Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực theo hướng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

------ LÊ QUANG NAM MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG VICEM HẢI PHÒNG LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOAN

- -

LÊ QUANG NAM

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY TNHH

MTV XI MĂNG VICEM HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: TS Đỗ Minh Thụy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HẢI PHÒNG, NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè cùng khóa học Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tôi xin được bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới:

Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau đại học, cùng toàn thể các Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh và Thầy Cô trường Đại Học Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Thầy giáo, Tiến sĩ Đỗ Minh Thuỵ đã hết lòng hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin cảm ơn Ban Giám Đốc đã hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc và thu thập số liệu tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng để tôi có thể hoàn thành được luận văn

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Cuối cùng tôi xin kính chúc quý Thầy Cô luôn dồi dào sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊNHÂN LỰC VÀ TÁI CẤU TRÚC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm công tác quản trị nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò của tái cấu trúc doanh nghiệp 8

1.2.2 Nội dung chính của tái cấu trúc doanh nghiệp 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp 16

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 16

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY TNHH MTVXI MĂNG VICEM HẢI PHÒNG 13

2.1 Khái quát về thực trạng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng 13

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng 13

2.1.2 Thực trạng tái cấu trúc tại công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải

Phòng 15

2.1.3 Thực trạng về nhân lực trong Công ty 18

2.2 Thực trạng công tác QTNL trong điều kiện tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng 32

2.2.1 Hoạch định nhân lực 32

2.2.2 Tuyển dụng và bố trí lao động 34

2.2.3 Công tác định mức lao động và phân tích, đánh giá trong công việc 35

2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 37

2.2.5 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động 39

2.2.6 Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp 40

2.3 Đánh giá thực trạng công tác QTNL theo hướng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng 41

2.3.1 Đánh giá chung 41

2.3.2 Thành tựu 41

2.3.3 Hạn chế 42

2.3.4 Nguyên nhân của những hạn chế 44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL THEO HƯỚNG TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY TNHH XI MĂNG VICEM HẢI PHÒNG 45

3.1 Định hướng tái cấu trúc Công ty 45

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty 45

3.1.2 Định hướng tái cấu trúc của Công ty 46

3.2 Biện pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực theo hướng tái cấu trúc tại công ty xi măng Vicem Hải Phòng đến năm 2020 47

3.2.1 Biện pháp về chiến lược hoạch định nhân lực 48

3.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nhân lực………49

3.2.3 Chiến lược uyển dụng nhân lực trong tái cấu trúc doanh nghiệp: "Đãi

cát tìm vàng" 52

3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân lực 53

3.2.5 Giải quyết nghỉ hưu và nghỉ chế độ cho công nhân viên, sa thải lao động dư thừa không đáp ứng được yêu cầu công việc 56

3.2.6 Ứng dụng phần mềm trong quản lý nhân sự 56

3.2.7 Hoàn thiện công tác tổ chức, bố trí sử dụng nhân lực

Phân công lao động theo hướng đa dạng hoá ngành nghề 58

3.2.8 Tổ chức lao động khoa học và hợp lý 59

3.2.9 Có chính sách tiền lương, tiền thưởng, các biện pháp khuyến khích động viên nhân lực tốt hơn nữa 60

3.2.10 Tạo mối liên kết mật thiết giữa các nhân viên trong Công ty 61

KẾT LUẬN 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

2.2 Bảng thống kê biến động về số lượng lao động Công ty 26

2.3 Bảng thống kê biến động về trình độ chuyên môn lao động

2.4 Cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi 30

2.5 Bảng thống kê lao động bình quân về chức năngcông

2.6 Kế hoạch triển khai thực hiện tái cấu trúc tạiCông ty giai

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Xi măng Vicem Hải Phòng

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty theo hướng tái cấu trúc 24

2.3 Biểu đồ số lượng nhân lực trong Công ty giai đoạn 2011 -

2.7 Thu nhập bình quân thực tê của người lao độngtrong 5 năm

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Trong những năm qua, công tác sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước chưa tương xứng với kỳ vọng của các cấp lãnh đạo và nhân dân Các doanh nghiệp đầu tư ngoài ngành tràn lan nhưng lại thiếu năng lực, kinh nghiệm; bộ máy nhân lực cồng kềnh kém hiệu quả; doanh thu sụt giảm trong khi chi phí đầu vào tăng; lãi suất cho vay cao; năng suất lao động thấp… Chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên nguồn nhân lực rẻ đã không còn phù hợp với Việt Nam nên việc tái cấu trúc doanh nghiệp là tất yếu

Đứng trước tình hình khó khăn này, một số doanh nghiệp chọn cách cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô sản xuất để giảm tối thiểu chi phí Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã chọn cách ngược lại là tăng các ưu đãi nhằm tích cực tìm kiếm nhân tài và thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên Ở cả hai luồng xu hướng đó, có thể thấy rằng, chưa bao giờ vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp, trong đó trọng tâm là quản trị nguồn nhân lực lại được xem là vấn đề tiên quyết để doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững như hiện nay

Hiện nay nền kinh tế thế giới trong đó EU đã thoát khỏi nguy cơ khủng hoảng, ASEAN phát triển tốt Tuy nhiên, nền kinh tế thế giới đang đối mặt với khó khăn khi nền kinh tế Trung Quốc biến động không ngừng Theo đó,

để nền kinh tế Việt Nam phát triển thì vấn đề tái cấu trúc là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp vượt lên và trụ vững trong thời buổi kinh tế hiện nay Hơn lúc nào hết, đây là thời điểm thích hợp để các doanh nghiệp tái cơ cấu nguồn nhân lực, đào tạo và tìm ra những nhân tố mới, xốc lại các hoạt động của doanh nghiệp để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới

- Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, sau khi được lĩnh hội các kiến thức quý báu do các thầy, cô truyền đạt trong quá trình học tập tại Trường Đại học Hải Phòng, tôi đã chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực theo hướng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV

Xi măng Vicem Hải Phòng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý thuyết cơ bản về quản trị nhân lực và tái cấu trúc trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu hoạt động tái cấu trúc của Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng từ đó phát hiện ra những vấn đề phát sinh liên quan đến quản lý nhân lực cần giải quyết

- Đưa ra giải pháp về quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tái cấu trúc Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân lực trong quá trình tái cấu trúc đang diễn ra tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng giai đoạn

2011-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu… Trên cơ sở có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như biện pháp cho vấn đề nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực và tái cấu trúc trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực theo hướng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác QTNL theo hướng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ TÁI CẤU TRÚC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nhân lực là việc sử dụng, bố trí lực lượng lao động hiện thời của mọi tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm vụ tương ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách hiệu quả nhất

Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng của tổ chức

Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết

kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn cho nhân viên [2], [10]

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt với các tổ chức nói chung, và với các nhà quản trị nói riêng Với tính chất đặc biệt, nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Do đó, nguồn lực này có những vai trò quan trọng cho quá trình phát triển của tổ chức:

- Thứ nhất, nó giúp cho các nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ được giao và đạt mục tiêu thông qua người khác một cách có hiệu quả nhất Mỗi nhà quản trị đều có khả năng xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh, thiết kế cơ cấu

tổ chức với các bộ phận, đơn vị rõ ràng, có trong tay các nguồn tài nguyên từ

đó giúp cho quá trình thực hiện công việc đạt kết quả tốt

- Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ năng và nâng cao năng suất lao động của mỗi nhân viên Mỗi con người là một thực thể sống có ý thức và một thế giới riêng biệt rất khác nhau về tâm sinh lý, hoàn cảnh cá nhân, cá tính,… Do đó, muốn họ làm việc tốt trước hết phải hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ trong công việc để có phương pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động của họ cho tổ chức

- Thứ ba, chất lượng quản trị nhân lực quyết định hiệu quả và sự thành đạt của tổ chức Quản trị nhân lực không đơn giản chỉ là sự bố trí con người phù hợp với một vị trí tương ứng nào đó của tổ chức Điều quan trọng là từ hoạt động quản trị những tố chất mới của lao động được sản sinh và chính điều này là nhân tố cơ bản, đảm bảo sự thắng lợi và phát triển liên tục của tổ chức trước môi trường không ngừng thay đổi [8]

1.1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [8], [10], [11]

1.1.3.1 Phân tích và thiết kế công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liê quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

- Nội dung: Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, có thể chia làm 6 bước:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin thích hợp nhất

+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, các văn bản về chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, sơ đồ quy trình công việc, bản mô tả công việc cũ

+ Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương

tự nhau

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

+ Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập

để phân tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

+ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập được nhiều thông tin quan trong có liên quan công việc cụ thể Bản chất của phân tích công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể có được các thông tin về:

1.1.3.2 Hoạch định nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt

động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

+ Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nhân lực hiện tại

+ Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng

+ Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

+ Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

1.1.3.3 Tuyển dụng lao động

- Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

- Nội dung:

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp Đó có thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủ yếu sau:

- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho doanh nghiệp

- Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chính người lao động của doanh nghiệp Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là họ đã được đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp Do đó, không mất nhiều thời gian, chi phí đào tạo lại

Quá trình tuyển dụng được thực hiện thông qua 10 bước sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo: là quá trình tích lũy các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Quá trình này thường diễn ra ở các trường chuyên nghiệp

Đào tạo chính là quá trình tích lũy các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Đây là quá trình đào tạo tại các trường chuyên nghiệp Còn tại doanh nghiệp, để đào tạo người lao động cần xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem đào tạo

có cần thiết không, nếu cần thì cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế chương trình đào tạo Việc đánh giá này bao gồm 3 cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo Các hình thức đào tạo mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc trong doanh nghiệp, kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở một doanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp, đào tạo tại các trường đào tạo chuyên nghiệp

Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là quá trình hoàn thiện cho người lao động các kiến thức, kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức cho người lao động Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triển chú trọng vào công việc trong tương lai trong khi đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại

Phát triển nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có nguồn lao động phù hợp với hoạt động trong tương lai của mình Nhân lực là vấn đề cốt lõi để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tương lai

Do đó, công tác phát triển nhân lực cần được coi trọng như bao công tác khác của doanh nghiệp

1.1.3.5 Tạo động lực và duy trì nhân lực trong lao động

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp khác

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoat động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Nhóm chức năng này gồm các hoạt động: đánh giá năng lực thực hiện công việc, đãi ngộ lao động

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của người lao động một cách cụ thể Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đãi ngộ lao động

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

a/ Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phân đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan đến con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau đây:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ,

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cá trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc

về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp,

b/ Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữa vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi toải mái cho người lao động

1.2 Tái cấu trúc doanh nghiệp [19], [20]

1.2.1 Khái niệm và vai trò của tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp

- “Tái cấu trúc” và “Tái cơ cấu” một số người gọi là “tái lập”được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn

- “Tái cấu trúc” là quá trình tổ chức, sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo

ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về

sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân

sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó

- “Tái cơ cấu” là quá trình thiết kế lại tận gốc các quá trình trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Mục tiêu của “cơ cấu” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp

- Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái cơ cấu, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới

1.2.1.2 Vai trò của tái cấu trúc doanh nghiệp

Đứng trước những biến động của môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp (DN) đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh Điều đó đã tạo sức ép cho DN cần phải tái cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới của môi trường và phát triển bền vững trong tương lai

Tổ chức là sự liên kết của những con người nhằm thực hiện các mục tiêu mong đợi của lãnh đạo Trong đó, tái cơ cấu tổ chức là quá trình xem xét,

cơ cấu lại, tái bố trí cấu trúc, bộ phận, nhân sự nhằm đảm bảo tính hiệu quả, trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường Tái cơ cấu sẽ giúp cho DN nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự Đồng thời, giúp

DN bắt kịp với những thay đổi trên thị trường, tạo nền tảng phát triển mạnh

mẽ hơn trong tương lai

Lãnh đạo DN cần đưa ra quyết định tái cơ cấu tổ chức khi phát hiện ra những vấn đề, cụ thể sau:

Về sản xuất, DN hoạt động chưa phát huy hết năng lực sản xuất, làm ảnh hưởng trực tiếp đến các đơn hàng, chưa chủ động được trong sản xuất do phải chạy theo khách hàng và không kiểm soát được các vấn đề trong sản xuất Hoạt động sản xuất chưa đồng bộ, thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất tăng cao Tiến độ sản xuất chậm do chưa kiểm soát được tất cả các quy trình và đơn hàng

Về kinh doanh, chất lượng dịch vụ chưa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản DN chưa xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp, sự hài lòng của khách hàng chưa cao

Về tài chính - kế toán, hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chưa chuyên nghiệp hoặc thiếu đồng bộ Quy chế lương thưởng chưa cạnh tranh, thiếu động lực cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, DN chưa xây dựng và

áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp

Về hệ thống quản lý và nhân sự, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của

DN chưa được đào tạo bài bản dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chưa cao Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ, công nhân viên không đồng đều Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy móc, công nghệ Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận, phòng ban chưa hiệu quả và chưa có hệ thống văn bản, quy chế, quy định rõ ràng

Đứng trước các biểu hiện như trên, lãnh đạo DN cần phải có quyết định tái cơ cấu nhằm thay đổi tổ chức kịp thời, thích nghi được với những biến động của thị trường Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó

sẽ lớn dần theo thời gian và ngày càng trở nên trầm trọng, khó thay đổi hơn 1.2.2 Nội dung chính của tái cấu trúc doanh nghiệp

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và sức cạnh tranh của DN, hoạt động tái cơ cấu cần tập trung vào các nội dung sau:

(1) Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm giúp DN đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức

(2) Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc

(3) Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá

DN, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp [8], [10], [15]

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

1.3.1.1 Tài chính

Là khả năng huy động vốn của doanh nghiệp, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

1.3.1.2 Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo là người quản lý trong doanh nghiệp Họ ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

1.3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Là cách sắp xếp các phòng ban, các mối quan hệ , việc truyền đạt thông tin giữa các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Điều này là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo

ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu kiếm lời

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Động cơ và mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh là sản xuất sản phẩm hay dịch vụ không phải để tự tiêu dùng mà để phục vụ cho nhu cầu của người khác nhằm thu lợi nhuận

- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải hạch toán được chi phí sản xuất, kết quả sản xuất và hạch toán được lỗ lãi trong kinh doanh

- Sản phẩm của hoạt động sản xuất kinh doanh có thể cân, đo, đong, đếm được, đó là sản phẩm hàng hóa dễ trao đổi trên thị trường hay các sản phẩm vô hình là dịch vụ mà chất lượng được đánh giá bằng cảm nhận của khách hàng Người thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh phải chịu trách nhiệm đối với sản phẩm mình tạo ra

- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải luôn nắm được các thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường như: các thông tin về số lượng, giá

cả, kỹ thuật công nghệ chế biến sản phẩm, chính sách pháp luật của Nhà nước liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp

- Hoạt động kinh doanh luôn thúc đẩy mở rộng sản xuất và tiêu dùng xã hội, tạo điều kiện tích lũy vốn phát triển, mở rộng quan hệ giao lưu hàng hóa,

tạo ra sự phân công lao động trong xã hội và cân bằng cơ cấu sản xuất trong nền kinh tế

1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là các hoạt động để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.3.1.6 Công đoàn

Là nhân tố ảnh hưởng đến quyết định quản lý về nhân sự trong doanh nghiệp Công đoàn tại các doanh nghiệp giúp nhà lãnh đạo quản lý, theo dõi

và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp không chỉ đối với hoạt động kinh doanh mà còn đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực,các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm:

- Yếu tố kinh tế gồm các yếu tổ chủ yếu như tốc độ tăng trưởng kinh tế chính sách phát triển kinh tế, lạm phát,…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng; tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động

- Yếu tố khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đó, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong hoạt động kinh tế ngày nay

- Các yếu tố thuộc về văn hóa xã hội, dân số uốc gia tác động đến tâm

lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Từ đó, nó ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiện: thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc đến cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Một số nhân tố thuộc môi trường vi mô có tác động đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm đối thủ cạnh tranh, khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm

- Đối thủ cạnh tranh:

Là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Điều này tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

- Khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm :

Các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm là nguồn cung cấp lao động quan trọng đối với doanh nghiệp Khả năng cung cấp lao động cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ phát triển kinh tế khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung nguồn nhân lực tại thị trường lao động, làm gia tăng mức độ cạnh tramh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của riêng từng doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

THEO HƯỚNG TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

XI MĂNG VICEM HẢI PHÒNG 2.1 Khái quát về thực trạng tái cấu trúc tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

Nhà máy Xi măng Hải Phòng được khởi công xây dựng ngày 25/12/1899 trên địa phận làng Hạ Lý, tổng Lạc Viên, huyện An Dương ( Số 1, đường Hà Nội, quận Hồng Bàng ), thành phố Hải Phòng

- Công ty xi măng Vicem Hải Phòng là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam (Vicem) Được thành lập theo quyết định số: 353/BXD-TCLĐ, ngày 09/8/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Nay là Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Hải Phòng gọi tắt là

“ Công ty xi măng Vicem Hải Phòng”, theo Quyết định số 01085/QĐ-XMVN ngày 23/6/2011

- Trong giai đoạn này hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong điều kiện tình hình kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, nền kinh tế nước ta cũng bị ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới, lạm phát tăng cao, tốc độ tăng trưởng của một số ngành chậm lại Giá cả vật tư đầu vào sản xuất xi măng tăng, đặc biệt là than, dầu FO, vật tư sản xuất xi măng … nên ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Giai cấp công nhân nhà máy có bề dày truyền thống cách mạng, là đơn vị Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân; Đảng bộ Công ty nhiều năm liền được công nhận là Đảng bộ trong sạch vững mạnh; Các Đoàn thể quần chúng hàng năm được cấp trên biểu dương khen thưởng Ngoài ra, trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh Công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo, giúp đỡ của Chính phủ, Bộ Xây dựng, Vicem, các Ban ngành thành phố Hải Phòng và các Công ty thành viên trong Vicem, để Công ty phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh, đảm bảo tiền lương thu nhập cho người lao động

* Cơ cấu tổ chức và quy trình SXKD của Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng trước tái cấu trúc

- Đường chỉ đạo trực tuyến:

- Đường chỉ đạo gián tuyến:

- Đường phối hợp hỗ trợ nghiệp vụ:

Phó Tổng

Giám đốc

sản xuất

Phó Tổng Giám đốc

cơ điện

Phó Tổng Giám đốc nội chính

Phó tổng Giám đốc Đại diện vốn góp

Phó tổng giám đốc Mỏ

& CNTT

Phó tổng giám đốc XNTT&D

V

Hội đồng thành viên

Tổng Giám đốc

Đảng

ủy Công

Ty

Công đoàn

Trợ lý T.Giám đốc

Hội CCB

Đoàn thanh niên Ban kiểm soát

P Kế hoạch

P QLNL

X Mỏ

P CNTT

Xí nghiệp TT&DV

CN Thái Bình

X Cơ khí

X Nước

2.1.2 Thực trạng tái cấu trúc tại công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hải Phòng

Lộ trình và phương án thực hiện tái cấu trúc theo mô hình CCTC mới

- Thu thập cơ sở dữ liệu về mô hình cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm

vụ hiện tại của Xi măng Vicem Hải Phòng;

- Khảo sát và phân tích hiện trạng về CCTC của từng đơn vị

- Làm việc với Ban lãnh đạo Công ty (Ban TGĐ, Bí thư Đảng ủy, CT Công đoàn và Thủ trưởng các đơn vị) về mô hình cơ cấu tổ chức mục tiêu của các Công ty xi măng trực thuộc Vicem theo mô hình chuỗi giá trị

- Làm việc với Thủ trưởng các đơn vị về dự kiến Mô hình CCTC mới và

hệ thống chức danh

- Hướng dẫn Thủ trưởng các đơn vị về: ma trận chức năng, khung năng lực, mô tả công việc và cách thức đánh giá trên hệ thống

- Kiện toàn lại Ban chỉ đạo và triển khai chiến lược của Công ty;

- Thống nhất lộ trình thực hiện tái cấu trúc của Công ty theo mô hình mẫu và phổ biến đến Thủ trưởng các đơn vị về kế hoạch triển khai theo từng giai đoạn

- Khối các Xưởng Sản xuất chính thảo luận và thống nhất về kế hoạch triển khai theo mô hình CCTC mới khi thực hiện đưa CCR về Xưởng và ghép công đoạn nghiền liệu về Xưởng Clinker (phân định phạm vi sản xuất, dự kiến nhân sự, quy định chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm của Ban quản đốc, quy định điều hành sản xuất chung và nội bộ) để chuẩn bị các điều kiện sẵn sàng cho sáp nhập

-Tổ truyền thông có trách nhiệm quán triệt, phổ biến các nội dung cần thiết của công tác tái cấu trúc như: kế hoạch triển khai, quan điểm của lãnh

đạo Công ty trong việc đảm bảo quyền lợi cho CBCNV (chức danh của các cán bộ quản lý, thu nhập của CBNV

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty theo hướng tái cấu trúc

Hội đồng Thành viên Ban Kiểm soát

Tổng Giám đốc Ban Kiểm toán

nội bộ

VP Đảng – Đoàn thể

Xí nghiệp Tiêu thụ

Phó TGĐ PT Sản xuất

Phó TGĐ

PT QTHT Kế toán trưởng

Ban Quản lý

Dự án

Phòng Kỹ thuật và nghiên cứu triển khai

Xưởng Khai thác

Phòng

Kế hoạch chiến lược

Phòng CNTT

Xưởng Nguyên liệu

Xưởng Clinker

Xưởng

Xi măng

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng TC&NNL

Phòng Vật tư và chuối cung ứng

Phòng Thí nghiệm

Xưởng Sửa chữa

Ban Kỹ thuật An toàn & MT

Phòng Hành chính Quản trị

Bảng 2.1: Quy định chức năng nhiệm vụ các đơn vị theo CCTC mới

I Khối tiêu thụ và phòng ban nghiệp vụ:

- Xây dựng, theo dõi thực hiện chiến lược

- Xây dựng và quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

- Quản lý mua sắm lớn (vật tư, thiết bị phụ tùng) và quản lý hợp đồng

3 Phòng Tổ chức &NNL

- Quản lý nguồn nhân lực (Hệ thống cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, thực hiện các chính sách và nghiệp vụ nhân sự…)

- Thi đua khen thưởng

- Dịch vụ hậu cần (phục vụ, xe công, bếp ăn)

6 Phòng Vật tư và chuỗi

cung ứng

- Mua sắm vật tư phụ tùng thiết bị;

- Quản lý vật tư, kho VTTB

7 Phòng Công nghệ thông

tin

- Duy trì và phát triển hệ thống CNTT của Cty -Vận hành hạ tầng CNTT và hệ thống ứng dụng, hỗ trợ người dùng

8 Ban Kỹ thuật an toàn và

môi trường

- Công tác thanh tra pháp chế;

- Quản lý kỹ thuật ATLĐ- MT, PCCN;

- Công tác BVQS; chăm sóc y tế

9 Ban Quản lý Dự án - Quản lý triển khai thực hiện các Dự án;

- Quy hoạch, đầu tư XDCB nội bộ

II Khối sản xuất:

1 Phòng Kỹ thuật và

nghiên cứu triển khai

- Quản lý công nghệ sản xuát, định mức

- Điều hành sản xuất, kiểm soát chất lượng

- Điều phối công tác vận chuyển nội bộ

4 Xưởng Nguyên liệu

- Sản xuất nguyên liệu thô, vận hành hệ thống thiết bị nhập NNL đầu vào, bảo quản kho (Phạm vi SX: Từ cối đập đầu nhập đưa nguyên liệu thô vào các kho đồng nhất)

5 Xưởng Clinker - Sản xuất bột liệu và clinker

6 Xưởng Xi măng - Nghiền Xi măng, đóng bao và xuất xi măng

7 Xưởng Sửa chữa

- VH điện, sửa chữa hệ thống cơ khí –điện –nước

- Công tác SCCT, VSCN, vận chuyển nội bộ 2.1.3 Thực trạng về nhân lực trong Công ty

2.1.3.1 Về số lượng nguồn nhân lực

Bảng 2.2 Bảng thống kê biến động về số lượng lao động Công ty

Đơn vị tính: người

2 Tỷ lệ tăng năm sau so

với năm trước (%)

108,2% 99,2% 98,9% 100,5 100,07

(Nguồn: phòng Tổ chức lao động Công ty xi măng Vicem Hải Phòng)

1240 1245 1250 1255 1260 1265 1270 1275 1280

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng nhân lực trong Công ty giai đoạn 2011 - 2015

Từ số liệu tại bảng 2.2 và biểu đồ 2.3 ta thấy rằng, từ năm 2011 đến năm 2013 số lao động có xu hướng giảm từ 10 đến 14 lao động tương ứng với

tỷ lệ giảm là 99,2% và 98,9% Nguyên nhân chính là trong giai đoạn này xảy

ra khủng hoảng kinh tế dẫn gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chính vì vậy chi phí về nguồn nhân lực cũng bị cắt giảm những người không đáp ứng tốt nhu cầu của công việc Bên cạnh đó, Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam chỉ đạo các đơn vị thành viên không tuyển thêm lao động nếu không thật cần thiết nhằm triển khai đề án tái cấu trúc doanh nghiệp Đến năm 2014 và 2015 số lượng lao động lại có xu hướng tăng lên nhưng vẫn thấp hơn năm 2011, tốc độ tăng khá ít (trên 1%) Điều này thể hiện công tác tái cấu trúc nguồn nhân lực của công ty theo hướng tinh giảm gọn nhẹ bộ máy đang từng bước được thực hiện trong giai đoạn tái cấu trúc 2.1.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực

Để đáp ứng được mục tiêu, chiến lược phát triển, từ năm 2011 đến nay, Công ty Xi măng Vicem Hải Phòng đã tăng dần tỷ trọng lao động có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, công nhân kỹ thuật bậc cao, từng bước giảm tỷ lệ sử dụng lao động phổ thông chưa qua đào tạo

Bảng 2.3 Bảng thống kê biến động về trình độ chuyên môn lao động Công ty

(Nguồn: phòng Tổ chức lao động Công ty xi măng Vicem Hải Phòng)

0 200

Cao đẳng Đại học Trên đại học

Hình 2.4 Biểu đồ về trình độ chuyên môn của lao động trong

Công ty giai đoạn 2011 - 2015

Từ bảng 2.3 và hình 2.4 ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học

và trên đại học có xu hướng tăng dần qua các năm, đến năm 2015 số lao động

có trình độ đại học đã tăng thêm 3% so với năm 2014, lao động sau đại học tăng thêm 2 người tương ứng tăng thêm 50% so với năm trước Đồng thời, số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp cũng có xu hướng tăng nhẹ, số lượng lao động giản đơn giảm dần Điều đó nói lên rằng, trong những năm qua, lãnh đạo Công ty xi măng Vicem Hải Phòng đã có quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho lực lượng lao động của Công ty, từ việc đào tạo lại đến việc tuyển dụng những lao động có trình độ cao nhất là trong thời

kỳ tái cấu trúc doanh nghiệp

Nhưng ta cũng thấy rằng mức độ cải thiện về trình độ chuyên môn của lực lượng lao động này là rất chậm, nhất là lao động có trình độ sơ cấp vẫn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của Công ty Điều này thể hiện rằng trình độ chuyên môn của lực lượng lao động tại Công ty xi măng Vicem Hải Phòng còn có phần hạn chế Một bất lợi cho công tác kinh doanh của Công ty

là “sức ỳ” trong tư tưởng người lao động còn lớn do sống quá lâu trong chế