày kinh nghiệm làm công tác tư vấn thiết kế, Công ty đã và đang chiếm lĩnh vị tríhàng đầu về công tác tư vấn, đầu tư mỏ tại Việt Nam; đang tích cực hợp tác và mởrộng ra thị trường nước ngoài

Để duy trì bền vững và phát triển, Công ty tích cực đầu tư cơ sở vật chất, đổimới công nghệ, kỹ thuật, áp dụng các biện pháp quản lý tiên tiến để hoàn thiện cácquy trình thực hiện công việc; đồng thời đầu tư mở rộng sang các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh khác

2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty

Chức năng chính là tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ.

Lĩnh vực hoạt động SXKD chính: Tư vấn thiết kế mỏ và các công trình

công nghiệp, dân dụng phục vụ cho công tác khai thác, chế biến và tiêu thụ sảnphẩm, thương mại và chuyển giao công nghệ

Nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh:

Tư vấn đầu tư và xây dựng các công trình mỏ, điện lực, công nghiệp, giaothông vận tải, bưu chính viễn thông Tư vấn đấu thầu; nghiên cứu đánh giá tácđộng môi trường

Khảo sát, thiết kế, xây dựng công trình công nghiệp mỏ, địa chất, công trìnhgiao thông, công trình hạ tầng

23