TIỂU LUẬN NGUYÊN LÝ KIỂM TOÁN ĐỀ TÀI ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

Trong đó, hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vaitrò quan trọng, không chỉ đảm bảo việc tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách củadoanh nghiệp, mà còn hỗ trợ quản lý rủi ro, nâng cao h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

…… ***……

TIỂU LUẬN NGUYÊN LÝ KIỂM TOÁN

ĐỀ TÀI ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ RỦI RO TẠI CÔNG TY

TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

Giáo viên hướng dẫn: TS Phan Thị Thu Hiền Lớp tín chỉ: KET315

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7

Quảng Ninh, 11/2024

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 7

PHẦN 1: GIỚI THIỆU 8

1.1 Giới thiệu về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro: 8

1.1.1 Hệ thống kiểm soát nội bộ 8

1.1.2 Quản trị rủi ro 8

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: 8

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: 8

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu: 9

1.3 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin 9

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 9

1.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng: 10

1.3.3 Phương pháp phân tích và so sánh 10

1.4 Thông tin về công ty dầu thực vật Cái Lân 11

1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển 11

1.4.2 Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động chính 11

1.4.2.1 Sản xuất dầu thực vật 11

1.4.2.2 Chế biến và tinh luyện dầu 12

1.4.2.3 Kinh doanh và phân phối dầu thực vật 12

1.4.2.4 Sản xuất các sản phẩm phụ từ dầu thực vật 12

1.4.2.5 Dịch vụ nghiên cứu và phát triển 12

1.4.2.6 Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững 12

1.4.3 Cơ cấu tổ chức và bộ phận chức năng 13

1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức 13

1.4.3.2 Bộ phận chức năng: 13

PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) 15

2.1.1 Định nghĩa và vai trò của HTKSNB 15

2.1.1.1 Định nghĩa 15

2.1.1.2 Vai trò 15

2.1.2 Các yếu tố chính của HTKSNB 15

2.1.2.1 Môi trường kiểm soát 15

2.1.2.2 Đánh giá rủi ro 18

2.1.2.3 Hoạt động kiểm soát 21

2.1.2.4 Thông tin và truyền thông 23

2.1.2.5 Giám sát 24

2.2 Quản trị rủi ro doanh nghiệp: 25

2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro 25

2.2.1.1 Khái niệm: 25

2.2.1.2 Vai trò: 26

2.2.2 Phân loại rủi ro trong doanh nghiệp 26

2.2.2.1 Dựa theo tác động 26

2.2.2.2 Dựa theo tính chất 27

2.2.2.3 Dựa theo phạm vi ảnh hưởng 27

PHẦN 3: SO SÁNH GIỮA CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH 29

3.1 Tại Quảng Ninh 29

3.1.1 Quy mô công ty 29

3.1.1.1 Vốn điều lệ và tài sản, sản lượng sản xuất, doanh thu và lợi nhuận 29

3.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.2 Thị phần 30

3.1.3 Sản phẩm dịch vụ và ngành nghề kinh doanh 30

3.1.4 Hiệu quả tài chính 31

3.1.5 Tăng trưởng 32

3.2 Tại Việt Nam: 33

3.2.1 Quy mô công ty: 33

3.2.1.1 Vốn điều lệ và tài sản, sản lượng sản xuất, doanh thu và lợi nhuận: 33

3.2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

3.2.3 Sản phẩm dịch vụ và ngành nghề kinh doanh: 35

3.2.4 Hiệu quả tài chính: 37

3.2.5 Tăng trưởng 38

PHẦN 4: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 39

4.1 Đặc điểm của công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân ảnh hưởng tới hệ thống

kiểm soát nội bộ 39

4.1.1 Quy mô, cơ cấu tổ chức và loại hình doanh nghiệp 39

4.1.2 Giá trị cốt lõi làm nền tảng cho kiểm soát nội bộ 39

4.1.3 Chiến lược phát triển nhân lực 39

4.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân 40

4.2.1 Môi trường kiểm soát 40

4.2.1.1 Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp và môi trường kiểm soát 40

4.2.1.2 Vai trò của Ban Giám đốc trong việc xây dựng HTKSNB 40

4.2.1.3 Các chính sách và quy trình nội bộ 40

4.2.2 Đánh giá rủi ro 41

4.2.2.1 Quy trình nhận diện, đánh giá và quản lý rủi ro tại công ty 41

4.2.2.2 Các loại rủi ro chính mà công ty đối mặt 41

4.2.2.3 Quản lý rủi ro của công ty 42

4.2.3 Hệ thống thông tin 43

4.2.4 Các hoạt động kiểm soát 44

4.2.5 Giám sát các kiểm soát 45

4.3 Mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ và rủi ro kiểm toán 45

4.3.1 KSNB và RRTT(IR) 45

4.3.2 KSNB và RRKS(CR) 46

4.3.3 KSNB và RRPH(DR) 46

PHẦN 5: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT 47

5.1 Nhận định chung về hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty 47

5.1.1 Những điểm mạnh và yếu của HTKSNB hiện tại 47

5.1.1.1 Điểm mạnh 47

5.1.1.2 Điểm yếu 47

5.1.2 Mức độ hiệu quả trong quản lý rủi ro 48

5.1.2.1 Ưu điểm 48

5.1.2.2 Nhược điểm 48

5.2 Đề xuất cải tiến hệ thống 48

5.2.1 Đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả HTKSNB và quản trị rủi ro 48

5.2.2 Ứng dụng công nghệ và tự động hóa trong quy trình kiểm soát 49

PHẦN 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50

6.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu và kết quả đạt được 50

6.2 Những đóng góp của nghiên cứu cho doanh nghiệp 51

6.2.1 Cung cấp đánh giá toàn diện về hệ thống kiểm soát nội bộ 51

6.2.2 Xác định các yếu tố rủi ro trong chuỗi cung ứng và quy trình quản lý 51

6.2.3 Khuyến nghị về việc ứng dụng công nghệ tiên tiến 51

6.2.4 Đề xuất giải pháp tăng cường bảo mật thông tin 51

6.2.5 Nâng cao khả năng quản trị rủi ro 52

6.3 Kiến nghị cho Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân nhằm cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro 52

6.3.1 Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng và giảm thiểu rủi ro liên quan: 52

6.3.2 Tăng cường kiểm tra và giám sát định kỳ: 53

6.3.3 Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và tự động hóa quy trình: 53

KẾT LUẬN CHUNG 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

DANH MỤC HÌNH, BẢNG Bảng 3.1: Năm thành lập của 2 công ty……… ……….… ……

29 Bảng 3.2: So sánh vốn điều lệ và tài sản, sản lượng sản xuất, doanh thu và lợi nhuậncủa 2 công ty……….……

29 Bảng 3.3: So sánh thị phần của 2 công ty………

…… 30

Bảng 3.4: So sánh sản phẩm dịch vụ và ngành nghề kinh doanh của 2 công ty……… …30 Bảng 3.5: So sánh tỷ suất lợi nhuận và khả năng thanh toán của 2 công

Bảng 3.6: So sánh sự tăng trưởng của 2 công ty……… ………

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanhnghiệp không chỉ tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn phảixây dựng một hệ thống quản trị vững chắc Trong đó, hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vaitrò quan trọng, không chỉ đảm bảo việc tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách củadoanh nghiệp, mà còn hỗ trợ quản lý rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cườngniềm tin từ các bên liên quan

Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân, với vị thế là một trong những doanh nghiệphàng đầu trong lĩnh vực dầu thực vật tại Việt Nam, cũng không nằm ngoài xu thế này.Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro của công ty là bước đi cần thiếtnhằm đảm bảo tính bền vững trong hoạt động kinh doanh, đồng thời tăng cường năng lựccạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

Đề tài “Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ và rủi ro tại Công ty TNHH Dầu ThựcVật Cái Lân” được thực hiện nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng hệ thốngkiểm soát nội bộ của công ty Đồng thời, nghiên cứu cũng sẽ phân tích các rủi ro tiềm ẩn

và đưa ra những kiến nghị nhằm cải thiện, đảm bảo hệ thống vận hành một cách hiệu quả

và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của môi trường kinh doanh hiện đại

Hy vọng rằng đề tài này sẽ đóng góp ý nghĩa thực tiễn cho Công ty TNHH DầuThực Vật Cái Lân trong việc nâng cao hiệu quả quản trị, cũng như mang lại giá trị thamkhảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác trong ngành và các nhà nghiên cứu quan tâm đếnlĩnh vực kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro

PHẦN 1: GIỚI THIỆU1.1 Giới thiệu về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:

1.1.1 Hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo quan điểm của COSO kiểm soát nội bộ bao gồm 5 yếu tố:

Môi trường kiểm soát: phản ánh sắc thái chung của đơn vị và được thể hiện thôngqua quan điểm, nhận thức và hành động của ban quản trị, Ban Giám đốc liên quan đếnkiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hội đồng của doanhnghiệp

Rủi ro kiểm soát: đánh giá rủi ro kiểm soát là đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực của hệthống kiểm soát để phát hiện ra những khâu kiểm soát thiếu và yếu không thê kiểm soát

có hiệu quả các hoạt động để tăng cường nhân lực, vật lực vào các điểm xung yếu của hệthống, tạo nên sự vững chắc của hệ thống kiểm soát

Hoạt động kiểm soát: là toàn bộ các chính sách và thủ tục được thực hiện nhằm trợgiúp Ban Giám đốc phát hiện và ngăn ngừa rủi ro để đạt mục tiêu kinh doanh

Hoạt động giám sát: là một quá trình đánh giá tính hiệu quả của hệ thống kiểm soátnội bộ, trợ giúp xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có được vận hành trơn chu, hiệu quảkhông

Hệ thống thông tin giao tiếp: là hệ thống trợ giúp việc trao đổi thông tin, mệnh lệnh

và chuyển giao kết quả trong doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị rủi ro

Là một hệ thống, bị ảnh hưởng bởi hội đồng quản trị, ban điều hành và các nhân sựkhác, được vận dụng trong thiết lập chiến lược và toàn tổ chức, được thiết kế để nhận diệncác sự kiện có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tổ chức và quản lý rủi ro bên trong khẩu vị,đưa ra sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Nhóm đặt ra mục tiêu nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHHDầu Thực Vật Cái Lân thông qua việc tập trung vào đánh giá và cải thiện hiệu quả củacác quy trình kiểm soát nội bộ để bảo vệ tài sản, đảm bảo tính chính xác của thông tin tàichính và duy trì tuân thủ các quy định pháp lý Từ đó, nhóm đưa ra đánh giá, kết luận vàkiến nghị đối với hệ thống kiểm soát nội bộ Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ trong Công ty TNHH Dầu Cái Lân

có thể được xác định dựa trên các yếu tố cụ thể của công ty, quy mô hoạt động, mục tiêucủa hệ thống kiểm soát nội bộ, và các yếu tố liên quan khác Dưới đây là một ví dụ vềphạm vi nghiên cứu cho một hệ thống kiểm soát nội bộ trong một công ty TNHH:

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Dầu Thực VậtCái Lân, bao gồm các bộ phận, quy trình và quy định kiểm soát nội bộ

Các lĩnh vực hoạt động: Bao gồm tất cả các hoạt động trong công ty như tài chính,

kế toán, nhân sự, quản lý dự án, cung ứng, sản xuất (nếu có), và bán hàng

Phạm vi không gian: Tất cả các chi nhánh, phòng ban, bộ phận và các đối tác liênquan đến công ty trong phạm vi Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu có thể áp dụng cho một khoảng thời gian nhất định(ví dụ: 1 năm, 3 năm gần nhất) để phân tích và đánh giá sự hiệu quả của hệ thống kiểmsoát nội bộ qua thời gian

1.3 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin

Nhóm sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau để tiến hành đánh giá hệ thốngkiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn các chuyên gia, lãnh đạo, và nhân viêncấp cao của Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân để thu thập thông tin về cách thức vận

hành của hệ thống kiểm soát nội bộ, các yếu tố rủi ro được nhận diện và kiểm soát, cũngnhư hiệu quả của các quy trình kiểm soát.

Phỏng vấn nhân viên: Các cuộc phỏng vấn với nhân viên ở các bộ phận khác nhau

có thể giúp hiểu rõ hơn về sự hiểu biết của họ về hệ thống kiểm soát nội bộ, các chínhsách, quy trình kiểm soát và các thách thức mà họ gặp phải trong công việc hàng ngày.Quan sát trực tiếp: Quan sát các hoạt động và quy trình thực tế tại các bộ phận liênquan đến kiểm soát nội bộ (như kế toán, tín dụng, giao dịch) giúp đánh giá hiệu quả củacác biện pháp kiểm soát

1.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Thu thập và phân tích dữ liệu tài chính: Phân tích các báo cáo tài chính của Công tyTNHH Dầu Thực Vật Cái Lân trong các năm gần đây để đánh giá mức độ chính xác vàminh bạch của thông tin tài chính, qua đó đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộtrong việc bảo vệ tài sản và ngăn ngừa sai sót

Sử dụng các bảng câu hỏi: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên và khách hàng

để thu thập thông tin về nhận thức và đánh giá của họ về hệ thống kiểm soát nội bộ tạicông ty Các câu hỏi có thể tập trung vào mức độ tin cậy của hệ thống, sự hiểu biết về quytrình kiểm soát và mức độ tuân thủ

Phân tích các chỉ số hiệu quả kiểm soát: Sử dụng các chỉ số như tỷ lệ thất thoát tàisản, tỷ lệ phát hiện gian lận, tỷ lệ kiểm toán thành công, và các báo cáo về sự tuân thủ quyđịnh pháp lý để đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.3.3 Phương pháp phân tích và so sánh

So sánh với các chuẩn mực quốc tế: Đối chiếu hệ thống kiểm soát nội bộ của Công

ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân với các chuẩn mực quốc tế (như COSO, Basel II/III) vàcác công ty khác trong khu vực hoặc toàn cầu để xác định điểm mạnh và điểm yếu của hệthống kiểm soát nội bộ của công ty

Phân tích các bài học từ các vụ việc gian lận, sai phạm trước đây: Nghiên cứu các sự

cố gian lận, thất thoát tài sản hoặc các vi phạm khác trong công ty để tìm ra nguyên nhân

và rút ra bài học về những yếu điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.4 Thông tin về công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân

1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1996, thành lập Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân trên cơ sở liên doanh giữaTập đoàn Wilmar International và Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực Việt Nam –Vocarimex, có trụ sở chính đặt tại Khu công nghiệp Cái Lân, tỉnh Quảng Ninh

1999, được bình chọn Danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao liên tiếp trong 21năm

2005, vinh dự nhận Giải thưởng Rồng Vàng 12 lần từ năm 2005 đến 2019

2007, khánh thành nhà máy sản xuất dầu ăn thứ 2 tại Khu công nghiệp Hiệp Phước,

TP HCM với công suất tinh chế 600 tấn/ ngày

2010, mở rộng phân xưởng tách sáp dầu cám gạo 30 tấn/ ngày được đưa vào vậnhành tại nhà máy Hiệp Phước được công nhận là doanh nghiệp liên tiếp nằm trong Top1.000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam từ năm 2010 – 2016

2016, phân xưởng trung hoà 200 tấn/ ngày và phân xưởng tinh chế 100 tấn/ ngày tạinhà máy Hiệp Phước được đưa vào hoạt động Sau đó phân xưởng tinh chế tiếp tục đượcnâng cấp công suất lên 200 tấn/ ngày cho riêng Dầu đậu nành

2018, xây mới phân xưởng tinh chế công suất 600 tấn/ ngày đêm được đưa vào vậnhành tại Quảng Ninh Nâng công suất phân xưởng tinh chế từ 700 tấn/ ngày đêm lên1.300 tấn/ ngày đêm Công ty nằm trong Top 10 công ty uy tín ngành Thực phẩm – Đồuống năm 2018 và 2019

1.4.2 Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động chính

1.4.2.1 Sản xuất dầu thực vật

Công ty chuyên sản xuất các loại dầu ăn từ các nguồn nguyên liệu thực vật, bao gồmdầu đậu nành, dầu hướng dương, dầu cọ, dầu cải và các loại dầu thực vật khác

Các sản phẩm dầu thực vật của công ty được sử dụng rộng rãi trong các hộ gia đình,nhà hàng, khách sạn và các cơ sở chế biến thực phẩm.

1.4.2.2 Chế biến và tinh luyện dầu

Công ty không chỉ sản xuất dầu thô mà còn thực hiện các quy trình tinh luyện để tạo

ra các sản phẩm dầu thực vật chất lượng cao, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và bảo

vệ sức khỏe người tiêu dùng

1.4.2.3 Kinh doanh và phân phối dầu thực vật

Cái Lân cũng tham gia vào hoạt động phân phối các sản phẩm dầu ăn ra thị trườngtrong nước và xuất khẩu sang các quốc gia khác

Các sản phẩm của công ty có mặt trên các kệ siêu thị, cửa hàng bán lẻ, cũng như cáckênh phân phối truyền thống và hiện đại

1.4.2.4 Sản xuất các sản phẩm phụ từ dầu thực vật

Công ty cũng sản xuất các sản phẩm phụ từ quá trình chế biến dầu, chẳng hạn như

bã đậu nành, bã dầu, hoặc các sản phẩm phụ khác có thể được sử dụng trong chăn nuôihoặc công nghiệp chế biến thực phẩm

1.4.2.5 Dịch vụ nghiên cứu và phát triển

Công ty đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm cải tiến quy trình sảnxuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các sản phẩm dầu thực vật mới đáp ứngnhu cầu của thị trường

1.4.2.6 Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững

Công ty chú trọng đến việc bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất, bằng cách ápdụng các công nghệ sản xuất sạch và thân thiện với môi trường, cũng như tối ưu hóa quytrình xử lý chất thải

1.4.3 Cơ cấu tổ chức và bộ phận chức năng

1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân:

Đại hội đồng cổ đông và Ban quản trị

Mỗi phòng ban đều đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng, góp phần vào việc tối

ưu hóa quy trình hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty Phòng Kếhoạch Sản xuất chịu trách nhiệm lập kế hoạch và quản lý quá trình sản xuất, đảm bảonăng suất và chất lượng sản phẩm Phòng Kỹ thuật đảm bảo các công nghệ và thiết bị sảnxuất luôn hoạt động hiệu quả Phòng Tiêu thụ tập trung vào việc phân phối và tiêu thụ sảnphẩm ra thị trường, duy trì mối quan hệ với khách hàng Phòng Tổ chức Hành chính quản

lý các hoạt động hành chính, nhân sự và các vấn đề liên quan đến quy trình nội bộ Cuốicùng, Phòng Kinh doanh phát triển các chiến lược bán hàng, nghiên cứu thị trường và tìmkiếm cơ hội kinh doanh mới, nhằm nâng cao doanh thu và mở rộng thị phần của công ty

PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB)

2.1.1 Định nghĩa và vai trò của HTKSNB

2.1.1.1 Định nghĩa

Hệ thống kiểm soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị đượckiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quyđịnh, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tàichính trung thực và hợp lí; nhằm bảo vệ, quản lí và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơnvị

2.1.1.2 Vai trò

Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệthại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm )

Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính

Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chứccũng như các quy định của luật pháp

Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mụctiêu đặt ra

Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông

Lập báo cáo tài chính (BCTC) kịp thời, hợp lệ và tuân thủ theo các yêu cầu phápđịnh có liên quan

2.1.2 Các yếu tố chính của HTKSNB

Theo báo cáo COSO năm 2013, hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu thành từ năm

bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạtđộng kiểm soát, Thông tin truyền thông và Giám sát

2.1.2.1 Môi trường kiểm soát

“Môi trường kiểm soát được hiểu thông qua các chuẩn mực, quy trình và cơ cấu tổchức, trong đó hướng dẫn cho mọi thành viên trong đơn vị ở các cấp khác nhau trong việcthực hiện trách nhiệm và ra quyết định.”

Theo báo cáo năm 2013 của COSO, môi trường kiểm soát được thiết lập lại thành 5nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức.

Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổchức Văn hóa tổ chức bao gồm các quy định, các chuẩn mực đạo đức về cách thức ứng

xử, cách thức truyền đạt Tính chính trực và hành vi đạo đức là nhân tố quan trọng củamôi trường kiểm soát, nó tác động tới việc thiết kế và vận hành, thực hiện và giám sát hệthống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản lý là người đặt ra các chuẩn mực trong doanh nghiệp vì thế đòi hỏi cácnhà quản lý cần phải là tấm gương sáng cho nhân viên trong đơn vị tuân thủ các nguyêntắc đã đặt ra bên cạnh đó việc dung hòa lợi ích giữa nhà quản lý, nhân viên cấp dưới vàcộng đồng cũng cần được chú trọng Tuy nhiên sự hữu hiệu của hệ thống Kiểm soát nội

bộ không chỉ tạo bởi tính trung thực và giá trị đao đức của nhà quản lý mà là của toàn thểnhân viên trong đơn vị do đó nhà quản lý cũng cần chú ý tới các vấn đề để giảm thiểunhững trường hợp không mong muốn có thể xảy ra:

Loại trừ hay giảm thiếu áp lực hay cơ hội phát sinh gian lận

Xây dựng các hướng dẫn về chuẩn mực đạo đức bằng cách truyền đạt thông qua mộtvăn bản Quy tắc ứng xử hay tổ chức các buổi tập huấn trong nội bộ doanh nghiệp

Thường xuyên khen thưởng và nêu gương những tấm gương tiêu biểu trong doanhnghiệp

Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị (HĐQT) chứng minh được sự độc lập với nhà

quản lý và thực thi việc giám sát sự phát triển và hoạt động của Kiểm soát nội bộ Hộiđồng quản trị cần đảm bảo sự độc lập đối với Ban điều hành (các nhà quản lý trực tiếp) để

đảm bảo sự hữu hiệu của hệ thống Kiểm soát nội bộ Những thành viên trong Hội đồngquản trị cần đảm bảo về kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.

Hội đồng quản trị phải thực hiện kiểm tra, giám sát đối với việc thiết kế và tính hiệuquả của hệ thống Kiểm soát nội bộ Đồng thời giám sát việc đánh giá rủi ro từ các nhàquản lý để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm rủi ro xuất phát từ trong doanhnghiệp cho tới môi trường bên ngoài: rủi ro gian lận, rủi ro người quản lý khống chế hệthống Kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết lập cơ

cấu tổ chức, quy trình báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mụctiêu của đơn vị

Cơ cấu tổ chức cần được thiết lập phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị Các

bộ phận có sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng:

Hội đồng quản trị: Định hướng, chỉ đạo và chịu trách nhiệm đưa ra các quyết địnhquan trọng, giám sát hoạt động của người quản lý

Ban quản lý: Chịu trách nhiệm thiết lập các chính sách, thủ tục về hoạt động kiểmsoát, hướng dẫn và điều hành tổ chức theo kế hoạch đã được thiết lập

Nhân viên: Tuân thủ các chuẩn mực doanh nghiệp đề ra, thực thi chức năng củamình

Đây là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động Xácđịnh rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động

Nguyên tắc 4: Đơn vị phải thể hiện sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng

lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu củađơn vị

Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,đánh giá, sa thải, khen thưởng và kỷ luật Các chính sách cần đảm bảo được thực hiện một

cách công khai và minh bạch Chính sách nhân sự chính là thông điệp của doanh nghiệp

về tính trung thực và giá trị đạo đức mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên

Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách

nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

Thiết lập các phương thức đánh giá thực hiện, các ưu đãi cũng như các phương thức

kỷ luật đối với mức độ hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Xem xét các vấn đề liên quan tới áp lực đảm bảo công việc phù hợp với năng lựccủa mỗi cá nhân

Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định và đánh

giá các rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị Có 2 mức độ mục tiêu:

Mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị:

Cần thiết lập một cách rõ ràng thông qua chính sách hay hướng dẫn chung

Phải được truyền đạt tới từng nhân viên, người quản lý và ban Giám đốc

Cần có sự tương quan và nhất quán với chiến lược chung

Cần có sự nhất quán giữa kế hoạch kinh doanh và ngân sách với những mục tiêuchung của toàn đơn vị

Mục tiêu ở mức độ từng bộ phận:

Để hoàn thành mục tiêu chung đồng thời dựa vào đặc điểm riêng biệt của các bộphận sẽ được đặt ra các mục tiêu đảm bảo sự nhất quán giữa mục tiêu chung và mục tiêu

bộ phận Đồng thời nhà quản lý cần nhận dạng những nhân tố quan trọng chi phối để đảmbảo tính đầy đủ của mục tiêu đã đề ra

Các mục tiêu về báo cáo: Gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo,bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài và có thể liên quan đến các thông tin tàichính và phi tài chính Các báo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà quản lý những thôngtin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt động xảy ra tại đơn vị, hướngđến các mục đích đã dự tính trước Việc báo cáo cũng liên quan đến những thông tin công

bố ra bên ngoài như báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức năng về các lĩnh vựcliên quan, báo cáo về thảo luận và phân tích của ban điều hành cho các cổ đông, …

Các mục tiêu tuân thủ: Liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của Nhànước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị Đơn vị phải kiểm soát các hoạt độngcủa mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước cũng như các chính sách,thủ tục mà đơn vị đặt ra

Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị,

tiến hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần được quản lý như thế nào

Căn cứ vào nội dung rủi ro

Rủi ro hoạt động: Không đạt được mục tiêu hoạt động cũng như cam kết của doanhnghiệp với bên ngoài, tài sản và nguồn lực khác trong quá trình hình thành và sử dụng bị

Rủi ro tuân thủ: Vi phạm pháp luật Việt Nam, vi phạm pháp luật quốc tế, vi phạmcác quy định…

Rủi ro báo cáo sẽ bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo phi tài chính và báo cáo nộibộ

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của rủi ro

Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị

Rủi ro ở mức độ bộ phận

Căn cứ vào nguồn gốc rủi ro

Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện mục tiêu củađơn vị Các yếu tố này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

Môi trường kinh tế: Gồm các sự kiện liên quan đến mặt bằng giá cả, nguồn vốn cóthể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh tranh mới,…

Môi trường tự nhiên: Thiên tai, sự tác động của môi trường đến nhà xưởng, sự tiếpcận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các vùng địa lý,…

Các yếu tố chính trị: Các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn chếcủa nhà nước đối với các khu vực thị trường,…

Các yếu tố xã hội: Tình trạng già/trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu trúc giađình, ưu tiên nghề nghiệp của dân chúng, các hoạt động khủng bố,…

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Các hình thức thương mại điện tử mới, sự gia tăngnhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao,…

Các yếu tố bên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng bao gồm:

Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn vị, giảmthiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho khách hàng,…

Nhân sự: Tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao động,các hành động làm tổn hại đến tiền bạc và danh tiếng của đơn vị,…

Các chu trình: Sự không phù hợp giữa chu trình công việc và các quy định của nhàquản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi chưa được xemxét thỏa đáng,…

Áp dụng khoa học kỹ thuật: Việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp ứng về doanhthu, máy móc bị trục trặc, gian lận trong thực hiện công việc,…

Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro đối

với việc đạt mục tiêu của đơn vị

Gian lận tiềm tàng bao gồm:

Lập báo cáo tài chính (BCTC) gian lận

Biển thủ tài sản

Thực hiện các hành vi không tuân thủ pháp luật và quy định

Bên cạnh các gian lận trên cần chú ý các hành vi hối lộ và người quản lý khống chế

hệ thống Kiểm soát nội bộ đồng thời khi đánh giá rủi ro có gian lận cần chú trọng xem xéttới ba nhân tố liên quan: áp lực, cơ hội, thái độ và cá tính

Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh

hưởng đến Kiểm soát nội bộ

Quản trị sự thay đổi là việc tiến hành nhận dạng rủi ro một cách liên tục ở đơn vị.Các thay đổi bắt nguồn từ môi trường bên ngoài (chính trị, luật pháp, chiến lược đối thủcạnh tranh,…) cho tới môi trường bên trong doanh nghiệp (nhân sự mới, thay đổi cáchthức quản lý, áp dụng khoa học – kỹ thuật mới, dòng sản phẩm mới, tái cấu trúc côngty…)

2.1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát: Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của

và mọi hoạt động Hoạt động kiểm soát gồm những hoạt động như: phê chuẩn, ủy quyền,xác minh, đối chiếu, đánh giá hiệu quả, bảo vệ tài sản và phân công nhiệm vụ.

Theo COSO 2013 các hoạt động kiểm soát sẽ được tổng hợp thành 3 nguyên tắc

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát để góp

phần hạn chế các rủi ro giúp đạt mục tiêu trong giới hạn chấp nhận được

Hoạt động kiểm soát cần được thiết lập tồn tại ở mọi bộ phận và trong toàn đơn vị.Tùy vào mục tiêu, từng quy trình, đặc điểm từng bộ phận sẽ có các hoạt động kiểm soáttrong kiểm soát tuân thủ hay tự động, kiểm soát phòng ngừa hay phát hiện

Kiểm soát bù đắp là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện các sai phạm và bù đắp cho

sự thiếu hụt hay khiếm khuyết của một thủ tục kiểm soát khác

Xét về chức năng

Soát xét nhà quản lý cấp cao so sánh thực tế và dự toán, dự báo; so sánh kết quả của

kỳ này so với kỳ trước Soát xét các chương trình, kế hoạch của doanh nghiệp để xácđịnh mức độ hoàn thành

Quản trị hoạt động: Nhà quản lý cấp trung gian soát xét và báo cáo về hiệu quả hoạtđộng so với kế hoạch/dự toán đã đề ra

Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu báo cáo

Mục tiêu tuân thủ

Phân chia trách nhiệm hợp lý:

Dựa trên nguyên tắc là phân công, phân nhiệm và bất kiêm nhiệm

Tách biệt chức năng xét duyệt và chức năng bảo quản tài sản

Tách biệt chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản

Tách biệt chức năng xét duyệt và chức năng kế toán

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:

Kiểm soát chung

Kiểm soát ứng dụng

Kiểm soát vật chất là các hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp nhằm giảm thiểumất mát, lãng phí, lạm dụng, hư hỏng và phá hoại cho tài sản của doanh nghiệp Bao gồm:Hạn chế tiếp cận tài sản, kiểm kê tài sản, sử dụng thiết bị, bảo vệ thông tin

Phân tích rà soát nhằm phát hiện các biến động bất thường từ đó xác định nguyênnhân để xử lý kịp thời Bằng các phương pháp phổ biến như: đối chiếu định kỳ tổng hợp

và chi tiết, thực tế và kế hoạch, kỳ này và kỳ trước…

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung với

công nghệ hiện đại để hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu

Để đảm bảo mức độ chính xác, đáng tin cậy của việc xử lý và cung cấp thông tinnhà quản lý nên lựa chọn và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin thích hợp Đặc biệt kiểmsoát hoạt động của trung tâm dữ liệu: lên kế hoạch, sắp xếp lịch trình, sao lưu, phục hồi

dữ liệu nếu có tai hoạ xảy ra, tránh sự truy cập trái phép, cũng như những đe dọa từ bênngoài doanh nghiệp

Kiểm soát phần mềm hệ thống: Mua sắm, thực hiện, bảo trì phần mềm hệ thống (hệđiều hành, hệ quản trị cơ sở dữ liệu, phần mềm truyền thống, phần mềm tiện ích)

Nguyên tắc 12: Đơn vị tổ chức triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung

2.1.2.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin là những tin tức cần thiết giúp từng cá nhân, bộ phận thực hiện tráchnhiệm của mình Các loại thông tin: thông tin về tài chính, phi tài chính, thông tin hoạtđộng, thông tin tuân thủ

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có liênquan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp Ba nguyên tắc liên quan đến Thông tin và Truyềnthông:

Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có chất

lượng để hỗ trợ những bộ phận khác của Kiểm soát nội bộ

Quá trình này được thực hiện thông qua 3 bước:

Bước 1: Nhận diện thông tin cần thu thập

Bước 2: Thu thập các dữ liệu bên trong và ngoài đơn vị

Bước 3: Xử lý dữ liệu đảm bảo thông tin có chất lượng: thích hợp, kịp thời, cậpnhật, chính xác và dễ dàng truy cập

Nguyên tắc 14: Đơn vị cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiết, bao

gồm cả mục tiêu và trách nhiệm đối với Kiểm soát nội bộ, nhằm hỗ trợ cho chức năngkiểm soát

Các đối tượng cần được truyền thông: nhân viên, nhà quản lý, hội đồng quản trị Đểcác thông tin dược truyền đạt một cách chính xác và nhanh chóng thì doanh nghiệp cầnthiết lập nhiều kênh thông tin khác nhau: đường dây nóng, email, website…

Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các đối tượng bên ngoài đơn vị về các

vấn đề ảnh hưởng đến Kiểm soát nội bộ

Các đối tượng bên ngoài cần tiếp nhận thông tin: khách hàng, nhà đầu tư, nhà cungcấp, chủ sở hữu,… Ngoài việc truyền đạt thông tin thì việc thu thập những phản hồi, góp

ý từ các đối tượng này góp phần cho việc xây dựng và cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộđược tốt hơn

2.1.2.5 Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống Kiểm soát nội bộ theo thờigian Hai nguyên tắc liên quan đến Giám sát:

Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục

hoặc định kỳ để biết chắc rằng liệu những thành phần nào của Kiểm soát nội bộ có hiệnhữu và đang hoạt động

Giám sát thường xuyên: là các hoạt động giám sát thường xuyên gắn kết vào hoạtđộng thường ngày tại doanh nghiệp: báo cáo các hoạt động, tiếp nhận ý kiến khách hàng,nhà cung cấp…

Giám sát định kỳ: kiểm toán nội bộ, kiểm toán độc lập, chương trình đánh giá địnhkỳ

Do rủi ro và mục tiêu của doanh nghiệp không ngừng thay đổi theo nhiều yếu tố nêncác hoạt động kiểm soát có thể không phù hợp hay lỗi thời Do đó hoạt động giám sát liêntục sẽ giúp nhà quản lý phát hiện ra các vấn đề đó

Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những yếu kém của Kiểm soát

nội bộ một cách kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và Hộiđồng quản trị để có những biện pháp khắc phục

Mọi vướng mắc pháp lý trong lĩnh vực doanh nghiệp, thuế liên quan đến xây dựng

và thực thi vấn đề kiểm soát nội bộ

2.2 Quản trị rủi ro doanh nghiệp:

2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro.

sẽ ngăn chặn, giảm thiểu những tiêu cực mà chúng có thể gây ra với tổ chức, đưa ra cáchướng giải quyết phù hợp.

Quản trị rủi ro là một quá trình khá phức tạp và đòi hỏi sự hợp tác của nhiều bộphận, phòng ban Bên cạnh đó, sự tham gia và cam kết của tất cả các cấp bậc trong doanhnghiệp – từ ban lãnh đạo cấp cao tới nhân sự cấp thấp, thậm chí là thực tập sinh – cũng làđiều quan trọng để giúp tổ chức đạt được hiệu quả trong quản trị rủi ro

2.2.1.2 Vai trò

Quản trị rủi ro là quy trình quan trọng trong tổ chức vì nó cung cấp cho doanhnghiệp cơ sở để đưa ra các quyết định đúng nhất, xử lý được các rủi ro tiềm ẩn, cụ thể nhưsau:

Giảm thiểu thiệt hại: Quản lý rủi ro giúp tổ chức nhận biết và đối phó được các rủi

ro đang tiềm ẩn, trước khi chúng trở thành vấn đề lớn trong doanh nghiệp Qua đó, lãnhđạo có thể có kế hoạch để áp dụng các biện pháp phòng ngừa, ứng phó để giảm thiệt hạinếu như chúng không may xảy ra

Tăng hiệu quả hoạt động: Đánh giá và quản lý rủi ro là cách tốt nhất giúp doanhnghiệp có thể chuẩn bị các tình huống xấu xảy ra, tránh việc chúng sẽ làm ảnh hưởng đến

sự tăng trưởng của tổ chức Doanh nghiệp sẽ biết vấn đề đang ở đâu, có hướng giải quyết

từ đó giúp hoạt động sản xuất kinh doanh trơn tru và hiệu quả hơn Bên cạnh đó, nhà quản

lý cũng có cơ sở để đưa ra những quyết định sáng suốt, cải thiện được quy trình làm việc,tối ưu tài nguyên và tăng cường hiệu suất làm việc cho các bộ phận, phòng ban

Tạo cơ hội cho tổ chức: Thực tế, quản trị rủi ro không chỉ là việc tập trung vào giảmthiểu các rủi ro mà còn xem rủi ro như một cơ hội Doanh nghiệp có thể dựa vào các rủi

ro có thể xảy ra để đánh giá các cơ hội tiềm năng, từ đó mở rộng thị trường, nâng cao chấtlượng sản phẩm, đồng thời tăng lợi nhuận cũng như tăng lợi thế cạnh tranh

Sử dụng dòng tiền hợp lý: Khi các tổ chức thực hiện đầu tư, họ sẽ phải cân nhắc vàđánh giá các rủi ro có thể ảnh hưởng đến dòng tiền và lợi nhuận Quản trị rủi ro giúp

doanh nghiệp nhận biết, đánh giá, quản lý các rủi ro này, đảm bảo dòng tiền được dùngđúng cách và hiệu quả, từ đó mang đến lợi nhuận tối đa.

2.2.2 Phân loại rủi ro trong doanh nghiệp

Để phân loại rủi ro, chúng ta có thể dựa theo tác động, tính chất và phạm vi ảnhhưởng

2.2.2.1 Dựa theo tác động

Nếu xét theo tác động của rủi ro đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp, chúng ta có thể chia thành 4 loại:

Rủi ro trong quá trình hoạch định và triển khai chiến lược Ví dụ như các rủi ro về

kế hoạch phân bổ ngân sách, kế hoạch sáp nhập phòng ban, hoặc kế hoạch mua lại chinhánh, thoái vốn…

Rủi ro trong quá trình doanh nghiệp vận hành, ví dụ như các rủi ro trong hoạt độngmarketing, bán hàng, rủi ro trong chuỗi cung ứng, trong quản trị nhân sự hoặc các vấn đề

về hệ thống công nghệ thông tin

Rủi ro trong việc tuân thủ các trách nhiệm, ví dụ như tuân thủ quy định về pháp lý,quy định về quản trị doanh nghiệp hoặc các quy định về nhân sự

Rủi ro về tài chính, liên quan đến quản trị tài chính doanh nghiệp như sự biến độngcủa thị trường về ngoại hối, lãi suất., hàng hóa… cũng như những rủi ro do sự biến động

về khả năng thanh toán của tổ chức

2.2.2.2 Dựa theo tính chất

Theo tính chất, quản trị rủi ro có thể được phân loại thành 3 nhóm như sau:

Rủi ro kinh doanh: Đây là loại rủi ro liên quan đến việc chọn ngành nghề kinh doanhcủa tổ chức Mỗi ngành nghề sẽ có đặc thù riêng và ảnh hưởng đến hoạt động của doanhnghiệp như: Chu kỳ kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu tài sản và tốc độ luân chuyểnnguồn vốn

Rủi ro hoạt động: Loại rủi ro này xuất phát từ việc sử dụng đòn bẩy hoạt động của

định để tăng năng suất, sản lượng cũng như lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, việc này sẽ gâytăng chi phí đầu tư trong thời gian đầu, doanh nghiệp có nguy cơ đối mặt với nhiều rủi ronếu khả năng tiêu thụ sản phẩm không tốt như kế hoạch.

Rủi ro tài chính: Rủi ro này thường phát sinh khi doanh nghiệp huy động vốn, sửdụng nguồn vốn nợ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh

2.2.2.3 Dựa theo phạm vi ảnh hưởng

Rủi ro hệ thống: Đây là những rủi ro không thể kiểm soát được, ảnh hưởng đến toàn

bộ nền kinh tế cũng như ngành nghề kinh doanh Nguyên nhân có rủi ro này chủ yếu là dothiên tai, dịch bệnh, môi trường kinh doanh lạm phát hoặc những thay đổi trong hệ thốngpháp luật

Rủi ro phi hệ thống: Những rủi ro này có thể kiểm soát được, chỉ ảnh hưởng đến mộtdoanh nghiệp hoặc một lĩnh vực kinh doanh cụ thể Nguyên nhân của loại rủi ro này chủyếu là do công tác quản lý kém, sử dụng tài chính quá mức hoặc môi trường kinh doanhcạnh tranh quá khốc liệt