Mà một trong việc đầu tiên phải làm của một doanh nghiệp là phải đưa ra chiến lược kinh doanh quốc tế cụ thể Trong đó, để nâng cao hiệu quả hoạt .động và tăng khả năng cạnh tranh trong đ
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước
Dù đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhưng trong niên luận này, tác giả chỉ xin tập trung vào một số công trình khoa học tiêu biểu trong lĩnh vực này do điều kiện hạn chế.
1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh", tác giả nêu rõ ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Để đạt được lợi thế cạnh tranh và vượt trội hơn so với các đối thủ, doanh nghiệp cần lựa chọn và theo đuổi một trong ba chiến lược này.
Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Boby R Bizzell (2007), phân tích môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược và sách lược của một công ty Quá trình này giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và rủi ro hiện tại, đồng thời đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Cuốn sách “Tư duy chiến lược (Lý thuyết trò chơi thực hành)” của Avinash K Dixit và Barry J Nalebuff cung cấp nhiều ví dụ minh họa cho các nguyên tắc cơ bản trong tư duy chiến lược Những tình huống đa dạng này giúp độc giả từ nhiều ngành nghề và tầng lớp xã hội khác nhau nhận ra những điểm quen thuộc và tìm thấy mối liên hệ giữa các tình huống Qua đó, họ cũng nhận thấy cách mà những nguyên lý cơ bản tương tự có thể dẫn đến nhiều chiến lược khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau.
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Bài viết "Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam" (2007) của tác giả Lê Ngọc Minh đã phân tích khả năng cạnh tranh của ngành dịch vụ thông tin di động thông qua việc nghiên cứu một số doanh nghiệp Tác giả đã chỉ ra thực trạng chung của ngành và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn bộ ngành.
Bài viết "Chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Phúc Hà" của tác giả Nguyễn Thị Hồng (2015) nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh trong ngành nhựa và các công cụ cạnh tranh chủ yếu Tác giả đã trình bày lý thuyết về cạnh tranh, phân tích môi trường nội bộ của công ty, dự báo môi trường ngành và thực hiện phân tích SWOT Dựa trên những nhận định này, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty, giúp công ty duy trì vị thế trên thị trường.
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty cổ phần Hà Yến”,
Năm 2015, Ngô Anh Tuấn đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, phân tích môi trường hoạt động nội bộ và bên ngoài của công ty Tác giả đã nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà các môi trường này mang lại Dựa trên những phân tích đó, tác giả đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty Hà Yến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì sự phát triển bền vững.
“Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Bắc Giang giai đoạn 2006 – 2015”,
Năm 2011, tác giả Nguyễn Thị Thanh đã xác định các yếu tố và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại Qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đề xuất các giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng này.
Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Trong lịch sử, hai trường phái tiêu biểu là cổ điển và hiện đại, mỗi trường phái đóng góp những lý thuyết quan trọng Trường phái cổ điển đã xây dựng nền tảng cho lý thuyết cạnh tranh, trong khi trường phái hiện đại giới thiệu ba quan điểm tiếp cận: theo tổ chức ngành, tâm lý và cạnh tranh hoàn hảo Khái niệm cạnh tranh được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và có nhiều định nghĩa khác nhau Dù có nhiều cách diễn đạt về cạnh tranh, vẫn có thể nhận diện những nét chung quan trọng về khái niệm này.
- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm ) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự
Mục đích của cạnh tranh là để các bên giành giật một đối tượng nhất định, với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
- Thứ ba cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể có các ràng , buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo
- Thứ tư, các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau
Theo giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới và các chính sách hỗ trợ để đạt được mục tiêu đó Mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh được hình dung như một bánh xe, với mục tiêu doanh nghiệp là trục trung tâm Xung quanh trục này, các chính sách như nghiên cứu phát triển, sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát đều hướng về mục tiêu chung Điều này cho thấy rằng các chính sách này không thể tách rời và cần được kết nối chặt chẽ để đạt được thành công cho doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh là quá trình phân tích và xác định con đường phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh, với kế hoạch toàn diện, phối hợp và thống nhất Nó giúp đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu bằng cách ấn định các mục tiêu cơ bản, lựa chọn phương tiện hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết Đồng thời, chiến lược này cũng xác định tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh và yếu của nó so với đặc trưng thị trường và đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Vai trò Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược cạnh tranh chính là một trong những điều cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược cạnh tranh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện:
Chiến lược là công cụ quan trọng thể hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp, giúp cụ thể hóa và văn bản hóa các tiêu đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động Việc này không chỉ giúp các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ hướng đi mà còn xác định được những hành động cần thực hiện, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu một cách hiệu quả hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn với bối cảnh dài hạn là cần thiết trong môi trường kinh doanh hiện đại Doanh nghiệp cần linh hoạt để thích nghi, nhưng sự vận động này không nên làm lệch pha sự phát triển lâu dài Các mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp định hướng dài hạn cho nhà quản trị, giúp giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ định hướng dài hạn Từ đó, việc này sẽ đảm bảo sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp, với các mục tiêu dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong bối cảnh phân công lao động ngày càng sâu và rộng, các công việc được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau, dẫn đến sự chuyên môn hóa và nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, sự thiếu liên kết giữa các bộ phận có thể gây cản trở cho mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm hiệu quả hoạt động Do đó, một chiến lược toàn diện và hệ thống là cần thiết để giải quyết các vấn đề phát sinh trong kinh doanh, tạo ra sức mạnh cộng hưởng giữa các bộ phận và cá nhân, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp và tổ chức nắm bắt cơ hội thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc thống nhất quy trình hoạt động sẽ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hạn chế Do đó, doanh nghiệp cần nhanh chóng nhận diện cơ hội trên thị trường và khai thác tối đa khả năng sẵn có để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.
Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong quản trị, đặc biệt trong kinh doanh, trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại Việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công trong hoạt động quản lý.
1.2.3 Phân loại chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược trọng tâm hóa
Bảng 1.1: Mô hình ba chiến lược tổng quát theo Michael Porter
Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chi phí thấp
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP Chỉ một phân đoạn cụ thể
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM HÓA
❖ Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là tập hợp các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với đặc tính được khách hàng chấp nhận, đồng thời đảm bảo chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này dựa vào khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Người theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhằm vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Mục tiêu của họ là đạt được lợi thế chi phí đáng kể, từ đó tạo ra sức hấp dẫn với khách hàng và chiếm lĩnh thị trường lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược nà , người dẫn đạo chi phí sẽy có được hai lợi thế cạnh tranh:
Người áp dụng chiến lược chi phí thấp có thể đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì lợi nhuận tương đương nhờ vào chi phí sản xuất thấp hơn Khi các công ty trong ngành cùng định giá sản phẩm tương tự, chiến lược chi phí thấp giúp họ đạt được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ.
Công ty có khả năng trụ vững tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh khi số lượng đối thủ trong ngành gia tăng, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá Điều này nhờ vào việc duy trì chi phí thấp hơn, giúp họ giữ vững vị thế trên thị trường.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là :
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp, nhưng không thấp hơn quá mức so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Quyết định này giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm khi nắm rõ nhu cầu của khách hàng về những đặc tính mới.
Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation -
Các chiến lược gia thường áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tổng hợp và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình thực hiện ma trận EFE bao gồm năm bước chính.
1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng
4 Nhân tầm quan trọng của mỗ yếu tố với phân loại của nó để xác i định số điểm về tầm quan trọng
5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố càng quan trọng
1 = Doanh nghiệp ít phản ứng
2 = DN phản ứng trung bình
3 = DN phản ứng trên trung bình
Điểm số quan trọng của một doanh nghiệp có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với 2,5 là điểm trung bình Một doanh nghiệp đạt điểm 4,0 cho thấy khả năng phản ứng tốt với cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hiện tại, trong khi điểm 1,0 chỉ ra rằng các chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được rủi ro.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong ( Internal Factor Evaluation –
Các nhà xây dựng chiến lược thường áp dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tổng hợp phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ của doanh nghiệp Quá trình thực hiện ma trận IFE bao gồm năm bước cơ bản.
1 Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất
4 Nhân tầm quan trọng của mối yêu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về quan trọng
5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
Điểm số quan trọng của một doanh nghiệp dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5 Một doanh nghiệp đạt điểm tối đa 4,0 thể hiện sức mạnh nội bộ, trong khi điểm số 1,0 cho thấy doanh nghiệp đang gặp khó khăn về mặt nội bộ.
Nếu tổng điểm ≥ 2,5 : thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình
Nếu tổng điểm ≤ 2,5 : năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình
1.3.3 Ma trận S.W.O.T ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, việc xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu là cơ sở để xây dựng định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật phổ biến được áp dụng trong quá trình này là ma trận SWOT, giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện tình hình hiện tại và phát triển các chiến lược hiệu quả.
SWOT là công cụ phân tích chiến lược giúp đánh giá vị trí và định hướng của doanh nghiệp hoặc dự án kinh doanh Ma trận SWOT được áp dụng để xây dựng các phương án chiến lược thông qua các bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong việc phân tích môi trường kinh doanh là tổng hợp kết quả từ ma trận EFE, giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Từ đó, cần lập danh sách xếp hạng các cơ hội và nguy cơ, xác định các thách thức theo thứ tự ưu tiên để có chiến lược phù hợp.
Bước 2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu Sử dụng ma trận IFE, doanh nghiệp có thể đánh giá các yếu tố nội tại nhằm làm rõ các điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Môi trường nội bộ DN
Môi trường bên ngoài DN
Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của
DN để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng điểm mạnh bên trong DN nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WT
Là những chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài
Doanh nghiệp không chỉ nên tìm kiếm cơ hội tốt nhất mà còn cần phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá sự phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội Để xây dựng chiến lược hiệu quả dựa trên phân tích SWOT, cần tổng hợp các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó kết hợp chúng thành các phương án chiến lược khả thi.
Có 4 nhóm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT:
Chiến lược S – O tập trung vào việc khai thác điểm mạnh để tận dụng các cơ hội hiện có Trong khi đó, chiến lược W – O nhằm mục đích khắc phục điểm yếu nhằm nắm bắt những cơ hội Đối với chiến lược S – T, nó hướng đến việc sử dụng điểm mạnh để đối phó với những nguy cơ tiềm ẩn Cuối cùng, chiến lược W – T nhấn mạnh việc khắc phục điểm yếu để giảm thiểu các nguy cơ.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PH M NESCAFE TẨ ẠI
3.1 Gi i thi u v công ty Nestle Vi t Nam ớ ệ ề ệ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n ể
Nestlé Việt Nam là thành viên của tập đoàn Nestlé, hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm Công ty thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt Nam từ năm 1916 tại Sài Gòn Năm 1972, Nestlé xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này chính thức hoạt động vào năm 1975 và hiện nay được quản lý bởi Vinamilk Từ năm 1990, Nestlé đã tích cực mở rộng các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP HCM vào năm 1993.
Năm 1995: thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai
Năm 1996: thành l p công ty TNHH S n Ph m S a Nestle Vi t Nam ậ ả ẩ ữ ệ
Năm 2001, hai công ty đã sáp nhập thành công ty TNHH Nestlé Việt Nam theo giấy phép 1152/GPDC10-BKH-ĐN, với văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP.HCM Đến năm 2009, công ty đã chuyển trụ sở chính về Etown.
Năm 2013: khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
Năm 2018: khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto t i Nhà máy Tr ạ ịAn
Tính đến nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy và hơn 2812 nhân viên trên toàn qu c, v i tố ớ ổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD tính đến hết năm
2019 Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực ti p c a Nestle trên ế ủ khắp các tỉnh thành, s n ph m c a Nestle có m t trên ph m vi c ả ẩ ủ ặ ạ ả nước
Nescafe là sản phẩm cà phê hòa tan chủ lực của công ty, bao gồm hai loại chính: cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan, với nhiều công thức pha chế và hương vị khác nhau Sản phẩm này được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu, sử dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước, mang đến hương vị phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng trong nước và quốc tế.
3.1.2 Kết qu s n xu t kinh doanh ả ả ấ
Trong những năm qua, tình hình sản xuất kinh doanh của Nestlé Việt Nam đã đạt được thành công ấn tượng, với doanh thu cao từ các sản phẩm chủ đạo như Nescafe, Maggi, Milo và Lavie Trung bình hàng năm, sản lượng tiêu thụ đạt trên 2 tỷ đơn vị Đặc biệt, lượng hàng bán tại thị trường Châu Âu thường cao hơn so với khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Gi i thi u v công ty Nestle Vi t Nam ớ ệ ề ệ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n ể
Nestlé Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestlé, hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm Công ty được thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt Nam từ năm 1916 tại Sài Gòn Năm 1972, Nestlé xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này chính thức hoạt động vào năm 1975 và hiện nay được quản lý bởi Vinamilk Từ năm 1990, Nestlé đã xúc tiến việc mở rộng các hoạt động tại Việt Nam thông qua văn phòng đại diện tại TP HCM vào năm 1993.
Năm 1995: thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai
Năm 1996: thành l p công ty TNHH S n Ph m S a Nestle Vi t Nam ậ ả ẩ ữ ệ
Năm 2001, hai công ty đã sáp nhập thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo giấy phép 1152/GPDC10-BKH-ấ KCN ĐN, với văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP.HCM Đến năm 2009, công ty đã chuyển trụ sở chính về Etown.
Năm 2013: khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
Năm 2018: khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto t i Nhà máy Tr ạ ịAn
Tính đến nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy và hơn 2812 nhân viên trên toàn qu c, v i tố ớ ổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD tính đến hết năm
2019 Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực ti p c a Nestle trên ế ủ khắp các tỉnh thành, s n ph m c a Nestle có m t trên ph m vi c ả ẩ ủ ặ ạ ả nước
Nescafe là sản phẩm cà phê hòa tan chủ lực của công ty, bao gồm hai loại chính: cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan, với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau Sản phẩm được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu, sử dụng 100% nguyên liệu cà phê chất lượng cao từ trong nước, mang đến hương vị phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước và quốc tế.
3.1.2 Kết qu s n xu t kinh doanh ả ả ấ
Trong những năm qua, tình hình sản xuất kinh doanh của Nestlé Việt Nam đã đạt được thành công vượt bậc, với doanh thu ấn tượng từ các sản phẩm chủ đạo như Nescafe, Maggi, Milo và Lavie Trung bình hàng năm, sản lượng tiêu thụ đạt trên 2 tỷ sản phẩm Đặc biệt, lượng hàng bán ra tại thị trường Châu Âu thường cao hơn so với Châu Á – Thái Bình Dương.
Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012 của Nestlé, doanh số đạt 92,2 tỷ CHF, tăng 10,2% so với năm trước Tăng trưởng nội tại đạt 5,9%, trong khi tăng trưởng thực tế nội bộ đạt 3,1% Lợi nhuận thương mại tăng 11,8%, đạt 14 tỷ CHF, và lợi nhuận tổng thể tăng 15,2% Giá trị cổ phiếu tăng 12,2%, đạt 3,33 CHF/cổ phiếu, với cổ tức dự kiến là 2,05 CHF trên mỗi cổ phiếu Dòng vốn lưu động cũng tăng từ 5,6 tỷ CHF lên 15,8 tỷ CHF.
Còn hi n nay, doanh thu c a Nestle Ltd giệ ủ ảm 8,89 % trong năm tài chính 2020 so với năm tài chính 2019 Thu nhập ròng giảm 2,99 %
Doanh thu Thu nh p ròng ậ % Biên l i nh n ợ ậ
Hình 3.1: Biểu đồ ết qu kinh doanh c a Nestle 2017-2020 k ả ủ
Hiện nay, thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam chủ yếu có các thương hiệu nổi bật như Nescafe, Vinacafe và G7 Trung Nguyên, với sản phẩm phổ biến nhất là cà phê sữa hòa tan Theo khảo sát của Nestle năm 2010, Nescafe chiếm khoảng 37% thị phần Doanh thu của Nescafe đã liên tục tăng trưởng mạnh mẽ từ khi thành lập Tuy nhiên, trong hơn 2 năm qua, hoạt động kinh doanh cà phê hòa tan đã chậm lại do suy giảm kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt Thực tế cho thấy thị trường tiêu thụ cà phê hòa tan ở Việt Nam còn khá nhỏ so với thị trường cà phê rang xay.
Thị trường cà phê Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển đa dạng với nhiều loại cà phê hòa tan khác nhau Trong những năm gần đây, cà phê đen hòa tan đã trở thành xu hướng, đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê đen thuần túy của người tiêu dùng.
Nestlé là tập đoàn hàng đầu trong ngành cà phê với hơn 70 năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh cà phê hòa tan Nescafé, thương hiệu cà phê hòa tan nổi tiếng toàn cầu, liên tục cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Nestlé tập trung sản xuất chủ yếu các loại cà phê hòa tan tại thị trường Việt Nam, nổi bật nhất là sản phẩm Nescafe 3in1 Bên cạnh đó, nhiều sản phẩm cà phê khác của Nescafe cũng đã có mặt tại Việt Nam trong những năm qua, bao gồm Nescafe Red Cup, Nescafe Việt, Nescafe Sữa Đá, Nescafe Latte, Nescafe Gold và Nescafe Dolce Gusto (cà phê pha máy).
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và cạnh tranh gay gắt về giá cả cũng như chất lượng sản phẩm cafe hòa tan, công ty Nestlé đã triển khai xây dựng nhà máy sản xuất cafe bán thành phẩm tại Việt Nam từ năm 1997 Đến nay, nhà máy cafe của Nestlé tại Việt Nam đã cung cấp một lượng lớn sản phẩm cho thị trường trong nước.
Việt Nam hiện đang tiêu thụ khoảng 1200 tấn bột cà phê hòa tan mỗi năm, tuy nhiên, sản lượng sản xuất vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường đang tăng trưởng nhanh Để đáp ứng nhu cầu trong nước và mở rộng xuất khẩu sang các thị trường khác, các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới.
3.1.3 Sứ m nh và nguyên t c kinh doanhệ ắ
Các thành viên Nestle toàn c u cùng chung m t s mầ ộ ứ ạng:
Nestlé cung cấp nguồn dinh dưỡng thiết yếu cho cuộc sống hàng ngày của bạn, cam kết mang đến thực phẩm chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng đáng tin cậy.
Sứ m nh c a công ty bao g m: ệ ủ ồ
Đặt người tiêu dùng lên hàng đầu là yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của họ trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm.
- Nó t o thành m t m i quan h hạ ộ ố ệ ữu cơ không thể tách r i gi a cuờ ữ ộc sống con người với nh ng s n ph m c a Nestle ữ ả ẩ ủ
Để tạo ra sản phẩm có chất lượng vượt trội, Nestlé cần phải đảm bảo một quy trình sản xuất chất lượng cao và một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp Điều này không chỉ giúp sản phẩm của Nestlé có tính sáng tạo độc đáo mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ so với các đối thủ trong ngành.
- Chia s l i nhu n kinh doanh v i phát triẻ ợ ậ ớ ển đờ ống người s i dân tại đất nước mà công ty tham gia kinh doanh
3.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty
Nestlé Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh phù hợp với đặc điểm địa phương, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh và văn hóa toàn cầu của Nestlé Công ty cam kết thực hiện nghiêm túc những nguyên tắc kinh doanh này.
Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến tình hình tiêu th ụ
Mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam vẫn ghi nhận nhiều kết quả tích cực Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, nền kinh tế vẫn đối mặt với nhiều thách thức và hạn chế Đặc biệt, trong bối cảnh đại dịch COVID-19 kéo dài, nền kinh tế sẽ phải vượt qua nhiều khó khăn Sự cạnh tranh kinh tế Việt Nam cần được đánh giá từ góc độ vĩ mô, dựa trên diễn biến tình hình kinh tế trong năm và các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản.
Hình 3.2: Thu nhập bình quân 1 người 1 tháng t 2010 - ừ 2020( Đơn vị: Nghìn đồng)
Theo số liệu khảo sát dân cư, thu nhập bình quân một người một tháng trên toàn quốc năm 2020 đạt khoảng 4.230 nghìn đồng, giảm khoảng 2% so với năm 2019 Trong giai đoạn 2016-2020, thu nhập bình quân đầu người trung bình hàng năm cho thấy sự biến động trong nền kinh tế.
1 tháng chung cả nước tăng bình quân 8,1% TNBQ 1 người 1 tháng năm
2020 khu v c thành thở ự ị đạt 5.538 nghìn đồng, cao g p g n 1,6 l n khu vấ ầ ầ ực nông thôn (3.480 nghìn đồng)
Khi thu nhập của người dân tăng, nhu cầu tiêu dùng trong lĩnh vực ăn uống và trải nghiệm, đặc biệt là cà phê cao cấp, cũng gia tăng Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty mở rộng thị trường sản phẩm, từ đó đáp ứng được sở thích và yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Cuối năm 2019 và đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 đã gây ra nhiều khó khăn cho nền kinh tế toàn cầu, trong đó có Việt Nam Ngành sản xuất cà phê gặp nhiều trở ngại do giãn cách xã hội kéo dài, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động và nguyên vật liệu, cũng như chậm trễ trong quá trình sản xuất Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn này, các công ty có thể tìm thấy cơ hội trong việc tiêu thụ sản phẩm cà phê hòa tan, nếu có chiến lược phù hợp Do người dân phải ở nhà nhiều hơn, nhu cầu sử dụng cà phê hòa tan gia tăng, mang lại sự tiện lợi cho người tiêu dùng khi không thể ra quán.
- Việt Nam chia thành 63 tỉnh thành, 5 khu v c (Tây B c, B c sông ự ắ ắ Hồng; Trung ương; Nam; Mekong Delta)
- Tốc độ tăng dân số: 1,87%
- Tuổi th trung bình cọ ủa người Vi t Nam là: 75,5 ệ tuổi
Với cơ cấu dân số trẻ, phần lớn dưới 30 tuổi, cùng với dự báo kinh tế Việt Nam ổn định trong những năm tới, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm cà phê hòa tan sẽ tiếp tục gia tăng Đây là cơ hội lớn cho Nescafe trong việc mở rộng và phát triển kinh doanh cà phê hòa tan tại thị trường Việt Nam.
Việt Nam đang gia tăng quan hệ quốc tế và hoàn thiện hệ thống pháp luật, trở thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư nhờ vào nền kinh tế đa dạng và nhu cầu nội địa tăng trưởng vững chắc Với hệ thống chính trị ổn định, vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương và nguồn nhân lực dồi dào, Việt Nam đã thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư nước ngoài Theo đánh giá quốc tế, Việt Nam nằm trong nhóm các nước có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới, đứng đầu ASEAN về tăng trưởng GDP và xếp thứ 12 về tiềm năng thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) Mặc dù đứng ở vị trí 93 trong bảng xếp hạng độ thông thoáng của môi trường kinh doanh, nhưng Việt Nam vẫn được coi là điểm đến đầu tư hàng đầu.
Tình hình chính trị ổn định tại Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Tuy nhiên, sự gia tăng đối thủ cạnh tranh mới yêu cầu công ty phải nhanh chóng xây dựng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả để bảo vệ thị phần của mình.
3.2.1.4 Y u t tế ố ự nhiên Điều ki n t nhiên Việ ự ệt Nam tương đối tốt, ít xảy ra thiên tai Cà phê trồng ở Việt nam có bao g m cà phê v i (Robusta) chi m 90% di n tích, cà ồ ố ế ệ phê chè (Arabica) 10% và cà phê mít (Excelsa) 1% Cà phê vối ưa sống ở vùng nhiệt đới, độ cao thích hợp dưới 1000 m, nhiệt độ kho ng 24 - 29°C, ả lượng mưa khoảng trên 1000 mm và cần nhiều cần nhiều ánh sáng mặt trời hơn so với cây cà phê chè Đây chính là điều kiện tự nhiên lý tưởng cho việc trồng các loại cafe này tại Việt Nam Điều này lý giải tại sao Việt Nam tr ở thành nhà cung c p cafe ấ xanh hàng đầu trên thế giới V i nh ng thu n lớ ữ ậ ợi như trên việc sản xuất cafe hòa tan với chi phí thấp là hết sức thuận lợi cho tập đoàn Nestle t i Vi t Nam ạ ệ
Nescafe ở Việt Nam được hỗ trợ đặc biệt từ các trung tâm nghiên cứu toàn cầu, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm Công nghệ sản xuất cà phê hiện đại của Nescafe luôn mang lại sự khác biệt và là một trong những yếu tố quan trọng giúp thương hiệu này nổi bật tại thị trường Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh.
Nescafe luôn tập trung vào những sáng tạo đột phá trong việc thưởng thức cà phê Năm 1994, thương hiệu này đã có bước tiến lớn trong công nghệ lưu trữ hương, giúp giữ nguyên hương thơm và cải tiến chất lượng cho các loại cà phê hòa tan Những đổi mới này đã giúp Nescafe duy trì vị thế hàng đầu trên thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam và toàn cầu.
Công nghệ sản xuất cà phê hòa tan của Nescafe tại Việt Nam sử dụng phương pháp "sấy phun" kết hợp với bí quyết "thu hương", giúp đảm bảo chất lượng và hương vị cà phê Công ty đã cải tiến kỹ thuật và ứng dụng thành tựu khoa học tiên tiến để nâng công suất nhà máy chế biến cà phê hòa tan từ 2,4 tấn/ngày lên khoảng 4,4 tấn/ngày trong vòng một năm Nếu duy trì hoạt động liên tục, công suất tối đa có thể đạt được là 1000 tấn/năm.
Sau một thời gian đưa sản phẩm cà phê hòa tan vào sản xuất kinh doanh, sản phẩm này đã trở nên phổ biến với nhiều người tiêu dùng Để phát triển sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu, công ty đã nghiên cứu và đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất cà phê sữa 3 trong 1 Đây là sản phẩm cà phê 3 trong 1 đầu tiên được nghiên cứu và sản xuất tại Việt Nam, nhanh chóng nhận được sự chấp nhận từ thị trường với mức tiêu thụ cao.
Công ty đã đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại từ châu Âu, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế Việc ra mắt sản phẩm cà phê 3 trong 1 đánh dấu bước đột phá trong kinh doanh Hiện tại, Nescafe đang xây dựng thêm một nhà máy sản xuất cà phê tại khu công nghiệp Amata với công nghệ tiên tiến, nhằm tăng gấp 10 lần công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong khu vực.
Uống cà phê, đặc biệt là cà phê hòa tan, đã trở thành một phần không thể thiếu trong lối sống hiện đại của người dân Việt Nam Sự tiện lợi của cà phê hòa tan khiến cho các dụng cụ pha cà phê truyền thống như phin và ấm trà dần bị lãng quên, vì người dùng chỉ cần một chiếc ly để pha và thưởng thức Điều này cho thấy rằng, trong các chiến lược tiếp thị, các công ty đã khéo léo tạo dựng thương hiệu xung quanh những ly cà phê đặc trưng của mình.
Nescafe đã đạt được thành công đáng kể tại thị trường Việt Nam nhờ vào sự đóng góp mạnh mẽ từ thương hiệu con Nescafe - Café Việt Thay vì tập trung vào việc chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Nescafe hướng đến việc gia tăng thị phần từ cà phê truyền thống.
Phân tích hoàn c nh n ả ội b ộ
3.3.1 Tình hình hoạt động s n xu t kinh doanh ả ấ
Hiện nay, Nescafe đã giới thiệu nhiều loại sản phẩm phong phú tại thị trường Việt Nam, bao gồm Nescafe 3in1, Nescafe Red Cup, Nescafe Việt, Nescafe Sữa Đá, Nescafe Latte, Nescafe Gold và Nescafe Dolce Gusto (cà phê pha máy) Sự đa dạng này giúp Nescafe đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.
Bảng 3.4: S n lả ượng cafe hòa tan c a nhà máy Nescafe ủ
( đơn vị: tấn) ( Ngu n: Phòng s n xu t công ty Nestle) ồ ả ấ
Tình hình cạnh tranh của Nescafe tại thị trường Việt Nam đang diễn ra rất khốc liệt, với năng lực sản xuất cà phê hòa tan của nhà máy gần như đạt 100% công suất thiết kế Điều này đặt ra yêu cầu cho doanh nghiệp phải đầu tư xây dựng thêm nhà máy hoặc nhập khẩu cà phê bán thành phẩm từ các nhà máy khác của Nestlé Vì vậy, Nestlé Việt Nam cần phát triển chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Nescafe t i Vi t Nam nhạ ệ ằm tăng sự ạ c nh tranh cho s n phả ẩm cũng như doanh thu
Nestlé Việt Nam hiện có hơn 2,812 lao động chính thức, trong đó 73% là nam giới Độ tuổi trung bình của nhân viên là khoảng 29 tuổi, với thâm niên công tác trung bình là 6 năm Về trình độ học vấn, 37% nhân viên có bằng đại học, 3% có bằng sau đại học, trong khi phần còn lại tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng và trung học phổ thông.
Nestlé cam kết xây dựng một môi trường làm việc an toàn và công bằng, nơi mà ý kiến của nhân viên được lắng nghe và khả năng làm việc được đánh giá cao Để phát triển nguồn nhân lực chất lượng, công ty áp dụng các chính sách về thù lao và tuyển dụng, đồng thời cung cấp chương trình đào tạo riêng tại các trường đại học của Nestlé Những yếu tố này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty, thiết lập một rào cản khó vượt qua trong ngành thực phẩm.
Tình hình tài chính của Nescafe từ năm 2008 đến nay cho thấy sự ổn định và khả quan Các hệ số thanh toán, bao gồm thanh toán nợ ngắn hạn và thanh toán nhanh, đều ở mức cao nhờ vào lượng tiền mặt dồi dào và việc không sử dụng đòn bẩy nợ trong hoạt động kinh doanh Cơ cấu vốn của công ty lành mạnh với tỷ lệ nợ thấp, không có vốn vay tài trợ cho hoạt động sản xuất Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động cho thấy sự ổn định và xu hướng tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh Hơn nữa, các chỉ số khả năng sinh lời cho thấy hiệu quả rõ rệt trong hoạt động của Nescafe.
Chính sách chất lượng của Nescafe, với khẩu hiệu "Good food, good life", tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc phát triển các sản phẩm phù hợp nhất Sự hài lòng của khách hàng là trung tâm của chiến lược phát triển của Nescafe Để thực hiện hiệu quả các chính sách chất lượng, Nescafe đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000 và HACCP Nhờ vào chất lượng sản phẩm vượt trội, Nescafe đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh café hòa tan tại Việt Nam và trên toàn cầu.
- Giá cả: V giá c thì các s n ph m cề ả ả ẩ ủa Nescafe được người tiêu dùng đánh giá là thuộc loại bình dân, thích h p v i túi ti n c a mợ ớ ề ủ ọi người
Nescafe, thuộc sở hữu của Nestle, hiện đang sử dụng hơn 200 nhà phân phối trên toàn cầu, cùng với hơn 2000 đại lý cấp 1 và nhiều điểm bán lẻ, nhằm mở rộng kênh phân phối sản phẩm hiệu quả.
Trong những năm gần đây, Nescafe đã giảm bớt hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và tổ chức các chương trình khuyến mãi không thường xuyên Công ty tập trung vào việc tổ chức sự kiện, dẫn đến việc người tiêu dùng ít biết đến các sản phẩm mới Để cải thiện dịch vụ, Nescafe đã thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên giải quyết khiếu nại và trả lời thắc mắc của khách hàng.
- Thương hiệu: Thương hiệu Necafe hiện nay nổi tiếng không chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thế giới Nescafe là niềm tự hào của công ty Nestle
3.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
- T m quan trầ ọng được đánh giá theo phương pháp chuyên gia ngành
Điểm tầm quan trọng của các yếu tố trong mủ ỗi y tế được đánh giá từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng), với tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,00.
- Phân lo i phạ ản ứng các y u t c a doanh nghi p vế ố ủ ệ ới môi trường từ 1 đến 4 Phản ng t t là 4, khá là 3, trung bình là 2, phứ ố ản ứng ít là 1
Điểm số quan trọng trung bình là 2,5; nếu tổng điểm quan trọng cao hơn 2,5, điều đó cho thấy doanh nghiệp đã phản ứng tích cực với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Bảng 3.5: Mức độ quan tr ng c a các y u t bên trong Nescafe ọ ủ ế ố
( Ngu n: Tính toán c a tác gi ) ồ ủ ả
Các y u t bên ế ố trong Điểm đánh giá của các chuyên gia
2 Khả năng tài 5 4 4 4 4 21 0,09 chính mạnh
4 Công ngh sệ ản xuất hiện đại 3 3 4 4 3 17 0,073
7 Thừa hưởng kết quả nghiên cứu phát tri n sể ản phẩm t công ty ừ mẹ
8 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động
9 Chế độ khen thưởng sáng kiến cải ti n thế ấp
10 Năng lự ản c s xuất t i Vi t Nam ạ ệ đáp ứng nhu cầu thị trường
11 Lực lượng lao 2 2 2 2 2 10 0,043 động thay đổi
12 Giá thành sản phẩm cao 3 3 3 3 3 15 0,064
13 Chi phí qu ng ả cáo cao 4 4 4 4 4 20 0,086
14 Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo và giới thiệu sản phẩm quá nghi m ng t ệ ặ
Bảng 3.6: Phân lo i các y u t bên trong c a Nescafe ạ ế ố ủ
( Ngu n: Tính toán c a tác gi ) ồ ủ ả
Các y u t bên ế ố trong Điểm đánh giá của các chuyên gia
2 Khả năng tài chính mạnh 4 4 4 4 4 20 4
4 Công ngh sệ ản xuất hiện đại 3 3 3 3 3 15 3
7 Thừa hưởng kết quả nghiên cứu phát tri n sể ản phẩm t công ty ừ mẹ
8 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động
9 Chế độ khen thưởng sáng kiến cải ti n thế ấp
10 Năng lự ản c s xuất t i Vi t Nam ạ ệ đáp ứng nhu cầu thị trường
11 Lực lượng lao động thay đổi 1 1 1 1 1 5 1
12 Giá thành sản phẩm cao 2 2 2 2 2 10 2
13 Chi phí qu ng ả cáo cao 2 2 2 2 2 10 2
14 Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo và giới thiệu sản phẩm quá nghi m ng t ệ ặ
Bảng 3.7: Ma trận các yếu t bên trong c a Nescafe ố ủ
( Ngu n: Tính toán c a tác gi ) ồ ủ ả
Các y u t bên trong ế ố Mức độ quan trọng
2 Khả năng tài chính mạnh 0,09 4 0,36
4 Công ngh s n xu t hiệ ả ấ ện đại 0,073 3 0,219
5 Hệ thống phân ph i mố ạnh 0,077 3 0,231
6 Văn hoá tổ chức tốt 0,069 3 0,207
7 Thừa hưởng k t qu nghiên ế ả cứu phát tri n s n ph m t ể ả ẩ ừ 0,064 2 0,128 công ty m ẹ
8 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 0,064 3 0,192
9 Chế độ khen thưởng sáng kiến cải ti n thế ấp 0,064 1 0,064
Năng lực sản xuất tại Việt
Nam đáp ứng nhu c u th ầ ị trường
11 Lực lượng lao động thay đổi 0,043 1 0,043
13 Chi phí qu ng cáo cao ả 0,086 2 0,172
Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo và gi i thi u sớ ệ ản phẩm quá nghi m ng t ệ ặ
Số điểm tổng cộng là 2.478, thấp hơn mức trung bình 2.5 Mặc dù công ty có sản phẩm chất lượng cao, nhưng chưa có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ Hệ thống quản lý công kênh phức tạp đã ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của công ty trước những thay đổi của môi trường Để nâng cao lợi thế cạnh tranh của Nescafe, công ty cần khắc phục các điểm yếu cố hữu và tăng cường các điểm mạnh.
3.3.6 Phân tích chuỗi giá trị c a Nescafe ủ
3.3.6.1 Xác định năng lực cốt lõi c a Nescafe ủ
Quy trình sản xuất cà phê hòa tan rất đặc biệt, giúp bảo quản lâu dài và dễ sử dụng Cà phê đã được khử nước có thể được hydrat hóa bằng nước nóng, mang lại hương vị thơm ngon Điểm nổi bật của loại cà phê này là khả năng bảo quản ở nơi khô ráo, tránh tiếp xúc với không khí Quy trình sản xuất cà phê hòa tan đạt chất lượng cao và phức tạp Nescafe, với hơn 70 năm kinh nghiệm toàn cầu, đã chuẩn hóa quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn tập đoàn, tạo ra sản phẩm cà phê hòa tan tại Việt Nam có sự khác biệt đáng kể so với đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Nescafe tại thị trường Việt Nam.
Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm của Nescafe được thực hiện nghiêm ngặt tại mọi khâu trong quy trình sản xuất Nguyên liệu cà phê nhân phải trải qua kiểm tra chất lượng chặt chẽ bởi phòng đảm bảo chất lượng, đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn trước khi đưa vào sản xuất Các thông số vận hành máy móc cũng được giám sát để sản phẩm đạt yêu cầu của tập đoàn Bột cà phê hòa tan bán thành phẩm được thử nếm bởi các chuyên viên của Nescafe nhằm kiểm tra chất lượng trước khi phối trộn và đóng gói Đây là năng lực cốt lõi mà Nescafe sở hữu, không thể bị sao chép hay bắt chước bởi các công ty khác.
Nescafe, thuộc tập đoàn Nestlé, nổi bật với khả năng dẫn đầu trong nghiên cứu và phát triển (R&D), góp phần quan trọng vào thành công toàn cầu của thương hiệu Đội ngũ R&D mạnh mẽ đã giúp Nestlé xây dựng một danh mục sản phẩm đa dạng với hàng triệu nhãn hàng trên toàn thế giới, đặc biệt tại Việt Nam, mang đến cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn hơn về các sản phẩm cà phê hòa tan so với đối thủ cạnh tranh.
Nescafe, thương hiệu cà phê uống liền hàng đầu thế giới thuộc tập đoàn Nestlé, đã khẳng định vị thế của mình từ những năm 1930 với những nghiên cứu và phát triển nghiêm túc Nescafe không ngừng đổi mới trong việc thưởng thức cà phê, giới thiệu các sản phẩm như cà phê hòa tan nguyên chất năm 1952, cà phê sấy khô đông lạnh năm 1965 và cà phê hòa tan năm 1967 Năm 1994, Nescafe phát minh quy trình giữ nguyên hương thơm, nâng cao chất lượng sản phẩm, giúp thương hiệu duy trì vị trí hàng đầu trong thị trường cà phê uống liền toàn cầu Với 3.000 ly được tiêu thụ mỗi giây, Nescafe cũng là thương hiệu nước uống lớn thứ hai thế giới sau Coca-Cola, điều này đã giúp Nestlé dễ dàng đưa thương hiệu này vào Việt Nam và chiếm lĩnh thị trường cà phê hòa tan tại đây.
M c tiêu phát tri n c a Nescafe t i Vi t Nam ụ ể ủ ạ ệ
Hình 3.8: Chu i giá tr cỗ ị ủa Nescafe
3.4 Mục tiêu phát tri n c a Nescafe t i Vi t Nam ể ủ ạ ệ
Nestlé Việt Nam là một công ty thực phẩm hàng đầu, tập trung vào dinh dưỡng, sức khỏe và thịnh vượng Nescafé là một trong những chiến lược phát triển quan trọng của công ty, nhằm chiếm lĩnh thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam Các chương trình hành động của Nescafé được thiết kế để nâng cao vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực cà phê hòa tan của Nestlé.
- Tiế ụp t c phát tri n tể ổ chức và văn hoá công ty để chu n bẩ ị cho tương lai
- T p trung vào nh ng n n tậ ữ ề ảng cơ bản để đảm b o phát tri n kinh ả ể doanh có l i nhu n và tợ ậ ăng trưởng b n v ng g n v i cề ữ ắ ớ ác chương trình bảo vê môi trường
- Tăng cường ph i h p các hoố ợ ạt động đối ngo i v i các hoạ ớ ạt động tiếp thị nhằm cũng cố và nâng cao chất lượng Nescafe t i ạ Việt Nam
- Phát tri n và gìn gi ể ữ nhân tài được thực hiện liên t c ụ
Công ty Nestlé cam kết phát triển bền vững với lợi ích của khách hàng và cộng đồng nơi họ hoạt động Họ đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm đa dạng và chất lượng cao.
- Thực hi n có hi u quệ ệ ả những hoạt động ti p th v i chi phí thế ị ớ ấp nhưng đem lại sức cạnh tranh cao
- Thực hi n các kệ ế hoạch c i ti n s n phả ế ả ẩm và nhanh chân hơn các đối thủ trong th ị trường trong việ đưa ra cá ản phẩm mới c c s
- G n li n sắ ề ự phát tri n c a nh hi u v i c i thi n i sể ủ ãn ệ ớ ả ệ đờ ống người dân trồng cafe thông qua chia sẻ kinh nghi m và kỹ thuật thâm canh, thu hoạch ệ cafe
- Duy trì mức tăng trưởng doanh thu của Nescafe hàng năm 15%, đóng góp lớn vào tăng trưởng chung là Nestle Vi t Nam ệ
- Vươn lên vị trí d n u thiẫ đầ trường trong l nh v c kinh doanh cafe hĩ ự òa tan
- Phấn đấu đạt công th c 60/40+ cho nh ng s n phứ ữ ả ẩm Nescafe
- Nâng cao ch t l ng c c s n ph m hi n c bao g m Nescafe 3in1ấ ượ á ả ẩ ệ ó ồ , Nescafe Red Cup, Café Vi t, Café sệ ữa đá
- C i ti n ch t l ng bao bả ế ấ ượ ì, mẫu mã, kiểu dáng s n ph m luôn l ả ẩ à nhiệm vu hàng đầu của Nescafe bên c nh cạ ải lượng chất lượng s n phả ẩm.
Xây dựng hình ảnh đẹp của công ty trước công chúng là việc thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước và tham gia các hoạt động từ thiện, đồng thời tạo cơ hội trò chuyện với Nescafe.
Hỗ trợ kỹ thuật thâm canh và xử lý sau thu hoạch cà phê là cần thiết cho người trồng cà phê, nhằm đảm bảo cung cấp cà phê chất lượng cao không chỉ cho nhà máy sản xuất cà phê Việt Nam mà còn cho thị trường toàn cầu Điều này giúp mang lại thu nhập ổn định cho người trồng cà phê tại Việt Nam, đồng thời cung cấp cà phê hòa tan cho thị trường nội địa và khu vực Đông Nam Á, nâng cao vị thế xuất khẩu cà phê của Việt Nam trên thị trường thế giới.
Ma tr n S.W.O.T c a Nescafe ậ ủ
Môi trường nội bộ DN
1 Chất lượng sản phẩm tốt
2 Khả năng tài chính mạnh
4 Công nghệ sản xuất hiện đại
1 Chế độ khen thưởng sáng kiến cải tiến thấp
2 Năng lực sản xuất tại Việt Nam đáp ứng nhu cầu thị trường
3 Lực lượng lao động thay đổi
Môi trường bên ngoài DN mạnh
6 Thừa hưởng kết quả nghiên cứu phát triển sản phẩm từ công ty mẹ
7 Đội ngũ nhân viên năng động, đoàn kết, trình độ chuyên môn cao cao
5 Chi phí quảng cáo cao
6 Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo và giới thiệu sản phẩm quá nghiệm ngặt
1 Tiềm năng thị trường lớn
2 Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, ngoại thành ngày càng tăng
3 Nguồn cafe xanh dồi dào
4 Tình hình chính trị ổn định
Các kết hợp chiến lược SO
=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Các kết hợp chiến lược WO
=> Chiến lược tập trung chi phí thấp
1 Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn
2 Tình hình dịch bệnh phức tạp
3 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng
4 Khủng hoảng kinh tế thế giới
5 Lãi suất cho vay ở mức cao
Các kết hợp chiến lược ST
=> Chiến lược phát triển thi trường dẫn đầu chi phí
Các kết hợp chiến lược WT
=> Chiến lược tái cơ cấu tổ chức
XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NESCAFE
Xây dựng chiến lược cạnh tranh
Dựa trên việc phân tích và đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, công ty đã xác định các chiến lược phù hợp nhằm tận dụng tối đa cơ hội, giảm thiểu rủi ro, phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu còn tồn tại.
4.1.1 Chi n lế ược phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh
Chiến lược này tập trung vào việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển, nhằm tối ưu hóa các kết quả nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm cà phê hòa tan mới từ công ty mẹ.
Nescafe cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, tận dụng lợi thế thương hiệu và hệ thống phân phối, cùng đội ngũ nhân viên sáng tạo Trước khi ra mắt sản phẩm mới, Nescafe đã nghiên cứu xu hướng khẩu vị của người Việt và khảo sát giá thị trường để đảm bảo sản phẩm phù hợp với nhu cầu và có giá cạnh tranh Đồng thời, Nescafe cần triển khai nhiều hoạt động khuyến mại để nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Việt Nam.
4.1.2 Chi n lế ược phát tri n th ể ịtrường nh dờ ẫn đầu về chi phí Chiến lược này nhằm mục tiêu phát huy điểm mạnh của Nescafe hạn chế các m i nguy tố ừ bên ngoài Để điều này được th c hiự ện thành công, đòi hỏi công ty phát huy khả năng tài chính để đầu tư tăng công suất máy móc thiết b và hoị ạt động quảng bá thương hiệu và tận dụng những cơ hội về thị trường mục tiêu đang còn rộng lớn và đang phát triển Đồng thời, công ty cần tìm hi u các nhu cầu m i phát sinh c a khách ể ớ ủ hàng để từ đó đáp ứng đúng chuỗi giá trị khách hàng, duy trì tốt mối quan hệ hợp tác lâu dài Chính nh các th m nh vờ ế ạ ề khả năng nghiên cứu, phát triển, khả năng tài chính, công ty có thể triển khai chiến lược chi phí thấp nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề ra
Việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005 và ISO 14001 không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định, đồng thời giúp tiết kiệm chi phí sản xuất cho công ty.
4.1.3 Chi n lế ượ ập trung chi phí thấpc t
Chiến lược của Nescafe tập trung vào việc hạn chế điểm yếu và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài để phát triển công ty Tất cả sản phẩm Nescafe đều đạt tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất, bất kể nơi sản xuất, từ nhà máy ở Konolfingen, Thụy Sĩ đến Việt Nam Điều này thể hiện sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm toàn cầu Nescafe sở hữu lợi thế cạnh tranh nhờ vào danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng Hệ thống nhà máy sản xuất rộng khắp và mạng lưới phân phối mạnh mẽ giúp Nescafe giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh Để duy trì điều này, công ty cần cải thiện chính sách bán hàng và tinh gọn bộ máy quản lý Hệ thống phân phối hiệu quả giúp Nescafe dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng, đảm bảo sản phẩm có mặt ở mọi nơi trên thế giới.
Đề xuất giải pháp để thực hiện chiến lược
Dựa trên phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty và hỗ trợ thực hiện các chiến lược đã đề xuất.
4.2.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nước
Nescafe sở hữu một hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc, nhưng cần cải thiện hiệu quả hoạt động để tránh tình trạng thiếu hàng tại các nhà phân phối Việc này sẽ giúp ngăn chặn các sản phẩm café hòa tan khác chiếm lĩnh thị trường Để đạt được mục tiêu này, công ty cần thực hiện những biện pháp cụ thể và hiệu quả.
Để duy trì ổn định nguồn cung sản phẩm cho thị trường thực phẩm và giải khát, cần giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ và đồng thời tìm kiếm thêm các đối tác mới trong lĩnh vực này.
Để đảm bảo hiệu quả trong quy trình kinh doanh, cần phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận như dự đoán doanh số từ phòng kinh doanh, lập kế hoạch sản xuất chính xác từ phòng kế hoạch, sản xuất đúng số lượng và thời gian yêu cầu, cùng với việc vận chuyển hàng hóa kịp thời đến nhà cung cấp Đồng thời, việc theo dõi doanh số bán hàng hàng ngày từ các giám sát bán hàng cũng rất quan trọng để cung cấp thông tin kịp thời cho các bộ phận liên quan về sự thay đổi trong nhu cầu thị trường.
- Xây dựng các chính sách khen thưởng để khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh phân phối khi hoàn thành bán hàng kế hoạch đặt ra
Nestlé cần tăng cường hỗ trợ các nhà phân phối để thực hiện những thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Đồng thời, công ty cũng cần chú trọng hơn vào việc kết nối với các siêu thị và trung tâm thương mại nhằm mở rộng diện tích, số lượng và chủng loại sản phẩm Nescafé tại các điểm bán này.
4.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo
Quảng cáo và tiếp thị cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp Nescafe duy trì lợi thế cạnh tranh Với tiềm lực tài chính vững mạnh và công nghệ sản xuất hiện đại, Nescafe được hỗ trợ mạnh mẽ từ tập đoàn, cho phép thực hiện các chiến lược tiếp thị hiệu quả Điều này không chỉ giúp gia tăng thị phần mà còn củng cố vị thế dẫn đầu trên thị trường.
Khi đời sống ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm, sau khi đã cân nhắc về giá cả Do đó, công ty cần tăng cường quảng cáo để làm nổi bật các lợi ích và điểm mạnh của chất lượng sản phẩm Nescafe, giúp người tiêu dùng nhận thức rõ hơn về giá trị của sản phẩm.
Thiết kế bao bì bắt mắt không chỉ gây ấn tượng mạnh mẽ mà còn giúp truyền đạt rõ ràng các lợi ích của sản phẩm, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới Bao bì đóng vai trò quan trọng trong quảng cáo, mang lại hiệu quả cao mà không tốn kém như các phương tiện truyền thông khác.
Để tăng cường tiêu thụ, các chương trình khuyến mãi đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người tiêu dùng mua sắm sản phẩm Mặc dù khuyến mãi không tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài, nhưng chúng có thể thúc đẩy tiêu dùng trong ngắn hạn Kết hợp khuyến mãi với quảng cáo về lợi ích của café hòa tan sẽ giúp người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn sản phẩm Nescafe hơn Khi đã quen thuộc với Nescafe trong chi phí tiêu dùng, việc xem xét sử dụng sản phẩm này sẽ trở nên thuận lợi hơn, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu.
4.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm của Nescafe được người tiêu dùng tin tưởng, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức độ như Vinacafe Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Nescafe cần tập trung vào các vấn đề quan trọng sau đây.
- Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung ứng, từ khâu thu mua đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng
Để điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng tại Việt Nam, công ty cần tiến hành nếm cảm quan định kỳ hàng tuần và hàng tháng nhằm so sánh mùi vị sản phẩm với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, việc thăm dò ý kiến khách hàng sẽ giúp công ty có những cải tiến phù hợp với mong muốn của họ.
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, việc đa dạng hóa các loại bao bì là rất quan trọng Đồng thời, cần thực hiện đánh giá định kỳ hàng tháng nhằm đảm bảo tính ổn định của các dây chuyền sản xuất.
4.2.4 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh
Nestlé thực hiện chiến lược định giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, nhưng vẫn duy trì tính cạnh tranh Do đó, giá của Nescafe cao hơn so với các thương hiệu khác tại Việt Nam Các yếu tố xác định giá bán bao gồm giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thương hiệu và thu nhập của thị trường mục tiêu.
Công ty cần giám sát và điều chỉnh chính sách giá đối với nhà phân phối để kiểm soát giá đến tay người tiêu dùng Mặc dù chiến lược giá cả hiện tại của Nestle cho Nescafe khá cao, phù hợp với phân khúc thị trường người tiêu dùng có thu nhập cao, nhưng để mở rộng thị trường, công ty cần linh hoạt hơn trong chính sách giá để thu hút nhóm khách hàng trung bình và thấp Đồng thời, việc chú trọng đến các chương trình khuyến mãi sẽ giúp tăng doanh thu Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi là cách hiệu quả để khuyến khích các cửa hàng bán lẻ giới thiệu sản phẩm, từ đó thúc đẩy sản phẩm đến tay người tiêu dùng với giá hợp lý.
4.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho cán bộ, nhân viên có năng lực là rất quan trọng Để khuyến khích sự năng động và sáng tạo, cần áp dụng các quy chế khen thưởng như thưởng cho sáng kiến, tăng lương trước hạn, xét thăng tiến và ghi tên vào bảng vàng danh dự hàng tháng hoặc quý trong toàn công ty.
Lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện các chiến lược đã đề ra