Trình bày các chiến lược cạnh tranh của michael porter sau Đó phân tích Để lựa chọn ra chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp của nhóm

PHẢN A: MỞ ĐẦU - GIỚI THIỆU CHUNG L_ Giới thiệu sơ lược về giáo sư Michael Eugene Porter- Bậc thầy về chiến lược cạnh tranh Michael Eugene Porter Michael Porter sinh ngay 23 tháng 5 năm

TIỂU LUAN MON: QUAN TRI HOC

DE TAI: Gia stv nhém ban dinh thanh lap 1 doanh nghiép dé khoi nghiép sau khi ra

trường Trình bày các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter Sau đó phân tích dé lựa chọn ra chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp của nhóm

Nhóm 3

Lớp: MAG322 221 10 L17 HKI Nam Học 2022-2023 Thứ Ngày Tháng .Năm 2022

Trinh Trinh 0 PowerPoint

we Xay dung doanh

3 Ngàn Vinh 0506 nghiệp, thuyết 100%

Đoàn Văn Nam | 05061022023 | Chien lược tập 5

lược chi phí thấp

Tìm hiểu về chiến lược khác

6 han 050610221156 | lược tập trung va | 100% chiến lược chi phi

thấp

MỤC LỤC

PHẢN A: MỞ ĐẦU ~ GIỚI THIỆU CHUNG 2 52252222 E2 Et2ExrEErkrrttrrrrrrrkrrrrrrrrrrrerve 4

I Giới thiệu sơ lược về giáo sư Michael Eugene Porter- Bậc thầy về chiến lược cạnh tranh 4

IL Tư duy chiến lược của Michael Porter -5:- c2 S22 tt x2 1 cegeerereeg 6

1 Tư duy chiến lược 22+ 22th nh ng re 6

2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh -.- nàn HH HH nh Hàn HH Hư ky 7 3 Chiến lược cạnh tranh phổ quát - +52 2522 2E ErEEExrEEtxrrkkrrrkkrrrtrrrrrrrrrrirriee 8

I Giới thiệu sơ lược về quán -5+c 2S 2E 2 HE ng ng rrrerrrerrrrkee 17

I Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà quán mham t6b ccccccccccccscssesssessssesssessstesssceseseeseesseeses 17

1 Mục tiêu dài hạn - Sàn HH HH HH ng HH Hà TH nh HH ky 17

2 Mục tiêu ngắn hạn - c5: S2Sc 2 x2 ng ng ng Hee 17

HI Các sản phẩm cửa hàng bán 2 55c t2 th th HH1 1t rrrrrrrre 18

IV VỊ trí địa lÍ ca quán - ¿+ Sàn SH Hà HH HH HH HH HH KH HH Hà HH HP 19

1 Thuận lợi khi nằm ở vị trí đó - 5 5 2252 x2 r2 11x 11 crrkrrrsrrrrerrie 19

2 Khó khăn khi nằm ở vị trí đó - 55: 2255c 22t S2 22 E2 tErrrEErrrtrrrrrrrrrrrrrrrrrrrre 19

V, Những loại hình dịch vụ chăm sóc thÚ cưng càng nh Hàn 19

VI Đối tượng mà quán nhắm điến - 2 5 2 r2 321 tp g1 11x crrrrrrre 20 VII Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi 5-50 5S S2 22 tr eErtreErtrrrrrrrrrrrrrrsrrrerrre 20

'VIIL Sơ đồ quản lí - 5 2252 222x213 213211 E2 EEtE TH x1 E.Errrrree 20

PHẢN A: MỞ ĐẦU - GIỚI THIỆU CHUNG

L_ Giới thiệu sơ lược về giáo sư Michael Eugene Porter- Bậc thầy về chiến lược cạnh tranh

Michael Eugene Porter (Michael Porter) (sinh ngay 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư cua Dai hoc Harvard, Hoa Ky; nha tu tuong chiến lược và là một trong những "46 óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thê giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia

Michael E Porter; là có vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước như Hoa

Ky, Ireland, Nga, Singapore, Anh

Neguon: forum.uan.vn

Michael Porter là nhà kinh tế học, nhà nghiên cứu, tác giả, giáo viên, cô vấn chiến lược

và diễn giả Trong suốt sự nghiệp của mình tại Trường Kinh doanh Harvard, ông đã đưa

lý thuyết kinh tế và các khái niệm chiến lược đề giải quyết nhiều vấn đề thách thức mà

các tập đoàn, nên kinh tế và xã hội phải đối mặt, bao gồm cạnh tranh và chiến lược công

ty, phát triển kinh tế, chăm sóc sức khỏe

Với tài năng về tầm nhìn chiến lược và nghiên cứu sâu rộng của ông được công nhận rộng rãi trong các Chính phủ, tập đoàn, tô chức chăm sóc sức khỏe, tô chức phi chính phủ

và giới học thuật trên toàn câu

Ông đạt ký lục 9 lần đoạt Giải thưởng McKinsey cho bai bao Harvard Business Review hay nhat trong năm Giáo sư cũng là người nhận được 26 băng tiên sĩ danh dự cũng như các danh hiệu quôc gia và nhà nước

Năm 2009 và 2010, ông chủ trì thực hiện “Báo cáo năng lực cạnh tranh của Việt Nam

năm 2010”

Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 “bô óc” quản trị có ảnh hưởng

nhất thé gidi (ctng véi Peter Drucker - "cha dé" quan trị kinh doanh hiện đại, và Philip

Kotler - "cha dé" marketing hién dai ca thé giới)

Những tác phẩm kinh điện như “Chiến lược cạnh tranh" (competitive strategy), "Loi thé canh tranh" (competitive advantage) va "Lợi thế cạnh tranh quốc gia" (competitive advantage of nations)

Nguon: eleconomista.es

II Tư duy chiến lược của Michael Porter

1 Tư duy chiến lược

1 Sự khác biệt

"Cạnh tranh đề trở thành giỏi nhất Cạnh tranh đề trở thành độc nhất vô nhị

Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách hàng Vì thé, chiến lược của công ty sẽ không phải là trỏ thành tốt nhất, mà phải

trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt"

2 Chiến lược và khác vọng

"Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trực tiếp trên cùng ImỘt quy

mô, một lĩnh vực với đối thủ" Đề xây đựng được chiến lược cạnh tranh, các

công ty cần thấu hiểu khái niệm chiến lược, nhưng trên thực tế, các nhà lãnh đạo công ty thường hay nhâm lẫn chiến lược với khát vọng

3 Mục tiêu

"Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đâu Tăng trưởng là mục tiếu số 2; Việc

đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược"

4 Lua chon kham pha

"Lặp lại những việc mà người khác đã làm sẽ là không hiệu qua "Chay theo ” không phải là tư duy chiến lược mà là cái bấẫu Những công ty thành công là những công ty biết tạo ra các giá trị mới dựa trên việc đáp tứng tốt hơn các nhu câu của khách hàng"

5 Gia tri moi

“Những công ty thành công là những công ty biét tao ra các giá trị mới dựa trên việc đáp ứng tôt hơn các nhu cấu của khách hang"

2 M6 hinh 5 áp lực cạnh tranh

Các tô chức muốn lựa chọn được chiến lược cạnh tranh đúng, cần phải dựa vào 5 yếu tô

dưới đây để phân tích quyết định mức độ cạnh tranh và tý suất lợi nhuận của ngành, yếu

tổ mạnh nhất sẽ quyết định tới việc hoạch định chiến lược cạnh tranh:

SF) rey npành

De doa tir san pham thay thê

Sức mạnh khách hàng

Nguồn: kinhtequantri.com

1 Sw gia nhập ngành của đối thủ tiềm năng: là những doanh nghiệp mới đem theo

sức sáng tạo và nguồn lực của họ cạnh tranh trực tiếp với khát vọng giành thị phân

lớn

2 Áp lực từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế: những sản phẩm khác cùng chức năng như sản phâm doanh nghiệp đang kinh doanh, hoặc những sản phâm mới có chất

lượng tốt hơn

3 Sức mạnh của khách hàng: khách hàng ép giá bán hoặc mặc cả đòi tăng chất

lượng hoặc g1a tăng dịch vụ buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau

4 Sức ép từ nhà cung cấp: Sự thay đổi yếu tô nào đó dẫn đến ép giá từ nhà cung cấp như nhà cung cấp yêu câu tăng giá hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu

5 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu: Mức độ tăng trưởng của ngành,

sự thay đôi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản phẩm Các mặt trận cạnh tranh

là nhiều hay ít, như giá, quảng cáo, marketing

3 Chiến lược cạnh tranh phô quát

Theo Michael Porter, đề giải quyết 5 yếu tố cạnh tranh có 3 chiến lược cạnh tranh hiệu quả , giúp doanh nghiệp có thể thành công và dẫn đầu ngành, gồm:

- Chiến lược tổng chỉ phí thấp (Low Cost Strategy)

- Chiến lược khác biệt hoá (Diferentiation Strategy)

- Chiến lược tập trung (Concentration strategy)

3.1 Chiến lược tông chi phí thấp (Low Cost Strategy)

Tổng chi phí sản xuất thấp nhất trong ngành thông qua những chính sách cải tiến hiệu

suât và kê hoạch thực hiện hiệu quả

Yêu cầu nền tảng:

> Đầu tư vốn liên tục và có khả năng tiếp cận những nguồn vốn lớn

> Có kmh nghiệm và năng lực về sản xuất

> Quản lý tốt lực lượng lao động và quy trình sản xuất

> Các sản phâm được thiết kế đơn giản và để dàng sản xuất

> Mô hình phân phối không tốn nhiều chỉ phí.

Yêu cầu quản trị:

> Kiểm soát chi phi sat sao

»> Bao cao được thành lập liên tục

>_ Hệ thống phân chia công việc và trách nhiệm rõ ràng

> Tạo ra những mục tiêu có thể đo được bằng các con số chỉ tiết

Ưu điểm:

Vi chi phi thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thê có lợi thê hơn trong đặt giá

> Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chỉ phí của mình

> Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh của người mua

> Hơn nữa, vì người dân đầu về chi phí thường mua sô lượng các yêu tô đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phi sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

> Loi thé chi phí của người dan dau chi phi là tạo ra hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không thề gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của

người dẫn đầu

> Người dẫn đầu về chỉ phí ở thê tương đối an toàn chừng nào nó có thê duy trì loi thé chi phí của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kẻ Rủi ro:

> Công nghệ mới làm các khoản đầu tư tối ưu không còn hiệu quả

uu chi phi

> Không nhạy bén về thị trường và marketing vì tập trung quá nhiều vào chỉ phí

> Lam phat lam thu hẹp sự khác biệt giả bản

> Quá nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ khiến giá sản phâm giảm xuống nhiều dẫn tới

mắt lợi nhuận

> Có thê dẫn tới việc các DN bán phá giá các sản phâm của mình

> Khi chất lượng sản phẩm giống nhau thì sẽ mất khách hàng khi có đối thủ thực

hiện chiên lược dân đầu về chị phí

Chiến lược tông chỉ phí thấp có hai loại:

- Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thê gọi là Chiến lược giá thấp trên

toàn bộ thị trường:

+ Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường + Năng lực công ty đỏi hỏi:

Phải tận dụng được lợi thế về quy mô

- Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân

khúc thị trường:

+ Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường + Năng lực công ty đỏi hỏi:

Phải tận dụng được lợi thế về quy mô

Co kha nang thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phâm được tiêu chuẩn hóa

(càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chỉ phí cao)

Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài

Ví dụ: Các công ty cung cấp dịch vụ xe ôm như Grap hay UBER đã tôi đa hóa chi phí phải bỏ ra bằng cách xây dựng các phần mềm và quảng bá địch vụ của mình rộng rãi trên internet đề thu hút nhiều người đùng hơn Khi một Graper chạy xe ôm có thể tiết kiệm chi phí của mình nhờ thông báo từ tổng đài những khách hàng gần vị trí của mình nhất và

có thể cá trên tuyến đường đi và về đều có khách Chính vì vay céng ty Grap Hay UBER

có thê cung cấp dịch vụ xe ôm với chỉ phí thấp nhất và có lợi thế cạnh tranh cao nhất 3.2 Chiến lược tập trung (Concentrafion strategy)

Doanh nghiệp tập trung vào một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc thị trường cụ thê (thị trường ngách)

Yêu cầu nền tảng:

> Đội ngũ nhạy bén và sẵn sàng mạo hiểm

> Sở hữu quản trị của chiến lược chi phi thap và chiến lược khác biệt hoá, sau đó hướng vào một mục tiêu cụ thê

Yéu cau quan tri:

> Sở hữu quản trỊ của chiến lược chỉ phí thấp và chiến lược khác biệt hoá, sau đó hướng vào một mục tiêu cụ thê

Ưu điểm:

> Sẽ rất hiệu khách hàng

> Các công ty khác khi nhảy vào thị trường sẽ không chịu nôi giá bán đó hoặc

không thê tạo ra sự khác biệt để chiếm khách hàng

> Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không tân công vào cá thị trường nhỏ như

vậy

11

> Giá bán của đối thủ chỉ phí tối ưu có thể quá tốt khiến khách hàng bỏ qua yếu tố phù hợp

> Thị trường bi thu hep

> Các đối thủ tìm thay thị trường nhỏ hơn trong thị trường ngách mà doanh nghiệp đang hoạt động và tập trung hơn cả thị trường doanh nghiệp đang tập trung Chiến lược tập trung cũng được chia thành hai hình thức: chiến lược tập trung kết hợp tối ưu chỉ phí và chiến lược tập trung kết hợp khác biệt hóa Phương pháp đầu sẽ tìm cách vượt qua đối thủ bằng lợi thê về chi phi và giá bán, trong khi phương pháp kia hướng đến thành công nhờ vào sự khác biệt dành cho thị trường ngách

1 Chiến lược tập trung kết hợp tối ưu chỉ phi (Cost Focus Strategy)

Cách tiếp cận này sử dụng triết lý cơ bản của chiến lược chỉ phí tối ưu nhưng tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể Bằng cách nhằm mục tiêu vào một lĩnh vực và sử dụng những phương pháp sản xuất, tiếp thị, truyền thông hiệu quả, doanh nghiệp đạt được mức chỉ phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành, và sau đó sử dụng lợi

thế này đề đạt được lợi nhuận cao hơn

2 Chiến lược tập trung kết hợp khác biệt hóa (Differenfiation focus strategy) Hình thức thứ hai của chiến lược tập trung là cung cấp một sản phâm có sự khác biệt cho

một thị trường cụ thể hơn là toàn bộ các nhóm khách hàng

Ví dụ: một cửa hàng bán vợt cầu lông cho những người vóc dáng nhỏ, cao tir 1 mét rưỡi trở xuống sẽ theo đuôi chiến lược tập trung vào sự khác biệt bằng cách phục vụ cho một