Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Federal - Mogul (Việt Nam)

Như vậy, quản trị nhân sự hiệu lực và hiệu quả là điều kiện tiên quyết của một tổ chức, để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, làm tiền đề, hỗ trợ và đảm bảo cho hoạt động hiệu lực c

- -

ĐOÀN THÙY LINH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH FEDERAL – MOGUL

(VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Văn Hiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HẢI PHÒNG, NĂM 2016

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, khi con người biết hình thành các

tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định Xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, xây dựng, phát triển và duy trì đội ngũ lao động có chất lượng, đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức Công tác này phải thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của tổ chức như tính hiệu lực của hệ thống, năng suất chất lượng, doanh số, … trong điều kiện hạn chế về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Trong khi công tác quản

lý là việc phối hợp sử dụng các nguồn lực trong đó có nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu thì công tác lãnh đạo lại là việc tác động đến nguồn nhân lực

để đạt được mục tiêu Như vậy, quản trị nhân sự hiệu lực và hiệu quả là điều kiện tiên quyết của một tổ chức, để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, làm tiền đề, hỗ trợ và đảm bảo cho hoạt động hiệu lực của mọi công tác quản

lý và lãnh đạo của tổ chức Quản trị nhân sự không đơn giản là việc tìm kiếm lao động, không đơn giản là việc cần làm khi hình thành tổ chức mà đây là công tác liên tục, và thiết yếu đối với mọi tổ chức vào mọi thời điểm trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của tổ chức

Công ty TNHH Federal-Mogul (Việt Nam) là Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Mặc dù được tiếp thu những kiến thức và kinh nghiệm về thực hành quản trị nhân sự toàn cầu tốt nhất, và áp dụng chính sách nhân sự chung của Tập đoàn, nhưng để công tác quản trị nhân sự tại Việt Nam có hiệu lực và hiệu quả, góp phần nhanh chóng đạt được mục tiêu chung của công ty, cũng như mục tiêu trở thành “Nơi làm việc yêu thích của người lao động”, công ty cần có những bước thay đổi đáng kể về công tác quản trị nhân sự

Vì những lý do trên, việc nghiên cứu để tìm ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) là vấn đề mang tính cấp thiết hiện nay Hiện nay, tại Việt Nam và trên thế giới

đã có nhiều công trình nghiên cứu mang tính lý luận, như các giáo trình, tài liệu sách, báo và các công trình nghiên cứu khác về công tác quản trị nhân sự Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, chưa có bất kỳ một tài liệu hay công trình nào liên quan đến “Đề tài nghiên cứu để tìm ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)” được công bố

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất được một số biện pháp có cơ

sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công

ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam), góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của công ty giúp công ty cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Nghiên cứu các cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự và nội dung công tác quản trị nhân sự

Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) để tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu và nguyên nhân của

nó

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại công

ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công

ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) giai đoạn 2016-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

Phạm vi nghiên cứu: Về không gian là công tác quản trị nhân sự tại công

ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) Về thời gian thu thập số liệu để phân tích là giai đoạn 2013-2015, thời gian để đề xuất các biện pháp áp dụng là giai đoạn 2016-2020

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, phân tích, tổng hợp

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Đề tài luận văn làm sáng tỏ lý luận về vai trò, nội dung

và các yêu cầu của công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

Về mặt thực tiễn: Luận văn đi sâu phân tích đánh giá thực trạng là công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) để tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu và nguyên nhân của nó Để từ đó làm cơ sở cho việc đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận- kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự;

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

Chương 3 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Công tác quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

1.1.1.1 Các khái niệm về quản trị nhân sự[13]

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào.Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Một vài quan điểm khác thì cho rằng:

“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”

“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán

bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty” Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển:

- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình

- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự

- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

1.1.1.2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự[4,tr.10]

Nhìn lại sự phát triển của nhiều nền kinh tế trên thế giới ta có thể thấy

ngay từ những ngày khi nền công nghiệp bắt đầu nhen nhóm cho sự phát triển bùng nổ trên thế giới thì vấn đề nhân sự đã được nhiều nhà khoa học, nhiều nhà lãnh đạo chú ý và quan tâm và bỏ nhiều công sức để nghiên cứu một số học thuyết đã được cả thế giới công nhận như:

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…)

Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự

rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả

các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest) Thuyết

này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao

Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được

tự khẳng định mình.Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản

lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó.Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt

nhất

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản Thuyết này cho rằng người lao

động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy quản trị nhân sự là một vấn đề rất quan trọng mà nhà quản trị luôn phải tìm hiểu và quan tâm để có thể tiến hành sử dụng, khai thác nguồn

lực này với hiệu quả cao nhất

1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ, vai trò của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Chức năng của quản trị nhân sự

Các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: Chức năng hoạch định, chức năng tổ chức,chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo

và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị” Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau

là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu

Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

1.1.2.2 Nhiệm vụ, vai trò của quản trị nhân sự[14]

Yếu tố giúp ta nhận biết được một công ty hoạt động tốt hay không, thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người

cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết

bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nhân sự là cách các nhà quản trị tìm ra tiếng nói chung với nhân viên, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe và biết phân tích đánh giá chất lượng nhân viên của mình Qua đó nhà quản trị tiến hành sắp xếp, đào tạo, tuyển chọn nhân sự vào những vị trí thích hợp nhất đưa doanh nghiệp thích ứng với sự phát triển của nền kinh tế Bên cạnh đó việc nhà quản trị hiểu suy nghĩ người lao động sẽ giúp họ được một tâm lý thoải mái khi làm việc và tạo ra một môi trường làm việc năng động đạt chất lượng cao

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình

tổ chức nguồn lao động cho DN, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo

và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập những dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ những vấn đề như: ở từng công việc cụ thể người lao động có những trách nhiệm gì, họ cần làm những công việc gì? tại sao phải thực hiện những công việc đó và thực hiện nó như thế nào

1.2.1.1 Quá trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định tình hình và phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,các sơ đồ tổ chức công nghệ, các bản mô tả công việc nếu có

Bước 3: Kiểm tra xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện các công việc, các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn

Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc

và phiếu quy định kỹ thuật người đảm nhận công việc

1.2.1.2 Tác dụng phân tích công việc [11, tr.9]

Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có lợi có hại cho sức khỏe và an toàn của người lao động

Phân tích công việc giúp cho việc sắp xếp nhân sự, tuyển chọn đúng người đúng việc Các nhà quản trị sử dụng thông tin này để lên kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý

Phân tích công việc chỉ ra những nội dung, chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để đánh giá công việc làm căn

cứ để xác định mức thù lao lao động Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

Qua phân tích và giám sát nhà quản trị tiến hành đánh giá chất lượng công việc qua đó đánh giá kết quả lao động của người lao động đảm đương vị trí đó Đưa ra những ưu điểm và khuyết điểm để họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

Phân tích công việc tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

1.2.2 Quá trình tuyển dụng nhân sự [2, tr.43]

Tuyển dụng nhân sự là một nhiệm vụ của phòng quản trị nhân sự, là một công việc quan trọng trong chuỗi công việc liên quan tới quản trị nhân sự vì

nó giúp doanh nghiệp thu hút và tuyển dụng được người lao động Chất lượng ban đầu của lao động của doanh nghiệp được kiểm tra ở quá trình này Trong điều kiện kinh tế xã hội hiện nay, các doanh nghiệp có xu hướng cạnh tranh sử dụng lao động, đặc biệt là trong những ngành nghề chuyên môn hẹp,

mà lao động lành nghề cần một quá trình đào tạo thực tế lâu dài Điều này càng khiến cho các nhà quản trị nhân sự phải có các phương pháp đảm bảo thu hút, tuyển dụng được nhân sự có chất lượng cho doanh nghiệp

Bước 1: Xác định nhu cầu công việc và tuyển dụng nhân sự

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả 3 khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Có nghĩa là xác định vị trí cần tuyển, chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, xác định kĩ năng, trình độ, kiến thức kinh nghiệm cần thiết của một nhân viên tại vị trí cần tuyển

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

Quảng cáo trên báo, đài, trên các ấn phẩm tạp chí chuyên ngành thông qua các Trung tâm giới thiệu việc làm; Thông báo tại doanh nghiệp Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ theo dõi xin việc Bước sàng lọc hồ

sơ này loại các ứng cử viên không đủ tiêu chuẩn đồng thời ban đầu xác định những ứng viên tiềm năng nhất

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Ngoài ra có thể

áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Phỏng vấn được

sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng hoà đồng, khả năng làm việc nhóm…

Bước 5: Tuyển dụng và Kiểm tra sức khoẻ

Đủ sức khỏe là điều kiện cần thiết để làm việc

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định cho ký hợp đồng

Sau khi thống nhất với nhau các điều kiện làm việc, doanh nghiệp quyết định tuyển dụng thì hai bên sẽ ký hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao đồng hoặc hợp đồng làm việc Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm công việc, lương thưởng, thời gian làm việc và các chế độ khác…

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo nhằm bù đắp những kiến thức, kỹ năng mà nhân sự khi tuyển dụng có thể chưa đáp ứng được so với yêu cầu năng lực của vị trí công việc đặt ra; hoặc nhằm đáp ứng những yêu cầu năng lực mới theo những thay đổi trong công việc Ngoài ra, đào tạo còn để phát triển nhân sự một cách toàn diện, phát triển cá nhân cùng với doanh nghiệp, giúp cá nhân và doanh nghiệp gắn bó cùng phát triển Đào tạo và phát triển nhân sự là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức; đáp ứng những yêu cầu hiện tại và chuẩn bị cho những yêu cầu tương lai, đáp ứng nhu cầu được học tập, phát triển của người lao động

Đào tạo nhân sự được chia thành hai loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy

và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc,

đào tạo theo chỉ dẫn, nâng cao năng lực quản trị, theo phương pháp giảng bài…

- Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phương pháp luân phiên, phương pháp kèm cặp, phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, một số phương pháp khác

1.2.4 Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Sắp xếp và sử dụng nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hội nhập) người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp

Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luật lao động, về kinh tế hoặc do nguyên nhân cá nhân Cho dù đó là nguyên nhân nào thì vai trò của phòng nhân lực là tìm những biện pháp để sự chia tay giữa những người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.5.1.Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển

của mỗi con người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người

đó Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người

bị đánh giá và hội đồng đánh giá

1.2.5.2 Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là để tạo động lực cho người lao động Đãi ngộ nhân sự hay còn gọi là đãi ngộ lao động gồm: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần a) Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất: gồm 2 phần là đãi ngộ trực tiếp và đãi ngộ gián tiếp

- Đãi ngộ trực tiếp là những khoản tiền như tiền lương, tiền thưởng + Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao cho Có hai hình thức trả lương: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm

+ Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc

Có 4 hình thức tiền thưởng là: thưởng giảm tỉ lệ sản phẩm hư hỏng; thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu Ngoài các chế độ và hình thức thưởng trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện hình thức thưởng khác tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đãi ngộ gián tiếp là những khoản tiền như phúc lợi, trợ cấp mà người lao động được hưởng Những khoản này không dựa vào số lượng, chất lượng

lao động mà phần lớn mang tính bình quân Trợ cấp là những khoản người lao động được hưởng gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giao dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở…

b) Đãi ngộ tinh thần (phi vật chất) bao gồm đãi ngộ thông qua công việc như tạo điều kiện cho nhân viên dưới quyền có cơ hội thăng tiến, tạo ra môi trường làm việc, bầu không khí lao động thoải mái, tổ chức khoa học… bố trí công việc phù hợp với khả năng, năng lực của người lao động

1.2.5.3 Kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động: là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Cơ quan tổ chức cần đưa ra các hình thức kỷ luật thích đáng cho những nhân viên vi phạm kỷ luật nhằm hạn chế hành vi vi phạm kỷ luật trong toàn cơ quan tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động

có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang

giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không

phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Các đối thủ thường tìm cách thu hút nhân sự của nhau vì nhiều lợi ích như là không tốn công sức và thời gian đào tạo, chắc chắn đáp ứng yêu cầu công việc, kéo theo khách hàng và thị trường, Điều này sẽ gây tổn thương không nhỏ cho các doanh nghiệp bị mất nhân sự Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn

đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình

sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có

DN và họ phải hiểu rằng doanh thu của DN ảnh hưởng đến tiền lương của họ Môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng

tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp muốn

hoạt động tốt cần phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt Khi cơ sở vật chất kỹ thuật tốt thì càng nâng cao khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên trong

doanh nghiệp

- Trình độ năng lực của đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp: Đây là yếu

tố thường xuyên, quan trọng nó có ý nghĩa rất lớn đến phát huy tối đa hiệu quả trong kinh doanh Người lãnh đạo phải quản lý phải tổ chức phân công và hợp tác lao động hợp lý giữa các bộ phận, cá nhân Người lãnh đạo phải sắp xếp, đúng người, đúng việc, san sẻ quyền lợi trách nhiệm, khuyến khích tinh

thần sáng tạo của mọi người

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.3.2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất

cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.3.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều

có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH FEDERAL-MOGUL (VIỆT NAM)

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Federal-Mogul (Việt Nam)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Federal-Mogul (Việt Nam)

2.1.1.1 Tổng quan về Tập đoàn Federal-Mogul

Tập đoàn Federal-Mogul là nhà cung cấp toàn cầu đổi mới và đa dạng các sản phẩm chất lượng, các thương hiệu tin cậy và các giải pháp sáng tạo cho các nhà sản xuất xe hơi, phương tiện đi lại thương mại hạng nhẹ, siêu công suất và địa hình, cũng như sử dụng trong máy phát điện, không gian vũ trụ, hàng hải, đường sắt và công nghiệp

Federal-Mogul hoạt động với hai ngành kinh doanh chính, mỗi ngành có một giám đốc điều hành báo cáo cho Ban Quản trị của Federal-Mogul Federal-Mogul Powertrain tập trung vào các sản phẩm cơ cấu truyền lực thiết

bị gốc cho các thiết bị xe hơi, siêu công suất và công nghiệp; Federal-Mogul Motorparts bán và phân phối một danh mục các sản phẩm thay thế cho phương tiện đi lại toàn cầu, đồng thời cũng phục vụ các nhà sản xuất thiết bị gốc (OE/OES) các sản phẩm cho phương tiện đi lại bao gồm má phanh, khung vỏ, cần gạt nước và các thiết bị khác

Tập đoàn Federal-Mogul (FM) là nhà cung cấp toàn cầu cho nhiều nhà sản xuất xe hơi lớn trên thế giới và nhà cung cấp lớn của các khách hàng thị trường phụ tùng thay thế FM tin rằng sự đa dạng về khách hàng, nhà cung cấp và người lao động là chìa khóa cho chiến lượng tăng trưởng lợi nhuận toàn cầu bền vững

FM ghi nhận tầm quan trọng của sự đa dạng về văn hóa với gần 50,000 nhân viên làm việc tại các cơ sở trên toàn thế giới Sự đa dạng về nhà cung cấp là thiết yếu để đáp ứng thị trường toàn cầu FM nuôi dưỡng một môi

trường chuyên nghiệp, hướng đến tăng trưởng, thúc đẩy thành công cá nhân

và sự thỏa mãn nghề nghiệp FM coi trọng sự đa dạng, và cam kêt thu hút và lưu giữ nhân tài với các lĩnh vực nền tảng khác nhau Thông qua sự đa dạng hóa, FM làm phong phú môi trường kinh doanh của mình, tạo ra những mối quan hệ hiệu quả hơn với người lao động, khách hàng, cơ sở cung cấp và cộng đồng nơi mà FM có mặt và kinh doanh

Tập đoàn cũng cam kết tạo các cơ hội việc làm bình đẳng cho tất cả mọi người lao động và những người đang tìm kiếm việc làm trên cơ sở năng lực

cá nhân, và không phân biệt dân tộc, màu da, tôn giáo, giới tính, tuổi tác, quốc tịch, xu hướng giới tính, khuyết tật, cựu binh, tình trạng hôn nhân hay bất cứ một trạng thái nào khác tương tự Chính sách của tập đoàn là tuân thủ mọi luật pháp áp dụng về công tác nhân sự và không phân biệt trên cơ sở bất cứ một tiêu chí phi pháp nào

Phù hợp với các giá trị cốt lõi của mình, FM nỗ lực để nuôi dưỡng sự đa dạng, đạt được đội ngũ các cá nhân chất lượng, hành xử với sự chính trực và tôn trọng và làm tốt nhất có thể trong mọi việc mà họ thực hiện

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Federal Mogul (Việt Nam)

-Công ty TNHH Federal-Mogul (Việt nam) được thành lập theo Giấy Chứng nhận đầu tư lần đầu số 022043000137 ngày 13 tháng 11 năm 2013 và thay đổi lần thứ nhất vào ngày 30 tháng 6 năm 2015 do Ban quản lý Khu kinh

tế Hải Phòng cấp Thời hạn của Giấy Chứng nhận đầu tư là 50 năm kể từ ngày công ty nhận được Giấy Chứng nhận đầu tư lần thứ nhất

- Hình thức công ty: Công ty 100% vốn nước ngoài sở hữu bởi công ty

TNHH Federal- Mogul Luxembourg S.à.r.l ( một công ty được thành lập tại Luxembourg)

- Vốn đầu tư và vốn điều lệ được phê duyệt của công ty lần lượt là 42 tỷ đồng và 4,2 tỷ đồng, lần lượt tương đương 2 triệu Đô la Mỹ và 200 nghìn Đô

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

KỸ SƯ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

KỸ SƯ SẢN XUẤT

GIÁM SÁT DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

10 nhân viên vận hành

10 nhân viên vận hành

01 nhân viên

kế hoạch vật

tư

01 nhân viên DVKH

02 nhân viên giao nhận

01 nhân viên bảo trì

02 Kế toán

tổng hợp

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam)

- Hội đồng thành viên: Nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa

vụ của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Tổng Giám đốc Công ty: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty; tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty,…

- Bộ phận Tài chính kế toán: là bộ phận có chức năng quản lý tài chính

và giám sát mọi hoạt động kinh tế, tài chính trong công ty, tổ chức chỉ đạo và thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê , kinh tế của công ty

- Phòng sản xuất: Tham mưu cho Ban Giám đốc công ty trong công tác hoạch định tổ chức sản xuất, bố trí nguồn nhân lực phù hợp nhằm đảm bảo kế hoạch mục tiêu của công ty theo tháng/ quý/ năm Khai thác và vận hành hiệu quả hệ thống dây chuyền công nghệ của công ty hướng tới chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu khách hàng và tiết kiệm nguyên liệu

- Phòng nhân sự: Chỉ đạo các chương trình liên quan đến nhân sự khác nhau để đảm bảo các yêu cầu về nguồn nhân lực hiện tại và tương lai được đáp ứng và người lao động được tuyển dụng, quản lý, tổ chức, huấn luyện, đánh giá và khen thưởng phù hợp với chiến lược nguồn nhân sự của công ty Các chương trình này bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tiền công, lợi ích, đánh giá kết quả thực hiện, phát triển tổ chức, thay đổi địa điểm, việc làm bình đẳng - không kỳ thị, sức khỏe, an toàn và hạnh phúc của người lao động, quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin nguồn nhân lực, chi trả, trao đổi thông tin người lao động, quan hệ việc làm/nghề nghiệp/lao động Đánh giá nhu cầu lực lượng lao động tương lai của tổ chức để khuyến nghị các thay

đổi về chiến lược nguồn nhân sự của đơn vị và áp dụng các chương trình nguồn nhân sự hiện tại để đáp ứng những nhu cầu này Lãnh đạo, chỉ đạo, đánh giá và xây dựng một nhóm các chuyên gia về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng chiến lược nguồn nhân sự của tổ chức được thực hiện hiệu lực và trong phạm vi ngân sách đã thiết lập và tổ chức phù hợp với tất cả các quy định, luật pháp và tiêu chuẩn về thuê mướn lao động

- Phòng mua bán: Phân tích và đánh giá các gói thầu, chào giá, đề xuất, hoặc báo giá của nhà cung cấp, đàm phán giá cả và điều kiện giao hàng, và cam kết mua hàng (trong phạm vi quyền hạn) với các điều khoản mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức Trao đổi thông tin với các nhà cung cấp để giải quyết các vấn đề về tính đúng hạn và chất lượng của nhà cung cấp Giám sát các nhân viên trong phòng, sắp xếp và phân công công việc để đảm bảo rằng các nguồn lực của phòng được sử dụng hiệu lực và đạt được các lịch trình và chỉ tiêu công việc

- Phòng dịch vụ khách hàng : Sử dụng các kế hoạch, hợp đồng thiết kế và quy cách sản xuất để lập lịch trình và kế hoạch sản xuất và ước tính các nguồn lực con người, công cụ, và thiết bị cần thiết cho sản xuất sản phẩm Theo dõi hoạt động sản xuất và phân tích dữ liệu sản xuất để đảm bảo dòng vật liệu được rót vào đúng thời gian đáp ứng các yêu cầu sản xuất Điều chỉnh lịch trình để thực hiện phần đơn hàng tồn đọng, các thay đổi thiết kế, và tình trạng thiếu vật liệu hay lao động Chuẩn bị đơn sản xuất hay yêu cầu mua hàng dựa vào lịch trình sản xuất Đánh giá quy cách sản xuất và dữ liệu về năng lực của nhà máy để quyết định các quá trình sản xuất và tính toán máy móc và tải trọng vận hành

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Federal-

Mogul (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015

6 Lợi nhuận trước thuế 528.253.044 43.286.659.314

7 Lợi nhuận sau thuế 528.253.044 43.286.659.314

(Nguồn: Báo cáo Tài chính của Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam)

Qua bảng trên ta có thể thấy trong giai đoạn từ 13/11/2013 đến 31/12/2015 doanh thu của công ty tăng đáng kể, 31/12/2014 doanh thu công

ty là 23.978.130.679 đồng đến 31/12/2015 là 89.149.720.193 đồng cho thấy

sự đột biến, thường điều này xảy ra khi quy mô thay đổi, thường phản ánh doanh nghiệp hoàn thành một giai đoạn đầu tư nào đó Điều này phản ánh quy

mô kinh doanh của công ty tăng mạnh trong năm 2015 và công ty hoạt động

có hiệu quả cao

Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng đột biến so với năm trước và chiếm đến 48,6% doanh thu cho thấy hiệu quả kinh doanh của DN là rất cao là công

ty mới thành lập phát sinh nhiều chi phí nhưng lợi nhuận sau thuế vẫn đạt 43.286.659.314 đồng tăng 8.194, 30% so với cuối năm 2014 và chiếm 48,55% doanh thu của công ty Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất hiệu quả và có hướng phát triển tốt, hiệu quả kinh doanh rất cao Bên cạnh đó tổng tài sản cuối 2015 tăng 16,3% so với cuối

2014 từ 50.500.549.153 đồng lên 58.739.254.669 đồng

Những điểm này cho thấy dường như công ty đã bước vào một năm tăng trưởng mạnh về doanh thu, chuyển từ giai đoạn đầu tư sang vận hành Quá trình đầu tư ban đầu là khá rủi ro khi sử dụng vốn vay rất lớn để đầu tư vào tài sản cố định Đây là dự án phụ trợ cho một công ty mẹ, đã tính toán được hết đầu ra, đầu vào dẫn đến hiệu quả rất cao và nằm trong tầm kiểm soát về rủi ro

Có được kết quả như vậy là do sự nỗ lực của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty cũng đã làm tốt công tác quản lý đi đôi với tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, khẳng định được vị thế của Công ty và tạo được niềm tin cho người lao động

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015

2.2.1 Đặc điểm lao động của công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015

2.2.1.1 Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự với công việc, đáp ứng được yêu cầu của cả hai bên Việc này có ý nghĩa rất to lớn vì doanh nghiệp có được nguồn nhân sự xứng đáng, có khả năng đảm nhiệm trách nhiệm và quyền hạn của vị trí được giao, bước đầu góp phần đảm bảo duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Riêng đối với Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam) yêu cầu về số lượng nhân sự không nhiều, hiện tại công ty chỉ có 48 nhân viên ở tất cả các

vị trí Như vậy, mỗi một nhân sự của công ty đều có một vai trò hết sức quan trọng, vì vậy, yêu cầu đối với mỗi vị trí riêng lẻ đều phải rất cụ thể và gắn liền với các mục tiêu quản lý của công ty Công tác tuyển dụng của công ty có vai trò cực kỳ quan trọng Hiện tại, công tác tuyển dụng đang được thực hiện

đúng các yêu cầu pháp luật liên quan và tuân thủ Nội quy lao động của công

So sánh (%)

Biểu đồ 2.1: Phân loại lao động theo trình độ của Công ty TNHH

Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Qua bảng 2.2 và biểu đồ 2.1 ta thấy từ cuối năm 2013 ,năm 2014 và năm

2015 tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 22 người (đến 31/12/2014) tăng lên 48 người ( đến 31/12/2015) Sự gia tăng về tổng số lao động này được Tổng Giám đốc công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà Tổng Giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra Điều này được thể hiện qua bảng biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển dụng qua các năm được gia tăng về chất lượng cụ thể là số lượng người có bằng cấp của năm sau tăng hơn năm trước

Số CBCNV có trình độ đại học năm sau tăng so với năm trước 150% từ

10 người 2013, 2014 đến 15 người năm 2015; số CBCNV có trình độ cao đẳng tăng so với năm trước 800% từ 02 người năm 2013,2014 đến 16 người năm 2015; số CBCNV có trình độ trung cấp tăng so với năm trước 217% từ

06 người năm 2013,2014 đến 13 người năm 2015;Điều này cho thấy công ty

đã làm tốt công tác tuyển dụng, chọn lựa được những người có trình độ vào làm việc tại công ty Tuy nhiên, tỷ trọng CBCNV có trình độ cao đẳng, trung cấp vẫn chiếm tỷ trọng cao 60,42 % tổng số CBCNV trong công ty đòi hỏi công ty trong quá trình hoạt động có kế hoạch, chương trình đào tạo cụ thể để người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc được giao

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự phân loại theo tính chất công việc của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự phân loại theo tính chất công việc của Công ty

TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

So sánh (%)

- Lao động trực tiếp 12 35 +23 291,67

- Lao động gián tiếp 10 13 +3 130

(Nguồn: Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam))

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự phân loại theo tính chất công viêc Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Qua bảng 2.3 và biểu đồ 2.2 ta thấy: Lao động trực tiếp tính đến cuối năm 2014 là 12 người, năm 2015 là 35 người tăng 291,67% so với năm 2014 Mặc dù năm sau số lao động tăng so với năm trước nhưng do đặc thù của Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam) là lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bảo vệ cho hệ thống dây dẫn của ô tô và bộ phận xe cơ giới nên

số lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp Một mặt vì công

ty mới đi vào hoạt động nên chưa thực sự hoàn thiện về cơ cấu tổ chức, đồng thời vì sử dụng công nghệ cao với sự hỗ trợ của máy móc thiết bị hiện đại, nên số lượng lao động trực tiếp của công ty là rất ít so với các công ty sản xuất khác Lao động gián tiếp của công ty tập trung chủ yếu ở các bộ phận chức năng cũng còn thiếu nên một người ngoài nhiệm vụ chuyên môn còn phải làm kiêm nhiệm các công việc khác Cụ thể: năm 2014 số lượng lao động gián tiếp là 10 người, năm 2015 số lượng lao động gián tiếp là 13 người tăng 130 % so với năm 2014 Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam) luôn chú trọng hoàn thiện nguồn lực nhân lực của công ty

2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự phân loại theo giới tính của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam) sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bảo vệ cho hệ thống dây dẫn của ô tô và bộ phận xe cơ giới nên đặc điểm nhân sự cũng phù hợp với đặc điểm công ty, đó là lượng lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn Cơ cấu nhân sự của công ty theo giới tính được thể

hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự phân loại theo giới tính của Công ty

TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

(Đơn vị tính: Người)

Chỉ tiêu Từ 13/11/2013

đến 31/12/2014 Năm 2015

Chênh lệch ( )

So sánh (%)

Lao động nam 16 33 +17 206,25

(Nguồn: Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt nam))

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân sự phân loại theo giới tính của Công ty

TNHH Federal-Mogul (Vietnam) giai đoạn 2013-2015

Qua bảng 2.4 và biểu đồ 2.3 ta thấy tỷ lệ chênh lệch lao động giữa nam

và nữ là tương đối lớn Năm 2014, 2015 số lượng lao động nam chiếm lần lượt là 73% và 69% số lao động toàn DN, trong đó năm 2015 số lao động nam tăng 17 người tương đương với 206,25% so với năm 2014;

Năm 2014, 2015 số lượng lao động nữ chiếm lần lượt là 27% và 31%

số lao động toàn DN, trong đó năm 2015 số lao động nữ tăng 09 người tương đương với 250% so với năm 2014

Số lượng lao động trong năm 2015 của công ty đã tăng cả về số lao động

nữ lẫn lao động nam Điều này cho thấy công ty khi phát triển nguồn nhân lực cũng đã quan tâm đến cơ cấu nhân sự phân loại theo giới tính để bố trí công việc phù hợp cho từng yêu cầu công việc

2.2.2 Thực trạng quan hệ lao động của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam)

Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) mặc dù là công ty mới thành lập ở Việt Nam nhưng công ty đã chấp hành tốt và tuân thủ đúng theo pháp luật Việt Nam Để vận hành tốt công ty, xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp

trong công ty Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) đã thực hiện tốt: Luật pháp lao động; Nội quy lao động; Văn hóa doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo trong hoạt động của công ty

Đầu năm 2016 công ty bổ sung, hoàn thiện, cải tiến và ban hành nội quy lao động Quan hệ lao động được nêu trong Nội quy lao động cụ thể như sau:

- Tuyển dụng – hợp đồng lao động ( tuyển dụng, học nghề; ký kết Hợp đồng lao động và chấm dứt Hợp đồng lao động)

- Tiền lương, tiền thưởng , thuế thu nhập cá nhân , nộp Bảo hiểm xã hội

và Bảo hiểm y tế, các phụ cấp cho người lao động như phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác và các phụ cấp khác được ghi rõ trong hợp đồng lao động

- Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, làm thêm giờ

- Ngày nghỉ, ngày lễ (nghỉ hàng tuần, ngày nghỉ lễ, nghỉ phép hưởng nguyên lương, nghỉ việc riêng (có hưởng lương), nghỉ việc riêng (không hưởng lương), nghỉ ốm, khám sức khỏe )

- Trật tự trong công ty (quy định tại nơi làm việc, quy định về sử dụng điện thoại và máy ảnh, tiếp khách và đón khách riêng, đi công tác)

- An toàn lao động và vệ sinh lao động

- Bảo vệ tài sản của công ty, bí mật kinh doanh và sở hữu trí tuệ

- Hành vi vi phạm kỷ luật lao động và hình thức xử lý kỷ luật

- Trách nhiệm vật chất khi làm hỏng, mất thiết bị dụng cụ

- Giải quyết tranh chấp lao động

Qua đó ta thấy trong nội quy lao động của Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) các quan hệ lao động được nêu cụ thể, chi tiết, rõ ràng trong từng trường hợp Mục đích của bản Nội qui lao động này là nhằm duy trì mối quan hệ thân thiện đã được xây dựng ổn định giữa Công ty và Người

lao động, đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Người lao động trong công ty có quyền lợi, nghĩa vụ tuân thủ đúng nội quy lao động đã

đề ra Trên cơ sở đó công ty có chế độ khen thưởng, đãi ngộ hay hình thức khiển trách, kỷ luật cho phù hợp, công bằng đối với CBCNV trong công ty Quyền lợi của CBCNV khi làm việc trong công ty ngoài lương và các khoản tính theo lương còn được hưởng các chế độ đãi ngộ như:

- Phụ cấp tiền ăn: Trong thời gian nghỉ giữa ca Công ty sẽ cung cấp bữa

ăn miễn phí cho Người lao động Riêng ca 3 sẽ được thanh toán bằng tiền và cộng vào tiền lương cuối tháng

- Phụ cấp ngày cưới, phụ cấp khi có con, tang lễ : 1.000.000 đ

- Quà Công ty như balo 700.000 đ , mũ bảo hiểm 500.000 đ , quà phục

vụ cho gia đình như tivi, máy giặt, tủ lạnh, điều hòa, điện thọa, bếp…… đồ gia dụng

- Quà cho các cháu nhân ngày quốc tế thiếu nhi: 500.000 đ

- Kiểm tra sức khỏe định kỳ: 1.200.000 đ/người

- Mời gia đình CBCNV đến dự tiệc cuối năm

- Quà nhân ngày trung thu; ngày phụ nữ việt nam; quà nhân ngày X’mas

Và còn rất nhiều chế độ đãi ngộ khác cho CBCNV trong công ty

Qua đó ta thấy Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) đã quan tâm, chú trọng đến đời sống tinh thần cũng như vật chất của CBCNV trong công ty nhằm khuyến khích người lao động tích cực, hăng say trong công việc, gắn bó lâu dài với công ty

2.2.3 Thực trạng chế độ thù lao và chế độ khen thưởng của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam)

Các chính sách về tiền lương và các chế độ đãi ngộ khác (như khen thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, tổ chức chương trình cho CBCNV và

người thân đi tham quan du lịch, nghỉ mát hàng năm ) là những công cụ hữu hiệu nhất trong việc khuyến khích và tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say Vì vậy, các chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ người lao động của Công ty đều hướng đến sự khuyến khích những người lao động làm việc có hiệu quả cao, tăng năng suất lao động để tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.2.3.1 Thực trạng chế độ thù lao của Công ty TNHH Federal-Mogul (Vietnam)

Công ty TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) là công ty 100% vốn nước ngoài Lương cơ bản của CBCNV trong công ty được thỏa thuận trong hợp đồng lao động là căn cứ để công ty tính lương cơ bản hàng tháng cho CBCNV Công ty tính lương cơ bản trên cở sở thời gian làm việc hàng tháng

Thời gian làm việc của một Người lao động sẽ như sau:

- Người lao động gián tiếp (Lao động Khối hành chính): 8 giờ/ ngày từ thứ 2 đến thứ 6

- Người lao động trực tiếp: 8 giờ/ ngày từ thứ 2 đến thứ 7 Công ty sẽ sắp xếp để người lao động nghỉ thêm 2 ngày thứ 7 trong 1 tháng

Kỳ tính lương cơ bản hàng tháng của Người lao động sẽ được tính từ ngày 21 tháng này đến ngày 20 của tháng sau Tiền lương sẽ được trả vào ngày cuối của hàng tháng Nếu ngày trả lương rơi vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì lương sẽ được trả trước ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ một ngày

Tiền lương cơ bản hàng tháng được tính căn cứ vào số ngày làm việc tiêu chuẩn

Nếu người lao động làm việc không đủ tháng, số ngày làm việc trong tháng sẽ được tính bằng cách lấy số ngày làm việc tiêu chuẩn trừ đi [-] số ngày nghỉ Với người lao động mới gia nhập công ty hoặc nghỉ việc, số ngày

làm việc trong tháng đầu tiên hoặc tháng cuối cùng là số ngày làm việc thực

tế

Tiền lương cơ bản sẽ được tính bằng cách lấy số lương gộp của Người lao động trong một tháng (lương cơ bản thỏa thuận trong hợp đồng lao động) chia cho [:] số ngày làm việc tiêu chuẩn và sau đó nhân với [x] số ngày người lao động làm việc trong tháng

Số ngày làm việc tiêu chuẩn trong một tháng được quy định như sau: + Đối với Người lao động trực tiếp: 24 ngày

+ Đối với Người lao động gián tiếp: 22ngày

Ngoài lương cơ bản công ty còn chế độ phụ cấp, làm thêm giờ cho người lao động như: Phụ cấp tiền ăn: ca 3 sẽ được thanh toán bằng tiền và cộng vào tiền lương cuối tháng Phụ cấp điện thoại, phụ cấp đi đường…

Bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân và các khoản khấu trừ hợp pháp khác sẽ được khấu trừ từ thu nhập hàng tháng của Người lao động theo quy định của pháp luật có liên quan tại Việt Nam Thu nhập hàng tháng của Người lao động bao gồm lương cơ bản, lương làm thêm giờ, phụ cấp và tiền thưởng, nếu có

Qua đó ta thấy TNHH Federal- Mogul (Việt Nam) trả lương cho CBCNV tuân thủ đúng theo Bộ Luật Lao động, các quy định pháp luật khác có liên quan của nước CHXHCN Việt nam đảmbảo được số giờ lao động, số ngày làm việc, nghỉ lễ, nghỉ phép, lương cơ bản của NLĐ