Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa thiếu niên Tiền phong

Xuất phát từ kinh nghiệm trong quá trình công tác, với vốn kiến thức được học và qua tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu, văn bản qui định của pháp luật, Nhà nước, các bài báo, bài viết tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI PHÒNG - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Văn Cương

HẢI PHÒNG - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung

và lời cam đoan này

Hải Phòng, ngày 03 tháng 04 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Thu Hiền

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình tham gia chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đại học Hải Phòng, tôi đã được thầy, cô tận tình truyền đạt khối lượng kiến thức rất lớn, giúp cho tôi có thêm lượng vốn tri thức để phục vụ tốt hơn cho công việc nơi công tác, có được khả năng nghiên cứu độc lập và có năng lực để tham gia vào công tác quản lý trong tương lai

Xuất phát từ kinh nghiệm trong quá trình công tác, với vốn kiến thức được học và qua tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu, văn bản qui định của pháp luật, Nhà nước, các bài báo, bài viết trên các tạp chí chuyên ngành về lĩnh vực quản lý

nhân lực, tôi đã lựa chọn đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ tiêu đề “Một số biện

pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong”

Với thời gian nghiên cứu có hạn, trong khi vấn đề nghiên cứu rộng và phức tạp Mặc dù đã được sự tận tình giúp đỡ của các thầy, cô giáo và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo PGS.TS Phạm Văn Cương, nhưng sự hiểu biết của bản thân còn hạn chế, chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý chia sẻ của các thầy, cô giáo và những người quan tâm đến lĩnh vực quản trị nhân sự để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Nhà trường, thầy giáo PGS.TS Phạm Văn Cương và cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Hải Phòng, ngày 03 tháng 04 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1 Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm nhân sự 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự 5

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 9

1.3.1 Kế hoạch hóa nhân lực 9

1.3.2 Phân tích công việc 11

1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 12

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 15

1.3.5 Kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 19

1.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân lực 20

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp21 1.4.1 Nhóm nhân tố chủ quan 21

1.4.2 Nhóm nhân tố khách quan 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018 23

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 26

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 28

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 – 2018 29

2.3.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại Công ty 29

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự theo các nội dung quản trị 37

2.3.3 Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty 59

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG TỚI NĂM 2023 67

3.1 Mục tiêu công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong tới năm 2023 67

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong tới năm 2023 68

3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự 68

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 73

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự 75

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự 76

3.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho người lao động 79

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

1 Kết luận 83

2 Kiến nghị 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 87

DANH MỤC BẢNG

Số

2.2 Cơ cấu lao động tại Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền phong 30 2.3 Số lao động tăng thêm năm kế hoạch giai đoạn 2014 - 2018 39 2.4 Số lao động giảm đi năm kế hoạch giai đoạn 2014 - 2018 40

2.8 Bảng thanh toán tiền lương Ban Tài chính Kế toán tháng

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ giai đoạn 2014 - 2018 32 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo giai đoạn 2014 - 2018 33 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 - 2018 35

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với nhịp độ phát triển của đất nước, nhân sự luôn giữ vai trò vô cùng quan trọng và có ý nghĩa to lớn trong mỗi doanh nghiệp hiện nay Mỗi một doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh, là một tế bào trong nền kinh tế với chức năng hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm của chính công ty làm ra, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của từng khu vực, từng thị trường Để có được sự thành công trong sản xuất kinh doanh, chúng

ta cũng cần phải có một đội ngũ nhân sự làm việc có hiệu quả

Vì vậy, Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân sự

có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã

lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại

Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong” làm đề tài luận văn thạc sĩ của

mình

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục đích nghiên cứu luận văn là đề xuất được một số biện pháp có cơ

sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2019-2023

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân sự và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá thực trạng nhân sự và công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 –

2018 để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân chủ quan, khách quan của nó, trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong tới năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tư ng nghiên cứu Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công

ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong

* Phạm vi nghiên cứu Hoạt động công tác quản trị nhân sự tại Công ty

cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 - 2018 Các biện pháp

đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2019-2023

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Căn cứ trên kết quả quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 - 2018, luận văn có sử dụng phương pháp nghiên cứu như sau:

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết để nghiên cứu phần lý thuyết và thực tiễn

- Thu thập các số liệu thứ cấp về thực trạng công tác nhân sự và quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 –

2018

- Kết hợp với phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, tổng hợp, thống kê để đánh giá tình hình thực tế công tác nhân sự và quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 – 2018 và đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2019 – 2023

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học, luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về nhân

sự và công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn, luận văn đã đi sâu phân tích, đánh giá nhân sự và công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 – 2018 để thấy được những mặt mạnh, yếu và các nguyên nhân chủ quan khách quan của nó, trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất được một số biện pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2019-2023

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn bao gồm 03

chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nhân sự và quản trị nhân sự;

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 – 2018;

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong tới năm 2023

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm nhân sự

Nhân sự hay nhân lực được hiểu là các khả năng về thể lực và trí lực của con người được con người mang ra vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất và nó được coi là sức lao động của con người hay còn gọi là lao động sống - là một tài sản vô cùng quý giá của xã hội và của doanh nghiệp Người

ta thường nói: ”Sự nghiệp thành hay bại đều do con người” Có thể nói trong

bất kỳ mục tiêu phấn đấu của bất kỳ tổ chức nào, con người đều là trung tâm của sự phát triển Cho dù một tổ chức đó có khả năng về tài chính, về tiềm lực khoa học công nghệ tiên tiến, nếu không có con người để ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến ấy, để sử dụng và quản lý tốt nguồn tài chính ấy thì tổ chức ấy không thể tồn tại và phát triển được

Cho đến nay đã có nhiều quan niệm về nhân lực

Theo quan điểm của Tổ chức Lao động Thế giới (IL0): Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động, là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động quy định có khả năng lao động, bao gồm những người thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp

Trong cuốn “Một số vấn đề về tư tưởng quản lý” các tác giả đã phân

biệt nghĩa rộng và nghĩa hẹp của nhân lực Theo các tác giả của cuốn sách

này, thì “Nhân lực theo nghĩa rộng đư c hiểu như nguồn lực con người”

Nhân lực theo nghĩa hẹp (nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được

hiểu như sau: “Nhân lực xã hội (còn gọi là nguồn lao động xã hội), là dân

số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “Nhân lực doanh nghiệp là lực

lư ng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp”

Trong luận văn này, tác giả không đi vào nghiên cứu nhân lực ở cấp độ quốc gia mà chỉ nghiên cứu trong phạm vi doanh nghiệp Khái niệm nhân lực tiếp cận trong nghiên cứu này được hiểu theo nghĩa chung nhất là nguồn lực

con người (bao gồm thể lực và trí lực) được sử dụng trong quá trình lao động, sản xuất của doanh nghiệp Khái niệm quản lý nhân lực trong phạm vi luận văn này cũng được hiểu là quản lý con người trong doanh nghiệp [3]

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân lực được hiểu là các khả năng về thể lực và trí lực của con người được con người mang ra vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất và nó được coi là sức lao động của con người hay còn gọi là lao động sống - là một tài sản vô cùng quý giá của xã hội và của doanh nghiệp Người ta thường nói:

”Sự nghiệp thành hay bại đều do con người” Có thể nói trong bất kỳ mục tiêu

phấn đấu của bất kỳ tổ chức nào, con người đều là trung tâm của sự phát triển Cho dù một tổ chức đó có khả năng về tài chính, về tiềm lực khoa học công nghệ tiên tiến, nếu không có con người để sử dụng và quản lý tốt nguồn tài chính thì tổ chức đó không thể tồn tại và phát triển được

Quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức Vì vậy quản trị nhân sự là bộ phận quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo sắp xếp có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Mọi nhà quản trị đều

là người quản trị nhân sự Sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên và ngược lại

Quan niệm của Viện đại học Personnel Management: Quản trị nhân sự

là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ DN

Quan niệm của Flippo: Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy

và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức

Quan niệm của Torrington và Hall: Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện

Quan niệm của Frech: Quản trị nhân sự là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động thì quản trị nhân sự là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động

Tóm lại, quản trị nhân sự là mọi hoạt động nhằm không ngừng nâng

cao hiệu quả của tổ chức, là tăng cường những đóng góp có hiệu quả của các

cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đư c các mục tiêu của xã hội và mục tiêu của cá nhân

Từ các khái niệm trên có thể hiểu Quản lý nhân lực ở DN là việc tuyển

chọn, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong DN nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lư ng lao động phù h p với công việc của DN cả về số lư ng và chất lư ng [7]

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Thứ nhất, phát huy nhân tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp

- Quản trị nhân sự nhằm xây dựng tố chất, phát huy nhân tố con người,

vì con người vừa là chủ nhân vừa là động lực của sự phát triển Mọi thành công hay thất bại của doanh nghiệp thì yếu tố con người có tính quyết định Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, việc đưa ra các quyết định là do con người (ở đây là các lãnh đạo) việc thực hiện các quyết định cũng do con người (nhân viên trong doanhn nghiệp) Các hoạt động như xây dựng chiến lược, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, marketing, thực hiện các vấn đề kiểm soát tài chính, kế toán … đều do con người thực hiện Do đó, việc thành

công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố con người, đó chính là các lao động trong doanh nghiệp Mỗi lao động nếu phát huy hết các mặt mạnh của mình đồng thời có sự liên kết với nhau trong thực hiện các công việc thì nhanh chóng đem đến sự thành công của doanh nghiệp Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chính là đảm bảo điều này luôn xảy ra và thường xuyên hiện hữu trong doanh nghiệp

Thứ hai, quản trị nhân sự làm tăng năng suất lao động, tăng l i nhuận của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Quản trị nhân sự tốt sẽ bố trí các lao động một cách hợp lý trong các bộ phận của doanh nghiệp, nhất là với doanh nghiệp sản xuất Sự hợp lý ở đây được hiểu là khả năng của lao động phù hợp với công việc trong từng bộ phận Đồng thời, Quản trị nhân sự cũng đưa ra các giải pháp nhằm tăng năng lực của các lao động thông qua các hình thức như đào tạo, kiểm tra, khen thưởng, kỷ luật Do đó, năng suất lao động sẽ tăng lên, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đem lại nhuận cao hơn cho Doanh nghiệp Ngược lại, khi doanh nghiệp có lợi nhuận cao, quản trị nhân sự sẽ tái đầu tư sức lao động, khả năng lao động thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu cần thiết của lao động Quản trị nhân sự yếu kém, bố trí không đúng người đúng việc sẽ giảm hiệu quả sản xuất, lao động không phát huy được khả năng của mình, doanh nghiệp kém lợi nhuận và từ đó các nhu cầu của chính các lao động không được đảm bảo

Thứ ba, quản trị nhân sự phát huy sáng tạo của cá nhân tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lượng lao động có thể lực và trí lực tốt, có thể làm việc trong các điều kiện khác nhau, thích nghi

và hội nhập mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi nhân lực phát triển toàn diện về các mặt trước sự cạnh tranh

ngày càng nghiệt ngã của thị trường Quản trị nhân sự thực chất là xây dựng

và thực hiện chiến lược quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng

có hiệu quả lao động Do được đảm bảo về thể lực và trí lực, được đào tạo, bồi dưỡng, các cá nhân trong doanh nghiệp có cơ hội, có động lực để phát huy

sự sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh Đồng thời, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch của quản trị nhân sự sẽ liên kết các cá nhân trong doanh nghiệp cũng như sự sáng tạo của họ tạo lên mối liên kết ngày càng chặt chẽ hơn Qua đó tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp Thực tế cho thấy, ở đâu không quan tâm đến quản trị nhân sự thì ở đó nhân lực sẽ bị cạn kiệt không chỉ về thể lực mà cả về trí lực và tất yếu dẫn tới sự suy yếu của doanh nghiệp, làm suy yếu nội lực của doanh nghiệp trước áp lực của thị trường

Thứ tư, quản trị nhân sự là một trong các nền tảng để phát huy các nguồn lực trong xã hội

Quản trị nhân sự là cơ sở để quản trị các lĩnh vực khác như quản trị về tài chính, quản trị công nghệ, văn hóa, xã hội, tài nguyên, là vật vô tri vô giác, nếu không có bàn tay khối óc của con người thì nó sẽ trở thành vô nghĩa

Do đó, quản trị nhân sự là nền tảng, thông qua các phương pháp hình thức quản trị để khai thác các nguồn lực trong doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung Trên cơ sở quản trị hiệu quả nhân lực và các yếu tố khác tạo khả năng

để doanh nghiệp thích ứng và đối phó với các biến đổi không ngừng về kinh

tế, xã hội

Thứ năm, quản trị nhân sự doanh nghiệp góp phần vào quá trình xây dựng và phát triển chung của quốc gia

Kinh nghiệm lịch sử để lại: “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” Để

có hiền tài phải đào tạo, bồi dưỡng con người phải đảm bảo vừa “hồng” vừa

“chuyên” Trong quá trình xây dựng và phát triển, nguồn lực con người luôn đóng vai trò quyết định và gắn bó mật thiết với nguồn lực tự nhiên và các nguồn lực khác Con người vừa là chủ thể vừa là khách thể của các quá trình kinh tế - xã hội Trong quan hệ với nguồn lực tự nhiên và nguồn lực khác, con

người với tư cách là chủ thể của sự khai thác, sử dụng các nguồn lực khác và góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai với tư cách là khách thể, con người trở thành đối tượng của sự khai thác, sử dụng, đầu tư và phát triển, và chỉ có nguồn lực con người mới là tài nguyên vô tận, khai thác không bao giờ cạn kiệt Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi nguồn nhân lực của đất nước phải có chất lượng, chủ động hội nhập và vững vàng trước mọi thách thức [1]

1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.3.1 Kế hoạch hóa nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm, vai trò của kế hoạch hóa nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để có cơ sở đưa ra các chính sách, giải pháp có tính tổng thể nhằm thực hiện các chương trình, hoạt động, bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực, có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, mang lại chất lượng và hiệu quả cao Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình thực hiện đồng bộ, có tính liên kết, mang tính hệ thống của các hoạt động liên quan đến quản lý và sử dụng lao động Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực liên quan đến xây dựng các kế hoạch về: tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, bồi dưỡng, phát triển nhân lực, giúp tổ chức, nhà quản trị thấy trước thực trạng và biến động của nhân lực, trên cơ sở đó có những biện pháp điều chỉnh, tác động cho phù hợp Nguyên tắc chung của bố trí, phân công lao động trong tổ chức phải đảm bảo: đúng người, đúng việc, đúng năng lực, đúng thời điểm, đúng cơ cấu, đúng quy trình, trên cơ sở gắn trách nhiệm, nghĩa vụ với quyền lợi của người lao động nhằm.phát huy tối đa năng lực của cá nhân trong DN

Kế hoạch hóa nhân lực tác động lớn tới chất lượng và hiệu quả công việc của DN Hoạch định nguồn nhân lực tốt giúp DN có đội ngũ nhân lực phù hợp, thực hiện tốt nhất mục tiêu và nhiệm vụ của DN Hoạch định nguồn

nhân lực kém, DN không thể đánh giá và sử dụng tối ưu được đội ngũ lao động của mình, ảnh hưởng lớn tới kết quả, hiệu quả hoạt động của DN [6]

1.3.1.2 Các bước kế hoạch hóa nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình, được sử dụng một cách linh hoạt, gồm 5 bước sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực, dựa vào mục tiêu, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của tổ chức, DN

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực, thực hiện phân tích, chỉ rõ ưu, nhược điểm của nhân lực

Bước 3: So sánh dự báo nhu cầu nhân lực tương lai với nhân lực hiện

có trong DN từ đó quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch nhân lực cần nêu rõ nội dung về tuyển dụng, thuyên chuyển, cắt giảm, bổ sung, dự kiến sắp xếp nhân lực sao cho tối ưu nhất

Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch hóa nhân lực, đây là bước rất quan trọng giúp nhà quản lý nhìn nhận lại hiệu quả quản lý về nhân lực của chính bản thân mình, đánh giá xem có đáp ứng được yêu cầu và các mục tiêu mà DN đề ra hay không, từ đó tìm ra nguyên nhân hạn chế và có hướng khắc phục…

- Các loại kế hoạch nhân lực trong DN

Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo

và phát triển nhân lực Trên thực tế, Công ty thường xây dựng kế hoạch hoạt động ở ba mức: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Do đó, tương ứng với ba kế hoạch thì Công ty cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và

kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của DN, gắn với kế hoạch hoạt động của DN và phục vụ kế hoạch hoạt động của DN Thời hạn của kế hoạch nhân lực dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau, trong từng thời kỳ cụ thể Về cơ bản người ta thường chia kế hoạch nhân lực ra thành ba loại sau:

+ Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn của DN là một bản kế hoạch chỉ rõ số lượng và cơ cấu lực lượng lao động có kỹ năng mà tổ chức cần để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết Do đó các tổ chức, khi xây dựng mục tiêu dài hạn, thường xác định cho mình một kế hoạch nhân lực dài hạn (thời gian có thể là 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn tùy mục tiêu của nhà quản lý)

+ Kế hoạch hóa nhân lực trung hạn

Kế hoạch lao động trung hạn của doanh nghiệp phải dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian 2 đến 3 năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại lao động cụ thể để đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh, số lao động có khả năng thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỉ lệ thiếu hụt lực lượng lao động, những thay đổi về năng suất cũng cần được xem xét vì nó cũng ảnh hwuongr đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp

+ Kế hoạch hóa nhân lực ngắn hạn

Kế hoạch hóa nhân lực ngắn hạn của DN thường xác định nhu cầu nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm Các chuyên gia, giám sát viên và nhà quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh [12]

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1 Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc là một phương pháp phân tích hệ thống trên cơ sở thu thập và phân tích thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh, trong đó công việc đư c hoàn thành

Bản mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công việc cụ thể Thông thường bản mô tả công việc gồm có hai phần chính:

Một là, tóm tắt về công việc như tên công việc, nhiệm vụ chính, nhiệm

vụ phụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc

Hai là, các điều kiện làm việc cụ thể như phương tiện, trang thiết bị,

công cụ, dụng cụ làm việc và điều kiện lao động [5]

1.3.2.2 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng

và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc Ở các DN khác nhau thì tiêu chuẩn thực hiện công việc được thể hiện dưới các dạng khác nhau Có DN xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện cho từng công việc, nhưng có nơi thì chỉ bằng một số điều khoản nhất thời giữa lãnh đạo và cấp dưới

1.3.2.3 Các bước thực hiện phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc, thiết kế các mẫu biểu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc ví dụ như kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…[1]

1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

1.3.3.1 Về tuyển mộ nhân lực

Căn cứ vào kế hoạch sử dụng lao động, DN thực hiện việc tuyển lao động theo quy chế tuyển dụng của DN và giao kết hợp đồng lao động với người lao động mới được tuyển dụng theo quy định của pháp luật lao động Giám đốc không được tuyển dụng thêm lao động khi chưa được DN phê duyệt kế hoạch sử dụng lao động trong năm và phải chịu trách nhiệm trước

DN về việc tuyển dụng, sử dụng lao động, đảm bảo có hiệu quả Tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn về sau, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, các mối quan hệ lao động, các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Vì vậy ngay từ đầu, các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng nhân lực phải xác định tiêu chí và định hướng rõ ràng cho mục tiêu chọn lựa, nhằm chiêu mộ được các đối tượng thích ứng với các vị trí trong danh mục cần tuyển Việc xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của vị trí công việc trong quá trình tuyển mộ, giúp giảm thiểu chi phí cho việc đào tạo hay đào tạo lại, hoặc giảm thiểu thời gian hao phí do

sự bất hợp tác giữa các mối quan hệ lao động có liên quan, từ đó cũng giảm thiểu đưiọc thù lao, lao động trong mối quan hệ này Quan trọng hơn nữa, nó sàng lọc nhân lực cho quá trình tuyển chọn được chính xác tiết kiệm hơn

Khi Doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người, họ thường huy động từ hai nguồn cơ bản: nguồn từ bên trong doanh nghiệp và nguồn từ bên ngoài thị trường lao động

- Đối với nguồn từ bên trong doanh nghiệp có các phương pháp như: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong danh mục các kỹ năng mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các doanh nghiệp Bên cạnh đó, đây cũng là một quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc, bố trí, sắp xếp nhân lực từ cấp này sang cấp khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác Việc tuyển mộ được thực hiện công khai đối với các ứng viên trong DN Tuy nhiên hình thức tuyển chọn này cũng có ưu điểm và hạn chế của nó

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp sau: phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong doanh

nghiệp, phương pháp thu hút tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông và phương pháp tuyển chọn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp các phương pháp này có ưu thế là thu hút đưuọc những ứng viên giỏi, có kinh nghiệm, có kỹ năng tốt, bản thân nhân viên có nhu cầu

thực sự thường làm việc hết mình, năng suất lao động cao [6]

1.3.3.2 Về tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc nhằm tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản

lý nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đứng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với doanh nghiệp, bởi lẽ quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những con người có kỹ năng phù hợp và sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Các bước tuyển dụng nhân lực gồm sáu bước cơ bản sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bước này đòi hỏi phải thành lập hội đồng tuyển dụng, chuẩn bị các tài liệu, các văn bản quy định của Nhà nước về tuyển dụng, xây dựng được tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng thông qua các kênh truyền thông (báo, đài, trang web, Thông báo thông tin nội bộ trong ngành …)

Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ ứng viên, nếu hồ sơ đủ điều kiện, tiêu chuẩn quy định, phòng tổ chức sẽ tiến hành gọi điện và thông báo cho các ứng cử viên hợp chuẩn đến nơi làm việc tham dự kỳ thi

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và người xin việc Bước này giúp cho chúng ta

khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ của ứng viên không nêu hết được

Bước 5: Thành lập hội đồng coi thi, các ứng cử viên sẽ phải tham gia

kỳ thi trắc nghiệm về nghiệp vụ, nhằm đánh giá được năng lực trình độ, kiến thức, và sự hiểu biết về nơi ứng cử viên tham gia làm việc

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở

Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Để công tác tuyển chọn đạt hiệu quả cao hiện nay người ta thường có

xu hướng thành lập hội đồng đánh giá Trên cơ sở những đánh giá này cùng với kết quả tuyển chọn, nhà quản lý nhân lực sẽ thực hiện việc bố trí nhân lực [7]

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao kỹ năng và trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn

Các DN quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm mục đích: Chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho DN hoạt động thuận lợi và vận

động đi lên; Chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những nhiệm

vụ mới do có sự thay đổi trong cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra; Để hoàn thiện khả năng người lao động trong thực hiện nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả; Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể

tự giám sát chấp hành; Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị; Sự ổn định và tính năng động của

DN được tăng lên, vì chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu người chủ chốt do có nhân lực dự trữ để thay thế [9]

1.3.4.2 Quy trình thực hiện đào tạo

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công

làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức

các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị

+ Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

+ Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản ý viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Bồi dưỡng nhân lực

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Bồi dưỡng nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nhân lực

Nội dung của công tác bồi dưỡng nhân lực:

+ Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản lý

+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

+ Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

- Sử dụng nhân lực:

Luân chuyển đề bạt, xuống chức, thôi việc là một nội dung quan trọng trong việc sử dụng nhân lực

Luân chuyển là phương pháp chuyển người quản lý từ công vịệc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức doanh nghiệp Những kinh nghiệm và kiến thức này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác, từ vùng này sang vùng khác Căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế của sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng

bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động

Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và có ít cơ hội thăng tiến hơn Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế

Thôi việc là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp, có thể xuất phát từ phía người lao động

- Định hướng nghề nghiệp

Theo Susan M Heathfield - chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực nhân sự xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên được thực hiện thông qua các bước đơn giản sau đây:

Một là, thông báo cho nhân viên biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận

về kế hoạch phát triển nghề nghiệp để nhân viên suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình

Hai là, đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về

mục tiêu phát triển nghề nghiệp nhân viên hy vọng sẽ đạt được trong vòng ba năm tới

Ba là, nhân viên có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước

tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra

Bốn là, tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với

nhân viên Nên linh hoạt bởi nhân viên có thể có những sự lựa chọn khác và

họ cũng muốn thảo luận

Năm là, ghi lại nội dung đã thảo luận với nhân viên vào các mẫu biểu

thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân viên sau này [12]

1.3.5 Kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

1.3.5.1 Khái niệm kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc

Kiểm tra, đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên

là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, phát triển nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân lực Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho quản lý nhân lực Vì vậy các DN cần phải thực hiện thường xuyên theo một chu kỳ nhất định thường là

6 tháng hoặc 1 năm [3]

1.3.5.2 Mục tiêu của việc kiểm tra, đánh giá

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho công tác đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức…phù hợp với mục tiêu phát triển của DN Nói cách khác, mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn khi họ nhận thức

rõ ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình; Giúp cho nhà quản lý có thể ra được các quyết định nhân sự đúng đắn hơn, giúp cho các tổ chức/DN hoàn thiện hoạt động quản lý của cơ quan/đơn vị mình [8]

1.3.5.3 Quy trình kiểm tra, đánh giá

Các DN thường áp dụng trình tự sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá, kế đến lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, tổ chức huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc; Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá; Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên [14]

1.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân lực

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động làm việc hăng say, có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN Tuy nhiên, để nó thực sự trở thành một công cụ hữu hiệu và đạt hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo tính công bằng, được số đông người lao động đồng thuận, tuân thủ đúng quy định của pháp luật và có tính khả thi Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần:

Một là, đãi ngộ vật chất gồm hệ thống tiền lương, hình thức trả lương,

tiền thưởng, phúc lợi Đây là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, hoàn thành công việc đạt hiệu quả Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Hai là, đãi ngộ tinh thần gắn với môi trường làm việc, quan hệ công tác

sẽ có tác động trực tiếp lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái

độ, sức khỏe, quá trình lao động sản xuất và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài: Người lãnh đạo cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… [19]

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.4.1 Nhóm nhân tố chủ quan

- Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, thổi lửa, tạo niềm tin cho người lao động Các biện pháp, giải pháp để quản trị nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp

- Năng lực, đạo đức của nhà quản trị: Như đã nói ở trên, quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật vì đối tượng ở đây là con người Chính vì vậy đòi hỏi người làm công tác quản trị phải có kỹ năng, kiến thức, năng lực và đạo đức nghề nghiệp mới có thể đảm đương được công việc này

Họ phải có hiểu biết sâu sắc về xã hội về con người, quan hệ lao động xã hội, lựa chọn và thay thế nhân viên, tổ chức lao động, đào tạo và phát triển người lao động, sức khỏe và an toàn lao động, trả công và lợi nhuận Bên cạnh

“tài”, nhà quản trị cần phải có lòng tâm huyết, có lương tâm và đạo đức nghề nghiệp đối với tập thể người lao động mà họ quản lý

Chính vì vậy, đòi hỏi Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có đủ năng lực

và phẩm chất, biết lựa chọn cách thức quản trị phù hợp, thể hiện tài năng, trình

độ, công tâm, nhân ái, khen chê đúng người đúng việc Ngoài ra, các quyết định quản trị đối với người lao động phải kịp thời, đảm bảo tính khoa học, khách quan, không vì động cơ và mục tiêu cá nhân khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động, nâng cao hiệu quả SXKD Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý đối với lợi ích chính đáng của người lao động [13]

1.4.2 Nhóm nhân tố khách quan

- Sự đa dạng hóa lao động: Đó là sự khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài năng, tuổi đời Do đó quản lý nguồn nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn

- Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Do vậy, trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động cũng phải theo kịp sự phát triển đó Muốn đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu cần phải có những kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo kịp với sự tiến bộ của nền khoa học kỹ thuật

- Sự cạnh tranh khốc liệt quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại đang đe dọa tất cả các ngành kinh doanh Cạnh tranh mang tính quốc tế diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt và kịp thời tiếp cận các phương thức sản xuất kinh doanh mới tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, yêu cầu đó càng cần tăng cường quản trị và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực

- Chính sách, pháp luật của nhà nước: Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôn trọng các quy định pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhà nước để bảo vệ người lao động như: chế độ, cơ chế lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội, [13]

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1958-1960: Tháng 12/1958, Bộ Công nghiệp Nhẹ (nay là Bộ Công Thương) ra quyết định xây dựng nhà máy Nhựa, cơ sở đầu tiên của ngành sản xuất, gia công chất dẻo của Việt Nam tại khu vực đường An Đà, thành phố Hải Phòng Ngày 19/05/1960, Nhà máy được chính thức cắt băng khánh thành và đặt tên là “NHÀ MÁY NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG”

1960-1990: Trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, Nhà máy đã tích cực tham gia sản xuất các mặt hàng phục vụ quân đội như: thắt lưng, áo mưa, dép nhựa…Từ năm 1990, nắm bắt được nhu cầu của xã hội, Nhà máy chuyển dần sang sản xuất các sản phẩm ống nhựa u.PVC, PE-HD, PPR phục vụ cho cấp thoát nước và các công trình xây dựng

1990-2005: Trải qua nhiều thăng trầm, ngày 29/4/1993 với Quyết định số 386/CN/CTLD của Bộ Công Nghiệp Nhẹ (nay là Bộ Công Thương), nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền Phong được đổi tên thành Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền phong Theo đó Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền phong trở thành một doanh nghiệp Nhà nước, sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Với mô hình tổ chức mới, chủ động đáp ứng nhu cầu của thị trường, Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi mặt hàng truyền thống từng nổi tiếng một thời nhưng hiệu quả thấp để chuyển hẳn sang sản xuất ống nhựa PVC, PEHD… Đến ngày 17/8/2004, Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã được chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần bằng quyết định số 80/2004/QD-BCN của bộ Công nghiệp, đánh dấu một bước phát triển mới của công ty

2006-2007: Ngày 24/10/2006, Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong chính thức niêm yết 14.446.000 cổ phiếu trên Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán Nhựa Tiền Phong Chưa đầy một

năm sau, ngày 16/07/2007, Công ty phát hành thêm 7.222.998 cổ phiếu, vốn điều lệ tăng lên trên 216 tỷ đồng

2007-2008: Ngày 01/11/2007, Nhựa Tiền Phong thành lập Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong phía Nam Năm 2008, Công ty bắt đầu triển khai Dự án thành lập Công ty liên doanh Nhựa Tiền Phong – SMP tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào với vốn điều lệ 2.500.000 USD (trong đó Công

ty góp 51%)

2008-2010: Năm 2009, Công ty đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất ống PEHD đến cỡ lớn nhất tại Việt Nam với đường kính sản phẩm lên đến 1.200 mm của hãng CINCINNATI (Cộng hòa Áo) Ngày 28/01/2010, Công ty liên doanh Nhựa Tiền Phong – SMP tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào đã chính thức được cắt băng khánh thành và đi vào sản xuất

2011-2013: Nhựa Tiền Phong tiến hành phát hành cổ phiếu thường theo

tỷ lệ 1:1 để tăng vốn điều lệ lên trên 433 tỷ đồng Ngày 12/09/2013, Công ty tổ chức lễ cắt băng khánh thành Công ty TNHH Nhựa Thiếu niên Tiền Phong miền Trung Đây là công ty con có trụ sở đặt tại Nghệ An, phục vụ cho chiến lược phát triển thị phần tại Miền Trung của Công ty

2014-2015: Tháng 05/2014, Nhựa Tiền Phong tiếp tục phát hành 13.001.294 cổ phiếu để nâng vốn điều lệ lên 536 tỷ đồng Ngày 16/05/2015, Công ty phát hành thành công 5.633.805 cổ phiếu, nâng tổng vốn điều lệ lên hơn

619 tỷ đồng Cũng trong năm 2015, ngày 18/05/2015, Nhựa Tiền Phong thành lập Công ty TNHH Bất động sản Tiền Phong tại thành phố Hải Phòng, chính thức bước chân vào lĩnh vực bất động sản

2016-2017: Tháng 06/2016, Công ty phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu với tỷ lệ 5:1, tăng vốn điều lệ lên trên 743 tỷ đồng Vào tháng 7/2017, đối tác Sekisui Chemical Co., Ltd (Nhật Bản) đã ký kết hợp tác toàn diện và cổ đông chiến lược với Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong Phía Nam để

sở hữu 25,3% vốn tại đơn vị này Sau đó không lâu, vào ngày 18/10/2017, Sekisui Chemical Co., Ltd mua lại 15% số cổ phiếu đang lưu hành của Công ty

Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, tương đương 13,386 triệu cổ phiếu Theo

kế hoạch, Sekisui Chemical Co., Ltd sẽ chuyển giao công nghệ để Tiền Phong Nam sản xuất những sản phẩm mà thị trường vốn đang phụ thuộc vào nhập khẩu Cùng với đó, các sản phẩm Tiền Phong Nam cũng rộng cửa xuất khẩu sang Nhật Bản hoặc tham gia vào các dự án đầu tư của nước này trong khu vực Đồng thời trong tháng 07, công ty cũng thực hiện phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ từ nguồn vốn chủ sở hữu với tỷ lệ 20% đưa vốn điều lệ của công ty hiện tại đạt 892,4 tỷ đồng

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng của công ty

- Lĩnh vực nhựa xây dựng

Mảng kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong là sản xuất và kinh doanh Nhựa, đặc biệt là mảng nhựa xây dựng, phục vụ cho nhiều công trình công nghiệp, giao thông vận tải, dầu khí, dân dụng…Các dòng sản phầm chính hiện nay bao gồm: Ống PPR và phụ tùng PPR, ống HDPE

và phụ tùng HDPE, ống u.PVC và phụ tùng u.PVC, ống và phụ tùng luồn dây điện…

- Lĩnh vực Bất động sản

Công ty TNHH Bất động sản Tiền Phong được thành lập năm 2015 với số vốn 20 tỷ với mục đích quản lý và chuyển đổi mục đích sử dụng khu vực nhà xưởng cũ tại số 2 An Đà thành khu tổ hợp thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp với quy mô dự kiến ban đầu 03 tòa chung cư 25 tầng với hơn

300 căn hộ tổng diện tích là 8.700 m2 Hiện nay, dự án Bất động sản này đã được chính quyền cấp phép quy hoạch 1:500 Quy mô của dự án vào khoảng 6

ha nằm trên trục đường Lạch Tray Tổng mức đầu tư ước tính khoảng hơn 2.000

tỷ đồng Công ty dự kiến triển khai các hạng mục của Dự án theo lộ trình Ủy ban nhân dân thành phố Hải Phòng chấp thuận trong năm 2018 và đến thời điểm dự

án triển khai thi công, Ban Điều hành sẽ tiến hành công tác xin điều chỉnh quy hoạch cục bộ theo quy định của Nhà nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền phong

Nhà máy sản xuất phụ tùng

Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

• Đại hội đồng cổ đông Chủ Tịch Hội Đồng quản trị hoặc người được ủy

quyền thay mặt cho Hội Đồng Quản trị báo cáo tại Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động trong năm và những dự kiến của năm tài chính tiếp theo cũng như kế hoạch dài hạn

• Ban kiểm soát Gồm 4 thành viên Đóng vai trò cơ quan tư pháp của

công ty, chịu trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của Hội đồng quản trị và ban giám đốc

• Hội đồng quản trị Gồm 5 thành viên Là cơ quan quản trị của Công ty,

có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty

• Tổng Giám đốc và các Phó TGĐ Tổng Giám đốc là người điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty Giúp việc cho TGĐ là

5 phó TGĐ: P.TGĐ Tài chính, P.TGĐ Nội chính, P.TGĐ Kinh doanh, P.TGĐ

Kỹ thuật, P.TGĐ Sản xuất

• Ban quản lý dự án Tổng hợp tình hình triển khai dự án đầu tư xây

dựng trong toàn Tổng Công ty, kiến nghị các biện pháp giải quyết khó khăn, vướng mắc báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty theo quy định

• Hội đồng đầu tư tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng

Giám đốc Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch tìm kiếm, khai thác các

dự án đầu tư

• Các phòng ban và nhà máy sản xuất được phân theo chức năng và các

công đoạn sản xuất

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018

Lợi nhuận trước thuế 381.594 411.886 447.336 556.985 379.845 30.292 8 35.450 9 109.649 25 -177.140 -32

Lợi nhuận sau thuế 325.046 366.157 397.574 492.535 331.517 41.111 13 31.417 9 94.961 24 -161.018 -33

(Nguồn Ban Tài chính Kế toán, Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền phong)

Qua bảng số liệu 2.1 cho thấy, kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn vừa qua có sự tăng trưởng rất nhanh và đều đặn Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của công ty bình quân trong 2 năm 2015 và 2016 tăng cao là 19% và 22% Sang đến năm 2017 và 2018 thì tốc độ này lại chậm đi chỉ còn 2% Đây là một con số đáng ghi nhận trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Sự gia tăng doanh thu của NTP khẳng định vị thế của công ty trong ngành Nhựa Việt Nam và khẳng định thương hiệu của công ty Năm 2016, công ty đã vinh dự được Hội đồng Thương hiệu quốc gia lựa chọn

là 1 trong 88 doanh nghiệp đại diện cho 16 lĩnh vực, ngành hàng sản xuất và xuất khẩu của Việt Nam đạt Thương hiệu quốc gia năm 2016 (Vietnam Value 2016) Về lợi nhuận, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty tăng với tốc độ bình quân khoảng 16% trong giai đoạn 2014 - 4017 Điều đó cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty NTP đang rất ổn định và phát triển Tuy nhiên, sang năm 2018 thì lợi nhuận sau thuế lại giảm mất 33% Về thu nhập bình quân của người lao động tại công ty luôn có sự gia tăng Đặc biệt thu nhập bình quân của người lao động năm 2018 đạt 7,4 triệu, tăng 0,6 triệu

so với năm 2017, tương đương tăng 9% là một thành tích đầy ấn tượng mà công ty đã đạt được

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền phong giai đoạn 2014 – 2018

2.3.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại Công ty

Qua bảng 2.2 và Biểu đồ 2.1 bên dưới, ta thấy tổng số lao động của Công ty từ năm 2014 đến năm 2018 có sự gia tăng nhẹ nhàng, từ 1.198 lao động ở năm 2014 lên đến 1.539 lao động ở năm 2018 Sự gia tăng này thể hiện Công ty tuyển thêm lao động không những thay thế cho các đối tượng nghỉ chế độ hưu trí, chấm dứt hợp động lao động hoặc thuyên chuyển công tác, mà còn gia tăng thêm nhân lực cho các Nhà máy sản xuất để đủ sức phục

vụ công tác sản xuất một cách kịp thời và hiệu quả nhất, đem lại uy tín cũng như doanh thu cao cho Công ty

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Công ty Nhựa Tiền Phong

Đơn vị người

Chỉ tiêu

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Đơn vị Người

Biểu đồ 2.1: Tình hình lao động giai đoạn 2014 - 2018

(Nguồn Ban Nhân sự Chiến lư c, Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền phong)

Sự gia tăng này có tốc độ rất thấp và tăng dần ở các năm sau, như năm

2015 số lao động đạt mức 1.179 người, giảm nhẹ đi 21 người so với năm 2014 Sang năm 2016, 2017 và 2018 thì tốc độ gia tăng lao động của Công ty tăng cao với tỷ lệ lần lượt là 6%, 13% và 9% so với các năm trước đó, có nghĩa là số lao động năm 2016 là 1.245 người, năm 2017 là 1.410 người và năm 2018 là 1.539 người Sự biến động chậm này thể hiện sự phát triển ổn định của Công ty về mặt quản trị nhân sự, tạo sự chủ động trong việc bố trí cũng như thay thế lao động trong các hoạt động của Công ty, không có sự đột biến bất ngờ nào xảy ra, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị trong việc hoạch định nguồn nhân lực