Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà

LỜI CẢM ƠN Qua quá trình học tập và nghiên cứu, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trường Đại học Hải Phòng, Phòng Quản lý đào tạo sau đại học, tôi đã hoàn thành chương trìn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

ĐỖ ĐỨC CHÍNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8310110

Người hướng dẫn khoa học:

TS Nguyễn Thị Thu Thủy

HẢI PHÒNG – 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là sản phẩm độc lập của của bản thân Các số liệu

sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Hải Phòng, ngày 06 tháng 10 năm 2021

Tác giả

Đỗ Đức Chính

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trường Đại học Hải Phòng, Phòng Quản lý đào tạo sau đại học, tôi đã hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu luận văn với đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà”

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà đã cung cấp tài liệu, hướng dẫn tôi cách xử lý thông tin và đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Thu Thủy đã tạo mọi điều kiện và tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Xin chân thành cảm ơn!

Hải Phòng, ngày 06 tháng108 năm 2021

Tác giả

Đỗ Đức Chính

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 13

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 13

1.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 14

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 15

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 15

1.3.2 Phân tích công việc 17

1.3.3 Tuyển dụng lao động 18

1.3.4 Động viên và duy trì nguồn nhân lực 19

1.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 24

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực 25

1.5.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 25

1.5.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 26

1.6 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà 27

1.6.1 Bài học kinh nghiệm từ công ty đóng tàu Phà Rừng 27

1.6.2 Bài học từ công ty đóng tàu Nam Triệu 29

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà có thể áp dụng một số kinh nghiệm như: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới; đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ hàng năm để đáp ứng nhu cầu công việc 30

CHƯƠNG: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ 32

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức 33

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 2016 - 2020 34

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà 35

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 35

2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty 41

2.2.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty đóng tàu Hồng Hà 44

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 50

2.2.5 Thực trạng bố trí sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đóng tàu Hồng Hà 55

2.2.6 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động ở Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đóng tàu Hồng Hà 57

2.2.7 Thực trạng chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực ở Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đóng tàu Hồng Hà 59

2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà 63

2.3.1 Kết quả đạt được 63

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế 65

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG

TÀU HỒNG HÀ 68

3.1 Định hướng phát triển, quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới 68

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong giai đoạn 2021 - 2025 68

3.1.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty thời gian tới 68

3.2 Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 70

3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 70

3.2.2 Nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng của Công ty 72

3.2.3 Nâng cao chất lượng phân tích công việc 75

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực 79

3.2.5 Hoàn thiện xây dựng cơ chế đãi ngộ 85

3.2.6 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 88

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC BẢNG

Số

2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 2016 – 2020 23 2.2 Tổng quan về lao động tại công ty 24

2.8 Kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2016 – 2020 39 2.9 Cơ cấu đào tạo theo tính chất công việc 42 2.10 Cơ cấu đào tạo tính theo nội dung đào tạo 42 2.11 Thu nhập bình quân của người lao động 50 2.12 Chế độ nghỉ ốm thai sản của công ty 52

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, vì mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh Trong bối cảnh hiện nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Công ty sử dụng nguồn lực và khả năng của nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh và mang lại giá trị vượt trội Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không tự xuất hiện mà có được dựa trên rất nhiều vào cách quản trị nguồn nhân lực

Trong “Chiến lược phát triển bền vững kinh tế biển Việt Nam đến năm

2030 tầm nhìn đến năm 2045”, Việt Nam đã xác định kinh tế biển là động lực

để lôi kéo, thúc đẩy các vùng kinh tế khác phát triển Từ đó tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện cơ cấu kinh tế biển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Bước đi quan trọng để thực hiện Chiến lược biển là phát triển công nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu biển

Với thời đại kỹ thuật số mọi thứ thay đổi trong công nghệ đóng mới và sửa chữa, ngay cả việc cung ứng vật tư cho sản xuất thì nguồn nhân lực đóng tàu biển bây giờ không những phải đáp ứng được về trình độ mà còn phải cập nhật cả kiến thức Thực tế cho thấy nguồn nhân lực đang là vấn đề lớn nếu một thời gian dài không có sản phẩm để thi công thì nhiều trường hợp nghỉ việc, chuyển việc hoặc ra nước ngoài Do đó, phải chuẩn bị được nguồn nhân lực thật tốt, sẵn sàng thích ứng được với tiến độ do chủ hàng yêu cầu

Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng, Bộ Quốc phòng thành lập ngày 30/10/1965 Chặng đường hơn

55 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã trở thành một trong những cánh

chim đầu đàn của ngành đóng tàu quân sự nói riêng và ngành đóng tàu trong

cả nước nói chung Với đội ngũ cán bộ, kỹ sư năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và giàu nhiệt huyết, Công ty đã nhanh chóng trở thành thương hiệu đóng tàu có uy tín đối với thị trường trong nước và ngoài nước Tuy nhiên hiện nay công tác quản trị nhân sự của công ty đang gặp một số khó khăn như: nhân sự ngành đóng tàu khá hạn chế; quản trị nguồn nhân lực ngành đóng tàu có nhiều điểm đặc thù về vị trí, trình độ…Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp đóng tàu nên tác giả đã lựa chọn

đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà ”

2 Tổng quan nghiên cứu

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đóng tàu Hồng Hà vẫn đang được thực hiện tích cực Tuy nhiên, hiện tại công tác quản trị nguồn nhân lực còn sơ sài, thiếu chuyên nghiệp Tuy đã được quan tâm đào tạo nhưng đứng trước những thách thức khó khăn hiện nay mà Công ty gặp phải thì công tác này chưa thực sự đem lại hiệu quả, ở một số bộ phận phòng ban còn xảy ra tình trạng làm qua loa, hình thức Nếu phân tích rõ được nguyên nhân, thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực thì có thể đề ra được biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

3 Mục đích nghiên cứu

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực và hiệu quả quản trị nhân lực + Đánh giá thực trạng và hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Công

ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà giai đoạn 2016 - 2020

+ Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các biện pháp quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đội ngũ nhân lực và các hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực của Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà, là một doanh nghiệp Nhà nước

Về thời gian: giai đoạn 2016 - 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này nhiều phương pháp đã được sử dụng Phương pháp thu thập số liệu: Sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp bao gồm tài liệu thu thập từ Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng

Hà như: Báo cáo kết quả kinh doanh (2016 - 2020), báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Tổ chức lao động (2016 - 2020), điều lệ công ty,vv….; Một số giáo trình, đề tài nghiên cứu về chủ đề quản lý và sử dụng nhân lực, đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực

Phương pháp phân tích: Dữ liệu thu thập được phân tích, đánh giá bằng nhiều phương pháp khác nhau Trước hết, số liệu thu thập được phân loại theo các chủ đề, vấn đề khác, phục vụ việc phân tích sau này Dữ liệu sau đó được tổng hợp để khái quát hóa thành các nhận định, đánh giá về các đặc điểm hiện trạng và các xu hướng của đối tượng nghiên cứu Số liệu tổng hợp cũng được trình bày trong các bảng biểu sơ đồ và biểu đồ

6 Đóng góp của đề tài

Đề tài đã hệ thống các luận cứ khoa học về quản trị nhân lực từ đó đi sâu phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà để làm rõ những mặt mạnh, mặt yếu của công tác quản trị nhân lực

tại Công ty Đồng thời đề ra các biện pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà, góp phần tăng năng xuất, hiệu quả lao động, đem lại lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung luận văn 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đóng tàu Hồng Hà

Chương 3: Đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đóng tàu Hồng Hà

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008): giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân:

“Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người được sử dụng để hoàn thành quá trình lao động sản xuất Đây được coi là sức lao động của con người, nguồn lực quý giá nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Như vậy, nhân lực là tất cả những lao động làm việc trong doanh nghiệp”.[1, tr 4]

“NNL dùng để chỉ sức mạnh của dân cư, khả năng huy động tha gia vào quá trình lao động, tạo ra của cải vật chất và tinh thần trong xã hội và tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”[1, tr 5]

Từ những khái niệm trên, có thể hiểu:

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “NNL của một doanh nghiệp bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực

và tâm” Đó là toàn bộ còn người và các hành động của con người trong tổ chức đó tạo thành các hoạt động – phần không thể thiếu trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tác giả Trần Kim Dung: NNL của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL là loại nguồn lực không giống các nguồn lực

khác Chính vì vậy đây là loại nguồn lực mà trong đó con người liên kết được với nhau, thực hiện vai trò của con người trong việc thực hiện các tiêu đích của tổ chức Còn bản thân các nguồn lực khác không tụ kết nối, không tự hình thành các mối liên kết được nếu không có con người.[9,tr 4]

Như vậy, theo tác giả nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm trong doanh nghiệp đó có sức khỏe và trình

độ khác nhau, họ có thể lao động vật chất tạo ra giá trị cho doanh nghiệp đó nếu doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu vật chất và tinh thần cho họ

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau

“QTNNL là việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy điều hành, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu doanh nghiệp đề ra Bên cạnh đó quản trị nguồn nhân lực còn là hoạt động chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, phát triển nguồn lực lao động cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo mục tiêu sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra

Đi sâu vào việc làm của QTNNL, có thể hiểu QTNNL là hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động làm tăng số lượng lao động, sắp xếp lao động làm việc đúng chuyên môn, đào tạo và phát triển lao động, đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho người lao động

Song dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.”[10, tr 4]

Như vậy theo tác giả, QTNNL là quản lý tổng thể các hoạt động của người quản lý tác động lên người lao động để tạo ra giấ trị cho doanh nghiệp

Thông qua hoạt động quả trị nhằm thu hút, xây dựng, sử dụng, duy trì và phát huy vai trò của nguồn nhân lực lao động trong doanh nghiệp một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra, từ đó góp phần tăng năng suất lao động Đồng thời, tăng tính hiệu quả và thoả mãn về mặt vật chất cũng như tinh thần cho người lao động

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

NNL là nhân tố chủ đạo giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận NNL giúp đảm bảo các nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới tạo ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra được quá trình kinh doanh Bên cạnh các nguồn lực như tài sản, trang thiết bị, tài chính, con người cũng là loại tài sản quan trọng bởi nếu không có con người, các nguồn lực trên không thể hoạt động hiệu quả

NNL là nguồn lực vô tận và nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách, doanh nghiệp sẽ thu được nhiều của cải vật chất, góp phần giúp cho xã hội ngày càng phát triển và đời sống của con người ngày càng được nâng cao

Việc nghiên cứu quản trị NNL có một số vai trò như:

Khi nghiên cứu quản trị NNL, các nhà quản trị sẽ có những biện pháp,

kế hoạch để quản trị, sử dụng NNL của mình một cách hiệu quả Các nhà quản trị sẽ biết cách lập kế hoạch, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, phương pháp kiểm tra, đánh giá chính xác, Tuy nhiên, để làm được điều đó, trước tiên các nhà quản trị phải đảm bảo NNL tuyển dụng được là đúng và phải kết hợp nhiều biện pháp để kích thích nhân viên Do đó, nhà quản trị cần biết cách làm việc, hòa hợp, lôi kéo nhân viên tận tâm, tận lực cho mình

Nghiên cứu quản trị NNL cũng giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm được tiếng nói chung, hiểu được nhu cầu của nhân viên, có các biện pháp đánh giá nhân viên chính xác, kích thích, lôi kéo nhân viên làm việc hết lòng cho mình, tránh các sai lầm trong tuyển dụng,

sử dụng, phân công công việc Nhờ đó, hiệu quả của doanh nghiệp ngày được nâng cao và doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn

Quản trị NNL giúp doanh nghiệp sử dụng sức lao động hiệu quả nhất

và từ đó, giúp tăng năng suất lao động

Như vậy, quản trị NNL là một lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp, một phương tiện để khai thác và sử dụng nguồn lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển và hoàn thiện của tổ chức Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển nếu không tiến hành quản trị nhân lực Trong sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp đang hướng mình phát triển theo hướng tinh gọn, năng động, trong đó, con người là yếu tố quyết định Do đó, việc tìm đúng người, phù hợp với công việc được phân công sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng và nhanh chóng đạt được mục tiêu hơn

1.1.3 Đặc trưng của quản trị nhân lực ngành đóng tàu

Nguồn nhân lực ngành công nghiệp đóng tàu

Nguồn nhân lực này được hình thành, phát triển gắn liền với ngành CNĐT và cũng là chủ thể quan trọng nhất của ngành công nghiệp này Cơ cấu của nó có thể được tiếp cận từ nhiều góc độ

Xét theo trình độ chuyên môn, nguồn nhân lực này bao gồm: Chuyên gia công nghệ và kỹ sư; Các nhà lãnh đạo và quản lý; Công nhân lành nghề và lao động phổ thông

Xét theo đối tượng - lĩnh vực phục vụ hay tính chuyên biệt của sản phẩm, có thể phân thành hai nhóm nhân lực là công nhân đóng tàu dân sự và đóng tàu quốc phòng

Xét theo trình độ tay nghề nguồn nhân lực này có thể phân thành nhóm lao động trình độ cao (chuyên gia, kỹ sư, thợ bậc cao) và nhóm lao động phổ thông

Xét theo quá trình đào tạo, tuy đặc tính chung là phải được đào tạo chuyên biệt, nhưng có thể phân loại công nhân đóng tàu thành nhóm được đào tạo chuyên sâu và nhóm được đào tạo chung Quá trình đào tạo và những thương hiệu của các cơ sở đào tạo nghề có thể cho phép đánh giá về một phương diện chất lượng nhân lực

Tùy theo đặc thù công việc, mỗi nhóm ngành còn có thể có những phân loại tỷ mỷ, chi tiết khác: Vỏ tàu, máy tàu thủy, điện tàu thủy, ống tàu thủy, hàn, sơn tàu thủy, cơ khí, nghề mộc, trang trí nội thất

Nguồn nhân lực ngành CNĐT, theo chúng tôi là lực lượng lao động (gồm

cả lực lượng đang lao động hay ở trạng thái dự trữ, tiềm năng) được đào tạo, có trình độ học vấn và chuyên môn lành nghề, có kinh nghiệm và năng lực tiếp nhận, làm chủ, vận dụng sáng tạo tri thức, kỹ năng, thành tựu khoa học - công nghệ vào trong quá trình đóng mới, sửa chữa các loại tàu thủy cùng những phương tiện, thiết bị phục vụ ngành công nghiệp đường thủy, để đáp ứng các nhu cầu phát triển kinh tế biển đảo và đảm bảo an ninh quốc phòng Họ là một

bộ phận hợp thành nguồn nhân lực công nghiệp của quốc gia

Đặc điểm của nguồn nhân lực ngành công nghiệp đóng tàu bao gồm: Thứ nhất, nguồn nhân lực CNĐT gắn liền với chiến lược biển, kinh tế biển của một quốc gia Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực ngành CNĐT có tính tùy thuộc khá lớn vào các yếu tố của điều kiện tự nhiên là biển Biển chính là môi trường, không gian hoạt động chủ yếu của nghề đóng tàu… Lịch sử ra đời, phát triển ngành đóng tàu cũng luôn gắn liền với yêu cầu của kinh tế biển và chiến lược biển của mỗi quốc gia

Nguồn nhân lực đóng tàu chính là sản phẩm vừa là bộ phận quan trọng của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội vừa là động lực của quốc gia có biển trong việc thực hiện có hiệu quả mục tiêu chiến lược biển Do đó, sự phát triển lớn mạnh của nguồn nhân lực ngành đóng tàu nó góp một phần quan trọng thỏa mãn khát vọng vươn ra biển, khai thác, làm chủ và khẳng định

quyền lực trên biển của mỗi quốc gia Có điều kiện tự nhiên là biển và có ý thức chủ động khai thác, chiếm lĩnh và bảo vệ quyền và lợi ích của quốc gia

từ biển là những tiền đề tự nhiên và chính trị - xã hội đề phát triển CNĐT và nguồn nhân lực cho nó

Thứ hai, lao động của công nghiệp ngành đóng tàu có tính (tích hợp của nhiều ngành) xã hội hoá cao

Nghề đóng tàu có khối lượng công việc rất lớn và đa dạng, kỹ thuật tích hợp gắn với nhiều ngành, ở những trình độ chuyên môn và tay nghề khác nhau Quy trình đóng một con tàu nhất thiết phải trải qua hàng chục công đoạn gồm nhiều quy trình khác nhau, phụ thuộc vào nhau rất nhiều và rất phức tạp Quy trình công nghệ đóng tàu) Mỗi quy trình lại được chi tiết hóa thành hàng trăm đầu mối, công việc Nhìn chung, bất kỳ mảng việc nào trong đóng tàu đều phải trải qua ít nhất 4 công đoạn chính dưới sự chỉ đạo giám sát chặt chẽ, nghiêm ngặt theo các tiêu chuẩn của các tổ chức đăng kiểm quốc tế: công đoạn thiết kế, gia công chi tiết, lắp đặt và vận hành thử Thực tiễn ấy yêu cầu người lao động phải có chuyên môn khác nhau nhưng luôn có ý thức liên kết, hợp tác chặt chẽ với nhau vì một thành quả chung

Tính chất xã hội hóa ấy gồm các biểu hiện cụ thể sau:

Một là, ở mỗi phân xưởng có sự phân công chặt chẽ trong toàn bộ quy trình sản xuất theo quy chuẩn hóa của đăng kiểm quốc tế (chẳng hạn thợ hàn, thợ sơn, kỹ thuật viên điện điện tử và tin học đều phải được cấp chứng chỉ quốc tế) khiến cho tính chất và kết quả của lao động của các thành viên tham gia có mối quan hệ chặt chẽ nằm trong một khối tổng thể thống nhất trên cơ

sở tuân thủ nghiêm ngặt đúng quy trình thiết kế

Hai là, tàu thủy là một thành phẩm được tích hợp bởi hàng nghìn bộ phận, chi tiết từ đơn giản đến yêu cầu tính năng kỹ thuật cao, phức tạp Vì vậy, để tạo ra sản phẩm cần có sự phân công, phối hợp chặt chẽ giữa các nhà máy sản xuất các bộ phận theo các module khác nhau trên tổng thể con tàu

Tất cả đều được thống nhất theo tiêu chuẩn quốc tế (thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn công nghệ, đảm bảo môi trường )

Ba là, tính xã hội hóa của ngành đóng tàu trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế hiện nay đôi khi lại thể hiện ra ở việc phân khúc công việc - giá trị Các quốc gia có nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ kỹ thuật - công nghệ tiên tiến thường đảm nhận những công đoạn chính yếu, quan trọng của một con tàu, còn các công đoạn thứ yếu, đòi hỏi trình độ không cao (gia công

cơ khí thuần túy dựa vào sức người là chủ yếu, có rủi ro nghề nghiệp cao và ô nhiểm môi trường) được đẩy xuống các quốc gia có nguồn lao động đông đảo, nhân công rẻ, trình độ kỹ thuật - công nghệ thấp Chẳng hạn, trong khâu thiết kế, sản xuất các loại máy móc động cơ, những bộ phận chính của con tàu đều do các nước có trình độ công nghệ tiên tiến đảm nhận sản xuất như Nhật Bản, Đức, Hà Lan, Ba Lan, v.v Các công đoạn phụ như gia công cơ khí phần

vỏ tàu, lắp ráp bài trí các bộ phận phụ trên boong và trong tàu lại do Việt Nam

và một số nước khác đảm nhận

Ngoài ra, quá trình đóng tàu hiện đại còn bị quy định bởi các công ước quốc tế khác nhau (bảo hiểm, đăng kiểm, tiêu chuẩn môi trường ) nhằm đảm bảo an toàn tài sản, sinh mạng và bảo vệ môi trường Các công ước ngày càng chặt chẽ về tiêu chuẩn, là an toàn môi trường, nhưng cơ hội cho những nước

đi sau cũng xuất hiện từ đây Những nước phát triển bắt đầu chuyển những phân khúc đóng tàu gây nhiều ô nhiễm sang các quốc gia đang phát triển Dịch vụ đóng mới và sửa chữa là những cơ hội như vậy để họ tiếp cận với công nghệ tàu biển

Với tính chất xã hội hóa như vậy, nguồn nhân lực CNĐT cũng phải được đào tạo rất căn bản, chuyên sâu và cập nhật với các yêu cầu phát triển hiện đại

Thứ ba, do hoạt động trong một ngành công nghệ tích hợp, kỹ thuật phức tạp lại có tính chính xác cao nên nhân lực ngành đóng tàu phải được đào tạo chuyên môn hóa, chuyên biệt và liên kết về tri thức và kỹ năng

Hầu hết các ngành công nghiệp hiện đại đều tích hợp trong sản phẩm tàu thủy, từ công nghiệp nặng, cơ khí chính xác, hóa công nghiệp đến công nghệ thông tin, công nghệ hải dương; gần đây các tàu thuyền đều định vị bằng

vệ tinh ngành đóng tàu hiển nhiên phải tiếp hợp các công nghệ định vị - viễn thám từ vũ trụ Đặc trưng nghề nghiệp ấy đòi hỏi hệ tri thức đa dạng và chuyên sâu của nguồn nhân lực ngành CNĐT

Đóng tàu là ngành cơ khí kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên sâu mới có khả năng đáp ứng được yêu cầu lao động công nghiệp với đòi hỏi tính khắt khe và phức tạp Chuyên gia - kỹ

sư đóng tàu cần phải nắm vững kiến thức và thành thạo các quy trình thiết kế

cơ bản, thiết kế thi công chi tiết của từng loại tàu, từng phân đoạn, tổng đoạn trong quy trình đóng mới và sửa chữa tàu Nhà quản lý phải có năng lực và kinh nghiệm lập dự án đóng mới, sửa chữa nhiều loại tàu; nắm chắc tính năng

kỹ thuật, chất lượng, số lượng máy móc, năng lực công nghệ, có khả năng quản lý nhân lực và thuyết trình với đối tác,v.v Công nhân đóng tàu vừa chuyên môn hóa lại vừa phải có hiểu biết được tích hợp từ nhiều ngành nghề chuyên môn khác nhau với những yêu cầu khắt khe ở nhiều cấp bậc trong sự liên kết chặt chẽ

Lao động có tính xã hội hóa cao, tích hợp cả về kỹ thuật công nghệ, cả

về kinh tế thị trường và nhiều yếu tố khác nữa như chính trị (luật biển, an toàn hàng hải) môi trường là đặc thù của nhóm lao động này

Thứ tư, nhóm nhân lực quản lý ngành đóng tàu phải có trình độ cao về năng lực quản trị nhân lực, quản trị tài chính, tiếp cận thị trường và liêm chính, công tâm

Quá trình đóng mới một con tàu loại có tính năng kỹ thuật cao, siêu trường, siêu trọng, thường phải huy động một lực lượng nhân công lớn với hàng nghìn đầu mối công việc Để tổ chức và quản lý quá trình ấy, cần tới những năng lực quản trị có trình độ cao về khoa học tổ chức

Hơn nữa, công nghiệp đóng tàu đòi hỏi nguồn tài chính đầu tư ban đầu rất lớn Do đó, những đổi mới về công nghệ, thiết kế và nâng cao trình độ năng lực của người lao động có ý nghĩa quan trọng đối với ngành đóng tàu trong việc giảm chi phí nhiên liệu và phát thải khí thấp giúp tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian, đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố chính giúp thu được lợi nhuận cao Đồng thời, nó còn làm giảm đáng kể chi phí trong ngành vận tải hàng hóa và thể hiện những tiến bộ đáng kể về công nghệ xanh Ở Việt Nam, để đóng mới một con tàu vỏ thép từ cỡ nhỏ đến trung bình hiện nay (từ 22.000 - 34.000 DWT) cần kinh phí khoảng 300 đến 500 tỷ đồng Do vậy, để huy động và phát huy tối ưu nguồn nhân lực, tài chính, vật tư, đảm bảo đúng thiết kế, tiến độ thi công, an toàn kỹ thuật và an toàn lao động đội ngũ quản

lý phải có năng lực cao trong quản lý nhân lực, quản trị tài chính

Liêm khiết và công tâm cũng là điều tối cần thiết với những người đang nắm giữ một khối tài chính khổng lồ của xã hội

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm đảm bảo cung cấp đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc cho doanh nghiệp Dựa vào kế hoạch kinh doanh, sản xuất, thực trạng sử dụng nhân viên để doanh nghiệp đưa ra quyết định tuyển đúng, đủ số lượng người cần thiết (Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004, tr.32) Theo đó, doanh nghiệp phải phân tích công việc để xem cần tuyển thêm bao nhiêu người và tiêu chuẩn cho từng vị trí như thế nào Doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn, trắc nghiệm Như vậy, chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động như dự báo,

hoạch định NNL, phân tích công việc, trắc nghiệm, phỏng vấn, lưu trữ, xử lý các thông tin của các ứng viên

1.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên có trình độ, kỹ năng chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và nhờ đó, người lao động sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng của mình (Nguyễn Thị Mai Phương, 2014, tr.43) Các doanh nghiệp thường

sử dụng chương trình hướng nghiệp, đào tạo cho những nhân viên mới, giúp

họ làm quen với công việc Doanh nghiệp cũng cần xây dựng quy trình, kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho NLĐ trong trường hợp nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình kỹ thuật, công nghệ thay đổi Một số hoạt động của chức năng này gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả như khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, hết mình, có trách nhiệm, hoàn thành công việc với chất lượng cao Doanh nghiệp

có thể thực hiện một số biện pháp như giao công việc có tính thử thách cao; cán bộ quản lý đánh giá, rút kinh nghiệm về mức độ hoàn thành của nhân viên; trả lương công bằng, xứng đáng với công sức bỏ ra; khen thưởng kịp thời cho những nhân viên có thành tích tốt, có đóng góp lớn cho doanh nghiệp hay có sáng kiến, Do đó, doanh nghiệp phải chú trọng đển việc xây dựng hệ thống thang bảng lương; chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách công khai, công bằng và thường xuyên Ngoài ra, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết cũng cần phải đảm bảo để tạo một môi trường thoái mái, bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực cho toàn thể nhân viên

Mô hình trên nhấn mạnh mối quan hệ qua lại giữa ba nhóm hoạt động chức năng Các chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, cùng nhau phục vụ cho mục tiêu quản trị nhân lực

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là tổng hợp các hoạt động về: nghiên cứu tình hình nhân lực thực tế, từ đó dự báo, xác định nhu cầu, lựa chọn phương án tổng thể phát triển về số lượng và phân bố nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp Căn cứ vào kết quả hoạch định để đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực vè số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu câu sử dụng lao động để phát triển sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra

Doanh nghiệp phải luôn đảm bảo có đủ hai nhóm NNL đó là NNL ngắn hạn và dài hạn Muốn làm tốt điều này, nhà quản trị phải học cách tuyển chọn nhân viên, xây dựng kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp kế hoạch huấn luyện, đào tạo cụ thể để giúp NLĐ thực hiện các nhiệm vụ cụ thể tại thời điểm hiện tại cũng như tương lai Việc hoạch định tài nguyên NNL cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở để đảm bảo mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lượng nhân viên nghỉ việc, tuyển mới; hệt hống tổ chức quản lý doanh nghiệp; chính sách NNL, khen thưởng, đánh giá công việc, và các yếu tố bên ngoài như trình

độ nhận thức chung của toàn xã hội, quan hệ cung – cầu trên thị trường lao động, điều kiện tự nhiên, đổi thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học

Để dự báo NNL, doanh nghiệp phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình, trong đó, doanh thu cần phải dự phòng đầu tiên, rồi đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp và sau đó mới đến lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất

Một số các yếu tố cần tính đến như kế hoạch kinh doanh của công ty,

số lượng nhân viên nghỉ việc, số người cần tuyển mới, nguồn lực tài chính, nhan cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hay kế hoạch mở rộng thị trường mới, Tuy nhiên, doanh nghiệp cần dự báo khả năng có sẵn về NNL có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm kiếm từ bên ngoài

Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, doanh nghiệp sẽ phát hiện ra mình đang thiếu hay thừa NNL Do đó, tùy từng trường hợp, doanh nghiệp phải xây dựng các kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng NNL theo nhu cầu, doanh nghiệp nên giữ nguyên NNL cũ hay cần sắp xếp lại Nếu thừa, doanh nghiệp sẽ có chính sách như thế nào và thực hiện các biện pháp gì Cả hai trường hợp đều phải xử lý phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, để đảm bảo hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Kiểm tra và đánh giá

Đánh giá phải được thực hiện thường xuyên để kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình thực hiện có phù hợp với mục tiêu đề ra không Nếu

không phù hợp, cần có kế hoạch điều chỉnh Đánh giá cũng giúp nhà quản trị rút ra kinh nghiệm để thực hiện tốt hơn

1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc kiểm tra một cách có hệ thống và chi tiết các công việc Đó là quá trình thu thập thông tin về một công việc - nghĩa là kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả Người làm việc phải có kiến thức hữu ích liên quan đến công việc

để thực hiện công việc một cách dễ dàng

Phân tích công việc đề cập đến một quá trình thu thập có hệ thống tất

cả thông tin về một công việc cụ thể, bao gồm các yêu cầu kỹ năng, vai trò, trách nhiệm và quy trình nhằm tạo ra một bản mô tả công việc hợp lệ Phân tích công việc cũng cung cấp một cái nhìn tổng quan về thể chất, tình cảm và các phẩm chất liên quan của người lao động cần thiết để thực hiện công việc thành công

Phân tích công việc là một bước quan trọng để đảm bảo rằng ứng viên phù hợp được chọn Phân tích công việc giúp người sử dụng lao động trong việc tuyển dụng và lựa chọn, quản lý hiệu suất, lựa chọn lương thưởng và phúc lợi… Nó giúp người lao động hình dung rõ ràng về những gì họ thực sự yêu cầu

Các hoạt động của phân tích công việc:

Mô tả công việc: Nhân sự sử dụng kết quả phân tích công việc để phát triển bản mô tả công việc và đặc điểm công việc Bản mô tả công việc tóm tắt

và sắp xếp thông tin cho các hành động liên quan đến công việc của tổ chức

Xác định mức lương: Từ yêu cầu của công việc, cán bộ quản trị nhân lực sẽ xác định mức lương cho nhân viên, phân tích công việc có hai công dụng quan trọng: Nó thiết lập những điểm tương đồng và khác biệt trong nội dung công việc, đồng thời nó giúp xác định công bằng và giá trị tương đối của

các công việc tương tự Nếu các công việc có nội dung như nhau, thì mức lương được thiết lập bằng nhau Mặt khác, nếu nội dung công việc có sự khác biệt rõ ràng, thì những khác biệt đó, cùng với tỷ giá thị trường, sẽ trở thành một phần lý do cơ bản để trả một số công việc khác nhau Nói một cách khác, công việc càng có yêu dễ thì mức lương càng thấp, công việc có yêu cầu càng cao thì mức lương càng cao

Kết quả của phân tích công việc là bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô

tả công việc Kết quả phân tích công việc có thể được sử dụng để: Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên

1.3.3 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng là quá trình khám phá các nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu của công việc và áp dụng các biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân lực đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng nhằm tạo ra nguồn lực lao động tốt nhất đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tuyển dụng là một quá trình tích cực nhằm tìm kiếm những nhân viên tiềm năng và kích thích họ ứng tuyển, nộp đơn vào các công việc trong tổ chức Mặt khác, những người tìm việc cũng đang tìm kiếm các công việc phù hợp với họ Tuyển dụng là một hoạt động liên kết tập hợp những người có việc làm và những người đang tìm kiếm việc làm Nói một cách dễ hiểu, thuật ngữ tuyển dụng đề cập đến việc khám phá nguồn lao động từ đó những nhân viên tiềm năng có thể được chọn Quy trình tuyển dụng khoa học dẫn đến năng suất cao hơn, tiền lương tốt hơn, tinh thần phấn chấn, giảm luân chuyển lao động và nâng cao uy tín doanh nghiệp

Tuyển dụng liên quan đến việc tiếp cận, thu hút và đảm bảo cung cấp nhân lực có trình độ và lựa chọn nhân lực cần thiết cả về số lượng và chất lượng của họ Đó là sự phát triển và duy trì các nguồn nhân lực thích hợp

Tuyển dụng phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, công khai và minh bạch Tuyển dụng tốt sẽ thu hút được các ứng viên có năng lực và trình độ để hoàn thành công việc Ngược lại nếu công tác tuyển dụng kém sẽ làm thất thoát nguồn nhân lực chất lượng cao cho công việc

1.3.4 Động viên và duy trì nguồn nhân lực

1.3.4.1 Sử dụng và đánh giá hiệu quả công việc

Sau tuyển dụng, việc bố trí sử dụng người lao động phải đảm bảo nguyên tắc đúng người đúng việc Có như vạy người lao động mới có thể phát huy hết khả năng của mình để phục vụ công việc Vị trí công việc phải phù hợp với chuyên ngành đào tạo của người lao động hoặc ít nhất các chuyên ngành đào tạo phải liên quan đến nhau Ví dụ người lao động có bằng kinh tế không thể đi làm các công việc liên quan đến kỹ thuật, tuy nhiên người lao động có bằng kinh tế có thể làm các công việc liên quan đến kinh doanh, quản trị Khi sắp xếp đúng người đúng việc thì người lao động có thể toàn tâm toàn

ý cho công việc, từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động

Phân công lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác nhau theo số lượng, tỷ lệ nhất định, phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Nhờ bố trí, phân công lao động mà các nhân viên được làm việc đúng khả năng và sở trường của mình

Phân công lao động chịu tác động của một số nhân tố như cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, cần chú ý các yếu tố trên khi tiến hành phân công lao động để phân công lao động hợp lý Phân công lao động hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng NNL hiệu quả, tiết kiệm chi phí lao động Dựa vào bản mô tả công việc, người quản trị xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết Có như vậy, NNL mới được sử dụng hiệu quả

Việc bố trí, sắp xếp công việc thể hiện nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sự tinh thế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí NNL đảm bảo phát huy năng lực, sở trường của họ sẽ giúp cho công việc được hoàn thành với chất lượng cao hơn và giúp doanh nghiệp phát triển Việc bố trí, sắp xếp lao động phải đảm bảo tránh dư thừa hay thiếu hụt NNL và phải giải quyết tốt bài toán NNL, đó là thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Ngoài ra, nhà quản trị phải sắp xếp, kết hợp các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân sao cho hiệu quả công việc đạt được hiệu quả cao nhất

Có một số cách thức bố trí, phân công lao động đó là:

Phân công lao động theo công nghệ là phân công công việc theo tính chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu nhân viên theo nghề để giúp nâng cao trình độ chuyên môn của NLĐ

Phân công lao động theo trình độ là cách phân công lao động theo mức

độ phức tạp của công việc, từ đơn giản đến phức tạp Hình thức này có hiệu quả khi kèm cặp giữa những NLD để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công theo chức năng là phân chia công việc theo mối quan hệ chức năng mà họ đảm nhận Hình thức này cho phép xác định mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, tạo điều kiện cho NLĐ có chuyên môn hóa cao hơn là làm các công việc phụ

Sử dụng, phân công lao động gồm một số công việc như:

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại NLĐ trong nội bộ để đảm bảo đưa đúng người vào đúng việc nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh, giúp các nhu cầu trưởng thành, phát triển cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Mục đích của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm:

Đối với doanh nghiệp: giúp doanh nghiệp có được các thông tin dữ liệu

về năng lực thực hiện công việc và các khả năng tiềm ẩn của nhân viên Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, giúp họ phát triển một cách toàn diện nhằm nâng cao năng suất lao động; có căn cứ để hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự; xây dựng

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự; điều chỉnh các hoạt động quản trị nhân sự cho phù hợp

Đối với nhân viên: Giúp họ biết được khả năng hoàn thành công việc

và những sai lầm đã mắc phải trong quá trình làm việc, trên cơ sở đó tự hoàn thiện mình để có được cơ hội phát triển và thăng tiến

Trình tự đánh giá: Xác định các yêu cầu cơ bản của đánh giá: thông thường các tiêu chí đánh giá có thể suy ra từ bản mô tả công việc bao gồm: tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: một phương pháp đánh giá thích hợp phải: phù hợp với quan điểm và tính cách của nhà quản trị, với văn hóa doanh nghiệp, với tính chất công việc và đặc điểm của nhân viên; khai thác được chính xác và đầy đủ thành tích của đối tượng đánh giá

Đánh giá công việc là hoạt động thường xuyên liên tục giúp nhắc nhở người lao động những gì người quản lý của họ mong đợi ở nơi làm việc kết quả của đánh giá công việc cung cấp thông tin để sử dụng khi đưa ra quyết định tuyển dụng, chẳng hạn như thăng chức, tăng lương và sa thải

1.3.4.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là một hoạt động then chốt trong công tác nâng cao trí lực nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Đào tạo và

bồi dưỡng để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu

Bên cạnh đó, thông qua đào tạo và bồi dưỡng một mặt giúp người lao động sẽ bổ sung được những kiến thức chuyên môn, kỹ năng còn thiếu; mặt khác giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn các nghiệp

vụ của mình, xử lý tốt hơn các tình huống phát sinh trong công việc, làm việc

tự giác hơn, có thái độ và kỷ luật lao động tốt hơn, điều này giúp phẩm chất người lao động cũng sẽ được nâng cao Vì vậy, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực sẽ góp phần không nhỏ trong công tác nâng cao chất lượng NNL tại doanh nghiệp

1.3.4.3 Đãi ngộ lao động

Đãi ngộ với người lao động thể hiện qua các hoạt động chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Tiền lương và các khoản phúc lợi cho người lao động: Trên thực tế những nơi có thể tuyển dụng và giữ chân những lao động có chất lượng cao là những DN có mức lương cao, các khoản phụ cấp và khuyến khích đa dạng, phong phú Chính vì thế để có thể thu hút và giữ chân lao động giỏi gắn bó lâu dài với DN, ngoài việc tạo cho họ những cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân thì điều đầu tiên các DN phải chú trọng đó là trả lương và các khoản khuyến khích có tính hấp dẫn đối với người lao động nhưng vẫn đảm bảo được lợi ích cho DN

Công tác lương thưởng

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương, cùng với tiền lương góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ Tiền thưởng cũng được coi là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với NLĐ kể cả vật chất và tinh thần Tiền thưởng gồm 03 nội dung đó là chỉ tiêu tiền thưởng; điều kiện thưởng và mức thưởng Chỉ tiêu thưởng gồm cả số lượng và chất lượng và các chỉ tiêu thưởng phải chính xác và cụ thể Điều kiện thưởng phải thỏa mãn theo quy định của DN Mức thưởng có thể bằng hiện vật cho cá nhân hay tập thể khi hoàn thành chỉ tiêu xét thưởng Mức thưởng cao hay thấp tùy thuộc vào tính chất, mức độ hoàn thành công việc Một số điều kiện thưởng như thưởng sáng kiến, năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, tiết kiệm vật tư, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,…

Nguồn tiền thưởng có thể từ quỹ lương chưa phân phối hết trong năm; quỹ phúc lợi; giá trị lãi do kết quả sản xuất kinh doanh tốt,…

Công tác đề bạt: Đề bạt là hành động đưa NLĐ đảm nhiệm vị trí làm việc có uy tín, trách nhiệm, điều kiện, phụ cấp, tiền lương và cơ hội phát triển cao hơn DN có thể đề bạt ngang, bằng cách chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến làm việc ở cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác hay đề bạt thẳng bằng cách chuyển NLĐ từ vị trí làm việc hiện tại tới vị trí cao hơn trong cùng bộ phận Các hoạt động đề bạt nếu được

tổ chức và quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả tích cực cho cả DN và NLĐ

Phúc lợi

Các viên chức của TTYT được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn Bên cạnh đó ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn TTYT cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể viên chức được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể như thưởng vào các ngày lễ

1.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định để có được kết quả đó

Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt là hiệu quả kinh tế

và hiệu quả xã hội hai mặt này có mối quan hệ khăng khít nhưng cũng có mâu thuẫn Vì vậy, vấn đề ở đây là tạo sự thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của toàn xã hội

Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quả trị nguồn nhân lực

Năng suất lao động bình quân

W =

Đơn vị tính: đồng/người

Trong đó : W là năng suất lao động bình quân năm

Dth là tổng doanh thu trong năm

L là tổng số lao động có mặt bình quân trong năm

* Tiền lương bình quân

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động của nhà nước yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp Là một doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốc gia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của quốc gia đó Bởi vậy, môi trường pháp luật

có tác động quyết định đến các hoạt động Quản trị NNL của doanh nghiệp Ở CHDCND Lào, chính sách Quản trị NNL của doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Bộ Luật lao động

Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc gia cũng tác động tới hoạt động Quản trị NNL Văn hóa và thói quen của người lao động luôn chứa đựng cả những yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở đối với hoạt động của doanh nghiệp Tận dụng những thuận lợi và khắc phục những khó khăn trong văn hóa và thói quen của người lao động để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là nhiệm vụ của Quản trị NNL

Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới Mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động Quản trị NNL

Đối thủ cạnh tranh: Trong bối cảnh kinh tế hội nhập hiện nay, cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng trong tất cả các lĩnh vực, ngành nghề Cạnh tranh là động lực giúp xã hội cũng như tư duy con người ngày càng phát triển

Cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp ngày càng có nhiều cơ hội mở rộng thị trường, song những thách thức mang lại cho doanh nghiệp cũng là không ít đặc biệt là từ các đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh trạnh có ảnh hưởng rất lớn và có thể quyết định đến

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì thế, sự cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về các nguồn lực để có thể tồn tại và phát triển Chính vì vậy, trên góc độ sử dụng nhân lực đặt ra yêu cầu và đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, có những cơ chế

và chính sách thích hợp nhằm thu hút và giữ chân được những lao động chất lượng cao trên thị trường lao động để có thể tạo ra được một đội ngũ nguồn nhân lực đủ sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và luôn là cơ sở của các chính sách nhân lực trong công ty Chính sách Quản trị NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong đó có các yếu tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự

ưu tiên trong các chính sách Quản trị NNL Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau và nó biếu động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường xuyên về người lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà Quản trị NNL

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp trong đó có chính sách về Quản trị NNL Việc nhận thức về tầm quan trọng của Quản trị NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động Quản trị NNL của doanh nghiệp đó Trước đây hoạt động Quản trị NNL trong nhiều doanh nghiệp chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân sự Cho đến nay, đã có sự thay đổi

lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động Quản trị NNL đang cần phải được tách riêng chở thành một ngành riêng và đóng vai tròn bôi trơn cho và tạo động lực cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp Quản trị NNL không chỉ là nhiệm vụ của một một nhóm hay một phòng ban riêng lẻ mà cần phải được cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ

Tình hình tài chính doanh nghiệp: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

là điều cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp Thực tế, các hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chính hiện tại của doanh nghiệp Sẽ là bất hợp lý khi doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thu hút nhân tài Tuy nhiên, với một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hề khả thi chút nào

1.6 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà

1.6.1 Bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Công nghiệp nặng Hyundai (HHI)

Tập đoàn Công nghiệp nặng Hyundai (HHI) tại Ulsan, Hàn Quốc sở hữu nhà máy đóng tàu lớn nhất thế giới Đây là nơi sản xuất ra những con tàu khổng lồ như Globe, con tàu lớn nhất thế giới đi vào hoạt động vào tháng 12 năm 2014 Tàu biển vận tải 90% hàng hóa thương mại thế giới Để cạnh tranh với các hãng đóng tàu khác, HHI kết hợp phương pháp đóng tàu cổ điển với nhiều cách tân hiện đại của thế kỷ 21 Một trong những yế tố góp phần tạo lên thành công của HHI là công tác quản trị nguồn nhân lực trong đó phải chú ý đến nghệ thuật quản trị nhân lực tinh gọn

Để xây dựng được đội ngũ nhân lực tinh gọn, có khả năng làm việc hiệu quả cao, phương pháp quản trị được sử dụng đó là luôn yêu cầu nhân

viên phải tự hoàn thiện quy trình, tức là không ngừng cải thiện quy trình để đạt được đầu ra nhanh nhất và tốt nhất Mỗi nhân viên khi nhận được nhiệm

vụ đều phải xác định mục đích của công việc, quyết định các bước thực hiện trong thời gian ngắn nhất và đặt ra lộ trình với thời gian cụ thể Nhờ đó, nhân viên tại Hyundai có thể tiến hành công việc với hiệu suất cao và đạt được các kết quả mong muốn, tình trạng làm thêm giờ trong trạng thái uể oải giảm thiểu hoàn toàn, nhân viên có thêm thời gian để thử thách với những công việc ở mức độ cao hơn Thời gian cho những sở thích cá nhân, gia đình, học tập cũng tăng lên, nhờ đó khả năng thăng tiến cũng cao hơn

Bên cạnh đó, để thực hiện tinh gọn nhân lực, phát huy tối đa năng lực của nhân viên, Hyundai luôn cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn công việc mới Tại Hyundai, một quá trình quản trị thành công không kết thúc bằng một kết quả mang tính nhất thời Việc xây dựng cơ cấu để tiêu chuẩn hóa trở thành một thói quen của công ty Tiêu chuẩn hóa ở đây là quá trình xây dựng hệ thống để bất kỳ ai, vào lúc nào cũng cho ra một kết quả như nhau Tất cả các hoạt động quản trị nhân lực và nhân viên đều có hệ thống tiêu chuẩn phải tuân theo Tại công ty có rất nhiều bản mô tả công việc để dù là nhân viên mới vào làm việc vẫn có thể hoàn thành công việc như những người có kinh nghiệm lâu năm

Chính vì luôn tìm kiếm sự đổi mới, cải tiến liên tục mà môi trường làm việc của Hyundai luôn đạt đến sự chuyên môn hóa cao, giảm thiểu lãng phí, đạt hiệu suất lao động tối đa và con người luôn làm chủ thiết bị, máy móc

Sự tinh gọn trong hoạt động quản trị nhân lực tại Hyundai thể hiện qua việc áp dụng bài bản 5S vào hoạt động này, cụ thể

S1: Sàng lọc: Sàng lọc ở đây không chỉ là sàng lọc những vật dụng, thiết bị không cần thiết mà còn liên quan đến yếu tố con người và công việc Những nhiệm vụ được chuyên môn hóa và sát nhập lại, tinh gọn nhất Tối ưu hiệu quả bằng cách giao đúng người, đúng việc, đúng sở trường

S2: Sắp xếp: Sắp xếp lại toàn bộ bộ máy doanh nghiệp từ cơ sở vật chất đến nhiệm vụ trong công việc Đảm bảo được tính thuận tiện dễ dàng, tiết kiệm được thời gian, tránh được lãnh phí vô ích

S3: Sạch sẽ Đảm bảo môi trường luôn sạch sẽ từ chỗ ngồi của từng nhân viên, không gian làm việc thoáng đãng, dễ chịu để làm tiền đề cho những ý tưởng đổi mới, sáng tạo Hơn thế nữa, sự sạch sẽ còn xuất hiện trong văn hóa doanh nghiệp từ hệ thống những quy tắc ứng xử dựa trên cơ sở đoàn kết, hòa đồng, giúp đỡ ủng hộ lẫn nhau

S4: Săn sóc Luôn quan tâm theo sát nhân viên để đảm bảo hỗ trợ ngay khi họ cần, lắng nghe nguyện vọng, mong muốn phát triển của nhân viên Đánh giá năng lực và chất lượng nhân viên từng kỳ nhằm liên tục cải thiện năng lực và kỹ năng cho nhân viên, để họ mang đến những hiệu quả công việc đột phá

S5: Sẵn sàng Xây dựng một nền văn hóa sẵn sàng, tiên phong, cống hiến, tinh thần không ngại khó khăn, vất vả trong công việc Thông qua đó, nhân viên sẽ trưởng thành hơn, hoàn thiện được kỹ năng của bản thân, Sẵn sàng tinh thần chấp nhận thử thách và giải quyết mọi tình huống Có những giải pháp kịp thời trước những khó khăn, rủi ro

1.6.2 Bài học từ công ty đóng tàu Nam Triệu

Để nâng cao hiệu quả QTNNL công ty đóng tàu Nam Triệu thường quan tâm đến công tác đào tạo nhân sự, cụ thể:

Phương pháp đào tạo gồm: Đào tạo tại chỗ: Là phương pháp đào tạo do người có kinh nghiệm, thâm niên làm việc tại chính doanh nghiệp chỉ dẫn cho nhân viên mới Phương thức đào tạo chủ yếu là người giảng giao tiếp trực tiếp với học viên, giảng viên trình bày một vấn đề cụ thể trong lớp học hay kiểm tra các bài tập để đánh giá trình độ, sự hiểu bài của học viên

Đào tạo dựa trên sự hỗ trợ của người tư vấn: Người tư vấn có thể làm việc trong hoặc ngoài tổ chức nhưng rất am hiểu và nắm được những yêu cầu cần thiết của vị trí làm việc Người tư vấn sẽ kịp thời đưa ra những chỉ dẫn

Bố trí luân chuyển công việc: Là phương pháp được một số doanh nghiệp sử dụng đối với một số vị trí, giúp nhân viên có thể nâng cao khả năng thích ứng cũng như mở rộng khả năng

Tham dự các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ, kỹ năng gắn với công việc…

1.6.3 Bài học kinh nghiệm từ tổng công ty công nghiệp tàu thủy Bạch Đằng

Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Bạch Đằng đã tạo ra lớp lớp các cán

bộ lãnh đạo đi trước, truyền thụ kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm sống cho hàng ngàn nhân viên đi sau Mỗi nhân viên sau đó trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình và sẽ trở thành các cán bộ với trách nhiệm dẫn dắt ít nhất là

3 nhân viên trẻ kế cận Cách thức đào tạo này đã khuyến khích việc học và tự đào tạo không những của các nhân viên mà còn cả cán bộ

Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn Định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc

1.6.4 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các công ty trên thế giới và các công ty cùng đã rút ra một số bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà như sau: