Quản trị dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung Ứng dịch vụ của công ty cổ phần logistics dược phẩm Đông á dpl

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS DƯỢC PHẨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

LOGISTICS DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện: Hoàng Bảo Ngọc

Mã sinh viên: 21D300020

HÀ NỘI - 2024

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Quản trị Dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng dịch vụ của Công ty Cổ phần Logistics Dược phẩm Đông Á” là công trình nghiên cứu của riêng em, các kết quả nghiên cứu được trình bày

trong khóa luận là trung thực, khách quan và chưa từng được sử dụng trong bất kỳ bài nghiên cứu nào

Bài viết có sử dụng tài liệu của một số trang web và giáo trình có liên quan đến

đề tài nghiên cứu Em xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong khóa luận này đều được chỉ rõ nguồn gốc, những thông tin, số liệu được cung cấp từ doanh nghiệp đều đã được doanh nghiệp xác nhận, không có bất kỳ một sự sao chép nào từ những bài nghiên cứu trước đó

Em xin chịu mọi trách nhiệm về công trình nghiên cứu của riêng mình!

Hà Nội, ngày 29 tháng 11 năm 2024

Sinh viên

Hoàng Bảo Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban giám hiệu, khoa Kinh tế & Kinh doanh quốc tế cùng toàn thể thầy cô Trường Đại học Thương mại đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức, cung cấp cho chúng em nền tảng lý thuyết để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô khoa Kinh tế & Kinh doanh quốc tế, đặc biệt là thầy Đoàn Ngọc Ninh đã luôn giúp đỡ, chỉ bảo để em hoàn thành khóa luận

Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn tới toàn thể cán bộ, nhân viên nói chung, các

cô chú, anh chị CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á đã tạo điều kiện cho em và giúp

đỡ em trong quá trình nghiên cứu, tiếp cận với thực tế, vận dụng những kiến thức đã học để phát huy hết khả năng của mình

Trong quá trình hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp, do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những đánh giá, nhận xét của Thầy, Cô, độc giả để tiếp tục hoàn thiện khóa luận

Em xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan nghiên cứu 2

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 2

1.2.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 6

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 7

1.5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 8

1.6 Kết cấu của đề tài 8

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 10

2.1 Dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng 10

2.1.1 Khái quát về khách hàng 10

2.1.2 Khái niệm, đặc điểm của dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng 12

2.1.3 Các yếu tố cấu thành DVKH 14

2.1.4 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng 15

2.2 Nội dung của quản trị dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng dịch vụ 17 2.2.1 Lập kế hoạch dịch vụ khách hàng 17

2.2.2 Triển khai quá trình cung ứng dịch vụ khách hàng 20

2.2.3 Đánh giá và kiểm soát quá trình cung ứng dịch vụ khách hàng 21

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng 23

2.3.2 Các yếu tố bên trong 24

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á DPL 27

3.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Logistics Dược phẩm Đông Á DPL 27 3.1.1 Giới thiệu chung về công ty 27

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 27

3.1.3 Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh 28

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.5 Các nguồn lực của công ty 30

3.1.6 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu 33

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị dịch vụ khách hàng của CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á 35

3.2.1 Các yếu tố bên ngoài 35

3.2.2 Các yếu tố bên trong 38

3.3 Phân tích thực trạng quản trị dịch vụ khách hàng tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á 40

3.3.1 Thực trạng lập kế hoạch dịch vụ khách hàng 40

3.3.2 Thực trạng quá trình triển khai cung ứng dịch vụ khách hàng 43

3.3.3 Thực trạng kiểm soát, đánh giá quá trình cung ứng DVKH 54

3.4 Đánh giá chung thực trạng quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á 55

3.4.1 Thành công 55

3.4.2 Hạn chế 56

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CTCP LOGISTICS DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á 58

4.1 Dự báo xu hướng phát triển dịch vụ khách hàng 58

4.1.1 Dự báo xu hướng phát triển dịch vụ khách hàng 58

4.1.2 Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á 60

4.1.3 Phương hướng và quan điểm quản trị DVKH của CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á 61

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị DVKH của DPL 62

4.2.1 Triển khai hệ thống cập nhật dữ liệu giao hàng thời gian thực 62

4.2.2 Tối ưu hóa quy trình và nhân sự cho việc đổi hàng 63

4.3 Một số kiến nghị 65

4.3.1 Kiến nghị với Chính phủ 65

4.3.2 Đề xuất các Hiệp hội Logistics 66

4.3.3 Kiến nghị với Bộ Giao thông Vận tải 66

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 70

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Danh mục bảng biểu

Bảng 3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật tại các kho GSP của DPL 31

Bảng 3.2 Tổng quan kết quả kinh doanh của DPL trong giai đoạn 2021 – 2023 32

Bảng 3.3 Cụ thể kết quả kinh doanh của DPL trong giai đoạn 2021 – 2023 33

Bảng 3.4 Cơ cấu nhân sự của CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á 38

Bảng 3.5 Các mục tiêu DVKH mà nhân viên của DPL nhận thức 40

Bảng 3.6 Một vài chương trình khuyến mãi điển hình của DPL 42

Bảng 3.7 Một chương trình tích lũy trả thưởng điển hình của DPL 43

Bảng 3.8 Thống kê số đơn hàng thực hiện trong tháng 8/2024 của DPL 46

Bảng 3.9 Bảng thống kê các chỉ tiêu sau khi hoàn thành đơn hàng 47

Bảng 3.10 Bảng thống kê các chỉ tiêu liên quan đến giải quyết khiếu nại của DPL 49

Bảng 3.11 Bảng thống kê các tiêu chí dịch vụ đổi trả hàng 51

Danh mục hình vẽ Hình 2.1 DVKH với các hoạt động logistics tại doanh nghiệp 12

Hình 2.2 Vị trí DVKH tại doanh nghiệp 15

Hình 2.3 Thái độ của khách hàng trước những sai sót của nhà cung cấp 16

Hình 3.1 Logo công ty DPL 26

Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của DPL 28

Hình 3.3 Mạng lưới kho của DPL tại Việt Nam 30

Hình 3.4 Tỷ lệ câu trả lời về yếu tố quan trọng nhất trong việc đạt được mục tiêu DVKH tại DPL 41

Hình 3.5 Quy trình thực hiện đơn hàng thương mại của DPL 44

Hình 3.6 Quy trình thực hiện đơn hàng logistics của DPL 45

Hình 3.7 Số đơn hàng trong tháng 8/2024 của DPL 46

Hình 3.8 Các lí do khách hàng yêu cầu đổi/ trả hàng của DPL 52

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt tiếng Việt

Từ viết tắt tiếng Anh

3PL Third party logistics Dịch vụ hậu cần của bên thứ ba

B2B Business to Business Doanh nghiệp với doanh nghiệp B2C Business to Customer Doanh nghiệp với khách hàng cá nhân COD Cash on Delivery Thanh toán khi nhận hàng

CRM Customer Relationship

KPI Key Performance Indicators Chỉ số hiệu suất chính

GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm quốc nội

GDP Good Distribution Practice Thực hành tốt phân phối thuốc

GLP Good Laboratory Practice Thực hành tốt phòng thí nghiệm GMP Good Manufacturing Practice Thực hành tốt bảo quản thuốc

GPP Good Distribution Practice Thực hành tốt nhà thuốc

GPS Global Positioning System Hệ thống định vị toàn cầu

GSP Good Storage Practice Thực hành tốt bảo quản thuốc

FRID Radio Frequency Identification Nhận dạng qua tần số vô tuyến

SCM Supply Chain Management Quản lý chuỗi cung ứng

WMS Warehouse Management System Hệ thống quản lý kho hàng

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành logistics tại Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, trở thành một trong những lĩnh vực then chốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

Theo Báo cáo của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA),

ngành logistics đang chiếm khoảng 4-5% GDP của quốc gia, với tốc độ tăng trưởng

bình quân hàng năm đạt 14-16% Bên cạnh đó, Quyết định số 221/QĐ-TTg năm

2021 phê duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics đến năm 2025, nhằm hướng tới mục tiêu giảm chi phí logistics xuống 14% GDP vào năm 2025

Theo lý thuyết, chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới thường cao gấp 6 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện tại Đồng thời, có đến 80% doanh thu của doanh nghiệp đến từ nhóm khách hàng quen thuộc Điều này cho thấy, việc chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp DVKH chính là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng, tạo lòng trung thành, và tăng cường sự gắn bó của họ với thương hiệu Vì vậy, đầu tư vào DVKH không chỉ là chi phí mà còn là chiến lược kinh doanh quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Ngành logistics dược phẩm tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng nhờ sự gia tăng nhu cầu về dược phẩm và các sản phẩm y tế Với tính chất đặc thù yêu cầu cao về bảo quản, vận chuyển đúng chuẩn và an toàn, các doanh nghiệp như CTCP

Logistics Dược Phẩm Đông Á (DPL), Transimex Pharma, Bình Minh Pharma Logistics đã đầu tư mạnh vào hạ tầng kho lạnh, phương tiện chuyên dụng và công

nghệ quản lý chuỗi cung ứng Theo Báo cáo của Bộ Y tế, thị trường dược phẩm Việt Nam đạt mức tăng trưởng hàng năm 10-12%, tạo điều kiện cho các công ty logistics dược phẩm mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ

Cùng với sự lớn mạnh của ngành logistics dược, CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á (DPL) được thành lập từ công ty mẹ là Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á và Công ty Cổ phần U&I Logistics nằm trong top 5 công ty 3PL dược phẩm tại thị trường nội địa Vì vậy, công ty không chỉ quan tâm đến phát

triển các dịch vụ cốt lõi của mình mà còn khá chú trọng đến quản trị DVKH để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Tại công ty, nhiều DVKH trước, trong và sau bán đã được đưa vào phục vụ khách hàng như dịch vụ tư vấn, dịch vụ CSKH và được khách hàng đánh giá khá tốt

Tuy vậy, qua thực tiễn nghiên cứu cho thấy các DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á (DPL) chưa được triển khai toàn diện, một số DVKH được khách hàng đánh giá có chất lượng chưa tốt, cơ sở vật chất (CSVC) đầu tư cho DVKH còn hạn chế Đây rõ ràng là những hạn chế trong quản trị dịch vụ đòi hỏi phải nhanh chóng được giải quyết tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á (DPL)

Xuất phát từ ý nghĩa khoa học và thực tiễn DVKH tại CTCP Logistics Dược

Phẩm Đông Á (DPL), đề tài “Quản trị dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng dịch vụ của Công ty Cổ phần Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL” được lựa chọn

làm khóa luận tốt nghiệp

1.2 Tổng quan nghiên cứu

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Do yêu cầu nâng cao DVKH ở các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp logistics nói riêng ngày càng tăng nên đã có rất nhiều công trình nghiên cứu thành công về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, điển hình là:

- Hồ Minh Tâm (2020), Quản trị dịch vụ khách hàng tại siêu thị BigC Thăng

Long, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Thương mại

Nghiên cứu đã trình bày lý luận, nghiên cứu thực trạng quản trị DVKH tại Siêu thị BigC Thăng Long rồi từ đó đưa ra đánh giá chung về thực trạng ấy đi kèm nguyên nhân thành công và hạn chế, cuối cùng đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị DVKH tại BigC Thăng Long Qua việc sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp (phỏng vấn, khảo sát), cùng với xử lý các số liệu thu thập được đó, công trình đã tiếp cận được sát sao thực trạng quản trị DVKH tại Big C Thăng Long và đánh giá đúng thực tế

Cụ thể, công trình xác định rằng ban quản trị của Siêu thị BigC Thăng Long

đã xác định được thị trường khách hàng mục tiêu của siêu thị và những đặc điểm đặc trưng của thị trường khách hàng mục tiêu đó, có nhiều DVKH tại siêu thị có số

điểm đánh giá trung bình ở mức cao Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những điểm còn hạn chế rẳng siêu thị vẫn chưa thực sự quản trị tốt về DVKH, quản lý CSVC tại siêu thị chưa đảm bảo thực hiện thường xuyên, hay chưa có sự nghiên cứu tìm hiểu sâu về tiêu chí sự thấu hiểu trong DVKH, và cũng chưa có chính sách cụ thể trong việc kiểm tra và đánh giá việc cung ứng DVKH

- Nguyễn Tuấn Anh (2017), Quản trị dịch vụ khách hàng bằng các công cụ

điện tử của Công ty Cổ phần Caresoft , Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Thương mại

Công trình này nhằm trình bày lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị DVKH bằng công cụ điện tử tại CTCP Caresoft

Nghiên cứu chỉ ra rằng các ưu và nhược điểm của các dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng các công cụ điện tử (bao gồm tổng đài, email, chat, mạng xã hội, website) trong công ty Caresoft Từ đó, tác giả đánh giá thực trạng quản trị DVKH bằng các công cụ điện tử và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện như hỗ trợ các kênh tương tác mới, nâng cấp chức năng mới, hoàn thiện hệ thống hiện tại, quản lý chiến dịch chăm sóc khách hàng chủ động, phát triển ứng dụng Caresoft trên các thiết bị di động

- Phan Thanh Tâm (2020), Determinants Affecting Customers’ Satisfaction

Based on Logistics Services: A Case Study of Logistics Companies in Vietnam

Công trình này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ logistics tại Việt Nam Cụ thể, nghiên cứu đã xác định 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng, bao gồm: yếu tố hữu hình, độ tin cậy, bảo đảm, sự đồng cảm, khả năng đáp ứng, giá cả cảm nhận, dịch vụ chăm sóc khách hàng, và chất lượng mối quan hệ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

và định lượng Dữ liệu được thu thập thông qua 750 khách hàng thuộc 50 công ty

logistics tại Việt Nam, và được phân tích bằng mô hình SEM (Structural Equation Modeling) Các thang đo được kiểm tra bằng hệ số Cronbach’s Alpha để đảm bảo

độ tin cậy và giá trị của các thang đo

Nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị về việc tăng cường chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng và sự linh hoạt trong xử

lý các vấn đề phát sinh

1.2.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

- Mu-Chen Chen, Chia-Lin Hsu, Li-Hung Lee (2019), “Service Quality and

Customer Satisfaction in Pharmaceutical Logistics: An Analysis Based on Kano Model and Importance-Satisfaction Model”

Công trình NCKH này tập trung vào việc hiểu rõ sự hài lòng của khách hàng

trong ngành logistics dược phẩm Tác giả sử dụng mô hình hai chiều của Kano và

Mô hình Tầm quan trọng - Sự hài lòng (IS) để phân loại các yếu tố chất lượng dịch

vụ tác động đến sự hài lòng của khách hàng Các kết luận chính của công trình NCKH: Hầu hết các yếu tố dịch vụ trong logistics dược phẩm được xếp vào loại

chất lượng phải có; Các lĩnh vực như giao hàng đúng hạn và quản lý lô hàng được

coi là quan trọng cho sự hài lòng của khách hàng

Tuy nhiên, Nghiên cứu chỉ tập trung vào các cơ sở y tế ở Đài Loan, làm hạn chế khả năng áp dụng kết quả cho các quốc gia khác

- Manish Shashi (2023), Sustainable Digitalization in Pharmaceutical Supply

Chains Using Theory of Constraints: A Qualitative Study

Nghiên cứu nhằm xác định cách số hóa chuỗi cung ứng có thể giúp giảm chi phí vận hành, cải thiện quản lý tài sản, và tăng cường giá trị cổ đông trong lĩnh vực logistics dược phẩm Dựa trên Lý thuyết Ràng buộc (Theory of Constraints - TOC), nghiên cứu này xem xét các yếu tố rào cản trong chuỗi cung ứng và cách công nghệ

số có thể giúp vượt qua các hạn chế này

Các công nghệ số hỗ trợ, như IoT, trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây,

và phân tích dữ liệu lớn, hệ thống chuỗi cung ứng bền vững, linh hoạt và nhanh nhạy, giúp cải thiện khả năng phản ứng và duy trì hiệu quả chuỗi cung ứng trong thời gian không chắc chắn

Nghiên cứu đưa ra khuyến nghị cho các nhà quản lý chuỗi cung ứng dược phẩm về việc sử dụng công nghệ số để vượt qua các rào cản và xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng bền vững và linh hoạt

 Khoảng trống nghiên cứu:

Tóm lại, về lý luận, đề tài kế thừa và bổ sung các nội dung lý thuyết về quản trị DVKH cũng như phát triển lý thuyết về đặc điểm của quản trị DVKH trong thời đại mà xu hướng TMĐT đang phát triển mạnh mẽ Về thực tiễn, với một công ty

logistics ngành dược phẩm tại Việt Nam, vì sản phẩm có tính đặc thù về mặt hóa học, dẫn đến chịu ảnh hưởng bởi các quy định riêng biệt và chính sách nghiêm ngặt của Bộ Y tế về quy cách bảo quản, vận chuyển nên đề tài nghiên cứu có điểm mới

Chính vì vậy, có thể khẳng định đề tài nghiên cứu về “Quản trị dịch vụ khách hàng

trong chuỗi cung ứng dịch vụ của Công ty Cổ phần Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL” không bị trùng lặp về không gian, thời gian và nội dung nghiên cứu chuyên

sâu, có giá trị luận cứ khoa học trong quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất được một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL Cụ thể:

- Tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến quản trị DVKH

- Phân tích thực trạng quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL; từ đó đánh giá những thành công và nguyên nhân thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL

- Nhận định quan điểm và đề xuất giải pháp, kiến nghị hoàn thiện quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu: đề tài tiếp cận nghiên cứu quản trị DVKH của công

ty Do vậy, đề tài giới hạn tập trung nghiên cứu 3 nội dung của quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược Phẩm Đông Á DPL, bao gồm: Lập kế hoạch dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng; Tổ chức triển khai cung ứng DVKH; Đánh giá và kiểm soát quá trình cung ứng DVKH

- Về không gian nghiên cứu: CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á hoạt động trên phạm vi cả nước, tuy nhiên, đề tài giới hạn nghiên cứu DVKH cho hoạt động logistics của công ty tại miền Bắc

- Về thời gian nghiên cứu:

 Dữ liệu được lấy trong giai đoạn 2021 - 2023

 Đề tài nghiên cứu trong giới hạn thời gian từ tháng 9 đến tháng 11/2024

 Giới hạn thông tin dự báo xu hướng đến năm 2035

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu đề tài, tiến hành tổng hợp cơ sở lý luận về DVKH, các thành phần tham gia vào hoạt động cung ứng DVKH và các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng DVKH và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng của doanh nghiệp logistics

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan các tài liệu, xác định khoảng trống và thống nhất chủ đề, nội dung nghiên cứu Với những dữ liệu này, tiến hành so sánh và đối chiếu các kết quả nghiên cứu, tìm các điểm giống và khác nhau Trên cơ sở đó, phân tích các kết quả đạt được, những giới hạn và các phương pháp nghiên cứu của từng nghiên cứu Ngoài ra, đề tài còn thu thập các thông tin từ các nguồn dữ liệu khác như các bài báo, bài nghiên cứu khoa học, các tạp chí, thông tin trên Internet,

Cụ thể:

- Các giáo trình, các bài báo cáo, các tạp chí nghiên cứu về hoạt động logistics, dịch vụ vận chuyển đã được xuất bản hoặc được đăng công khai trên mạng Internet

- Ấn phẩm “Báo cáo logistics 2023” được công bố bởi Bộ Công Thương

- Các số liệu, thống kê về tình hình phát triển cơ sở hạ tầng giao thông tại Việt Nam, tình hình kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp vận chuyển, các doanh nghiệp 3PL (bên thứ ba) tại Việt Nam

- Các chính sách, quy định văn bản của Nhà nước về quản lý doanh nghiệp logistics hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm

Đồng thời, tiến hành liên hệ tới các phòng ban nội bộ tại CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á nhằm thu thập, khai thác dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được thu thập bao gồm:

- Thông tin về sự hình thành, phát triển, cơ cấu của tổ chức, ngành nghề doanh nghiệp kinh doanh, báo cáo nhân sự, các đối thủ kinh doanh, danh sách các nhà

cung cấp và đại lý

- Báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong ba năm từ 2021 – 2023

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

1.5.2.1 Phương pháp bảng hỏi khảo sát

Khảo sát sẽ bao gồm các câu hỏi mở để khách hàng có thể chia sẻ chi tiết về trải nghiệm của họ, cùng với các câu hỏi đánh giá mức độ (theo thang điểm Likert)

để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng với từng khía cạnh của DVKH Bảng hỏi khảo sát được thiết kế bao gồm các câu hỏi mở và câu hỏi đánh giá mức độ (theo thang điểm Likert) để đo lường sự hài lòng của khách hàng với từng khía cạnh trong cung ứng DVKH Các câu hỏi mở cho phép khách hàng chia sẻ chi tiết trải nghiệm cá nhân, trong khi các câu hỏi đánh giá sẽ giúp xác định mức độ hiệu quả của các yếu tố dịch vụ cụ thể

- Nội dung khảo sát

Bảng hỏi khảo sát bao gồm 26 câu hỏi, tập trung vào vấn đề trải nghiệm của khách hàng đối với dịch vụ của DPL dựa trên những tiêu chí cụ thể được đánh giá trên thang điểm 5 Những tiêu chí ấy bao gồm: mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm, về thời gian giao hàng, khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp, sự hỗ trợ từ nhân viên khi có vấn đề phát sinh trong quá trình giao hàng, dịch vụ đổi trả hàng và

ý định sử dụng dịch vụ của DPL trong thời gian tới Nội dung khảo sát được thiết kế nhằm làm rõ những vấn đề DVKH của DPL đã và chưa làm tốt, từ đó cung cấp cơ

sở cho các đề xuất cải thiện dịch vụ trong tương lai

- Số lượng: 47 khách hàng

- Phương thức khảo sát: Google Form sẽ được sử dụng để thiết kế bảng hỏi và thu thập phản hồi từ khách hàng, giúp dễ dàng quản lý, tổng hợp và phân tích dữ liệu

- Đối tượng khảo sát: Khách hàng hiện tại của DPL, bao gồm các nhà thuốc và quầy thuốc đang hoạt động trên địa bàn các tỉnh miền Bắc Việt Nam

- Thời gian khảo sát: Thời gian khảo sát được tiến hành trong giai đoạn đầu của nghiên cứu, diễn ra từ ngày 03/11/2024 đến ngày 15/11/2024

1.5.2.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

Dữ liệu sơ cấp cần thu thập và phân tích là các dữ liệu phản ánh thực trạng cung ứng DVKH của CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á Dữ liệu sơ cấp dự kiến được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

- Đối tượng phỏng vấn:

Để thu thập dữ liệu sơ cấp, đề tài triển khai các cuộc phỏng vấn với các đối tượng có liên quan đến hoạt động kinh doanh và cung ứng DVKH của công ty Đối tượng được lựa chọn để tham gia phỏng vấn phục vụ nghiên cứu này là ban lãnh đạo, trưởng bộ phận, phòng ban trong công ty CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á

- Số lượng: 04 người

- Thời gian phỏng vấn:

Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong giai đoạn đầu của nghiên cứu, diễn ra từ ngày 04/11/2024 đến ngày 15/11/2024

1.5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Công cụ sử dụng để phân tích dữ liệu: Excel

- Phương pháp thống kê: phương pháp này được sử dụng để thống kê các kết quả điều tra

- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp dữ liệu thu thập được theo các tiêu chí có sẵn, từ các kết quả của phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

- Phương pháp so sánh: trên cơ sở so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tiến hành đánh giá các hoạt động hiệu quả hay không để tìm ra biện pháp hoàn thiện

- Phương pháp phân tích, đánh giá: xem xét lại những thông tin đã thu thập được, đánh giá giá trị của các thông tin đó, từ đó rút ra kết luận về quản trị DVKH tại CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á

1.6 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 4 phần:

Chương 1: Mở đầu: Giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp và

phạm vi nghiên cứu, làm rõ vai trò của quản trị DVKH trong chuỗi cung ứng

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị DVKH trong chuỗi cung

ứng: Trình bày các lý thuyết cơ bản, nội dung quản trị DVKH qua ba giai đoạn (lập

kế hoạch, triển khai, đánh giá) và các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên trong

Chương 3: Thực trạng quản trị dịch vụ khách hàng tại Công ty Cổ phần

Logistics Dược phẩm Đông Á DPL: Phân tích thực trạng quản trị DVKH tại DPL

theo ba nội dung trên, bao gồm các thành công, hạn chế và nguyên nhân liên quan

Chương 4: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị DVKH tại Công ty Cổ

phần Logistics Dược phẩm Đông Á DPL: Đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm

nâng cao hiệu quả quản trị DVKH, tập trung vào công nghệ, nhân lực và quy trình

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH

VỤ KHÁCH HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

2.1 Dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng

2.1.1 Khái quát về khách hàng

2.1.2.1 Khái niệm khách hàng

- Người tiêu dùng (consumer) là người tham gia cuối cùng trong chuỗi cung

ứng hàng hóa, họ sử dụng hàng hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm

- Khách hàng (customer) là người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do

đó có thể không phải là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi hoạt động của một sản phẩm

Trong nền kinh tế thị trường mở như hiện nay thì khách hàng được xem như thượng đế, có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp Như Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị” Như vậy, khách hàng cũng được xem như là một tài sản của doanh nghiệp mặc dù giá trị của khách hàng không được ghi trong sổ sách Chính vì vậy, doanh nghiệp cần xem khách hàng như một nguồn vốn của doanh nghiệp để sử dụng và phát huy một cách hiệu quả nhất

Cũng theo nhà kinh tế học Howard Senter thuộc dự án NEBS Management,

định nghĩa về khách hàng như sau: “Khách hàng là những người mà chúng ta cần

phải phục vụ họ, dù họ là ai, là người ngoài hay nhân viên của doanh nghiệp và dù

họ có trả tiền cho việc mua sản phẩm/ dịch vụ của chúng ta hay không.”

Như vậy, đối tượng khách hàng của các doanh nghiệp logistics không chỉ tóm gọn ở những tổ chức, cá nhân đang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp

mà còn được mở rộng hơn đến đối tượng đang được doanh nghiệp phục vụ

Với tốc độ phát triển và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường buộc các doanh nghiệp phải lấy khách hàng làm trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của mình Khi mà sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường không khác nhau nhiều thì sự khác biệt để cạnh tranh được và đứng vững đối với doanh nghiệp là mở rộng quan hệ với khách hàng

2.1.2.2 Phân loại khách hàng

Trong lĩnh vực logistics, việc phân loại khách hàng là một bước quan trọng giúp doanh nghiệp xác định nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó tối ưu hóa chiến lược phục vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động Phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chí như nhu cầu, tần suất sử dụng dịch vụ, giá trị đơn hàng, và mức độ ảnh hưởng đến doanh thu của doanh nghiệp Dựa trên lý thuyết phân loại khách hàng của Philip Kotler - một trong những "cha đẻ" của marketing hiện đại, tác giả đưa ra các nhóm khách hàng phổ biến trong logistics bao gồm:

- Khách hàng cá nhân: Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng

hóa với số lượng nhỏ hoặc không thường xuyên Đặc điểm của nhóm này là yêu cầu cao về sự tiện lợi và thời gian giao hàng nhanh, tuy nhiên thường ít đòi hỏi về các dịch vụ bổ sung như lưu kho hay bảo hiểm

- Khách hàng doanh nghiệp: Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu logistics

phức tạp và tần suất vận chuyển hàng hóa cao Họ thường yêu cầu các dịch vụ chuyên nghiệp, quản lý chuỗi cung ứng, lưu kho lâu dài và các dịch vụ gia tăng giá trị (value-added services)

- Khách hàng tổ chức: Nhóm này có đặc điểm là yêu cầu vận chuyển với số

lượng lớn, cần độ chính xác và an toàn cao Đặc biệt với các tổ chức như bệnh viện, thời gian giao hàng và sự chính xác trong từng lô hàng là rất quan trọng

Trong logistics, các đặc điểm khách hàng như nhu cầu, mong đợi, tần suất sử dụng dịch vụ, và khả năng thanh toán đều ảnh hưởng đến chiến lược phục vụ Do đó, doanh nghiệp logistics cần xác định rõ từng nhóm khách hàng để xây dựng quy trình và dịch vụ phù hợp, đảm bảo sự hài lòng và duy trì mối quan hệ bền vững

2.1.2.3 Đặc điểm khách hàng

Mỗi nhóm có những đặc điểm riêng biệt ảnh hưởng đến cách các doanh nghiệp logistics quản lý và cung cấp dịch vụ cho họ

Khách hàng cá nhân:

- Là những người tiêu dùng cuối cùng, thường mua hàng hóa với số lượng nhỏ

và có yêu cầu về dịch vụ vận chuyển nhanh chóng, tiện lợi

- Thường chú trọng đến tính linh hoạt, tốc độ giao hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, và chi phí hợp lý

- Đòi hỏi sự tối ưu trong khâu phân phối và giao hàng đến nhiều địa điểm khác nhau, đặc biệt là trong mô hình giao hàng tận nơi và dịch vụ khách hàng cá nhân hóa

2.1.2 Khái niệm, đặc điểm của dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng

2.1.3.1 Khái niệm DVKH

Quan điểm chung nhất cho rằng dịch vụ khách hàng là tất cả những gì mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng – người trực tiếp mua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên trên thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này như theo các nhà quản trị marketing, theo các nhà quản trị dịch vụ,

Trong giới hạn đề tài, chỉ xét đến theo quan điểm ngành logistics, thì DVKH liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng Đứng ở góc

độ này, DVKH là một quá trình diễn ra giữa người bán, người mua và người cung ứng dịch vụ logistics (còn gọi là bên thứ 3) Kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hóa được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm những trong dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài

Từ góc độ tiếp cận trên, DVKH theo quan điểm logistics được định nghĩa

như sau: DVKH là quá trình sáng tạo và cung cấp những lợi ích gia tăng trong

chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tổng giá trị tới khách hàng (An Thị Thanh Nhàn

và cộng sự, 2018)

Hình 2.1 DVKH với các hoạt động logistics tại doanh nghiệp

Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và cộng sự, 2018 2.1.3.2 Đặc điểm dịch vụ khách hàng

Các quan điểm trên cho thấy DVKH có các đặc điểm chung sau:

- DVKH là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thoả mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng Nhu cầu về DVKH là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắn, đây chính là những lợi ích mà khách hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng

- DVKH mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm DVKH không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ, do

đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng Đầu ra của DVKH rất

đa dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và người được phục

vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất lượng

- DVKH có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ DVKH và tiếp thu trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuận lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại

- Do nhu cầu của người tiêu dùng về DVKH càng ngày càng cao nên loại dịch

vụ này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy cũng có nhiều cơ hội để thành công hơn sản phẩm Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao chép các dịch vụ mới và giới thiệu các dịch vụ cải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới Chính vì vậy DVKH ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh

- Độ tin vậy

Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên, thường được thể hiện qua một số khía cạnh:

 Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ

trong kho và chi phí thiếu hàng Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho nếu khoảng thời gian đặt hàng cố định

 Phân phối an toàn: là mục tiêu cuối cùng của bất cứ hệ thống logistics nào

Hoạt động logistics là điểm kết thúc của chức năng bán hàng Khách hàng không

thể sử dụng hàng hóa như mong muốn nếu hàng hóa bị hư hỏng, mất mát Phân phối hàng hóa không an toàn có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi phí hoàn trả lại hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa Mặt khác, nó cũng làm giảm

sự hài lòng của khách hàng khi phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này

 Sửa chữa đơn hàng: bao gồm khía cạnh thực hiện các đơn hàng chính xác

Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà họ nhận được, điều này buộc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà cung cấp khác Điều đó gây ra tổn thất doanh số và mất đi cơ hội kinh doanh tiềm năng

- Thông tin

Là yếu tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu Mặt khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp

- Sự thích nghi

Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng

2.1.4 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, DVKH sẽ được xếp ở các vị trí nhất định và thể hiện những vai trò khác nhau Có 3 mức độ phổ biến như sau:

Hình 2.2 Vị trí DVKH tại doanh nghiệp

Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và cộng sự, 2018

- DVKH như một hoạt động

Mức độ ít quan trọng nhất của các công ty là xem DVKH đơn giản là một hoạt động Cấp độ này xem DVKH là những hoạt động phải hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu khách hàng như: giải quyết đơn hàng, lập hóa đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ để hoàn thành các giao dịch

- DVKH là thước đo kết quả thực hiện

Mức dịch vụ này coi DVKH là các thước đo kết quả thực hiện như tỷ lệ % của việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ; số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn thời gian cho phép đảm bảo rằng những cố gắng phục vụ của công ty đạt được có thể đáp ứng được sự hài lòng khách hàng ở mức độ nhất định Mức độ này cho biết sự thành công trong các hoạt động logistics và cung cấp những tiêu chuẩn làm thước đo cho sự cải tiến hệ thống logistics

- DVKH là triết lý kinh doanh

Quan điểm này thể hiện vai trò cao nhất của DVKH trong một doanh nghiệp DVKH trở thành thỏa thuận cam kết của doanh nghiệp với khách hàng về mục tiêu phục vụ và là chiến lược bao trùm toàn bộ mọi hoạt động của công ty Quan điểm này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị số lượng và chất lượng hiện nay, tuy nhiên, nó chỉ thành công khi coi phần giá trị gia tăng thêm như mục tiêu của triết lý DVKH

Với đặc điểm là hoạt động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, DVKH tác động đáng kể tới thái độ, hành vi và thói quan mua hàng của khách và gián tiếp tác động tới doanh thu bán hàng, được thể hiện qua hình dưới đây:

Hình 2.3 Thái độ của khách hàng trước những sai sót của nhà cung cấp

Có thể nhìn nhận một cách đơn giản hơn, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là một tập hợp khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán về tài chính để sử dụng và tiêu dùng sản phẩm/ dịch vụ đó

Ngoài ra, như đã đề cập ở trên, khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, bao gồm rất nhiều loại khác nhau và tùy thuộc vào các tiêu thức phân

loại Bên cạnh đó, nhu cầu của mỗi khách hàng (cá nhân và tổ chức) về sản phẩm dịch vụ cốt lõi của doanh nghiệp logistics cũng như các DVKH kèm theo là khác nhau Chính vì vậy, doanh nghiệp logistics cần lưu ý trong quá trình cung cấp dịch

vụ để thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng

Dựa vào các đặc điểm và thông tin về thị trường khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp logistics cần phải xây dựng được các chính sách DVKH thích hợp đối với từng nhóm khách hàng để từ đó nhân cao DVKH và khả năng thỏa mãn nhu cầu

về sản phẩm/ dịch vụ

Lập kế hoạch quản trị dịch vụ khách hàng là quá trình xây dựng và triển khai các chiến lược nhằm đáp ứng và vượt qua kỳ vọng của khách hàng, từ đó tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của họ Kế hoạch quản trị dịch vụ khách hàng cần được xây dựng cẩn thận, có hệ thống và dựa trên hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng cũng như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch DVKH thường gồm các bước sau:

Xác định mục tiêu dịch vụ khách hàng

Để xác định được mục tiêu dịch vụ khách hàng, trước hết ta cần biết mục tiêu của hệ thống logistics là mang tới cho khách hàng các lợi ích (7 rights): đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí Tuy nhiên, xét dưới góc độ chuỗi cung ứng giá trị thì mục tiêu của hầu hết các hệ thống logistics tại doanh nghiệp là tạo ra giá trị gia tăng (GTGT) cho khách hàng và doanh nghiệp bằng cách cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn các nhu cầu và đòi hỏi của các đơn đặt hàng theo cách hiệu quả nhất mà doanh

nghiệp có thể thực hiện (An Thị Thanh Nhàn và cộng sự, 2011)

Để đạt được các mục tiêu trên, việc xác định rõ ràng các ưu tiên trong dịch

vụ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hành động phù hợp, đồng thời đảm bảo cân bằng giữa lợi ích của khách hàng và hiệu quả vận hành logistics

Từ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị gia tăng bền vững, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong môi trường cạnh tranh Mục tiêu là cơ sở cho tất cả các hoạt động trong quản trị dịch vụ khách hàng Mục tiêu có thể bao gồm tăng sự hài lòng của khách hàng, giảm số lượng khiếu nại, nâng cao chất lượng dịch vụ, hoặc phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng Các mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được, khả thi, có tính liên quan và có thời hạn

Hiểu nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng

Nghiên cứu, phân tích để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng Điều này có thể thực hiện thông qua khảo sát, phỏng vấn, phân tích dữ liệu khách hàng, hoặc các công cụ phân tích thị trường Việc hiểu khách hàng giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược dịch vụ phù hợp, từ đó tăng cơ hội giữ chân khách hàng và nâng cao sự hài lòng

Phân đoạn khách hàng

Dựa vào những đặc điểm khác nhau của khách hàng như độ tuổi, thu nhập, khu vực địa lý, hoặc mức độ gắn bó, doanh nghiệp có thể phân đoạn khách hàng để cung cấp dịch vụ phù hợp với từng nhóm Việc phân đoạn giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng

Xây dựng các tiêu chuẩn và chính sách dịch vụ

Đặt ra các tiêu chuẩn dịch vụ cụ thể để đảm bảo tính nhất quán và chất lượng cao trong các tương tác với khách hàng Tiêu chuẩn có thể bao gồm thời gian phản hồi, quy trình giải quyết khiếu nại, và cách thức xử lý các vấn đề phát sinh Các chính sách dịch vụ cũng cần được xây dựng rõ ràng, chẳng hạn như chính sách hoàn trả, bảo hành, hoặc hỗ trợ khách hàng sau bán hàng

Tổ chức các nguồn lực trong quản trị DVKH

Trong quy trình quản trị dịch vụ khách hàng (DVKH), việc tổ chức các nguồn lực hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo các mục tiêu DVKH được thực hiện một cách tối ưu Các nguồn lực này bao gồm nhân lực, công nghệ, tài chính, vật chất và quản lý, mỗi yếu tố đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ

- Nguồn nhân lực: yếu tố cốt lõi trong quản trị DVKH Doanh nghiệp cần

tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng thấu hiểu khách hàng và xử lý tình huống nhanh nhạy Việc phân công nhiệm vụ rõ ràng, đảm bảo mỗi cá nhân đều nắm vững vai trò và trách nhiệm của mình, giúp tăng hiệu suất làm việc Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích

sự sáng tạo và sáng kiến từ nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao trải nghiệm khách hàng

- Nguồn lực công nghệ: đóng vai trò hỗ trợ đắc lực trong việc quản lý và nâng

cao hiệu quả dịch vụ Các phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) giúp lưu trữ và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó cá nhân hóa dịch vụ và tăng cường sự hài lòng Doanh nghiệp cũng có thể triển khai hệ thống cập nhật thời gian thực để theo dõi tình trạng giao dịch và giảm thời gian phản hồi Các công cụ hỗ trợ khác như chatbot, ứng dụng di động hoặc tổng đài tự động giúp tăng tốc độ và tính hiệu quả trong việc giải quyết yêu cầu của khách hàng

- Nguồn lực tài chính: là nền tảng để triển khai các chiến lược cải thiện dịch

vụ Đầu tư vào các chương trình khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng hoặc các hoạt động chăm sóc khách hàng đặc biệt có thể tăng cường sự gắn kết với khách hàng Đồng thời, việc phân bổ ngân sách hợp lý để nâng cấp hệ thống công nghệ và đào tạo nhân viên cũng là điều cần thiết

- Nguồn lực vật chất: doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ sở hạ tầng đáp ứng nhu

cầu của khách hàng, như trung tâm dịch vụ, kho hàng hoặc đội xe giao hàng Các trang thiết bị hiện đại không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cung cấp dịch

vụ mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động

2.2.2 Triển khai quá trình cung ứng dịch vụ khách hàng

Quá trình bán hàng gồm 03 giai đoạn: trước bán hàng, trong bán hàng và sau bán hàng Mặc dù là nhóm khách hàng nào thì họ cũng quan tâm đến DVKH ở 3 giai đoạn: trước, trong và sau bán, tuy nhiên mức độ quan tâm đối với từng giai đoạn có thể khác nhau Chính vì vậy, doanh nghiệp logistics cần xây dựng DVKH phù hợp

DVKH trước bán

Dịch vụ trước khi bán hàng là tất cả các dịch vụ mà doanh nghiệp đã chuẩn

bị những điều kiện tốt nhất để cho một lần mua bán diễn ra một cách thuận lợi nhất Đối với một doanh nghiệp logistics, có một số dịch vụ trước bán có thể giúp thu hút khách hàng cá nhân và tổ chức Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo chào hàng, chuẩn bị hàng hóa, nhận hàng đặt trước, ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày, các hoạt động này thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực hiện tốt

DVKH trong bán

Dịch vụ trong khi bán hàng bao gồm các hoạt động trực tiếp tác động tới quá

trình trao đổi sản phẩm với khách hàng, như tính toán mức dự trữ, dịch vụ giới thiệu,

tư vấn, hướng dẫn khách hàng lựa chọn hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng hóa, lựa chọn phương tiện vận chuyển, bốc xếp, vận chuyển, giao nhận

Các dịch vụ này giúp đảm bảo khách hàng có trải nghiệm tốt nhất trong quá trình sử dụng dịch vụ logistics, đồng thời tạo dựng niềm tin và mối quan hệ bền vững với khách hàng

DVKH sau bán

Còn gọi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại dịch vụ để hỗ trợ sản phẩm sau khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách hàng yêu cầu, hướng dẫn sử dụng thiết bị, vận hành máy móc, góp ý về các giải pháp kinh tế -

kỹ thuật trong sử dụng vật tư hàng hóa, sửa chữa, bảo dưỡng, bán và thay thế phụ tùng; các dịch vụ gia công, thay thế, mua lại hàng cũ, đổi hàng mới, tổ chức tái chế

và chế biến hàng hóa; hội nghị khách hàng; bảo hành; sửa chỉnh

Các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng mà còn gia tăng sự trung thành và uy tín của thương hiệu trong ngành logistics

2.2.3 Đánh giá và kiểm soát quá trình cung ứng dịch vụ khách hàng

Khi quá trình cung ứng DVKH đã được thực hiện, doanh nghiệp logistics cần tiếp tục thực hiện việc đánh giá, kiểm soát quá trình cung ứng DVKH Dựa trên các phương pháp phù hợp để đánh giá được cảm nhận của khách hàng về DVKH của doanh nghiệp và phải có đánh giá chung: DVKH nào chưa thích hợp, dịch vụ nào đã thích hợp; DVKH của doanh nghiệp đã thực sự làm hài lòng khách hàng chưa đây là cơ sở để doanh nghiệp thay đổi trong việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cũng như DVKH của doanh nghiệp logistics trong thời gian tới

Để doanh nghiệp biết được mức độ sự hài lòng của khách hàng đối với dịch

vụ khách hàng tại doanh nghiệp, một trong những phương pháp mang lại kết quả chính xác và khả quan nhất đó chính là lấy ý kiến phản hồi từ những vị khách hàng của mình Bên cạnh phương pháp lấy ý kiến của khách hàng thì doanh nghiệp cũng

có thể đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng thông qua việc xem xét quá trình tác nghiệp của nhân viên và các phòng ban trong doanh nghiệp

Để đảm bảo chất lượng DVKH luôn đáp ứng các yêu cầu và mong đợi của

khách hàng, doanh nghiệp logistics cần thực hiện quy trình kiểm soát chặt chẽ Quy trình này gồm các bước sau:

Xác định các chỉ tiêu đo lường: Dựa vào mối quan hệ giữa mức DVKH và

doanh thu, có thể nhận thấy mức DVKH càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn Để đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng do dịch vụ tạo ta, các

doanh nghiệp thường sử dụng khái niệm tiêu chuẩn DVKH

Mức tiêu chuẩn DVKH cho biết khả năng doanh nghiệp có thể đpa sứng được các yêu cầu về DVKH ở ngưỡng giới hạn nào hay mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách Đây là chỉ tiêu tổng quát đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Tiêu chuẩn DVKH hay mức chất lượng DVKH tổng hợp được đo lường qua mức độ (tỷ lệ %) hài lòng của khách hàng Mức chất lượng dịch vụ này

sẽ được lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể tùy theo chuỗi các DVKH mà doanh nghiệp cung cấp cho các nhóm khách hàng mục tiêu

 Tần số thiếu hàng (Stockout frequency): cho biết số lần thiếu hàng hóa bán trong một đơn vị thời gian

 Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa (Fill rate): thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa thiếu trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng

 Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): cho biết số đơn hàng hoàn thành trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian, thường là một năm hoặc một quý

 Tốc độ cung ứng (Speed): khoảng thời gian thực hiện một đơn đặt hàng từ khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng

 Độ ổn định thời gian đặt hàng (Consistency): dao động thời gian của khoảng thời gian đặt hàng bình quân

 Tính linh hoạt (Flexibility): cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu DKVH đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng

 Khả năng sửa chữa các sai lệch (Malfunction Recovery): mức độ tiếp thu và sửa chỉnh những sai sót tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả

 Độ tin cậy dịch vụ (Reliability): sự tin tưởng, uy tín của DVKH và doanh

nghiệp đối với khách hàng

So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát: Sau khi đo lường, doanh nghiệp cần so

sánh kết quả đạt được với các tiêu chuẩn kiểm soát đã đề ra Nếu có sự chênh lệch,

cần phân tích nguyên nhân để xác định những vấn đề trong quy trình DVKH Ví dụ:

 Chênh lệch về thời gian phản hồi: Có thể xuất phát từ thiếu nhân lực hoặc quy trình xử lý chưa tối ưu

 Tỷ lệ giải quyết khiếu nại thấp: Có thể do nhân viên chưa được đào tạo đầy

đủ hoặc không có quy trình cụ thể cho việc xử lý khiếu nại

Tiến hành điều chỉnh: Sau khi xác định được các vấn đề cần cải thiện, doanh

nghiệp cần triển khai các biện pháp điều chỉnh để nâng cao chất lượng DVKH Một

số giải pháp điều chỉnh có thể bao gồm:

 Đào tạo nhân viên: Bổ sung các khóa huấn luyện cho nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống với khách hàng

 Tối ưu hóa quy trình: Điều chỉnh các bước trong quy trình DVKH để đảm bảo hiệu quả và giảm thời gian xử lý

 Nâng cấp công nghệ: Sử dụng công nghệ mới như chatbot, hệ thống CRM hiện đại để hỗ trợ việc phản hồi và chăm sóc khách hàng

 Thay đổi chiến lược DVKH: Điều chỉnh chính sách và dịch vụ đi kèm để phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng hiện tại

Như vậy, thông qua quy trình kiểm soát DVKH, doanh nghiệp logistics có thể không ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng cường sự hài lòng và gắn bó của khách hàng

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài

Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị DVKH của doanh nghiệp là những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, những yếu tố môi trường kinh doanh này doanh nghiệp không thể kiểm soát và tác động đến được chúng, mà hoàn toàn phụ thuộc vào sự biến đổi của các yếu tố Các yếu tố này bao gồm:

Yếu tố quy định, chính sách: là bao gồm các chính sách được ban hành, các

văn bản dưới luật, những chính sách và công cụ mà nhà nước sử dụng để quản lý, các cơ chế chính sách điều hành của nhà nước các doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ logistics thường tác động bởi các chính sách pháp luật như thuế, pháp luật về giao thông, Đặc biệt là với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực y tế, dược phẩm, việc nghiêm ngặt chấp hành 5 điều kiện về GDP (Good Distribution Practice), GPP (Good Pharmacy Practice), GMP (Good Manufacturing Practice), GLP (Good Laboratory Practice), GSP (Good Storage Practice)

Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp logistics Các khía cạnh hình thành nên văn hóa xã hội như: lối sống, những quan niệm về đạo đức, nghề nghiệp, truyền thống, những phong tục tập quán, trình độ học vấn chung của xã hội Các nhân tố này tác động đến các quyết định về mức độ DVKH của doanh nghiệp logistics đến khách hàng

Yếu tố công nghệ: công nghệ giờ len lỏi vào mọi lĩnh vực, công nghệ càng

tiên tiến sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động DVKH tại doanh nghiệp logistics,

sẽ là nền tảng giúp cho doanh nghiệp đưa ra được các hoạt động DVKH tốt hơn nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn Cùng với đó là sự phát triển của thương mại điện tử Sự phát triển của TMĐT tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dược phẩm

mở rộng thị trường, không chỉ bán hàng tại các nhà thuốc truyền thống mà còn qua các nền tảng trực tuyến

Yếu tố cơ sở hạ tầng giao thông: Hệ thống giao thông phát triển và thông

suốt giúp rút ngắn thời gian vận chuyển, giảm thiểu rủi ro chậm trễ, từ đó nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng Ngược lại, cơ sở hạ tầng yếu kém, thường xuyên gặp tình trạng tắc nghẽn hoặc xuống cấp sẽ khiến thời gian giao hàng kéo dài, phát sinh chi phí bổ sung và làm giảm chất lượng dịch vụ Điều này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp mà còn có thể khiến khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh có năng lực phục vụ tốt hơn

2.3.2 Các yếu tố bên trong

Những yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến quản trị DVKH tại doanh nghiệp logistics bao gồm: con người, cơ sở vật chất, các nguồn lực tài chính, văn hóa doanh nghiệp Cụ thể:

Yếu tố con người: con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất, có

con người thì mọi hoạt động mới được vận hành Chính vì vậy mà để hoạt động quản trị DVKH của doanh nghiệp thực thi tốt thì cần có người quan trị tốt và một đội ngũ nhân viên có kỹ năng phục vụ tốt, biết nắm bắt tâm lý khách hàng, có phong cách phục vụ chuyên nghiệp, có thái độ niềm nở và biết giao tiếp khi phục vụ khách hàng thì sẽ mang lại cho khách hàng được trải nghiệm một dịch vụ hoàn hảo nhất Hoạt động của các khâu trong doanh nghiệp có sự liên hệ mật thiết với nhau

và ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng Nếu một khâu không tốt, thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng sử dụng dịch vụ logistics của doanh nghiệp, tạo cảm giác không thoải mái cho khách hàng Vì vậy, nhân viên ở các khâu phụ trách công việc của mình đều phải có trách nhiệm làm tốt công việc mình được giao Yếu tố này tác động một cách trực tiếp đến quản trị DVKH, nếu con người thực hiện tốt sẽ làm cho DVKH tốt lên và ngược lại, nếu con người thực hiện không tốt sẽ tác động làm DVKH xấu đi

Yếu tố cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất bao gồm kho bãi, phương tiện vận

chuyển, hệ thống công nghệ thông tin, và các trang thiết bị hỗ trợ khác Kho bãi hiện đại, đủ sức chứa và được trang bị hệ thống quản lý hàng hóa tiên tiến giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn lượng hàng hóa, giảm thiểu tình trạng thất thoát hoặc hư hỏng, và tối ưu hóa quy trình xuất nhập kho Phương tiện vận chuyển đa dạng, chất lượng cao giúp đáp ứng linh hoạt các nhu cầu vận chuyển khác nhau của khách hàng, từ hàng hóa cồng kềnh đến giao hàng nhanh Ngoài ra, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại giúp doanh nghiệp quản lý đơn hàng hiệu quả, cung cấp khả năng theo dõi thời gian thực và nhanh chóng phản hồi yêu cầu khách hàng Do đó, đầu tư vào cơ sở vật chất không chỉ tăng cường năng lực vận hành của doanh nghiệp mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trên thị trường

Yếu tố nguồn lực tài chính: các quyết định hoạt động như mua sắm, cải tiến,

đầu tư mở rộng của doanh nghiệp logistics được quyết định bởi vấn đề tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính tốt sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng được những nhân viên có trình độ cao làm việc cho mình, thực hiện các chương trình giảm giá, đổi mới công nghệ, đảm bảo nâng cao chất

lượng, đầu tư trang thiết bị chính vì vậy, DVKH của doanh nghiệp sẽ được nâng cao hơn khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính tốt

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp: bao gồm các giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, và

cách thức làm việc được thể hiện trong nội bộ và với khách hàng Một văn hóa doanh nghiệp hướng tới khách hàng sẽ khuyến khích nhân viên chủ động lắng nghe, giải quyết vấn đề một cách tận tâm, và luôn tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ Đồng thời, môi trường làm việc tích cực, minh bạch và đề cao sự hợp tác sẽ tạo động lực cho nhân viên gắn bó, cải thiện hiệu suất, và giảm thiểu rủi ro sai sót trong quy trình làm việc Bên cạnh đó, văn hóa đề cao tính sáng tạo và đổi mới giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với thay đổi trong nhu cầu khách hàng và các

xu hướng mới của ngành Như vậy, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là nền tảng tạo nên sự khác biệt trong dịch vụ mà còn là yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng uy tín

và lòng tin đối với khách hàng

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á DPL 3.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Logistics Dược phẩm Đông Á DPL

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Công ty Cổ phần Logistics Dược phẩm Đông Á (tên tiếng Anh: Dong A Pharmaceutical Logistics JSC, viết tắt: DPL Logistics) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics dược phẩm Công ty có mã số thuế 3702877076 và vốn điều lệ đạt 9,6 tỷ VNĐ (tương đương 400.000 USD) Trụ sở chính của DPL Logistics đặt tại

số 63, Quốc lộ 1K, Khu phố Tây B, phường Đông Hòa, thành phố Dĩ An, tỉnh Bình Dương Ngoài ra, công ty còn có chi nhánh tại Hà Nội, đặt tại tòa nhà DAP, lô A2, CN7, Cụm Công nghiệp Từ Liêm, Minh Khai, Bắc Từ Liêm Với đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, công ty được đại diện pháp luật bởi ông Mai Trần Thuật Khách hàng

có thể liên hệ qua số điện thoại 0988 714 068 hoặc truy cập website chính thức tại

daplogistics.vn để biết thêm thông tin Với sứ mệnh phát triển bền vững trong ngành

logistics, DPL Logistics đã khẳng định vị thế của mình nhờ vào sự chuyên nghiệp và cam kết mang lại giá trị cao nhất cho đối tác và khách hàng

Hình 3.1 Logo công ty DPL

Nguồn: công ty DPL

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Tiền thân là Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á (DAP) thành lập vào 12/1996, chuyên phân phối dược phẩm, thực phẩm chức năng (chủ yếu là hàng đông dược từ Trung Quốc)

- Từ năm 2009, DAP mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực logistics, cung cấp các dịch vụ: XNK, logistics, phân phối lúc đó DAP được xếp hạng trong top 10 nhà phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam

- Ngày 26/5/2020, Công ty Cổ phần Logistics Dược phẩm Đông Á (DPL)

được thành lập trên cơ sở chuyển toàn bộ hoạt động logistics & khách hàng từ DAP

sang để tập trung nguồn lực phát triển hoạt động hậu cần chuyên biệt

- Cùng thời điểm tháng 5/2020: DPL hợp tác với U&I, công ty hàng đầu trong

ngành logistics tại Việt Nam để cùng nhau khai thác, phát triển mở rộng mạng lưới

kho bãi, mạng lưới phân phối sản phẩm chăm sóc sức khỏe đến người tiêu dùng

Việt Nam

3.1.3 Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

- Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

DPL là công ty 3PL hoạt động trong ngành dược phẩm và chăm sóc sức

khỏe, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics tại thị trường Việt Nam Với hơn 20

năm kinh nghiệm trong ngành, DPL cung cấp giải pháp vững chắc đáp ứng nhu cầu

cụ thể của từng khách hàng riêng biệt Phục vụ khách hàng bằng những chiến lược

từ những chuyên gia quốc tế và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm

- Loại hình tổ chức kinh doanh: Công ty cổ phần

- Các dịch vụ cung cấp

 Kho/ hoàn thiện đơn

 Phân phối đa kênh: nhà thuốc, bệnh viện, chuỗi bán lẻ thuốc, siêu thị,

nhà phân phối, TMĐT, mạng xã hội, cộng đồng

 Giao hàng thu tiền: COD

 Đăng ký sản phẩm

 Nhập khẩu ủy thác

 Bán hàng & tiếp thị

 Đóng gói/ tem nhãn

 Dịch vụ giá trị gia tăng: crossdock, hợp nhất vận chuyển, ký địa điểm,

quét mã vạch, kitting, quản lý phụ tùng, kiểm tra chất lượng, tối ưu hóa bao bì

- Độ phủ của DPL: DPL miền Bắc làm việc với 100 NSX dược phẩm nội địa

và hơn 250 NSX dược phẩm nước ngoài, phân phối đến hơn 800 NPP trong nước

lẫn quốc tế, đến 12500 nhà thuốc, 1200 bệnh viện và 3000 phòng khám tư

3.1.4 Cơ cấu tổ chức

3.1.4.1 Cơ cấu tổ chức chung

Để đảm bảo tính chuyên môn hóa và nâng cao hiệu quả kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có một bộ máy quản lý hợp lý đảm bảo tính thống nhất với

cơ cấu đơn giản, hiệu quả

Từ yêu cầu trên, DPL đã cố gắng xây dựng bộ máy quản lý đơn giản, gọn nhẹ đồng thời xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng bộ phận để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và cá nhân

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của DPL:

Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của DPL

Nguồn: Phòng Nhân sự DPL

- Tổng Giám đốc Chi nhánh Hà Nội: Chịu trách nhiệm chung về định hướng chiến lược và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty Giám đốc điều hành đảm bảo rằng các hoạt động của các phòng ban diễn ra suôn sẻ và phù hợp với mục tiêu phát triển chung

- Ngoài các phòng ban có chức năng liên quan đến hoạt động logistics trong sơ

đồ trên, các phòng ban / bộ phận nghiệp vụ khác có thể kể đến là:

 Phòng kế toán: thực hiện toàn bộ công việc kế toán công nợ, kế toán thuế, tính toán doanh thu, lợi nhuận

 Phòng nhân sự: chịu trách nhiệm quản lý và đào tạo nhân viên, tìm kiếm nhân sự mới, tính lương hàng tháng qua chấm công và phụ cấp

 Phòng vận hành: đảm bảo các an toàn về vận hành phần mềm, an ninh cho máy móc trong công ty

 Phòng marketing: đảm bảo hình ảnh của DPL trên các trang mạng xã hội và website chính thức, cập nhật thông tin với công chúng

3.1.4.2 Cơ cấu tổ chức bộ phận nghiệp vụ logistics

- Bộ phận Sale

 Trình dược viên (sale thị trường): trực tiếp tham gia vào việc mang lại doanh thu cho DPL thông qua việc chào bán sản phẩm, dịch vụ của DPL đến các quầy/ nhà thuốc trên khắp các tỉnh miền Bắc

 Sale admin: chịu trách nhiệm soạn thảo hợp đồng và cung cấp tài liệu cho trình dược viên chào hàng khi cần thiết

- Phòng DVKH: được chia thành frontline (trước khi bán hàng) và backline (sau khi bán hàng)

 Frontline: lên đơn hàng, rà soát giấy phép kinh doanh GPP của các khách hàng là quầy thuốc, duyệt đơn bán hàng

 Backline: giải quyết các khiếu nại của khách vì thiếu hàng, hàng lỗi, giao nhầm, giao sai địa chỉ, giao muộn

- Bộ phận kho (Warehouse): gồm nhân viên trực tiếp lao động dưới kho và các nhân viên phụ trách quản lý hệ thống của kho (Data kho), thực hiện công việc quản

lý (số lượng, chất lượng) hàng hóa cho khách hàng, phân loại hàng hóa, phát hiện hàng hóa sai sót, đóng gói/tem mác và tiến hành xuất kho cho bộ phận điều phối

- Bộ phận điều phối (Transportation): là các đội xe và các nhân viên điều hành

xe (Data Điều phối), có nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa bằng xe tải, container đến các quầy thuốc, gửi hàng đến các tỉnh ngoài Hà Nội ở phía Bắc đến Hà Tĩnh

- Phòng mua hàng (Purchasing & Pricing): chịu trách nhiệm mua các thiết bị, máy móc cần thiết và đàm phán giá với các đối tác vận chuyển (Viettelpost, GHTK )

3.1.5 Các nguồn lực của công ty

3.1.5.1 Nguồn lực tài chính

Vốn điều lệ của DPL là 9.6 tỷ VND, được rót vốn thành lập bởi 2 công ty mẹ

là DAP (5 tỷ VND, chiếm 52% tổng vốn điều lệ) và U&I Logistics (4.6 tỷ VND, chiếm 48% tổng vốn điều lệ)

3.1.5.2 Mạng lưới tài sản và các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật

- Hệ thống văn phòng

DPL có head office (văn phòng trụ sở chính) tại Bình Dương, và 3 branch office (văn phòng cơ sở chi nhánh) tại Tp Hồ Chí Minh, Tp Đà Nẵng và Tp Hà Nội

- Hệ thống kho GSP phủ khắp toàn quốc, với tổng sức chữa các kho GSP lên tới 18000 pallets

Hình 3.3 Mạng lưới kho của DPL tại Việt Nam

Nguồn: Phòng Vận hành DPL

DPL Logistics sở hữu mạng lưới kho bãi đạt chuẩn GSP trải dài trên cả nước, đáp ứng đa dạng nhu cầu lưu trữ và phân phối dược phẩm Tại miền Bắc, có kho GSP tại Hà Nội cung cấp dịch vụ hoàn thiện đơn hàng và Ship COD, cùng kho GSP tại Bắc Ninh phục vụ lưu trữ hàng hóa cho các công ty sản xuất và thương mại Miền Trung có kho GSP tại Đà Nẵng, hỗ trợ lưu trữ và hoàn thiện đơn hàng Tại miền Nam, DPL có tổng kho GSP đặt tại Bình Dương, đảm nhận vai trò lưu trữ dược phẩm cho các công ty sản xuất và phân phối, cùng kho GSP tại TP Hồ Chí Minh cung cấp giải pháp hoàn thiện đơn hàng và dịch vụ Ship COD Với hệ thống kho bãi hiện đại, DPL Logistics đảm bảo chất lượng và tính chuyên nghiệp trong hoạt động logistics dược phẩm Dưới đây là cụ thể mạng lưới tài sản của DPL:

Bảng 3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật tại các kho GSP của DPL

Kho GSP Bình Dương

Kho GSP HCM

Diện tích 5040 m2 2200 m2 3179 m2 2200 m2 2268 m2Chiều cao

kệ

14,5m 15,7m (8 rack level)

-10,6m (5 rack level)

11m-13m (5-6 rack level)

10,6m (5 rack level)

13,9m (6 rack level) Tải trọng

3.050 pallets

1.500 pallets 3.066 palle

Khả năng

vận hành

12 cửa vận hành 4 tầng nâng tự động

5 cửa hoạt động

4 cửa hoạt động với máy san lấp mặt bằng bến tàu

6 cửa vận hành với 2 tầng nâng

hạ tự động cho xe

6 cửa, 2 dock levelers

Dịch vụ

gia tăng

Tem nhãn / đóng gói: >

300.000 sp/ngày

Tem nhãn / đóng gói: >

300.000 sp/ngày

CTCP Logistics Dược phẩm Đông Á DPL có đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên là 425 nhân viên (tính đến tháng 12/2023) Trong đó, khu vực miền Bắc

có 245 người (chiếm 59,53% tổng số nhân viên) và khu vực miền nam là 180 người (chiếm 40,47% tổng số nhân viên) Tuy trụ sở chính của DPL ở Bình Dương (miền