Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Phòng

Tôi hi vọng với những nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng” sẽ đạt được mục tiêu chiến lược trong giai đoạn phát triển n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN VĂN NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT

HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Hạnh

HẢI PHÒNG - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn : “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng”

Luận văn trên là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng tôi, trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình từ cơ sở số liệu thực tế được sự cho phép của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng Các nội dung được trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và có chú thích cụ thể

Nếu vi phạm lời cam đoan này, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy định của Trường Đại học Hải Phòng./

Hải Phòng, ngày tháng năm 2023

Học viên

Trần Văn Nam

LỜI CẢM ƠN

Bằng tình cảm chân thành, tác giả bày tỏ lòng cảm ơn trân trọng tới các thầy giáo,

cô giáo Khoa Kinh tế, Khoa Kế toán và Khoa Sau đại học trường Đại học Hải Phòng đã giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình, trách nhiệm, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tác giả trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn của mình

Tác giả xin được bày tỏ lòng kính trọng và sự cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Hạnh, vì những lời khuyên, chỉ dẫn và hỗ trợ hữu ích trong suốt quá trình nghiên cứu Sự nhiệt tình và sát sao chỉ dẫn của cô đã truyền nguồn cảm hứng cho tác giả hoàn thành Luận văn trong thời gian qua

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch Kế toán, Phòng Nhân sự Tổng hợp của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng đã tạo điều kiện, hỗ trợ cung cấp số liệu để tác giả có thể hoàn thành luận văn

Với tất cả sự tâm huyết và cố gắng trong quá trình nghiên cứu đề tài, song do trình độ, hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn nên Luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại Tác giả kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy giáo, cô giáo, cùng ý kiến đóng góp quý báu của các bạn đồng nghiệp và bạn đọc để Luận văn được hoàn thiện hơn

Tôi hi vọng với những nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng” sẽ đạt được mục tiêu chiến lược trong giai đoạn phát triển nền kinh tế số tại Hải Phòng

Tôi xin chân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Khái niệm về tạo động lực 9

1.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 10

1.2.1 Nguyên tắc, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 10

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông 13

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông 19

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp viễn thông và bài học kinh nghiệm rút ra cho trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng 24

1.3.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước 24

1.3.2 Bài học rút ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – HẢI PHÒNG 29

2.1 Khái quát về trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng 29

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 30

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng 35

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực của trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng 37

2.2.1 Đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 37 2.2.2 Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc của nguồn nhân

lực 42

2.2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các biện pháp tạo động lực làm việc 50

2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực đáp ứng chuyển đổi số 55

2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng 55

2.3.1 Những thành công 55

2.3.2 Những hạn chế 56

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 58

CHƯƠNG 3 CÁC BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - HẢI PHÒNG 62

3.1 Định hướng của trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng trong thời gian tới 62

3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành viễn thông 62

3.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng 65

3.2 Biện pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng 67

3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác quy hoạch nguồn nhân lực 67

3.2.2 Biện pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 68

3.2.3 Biện pháp đào tạo nguồn nhân lực trẻ hiện có phục vụ chuyển đổi số 71

3.2.4 Biện pháp nâng cao nhận thức và kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý của Trung tâm 72

3.2.5 Các biện pháp cải thiện các chính sách động viên khích lệ 73

3.3 Kiến nghị 74

3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty dịch vụ viễn thông 74

3.3.2 Kiến nghị với Tập Đoàn Bưu chính Viễn thông 75

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ChChấtcchcccchchấtchấtlươlượnglượng

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Số hiệu

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của TTKD VNPT-Hải Phòng 31 2.2 số lượng nhân sự trung tâm giai đoạn 2018-2022 33 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2022 34 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi giai đoạn 2018-2022 34 2.5 Kết quả kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải

Phòng giai đoạn 2018 – 2022

35

2.6 Tốc độ, quy mô tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận của

Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng giai đoạn 2018 - 2022

36

2.7 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trung tâm 37

2.9 Đánh giá công tác tuyển dụng của trung tâm 39

2.11 Nội dung đào tạo nhân viên giai đoạn 2018-2022 43 2.12 Các hình thức đào tạo trình độ chuyên môn giai đoạn 2018-2022 44 2.13 Đánh giá hiệu quả công tác phát triển chuyên môn nghiệp vụ 45 2.14 Ý kiến về nhu cầu tham gia khóa học phát triển kỹ năng làm

việc nhóm

47

2.15 Các chỉ tiêu về đào tạo kỹ năng làm việc nhóm giai đoạn 2018-2022 47 2.16 Các chỉ tiêu chăm sóc sức khỏe cho CBNV giai đoạn 2018-2022 48 2.17 Ý kiến của CBNV về vấn đề chăm sóc sức khỏe 48 2.18 Thống kê ý thức, phẩm chất CBVC năm 2022 49 2.19 Thống kê khen thưởng đơn vị giai đoạn 2018-2022 50 2.20 Thực trạng tiền lương giai đoạn 2018-2022 51 2.21 Đánh giá về mức độ hợp lý của mức lương do trung tâm chi trả 52 2.22 Ý kiến đánh giá về chính sách phúc lợi, khen thưởng 53 2.23 Thực trạng tổ chức hoạt động ngoại khóa giai đoạn 2018-2022 54

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới đứng trước tình hình cạnh tranh mạnh mẽ của ngành Viễn thông và sự chuyển dịch nền kinh tế sang công nghệ 4.0 nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng ví như là xương sống của tổ chức, doanh nghiệp quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, doanh nghiệp Chính vì vậy các nhà lãnh đạo, nhà quản lý điều hành đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dụng và phát triển

Việt Nam bắt đầu bước vào thời kỳ dân số vàng và được dự báo kéo dài tới

2032 Điều này có nghĩa, số người trong độ tuổi lao động tăng gấp hai lần số người phụ thuộc Theo thống kê của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh (FALMI), năm 2020 ở Việt Nam, trong

số 110.172 nghìn lượt người có nhu cầu tìm việc có đến 94,78% lao động qua đào tạo; trong đó, lao động có trình độ từ đại học trở lên chiếm 66,57%, trong khi nhu cầu tìm việc ở lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ rất khiêm tốn, chỉ 5,22% Đây là kết quả của sự chuyển dịch từ sử dụng nhóm lao động đơn giản sang nhóm

có trình độ cao

Tuy có sự tăng trưởng nhanh về quy mô lao động nhưng chất lượng nguồn nhân lực của nước ta còn nhiều hạn chế Lao động có tay nghề cao vẫn chưa đủ đáp ứng các yêu cầu của thị trường và trong tiến trình hội nhập quốc tế Ở các công

ty, những vị trí đòi hỏi kỹ thuật cao vẫn chủ yếu do lao động nước ngoài đảm nhận Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế cũng như khó khăn trong quá trình hội nhập Do đó, việc nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cấp bách bởi tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với xã hội nói chung cũng như quyết định đến sự thành, bại, lợi

thế cạnh tranh trên thị trường Doanh nghiệp Viễn thông nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng nói riêng

Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng là đơn vị trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông- Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam, là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Hải Phòng Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng, tiền thân là Bưu Điện Hải Phòng đã trải qua 78 năm thành lập (15/08/1945 – 15/052023) với bề dày lịch sử trong lĩnh vực Viễn thông công nghệ thông tin, đội ngũ nhân lực đông đảo, được Lãnh đạo Đảng và nhà nước tin tưởng giao phó các trọng trách phục vụ Đảng và chính quyền từ những ngày đầu thành lập

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển mạnh mẽ của hệ thống VT_CNTT, trong những năm qua, Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công của mình Tuy nhiên, công tác đào tạo và quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng trong những năm qua vẫn còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế nhất định như : lực lượng lao động đông, trình độ tay nghề có sự chênh lệch lớn do độ tuổi trung bình của CBCNV cao, tư duy trong công việc của đại đa số người lao động vẫn theo tư duy lối mòn, chưa sáng tạo trong công việc, chưa áp dụng được các ứng dụng công nghệ 4.0 vào trong sản xuất kinh doanh

Đây là một thách thức mà Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng cần phải khắc phục trước bối cảnh nhu cầu của con người đối với các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin ngày càng đa dạng và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Đồng thời, để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh của mình, việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng là hết sức cần thiết

Vậy, làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng? Cho đến nay, chưa có đề tài nào nghiên cứu vấn đề này tại Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng; do đó việc tác giả lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng ” có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn thiết thực đối với Trung tâm

kinh doanh VNPT-Hải Phòng

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào về quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng Tuy nhiên có các công trình nghiên cứu có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực được tác giả tổng hợp như sau:

Lê Ái Lâm làm chủ biên, Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và

đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển

nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân

lực của một số nước trên thế giới

TS Lê Thị Hồng Điệp: “Phát triền nguồn nhản lực chất lượng cao nhằm đáp ứng yên cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, NXB Đại học quốc gia

Hà Nội [6]

Lương Công Lý: “Nêu lên vấn đề đào tạo với việc phát triển nguồn nhân

lực chất lượng ở Việt Nam hiện nay”, luận án tiến sĩ triết học, Học viện chính trị

hành chính quốc gia Hồ Chí Minh

Đinh Văn Toàn: “Phát triển nguồn nhân lực tập đoàn điện lực Việt Nam

đến năm 2015”, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân [26] Các tài liệu trên đề

cập đến phát triển nguồn nhân lực thông qua việc làm rõ khái niệm nguồn nhân lực, vai trò nguồn nhân lực và sự cần thiết phải phát ưiển ngồn nhân lực trên bình diện quốc gia và đối với từng tổ chức Phát triển nguồn nhân lực không chỉ để duy trì và thúc đẩy hoạt động của mỗi tổ chức - nơi sử dụng nguồn nhân lực mà còn tạo

ra động lực thúc đẩy sự phát triển của mỗi quốc gia, trên cơ sở đó cải thiện các chỉ

số đánh giá sự phát triển chung của đất nước Tuy nhiên, các tài liệu trên chỉ để cập các vấn đề mang tính chất chung về phát triển nguồn nhân lực, nhưng chưa tài liệu nào phân tích sâu về phát triển nguồn nhân lực đối với ngành kinh doanh dịch

lượng nguồn nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi trường phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước về TCĐLCL Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước về TCĐLCL tại Việt Nam hiện nay trên cơ sở các tiêu chí đã xây dựng Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước về TCĐLCL tại Việt Nam trong các giai đoạn tiếp theo

Lê Thị Mỹ Linh: “ Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế”, luận án tiến sĩ ngành Kinh tế lao động, Đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn Thế Phong: “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiêp

nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh Luận án khẳng định: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trinh thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực (đức lực); điều chỉnh hợp

lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả Nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu

Các công trình nghiên cứu này đã đề cập đến một số vấn đề lý luận và thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực cấp vĩ mô tuy nhiên chưa nghiên cứu đến công tác quản trị nguồn nhân lực đối với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng Vi vậy đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực, đề tài luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng, tạo cho Trung tâm có một đội ngũ nguồn nhân lực

có trình độ chuyên môn vững vàng

- Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận để quản trị nguồn nhân lực

+ Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh

doanh VNPT-Hải Phòng trong thời gian qua, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

+ Nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông

+ Đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng trong những năm tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cửu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động

quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng

- Phạm vi nghiên círu:

+ Phạm vi về nội dung:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng gồm các nội dung: Hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng lao động; Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển trình độ lành nghề, phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng bán hàng, nguồn nhân lực chuyển đổi số, phát triển thể lực người lao động, nâng cao phẩm chất người lao động; Tạo động lực cho người lao động thông qua các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần

+ về thời gian: Nghiên cứu thực trạng được thực hiện cho giai đoạn 2018 -

2022 Các đề xuất được thực hiện cho giai đoạn 2023 - 2027

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: được sử dụng trong việc nghiên cứu các

tài liệu có sẵn như báo cáo kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết của Trung tâm, các công trình nghiên cứu, tài liệu trên website để tổng hợp, phân tích xây dựng khung lý thuyết cũng như thực trạng nguồn nhân lực

Phương pháp điều tra xã hội học: sử dụng phương pháp thu thập thông tin

sơ cấp để thu thập ý kiến của cán bộ nhân viên của Trung tâm về công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Thu thập bằng cách phỏng vấn trực tuyến qua hệ thống đào tạo trực tuyến tập trung của đơn vị và trực tiếp thông qua phiếu khảo sát được chuẩn bị sẵn (Phụ lục) Tổng số CBCNV thu thập là 115 người trong đó có 36 nam

và 69 nữ cụ thể như sau :

Trình độ học vấn : 5 Thạc sỹ, 30 Đại học, 47 Cao đẳng, 33 Trung cấp

Mức thu nhập bình quân : 10 triệu/ người

Độ tuổi trung bình : 47 tuổi

Đối tượng thực hiện khảo sát bao gồm tất cả CBCNV từ cán bộ quản lý cấp trung (5 người), tổ trưởng tổ sản xuất (10 người), phòng Điều hành nghiệp vụ (5 người), phòng kế hoạch kế toán (5 người), phòng Tổng hợp nhân sự (5 người), nhân viên phát triển bán hàng khối cá nhân (40 người), nhân viên phát triển bán hàng khối doanh nghiệp (20 người), nhân viên chăm sóc khách hàng và thu ngân (25 người) Từ kết quả khảo sát của tất cả các bộ phận của Trung tâm sẽ đưa ra được bảng khảo sát kết quả phục vụ công tác đánh giá nguồn nhân lực

Phương pháp phân tích, đánh giá: Phân chia đối tượng nghiên cứu thành

từng bộ phận, lĩnh vực sau đó đánh giá để có thể nhìn thấy một cách rõ ràng hơn, chi tiết hơn về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

7 Kết cấu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương :

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Viễn thông

Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Hải Phòng

Chương 3 : Các biện pháp quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Hải Phòng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Dưới những phương pháp và góc độ khác nhau, khái niệm nguồn nhân lực

có những cách nhìn và cách thể hiện khác nhau Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực

là lượng dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Nguồn nhân lực xã hội được Tổng cục Thống kê tính toán bao gồm những người trên độ tuổi lao động đang làm việc trong khu vực kinh tế quốc dân Ở cấp độ vi mô của doanh nghiệp, tổ chức, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của mỗi doanh nghiệp, tổ chức, tức là số lượng người được đơn vị tuyển dụng và trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp vì bản chất con người của chúng Nhân viên có những khả năng và đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng thành lập các nhóm, đoàn thể để bảo vệ lợi ích của mình, có thể đánh giá, chất vấn nhân viên của mình và với hoạt động của người quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi theo ý muốn của bản thân hoặc của mình ảnh hưởng tới môi trường xung quanh.”

Vì vậy, nhìn từ cả góc độ vi mô và vĩ mô, nguồn nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trong một tổ chức, xã hội (bao gồm cả các thành viên lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả sẽ sử dụng kiến thức, khả năng, kỹ năng ứng xử và giá trị đạo đức để xây dựng, duy trì và phát triển tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, đào tạo, sự cống hiến, nỗ lực hoặc bất kỳ đặc điểm nào khác của nhân viên tạo ra giá trị gia tăng và khả năng cạnh tranh cho tổ chức

Khái niệm nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng hợp các hoạt động học tập có tổ chức được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo

ra những thay đổi hành vi ở nhân viên

Theo cách tiếp cận từ các tổ chức, doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực

là việc xem xét cách thức doanh nghiệp bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến

thức, khuyến khích người lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là hoạt động thường xuyên của bộ phận nhân sự trong quá trình đảm bảo nhân lực cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực ở một công ty phải bao gồm cả về

số lượng và chất lượng của lực lượng lao động:

Về số lượng gồm các hoạt động như tuyển dụng mới, tuyển chọn và luân chuyển nội bộ

Về chất lượng nguồn nhân lực thông qua như chương trình đào tạo huấn luyện và đào tạo lại nhằm đáp ứng yêu cầu đảm bảo nhân sự bên trong của công ty

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực cũng là con người được quản lý trong tổ chức, thấy được người lao động, ngoài các nhu cầu và lợi ích cá nhân, còn có nhiều tiềm năng chưa được phát huy, do đó các doanh nghiệp phải biết sử dụng, khai thác một cách

có hiệu quả những khả năng, tiềm năng của tất cả người lao động đã thuê mướn để đạt mục tiêu đề ra, mà vẫn đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của từng cá nhân

Cách khác, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, lợi ích của tổ chức và lợi ích của người lao động phải biết giải quyết hài hòa

để tất cả tổ chức và người lao động cùng phát triển bền vững

Trong các doanh nghiệp viễn thông, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua quản trị nhân lực sẽ phát huy được thế mạnh, năng lực hiện có cũng như năng lực tiềm ẩn của từng cá nhân, đồng thời khắc phục yếu kém, đẩy lùi nguy cơ, nắm bắt cơ hội kịp thời Con người bởi lẽ bao giờ cũng có thế mạnh, điểm yếu, có nguy cơ cũng có cơ hội, nên công tác quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Có đáp ứng yêu cầu như vậy mới giúp nhà quản lý hoàn thành các mục tiêu

đề ra, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình chuyển dịch sang nền công nghiệp 4.0, hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế đòi hỏi nguồn nhân lực phát triển toàn diện về nhiều mặt để phù hợp với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường Doanh nghiệp phải tinh giảm về số lượng, nhưng phải nâng cao chất lượng cốt lõi có kế hoạch sử dụng nhân lực hợp lý, làm tăng năng suất lao động, tạo ra nhiều của cải hơn, như thế doanh nghiệp mới phát triển và đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh

Như vậy khái niệm quản trị nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động đào tạo

có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về năng lực nghề nghiệp của người lao động theo hướng tích cực

1.2.3 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động là sự mong muốn và sẵn lòng của nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức

Hành vi tạo động lực của nhân viên trong một tổ chức là kết quả của sự ảnh hưởng toàn diện của các yếu tố cá nhân như nhu cầu, mục tiêu và giá trị

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất và hiệu suất lao động cao nếu có được những nhân viên năng động và sáng tạo Vì vậy, nhà quản lý cần xác định mục tiêu của nhân viên, phân tích những yếu tố nào thúc đẩy nhân viên từ đó xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu của những nhân viên này một cách hợp lý

1.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

1.2.1 Nguyên tắc, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực cũng là con người được quản lý trong tổ chức, thấy được người lao động, ngoài các nhu cầu và lợi ích cá nhân, còn có nhiều tiềm năng chưa được phát huy, do đó các doanh nghiệp phải biết sử dụng, khai thác một cách

có hiệu quả những khả năng, tiềm năng của tất cả người lao động đã thuê mướn để đạt mục tiêu đề ra, mà vẫn đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của từng cá nhân

Cách khác, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, lợi ích của tổ chức và lợi ích của người lao động phải biết giải quyết hài hòa

để cho tổ chức và người lao động phát triển bền vững

Trong các doanh nghiệp viễn thông, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua quản trị nhân lực sẽ phát huy được thế mạnh, năng lực hiện có cũng như năng lực tiềm ẩn của từng cá nhân, đồng thời khắc phục yếu kém, đẩy lùi nguy cơ, nắm bắt cơ hội kịp thời Con người bởi lẽ bao giờ cũng có thế mạnh, điểm yếu, có nguy cơ cũng có cơ hội, nên công tác quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Có đáp ứng yêu cầu như vậy mới giúp nhà quản lý hoàn thành các mục tiêu

đề ra, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình chuyển dịch sang nền công nghiệp 4.0, hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế đòi hỏi nguồn nhân

lực phát triển toàn diện về nhiều mặt để phù hợp với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường Doanh nghiệp phải tinh giảm về số lượng, nhưng phải nâng cao chất lượng cốt lõi có kế hoạch sử dụng nhân lực hợp lý, làm tăng năng suất lao động, tạo ra nhiều của cải hơn, như thế doanh nghiệp mới phát triển và đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh

Như vậy khái niệm quản trị nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động đào tạo có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về năng lực nghề nghiệp của người lao động theo hướng tích cực

1.2.1.2 Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc 1: Mỗi nhân viên có giá trị riêng

Mỗi người đều có khả năng riêng, là cá thể khác với những người khác trong tổ chức, trong doanh nghiệp và đều có khả năng đóng góp ý kiến cũng như

đề xuất các ý tưởng của mình để phát triển doanh nghiệp cũng như chính bản thân

họ Bản thân mỗi nhân viên sẽ có cách thức khác nhau để đạt đến cùng một mục tiêu; điều đó tạo nên giá trị riêng cho mỗi nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp

- Nguyên tắc 2: Phù hợp với trình độ của nhân viên

Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển Mỗi nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và cố gắng để giữ vững sự tăng trường của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

- Nguyên tắc 3: Nguyên tắc lợi ích chung

Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thế kết hợp với nhau Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và bảo đảm thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

- Nguyên tắc 4: Quản trị nguồn nhân lực là sự đầu tư có lợi của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là nguồn đầu tư sinh lợi, vì quản trị nguồn nhân lực

là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức

1.2.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực toàn diện và mang tính đón đầu: Tạo điều kiện

cho nhân viên hiểu biết về kiến thức chuyên môn, kiến thức xã hội, môi trường kinh doanh, thích ứng sự chuyển dịch nền công nghiệp 4.0, thực hiện văn hóa doanh nghiệp Đòi hỏi người lãnh đạo phải gương mẫu, thể hiện trách nhiệm của

mình trước cộng đồng, thường xuyên tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp đến người lao động Người lãnh đạo doanh nghiệp phải hội đủ “Tâm - Tầm” mới định hướng chiến lược kinh doanh trong tương lai khi đó mới có khả năng đi tắt đón đầu, một chiến lược đã được nhiều doanh nghiệp thành công trên thế giới đã áp dụng

- Nhân lực làm việc với năng suất và chất lượng cao: cạnh tranh ngày nay

là tất yếu và đã mang tính quốc tế và ngày càng khốc liệt hơn trên phạm vi toàn thế giới khiến các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời đối với hành vi và phương pháp điều hành SXKD nhằm tạo ra những dịch vụ, sản phẩm chất lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn, đáp ứng được như cầu của khách hàng ngày một cao hơn

Chính vì vậy để có nguồn nhân lực đủ mạnh trong môi trường cạnh tranh, các nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc giảm bớt lực lượng lao động gián tiếp, lực lượng lao động không cần thiết, bên cạnh đó, lựa chọn, tuyển dụng nhân viên giỏi, thu hút nhân tài về cho doanh nghiệp

- Đào tạo nhân lực làm chủ công nghệ mới: Thế giới bước sang nền công

nghiệp lần thứ 4 ( công nghiệp 4.0) khoa học và công nghệ luôn phát triển và thay đổi như vũ bão, làm ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp, không còn cách nào khác doanh nghiệp đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ nếu như không muốn bị đào thải và lạc hậu

Lãnh đạo quản lý phải biết lựa chọn, thích ứng với sự tiến bộ về công nghệ, phải chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo, quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu đặt ra vào từng thời điểm

- Môi trường làm việc thân thiện, kích thích sự sáng tạo: Mọi nhân viên

đều mong muốn được doanh nghiệp đáp ứng ngày càng cao về nhu cầu việc làm và điều kiện lao động tốt hơn, lương bổng và đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, cũng như chất lượng cuộc sống của họ được nâng lên Bởi lẻ, chính những người lao động trong doanh nghiệp mới tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp Khi lợi nhuận của doanh nghiệp càng cao, kéo theo đời sống người lao động sẽ được cải thiện cả về vật chất lẫn tinh thần, qua đó thể hiện mối quan hệ lao động hài hòa giữa người lao động

và người sử dụng lao động

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông

1.2.2.1 Đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

* Hoạch định nguồn nhân lực

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp là xác định phương hướng, quy hoạch và hoạch định nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất, vận hành Để làm được điều này, cần phải dự đoán được số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp cần phát triển

ở từng giai đoạn của doanh nghiệp Lập kế hoạch nguồn nhân lực và nhu cầu đặc biệt đưa ra các yêu cầu về năng lực cho các vị trí nhân sự trong tương lai Thông qua việc hoạch định, chiến lược và cơ chế, quản lý nguồn nhân lực cũng được cơ cấu theo chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được tích hợp chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh Thông thường, quá trình lập kế hoạch tiến hành qua các bước sau:

- Phân tích môi trường và xác định mục tiêu, chiến lược kinh doanh

- Nguồn nhân lực cần được phân tích hiện trạng trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn và trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Khả năng phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, điều chỉnh

và đề xuất các chính sách, kế hoạch, kế hoạch thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các kế hoạch, chính sách, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

* Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc ứng viên theo những tiêu chí cụ thể và quyết định tuyển dụng họ dựa trên yêu cầu công việc của công ty Yêu cầu công việc được xác định cụ thể thông qua quá trình phân tích và thể hiện qua bản mô

tả công việc, tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng nhân sự là một yếu tố then chốt

trong chính sách quản lý nhân sự của mọi tổ chức, đặc biệt là một công ty, bởi nó

có tác động quyết định đến tình hình nhân sự của công ty Tuyển dụng có ý nghĩa rất lớn đối với một công ty, bởi khi hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt, công ty sẽ có được một lực lượng lao động có trình độ và kinh nghiệm giúp công

ty tồn tại và phát triển

Do đó, dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm:

- Xây dựng kế hoạch và mục tiêu tuyển dụng cụ thể

- Tổ chức thực hiện tuyển dụng

- Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

1.2.2.2 Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc

* Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn của người lao động được hiểu là trình độ đào tạo hoặc trình độ chuyên môn, nghề nghiệp của người lao động để thực hiện các công việc nhất định trong tổ chức Nâng cao trình độ chuyên môn đồng nghĩa với việc nâng cao trình độ đào tạo, phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ trong tương lai

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nó giúp tổ chức có một đội ngũ người lao động có đủ năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao Khoa học và công nghệ đang trong xu thế phát triển nhanh như hiện nay, người lao động cần phải đáp ứng, trang bị ngày càng cao những kiến thức về chuyên môn nghiệp

vụ, là cơ sở nền tảng để nâng cao kỹ năng trong công việc, sự hiểu biết cần thiết cho quá trình lao động đạt hiệu quả cao

Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, tự học nhằm bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, người quản lý trong các doanh nghiệp

* Phát triển trình độ lành nghề

Công nhân lành nghề là phát triển những đào tạo mà công nhân nhận được trong quá trình học tập để nâng cao kỹ năng của họ Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, công ty phải bố trí đúng người, đúng vị trí để phát huy tối đa kỹ năng của họ và trau dồi kỹ năng của nhân viên ngày càng cao hơn để đạt hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực cao nhất Đây là yếu tố cốt lõi nhằm nâng cao năng suất

làm việc cũng như tăng tính cạnh ừanh của doanh nghiệp trên thị trường

Đồng thời, mỗi khi môi trường thay đổi hay hoạt động sản xuất, kinh doanh hay quy trình thay đổi, công ty cũng thường xuyên xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại, kết hợp với việc đánh giá chính xác kỹ năng thực hành của nhân viên Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cao và

kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý chủ trốt và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Bên cạnh sự quan trọng cần thiết của trình độ chuyên môn thì kỹ năng của người lao động cũng có một vai trò hết sức thiết thực Ngoài các kỹ năng của người lao động bao gồm: sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thế nào đó, thì kỹ năng làm việc theo nhóm của người lao động cũng cần phải cải thiện và phát triển

Ngày nay, khi làm việc nhóm đang dần trở thành xu hướng làm việc phổ biến thì kỹ năng làm việc nhóm là thứ mà ai cũng nên sở hữu ngay từ khi còn nhỏ Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tích cực với các thành viên khác để đạt được thành công các mục tiêu chung Kỹ năng làm việc nhóm sẽ giúp người lao động phát triển kỹ năng cá nhân, thu nạp kiến thức, kinh nghiệm của người khác cho bản thân đồng thời mang lại những giá trị về vật chất và tinh thần cho bản thân và cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp coi việc đào tạo, phát triển kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên là một trong các giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của mình

Để đạt hiệu quả trong quá trình làm việc nhóm, người lao động cần phải cải thiện một số kỹ năng sau:

- Kỹ năng giao tiếp trong làm việc nhóm

Giao tiếp là nhu cầu tất yếu của xã hội và là hoạt động không thể thiếu trong tập thể Không có công việc nhóm nếu không có sự giao tiếp nhóm Hoạt động giao tiếp được coi là huyết mạch của nhóm và quyết định sự thành bại của nhóm

Giao tiếp trong nhóm làm việc sẽ giúp cho mỗi thành viên nhóm thể hiện quan điểm và năng lực của bản thân; Giúp các thành viên có thế chia sẻ, truyền đạt kinh nghiệm, thuyết phục, kích thích các thành viên khác

- Vì vậy, nếu muốn cải thiện và củng cố mối quan hệ giữa các thành viên

trong nhóm, bạn cần biết cách quản lý các hoạt động giao tiếp trong nhóm Hoạt động giao tiếp rất đa dạng: giao tiếp bằng lời nói, giao tiếp phi ngôn ngữ, khả

năng lắng nghe người khác, v.v

- Kỹ năng bày tỏ ý kiến và tiếp thu ý kiến từ người khác

Một trong những kỹ năng quan trọng khi làm việc nhóm là kỹ năng trình bày ý tưởng trước các thành viên trong nhóm và tiếp thu ý kiến của người khác Khả năng đóng góp ý kiến và tiếp nhận ý kiến từ người khác có thể giúp các thành viên trong nhóm hiểu nhau và trở nên thân thiết hơn nhưng nó cũng có thể dẫn đến sự bất hòa, xung đột trong nhóm Vì mỗi người đều có quan điểm riêng

về một vấn đề nào đó nên khi xuất hiện những ý kiến, quan điểm trái ngược với mình sẽ có những phản ứng nhất định Những phản ứng này có thể bao gồm từ nét mặt khó chịu, tranh luận, v.v cho đến việc ai đó vui vẻ chấp nhận ý kiến và đưa ra ý kiến khi họ nhớ lại và đồng ý với quan điểm của người khác Vì vậy, mỗi thành viên cần phải khéo léo khi trình bày ý kiến với người khác để không gây phản ứng tiêu cực từ các thành viên khác và để họ vui vẻ tiếp thu ý kiến của mình Tương tự như vậy, khi tiếp nhận ý kiến của người khác, chúng ta cũng cần

xử lý cẩn thận, để tiếp thu những ý tưởng mới, ý kiến có giá trị từ những người đóng góp, giải thích cho người đối thoại và nêu rõ ý kiến của mình nếu ý kiến đó trái ngược với ý kiến của mình Đây là một trong những nghệ thuật giao tiếp trong hoạt động tập thể

- Giải quyết xung đột cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân trong một nhóm là một phần phổ biến của hoạt động nhóm Nó có thể gây căng thẳng, làm tổn hại đến mối quan hệ giữa các thành viên và thường cản trở các hoạt động của nhóm Không phải lúc nào chúng

ta cũng có thể tránh được những xung đột này, nhưng chúng ta có thể học cách

chế ngự và kiểm soát chúng

- Kỹ năng thuyết phục đồng nghiệp

Kỹ năng thuyết phục là một trong những kỹ năng cần thiết để các thành viên tham gia hoạt động nhóm Thuyết phục là việc sử dụng lời nói, hành động

và các công cụ hỗ trợ để tác động lên người khác nhằm khiến họ thay đổi và làm

theo điều bạn muốn

* Phát triển kỹ năng cứng, kỹ năng mềm đáp ứng chuyển đổi số

Chuyển đổi số là một xu hướng tất yếu trong nền công nghiệp 4.0, là một sự đổi mới kinh doanh được thúc đẩy bởi sự bùng nổ của đám mây, trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet vạn vật (IoT), cung cấp những cách mới để hiểu, quản lý và chuyển đổi cho các hoạt động kinh doanh Các doanh nghiệp Viễn thông phải thích ứng đi đầu trong việc xây đựng các giải pháp viễn thông đặc biệt là công nghệ thông tin đáp ứng mọi nhu cầu chuyển đổi số của xã hội Do vậy nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông phải được đào tạo bổ sung các kỹ năng cứng và mềm sẵn sàng thực hiện việc chuyển đổi số

* Phát triển thể lực cho người lao động

Ngày nay sức khỏe không những được hiểu là tình trạng không có bệnh tật,

mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất và tinh thần

Khi người lao động có sức khỏe tốt có thể sẽ mang lại năng suất lao động cao nhờ sự bền bỉ, dẻo dai Doanh nghiệp cần có chiến lược, chính sách phát triển thể lực cho người lao động nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho mình

Quan tâm đến thể lực người lao động có ý nghĩa quan trọng hỗ trợ tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Việc đó là cơ sở để thực hiện tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, khám sức khỏe định kỳ, bồi dưỡng sức khỏe cho người lao động cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc hợp lý

* Nâng cao phẩm chất người lao động

Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, ngoài việc nâng cao thể lực, tinh thần của người lao động thì việc nâng cao chất lượng của người lao động cũng là yếu tố quan trọng không kém Nâng cao chất lượng lao động có ý nghĩa quan trọng hơn để nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập

Phẩm chất cá nhân của nhân viên có liên quan chặt chẽ và bổ sung cho toàn bộ lực lượng lao động của công ty Chất lượng của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực vì nó là nền tảng của mọi ứng xử trong quan hệ lao động

Việc nâng cao chất lượng nhân viên doanh nghiệp thực chất là trau dồi ý thức kỷ luật, ý thức đạo đức, trách nhiệm cá nhân, tác phong làm việc, ý thức

tuân thủ pháp luật, tinh thần hợp tác trong công việc, sức sống làm việc, tính sáng

tạo và khả năng thích ứng cao

1.2.2.3 Tạo động lực cho người lao động

* Vai trò tạo động lực cho người lao động

Trong kinh doanh, việc tạo ra động lực đến từ những mục tiêu tạo ra động lực Tạo động lực cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình cho công ty và gắn bó lâu dài với công ty Sự tồn tại và phát triển của một công ty phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực của các thành viên và vào sự cống hiến, siêng năng, khéo léo của những con người đóng góp cho công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển nhờ vào những người làm việc hời hợt và luôn chán nản, chán nản với công việc của mình Đây là lý do tại sao bất kỳ công ty nào cũng cần tạo động lực cho nhân viên của mình Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ có thể kích thích tâm lý làm việc mà còn nâng cao hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất và vận hành của công ty, tạo ra một lực lượng lao động chuyên nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

* Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Trả lương và phúc lợi là những công cụ thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, làm việc hiệu quả hơn, thu hút nhân tài và giữ họ trung thành với doanh nghiệp Tuy nhiên, để nó thực sự trở thành một công cụ hữu hiệu và đạt hiệu quả

về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo tính công bằng, được số đông người lao động đồng thuận, tuân thủ đúng quy định của pháp luật và có tính khả thi Đãi ngộ và lương bổng bao gồm hai phần:

Phần đầu tiên của phần thưởng vật chất bao gồm hệ thống tiền lương, hình thức trả lương, tiền thưởng, phúc lợi, v.v Đây được coi là động lực quan trọng

để người lao động hăng say làm việc, tận tâm thực hiện nhiệm vụ và hoàn thành công việc một cách hiệu quả Tiền lương là giá cả lao động được hình thành do

sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan

hệ cung cầu của nền kinh tế thị trường và cơ cấu lực lượng lao động Hệ thống lương thưởng của công ty được thiết kế để thu hút nhân viên, giữ chân nhân viên

có chất lượng, động viên và khuyến khích nhân viên, tuân thủ các yêu cầu pháp

lý và phù hợp với khả năng tài chính của công ty

Các nhà lãnh đạo yêu cầu tiền lương và tiền lương là công cụ cơ bản để thúc đẩy vật chất cho người lao động Tiền công, tiền công là một bộ phận quan trọng của thu nhập và là biểu hiện rõ ràng nhất về lợi ích kinh tế của người lao động Tuy nhiên, việc trả lương phải tương xứng với sự đóng góp của người lao động và phải được trả công bằng

Ngoài ra, các biện pháp khuyến khích tài chính như tiền thưởng, khen thưởng phải được sử dụng phù hợp hơn để nâng cao nỗ lực và kết quả lao động

của nhân viên

Phần thứ hai, đãi ngộ tinh thần gắn với môi trường làm việc, quan hệ công

tác sẽ có tác động trực tiếp lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái

độ, sức khỏe, quá trình lao động sản xuất và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài: Người lãnh đạo cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triến, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông

1.2.3.1 Các nhân tố bên trong

* Yếu tố quản lý trong doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh riêng ở từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Các chiến lược, mục tiêu này chi phối hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả hoạt động quản lý nguồn nhân lực

và phụ thuộc vào chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với những kế hoạch cụ thể về nguồn nhân lực

Phong cách lãnh đạo, phương pháp quản lý của ban quản trị doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến các chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Lãnh đạo quản lý phải thể hiện tài năng, công tâm, trình độ, nhân ái, khen chê đúng người đúng việc Ngoài ra, các quyết định quản trị đối với người lao động phải kịp thời, đảm bảo tính khoa học, khách quan, không vì động cơ và mục tiêu cá nhân Mỗi người lao động trong doanh nghiệp là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích, nhu cầu, thị hiếu Mỗi cá nhân luôn thay đổi theo hướng ngày càng cao, cùng với sự phát triển vận động của

xã hội, họ có những nhu cầu khác nhau

Chính vì vậy, đòi hỏi Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có đủ năng lực và phẩm chất, biết lựa chọn cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Trong doanh nghiệp quản lý nhân lực có đem lại kết quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý đối với lợi ích chính đáng của người lao động Ngoài trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nhà quản lý cần có tầm nhìn xa, trông rộng nhằm từ đó đề ra các chính sách phù hợp và giải pháp khả thi cho sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Ngoài ra đồng thời thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở, làm thế nào để nhân viên được tự hào về tổ chức, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

* Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Quy mô nguồn nhân lực, nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, do vậy quy

mô thường xuyên biến động theo thời gian Khi quy mô nguồn nhân lực thay đổi

sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách quản lý nhân sự để làm rõ nội dung quản lý nhân sự và quyền lợi, nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động Một chính sách rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập, nâng cao tay nghề để thực hiện công việc tốt hơn, đồng thời cũng thể hiện rõ cam

kết thực hiện của người lao động

* Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp, truyền thống và danh tiếng doanh nghiệp là hệ thống tiêu chuẩn vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành

vi của các thành viên trong doanh nghiệp, phản ánh quá khứ và định hình tương lai của tổ chức Niềm tin và các chuẩn mực đúng trong doanh nghiệp sẽ tạo nên thái độ làm việc tốt, tinh thần gắn bó, ý thức bảo vệ thương hiệu, uy tín doanh nghiệp trên thị trường Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay được coi là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp Điều kiện làm việc tốt, phù hợp sẽ cũng cố niềm tin, uy tín của doanh nghiệp với người lao động Xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín với khách hàng

Ngoài ra, việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện cũng sẽ ảnh hưởng đến

tâm lý người lao động trong doanh nghiệp Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, xem doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của họ, khi đó họ sẽ cống hiến hết mình, làm việc với năng suất lao động cao, phát huy hết khả năng và tiềm năng sáng tạo của mỗi cá nhân Từ đó, sẽ có sự thống nhất cao từ lãnh đạo đến cấp dưới, trên dưới một lòng, đoàn kết sẽ tạo ra sức mạnh tập thể, tăng thêm sức mạnh nội lực cho doanh nghiệp, gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu môi trường làm việc không tốt, người lao động sẽ cảm thấy chán nản, hoài nghi, chắc chắn họ sẽ làm việc qua loa, đại khái, họ sẽ không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, điều đó sẽ gây trở ngại cho doanh nghiệp, nhất là về công tác quản lý nhân lực và họ sẵn sàng

từ bỏ để sang doanh nghiệp khác

* Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính, thị phần, thị trường của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến việc quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu năng lực tài chính của doanh nghiệp không cho phép thì doanh nghiệp không thể thực hiện được chính sách tiền lương, hệ thống tiền lương hợp lý, không thể cử người lao động đến các cơ sở uy tín, chất lượng cao để đào tạo

Mất thị phần, thị trường sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp, ảnh hưởng xấu trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh

Khi hoạt động kinh doanh phát triển, thu nhập tăng lên, cần phải mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao cũng tăng theo, các nhà quản lý phải tính đến việc

tăng chi phí đào tạo nguồn nhân lực

* Bản thân người lao động

Các nhà quản lý, đặc biệt là những người có trình độ chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, có ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của tổ chức Nếu cán

bộ quản lý thiếu trình độ chuyên môn, tổ chức lao động không thích ứng với trình

độ phát triển khoa học công nghệ sẽ không mang lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh

Việc áp dụng quản lý khoa học và tổ chức lao động sẽ có vai trò thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực Mặt khác, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực rất khó, khá phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi các vấn đề tâm lý, xã hội, đạo đức

Nếu công ty làm tốt việc này sẽ hỗ trợ thực hiện được mục tiêu cá nhân

của công ty và người lao động, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động Nếu người lao động được tổ chức hợp lý, nhân viên toàn thời gian được đào tạo đúng lĩnh vực và được người quản lý quan tâm thì công việc của họ sẽ mang lại kết quả tốt và ngược lại

Đối với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên là nhân

tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sự hiểu biết và trình độ về kỹ năng, nghề nghiệp của người lao động không giống nhau Người lao động nhận thức được tầm quan trọng của ý thức tự giác học tập để nâng cao trình độ chuyên môn theo kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt nền công nghiệp đang chuyển dịch sang lần thứ 4

1.2.3.2 Các nhân tố bên ngoài

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế xã hội, tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động lẫn nhau với nhiều yếu tố môi trường bên ngoài Do vậy, quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cũng chịu nhiều tác động của các nhân tố này:

* Sự phát triển kinh tế - xã hội

Sự biến động về dân số, tốc độ phát triển quy mô dân số quyết định đến nguồn nhân lực

Nhân lực có dồi dào, chất lượng cao sẽ thuận lợi cho việc tuyển chọn Tuy nhiên, phải nhìn nhận rằng doanh nghiệp chỉ có thể tuyển chọn được lao động có chất lượng, khi đầu ra của đào tạo được bảo đảm và đạt yêu cầu

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người, ngoài nhu cầu vật chất, còn có nhu cầu nâng cao đời sống tinh thần Ngoài tiền lương người lao động còn

có nhu cầu về văn hóa xã hội, đòi hỏi phát triển nhân cách

DN là môi trường cho họ hoạt động và phát triển, nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp Quy mô và chất lượng đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và trình

độ của lực lượng nhân lực, hình thành nên tố chất và năng lực làm việc của họ

Do vậy, quản lý nhân lực trong DN phải vừa khai thác tối đa tiềm năng người lao động, thực hiện được mục tiêu của DN, đồng thời hài hòa được lợi ích của người lao động, bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng hợp pháp của họ phù hợp các yêu cầu của pháp luật và của tổ chức Công đoàn

* Sự phát triển khoa học - công nghệ

Khoa học - kỹ thuật ngày càng phát triển dẫn tới công nghệ luôn thay đổi

Đặc biệt trong giai đoạn thế giới đang bước sang nền công nghiệp lần thứ 4 mọi lĩnh vực về dây truyền sản xuất, sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao ra đời đáp ứng nhu cầu phát triển và hội nhập của nền kinh tế Doanh nghiệp để tồn tại và phát triển bền vững cần phải có sự chuyển dịch và phát triển nhanh công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ tự động hóa ngày càng cao do đó cần phải giảm bớt lao động phổ thông dư thùa, thay đổi công nghệ mới thích hợp, quy hoạch mạng lưới phù hợp nhằm tạo ra nhiều giá trị vượt trội cho khách hàng

Chính vì sự thay đổi về khoa học- công nghệ đã gây không ít khó khăn cho nhà quản lý nhân lực trong việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay phải đối mặt

* Thị trường lao động

Sự biến động của thị trường lao động ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp khi thị trường lao động phong phú thì doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn người lao động có trình độ, kỹ năng theo yêu cầu của doanh nghiệp ngược lại khi thị trường ảnh hưởng của đại dịch Covid l9 doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong tìm kiếm nguồn lao động để tuyển dụng chứ chưa nói đến chất lượng của nguồn lao động

Tổng thể, các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phân tích rõ các nhân tố ảnh hưởng để hạn chế những nhân tố bất lợi, tăng cường các nhân tố có lợi để thúc đẩy công tác quản trị nguồn nhân lực chất lượng đạt hiệu quả cao

* Các cơ chế, chỉnh sách quản lý lao động của Nhà nước

Vai trò của doanh nghiệp rất quan trọng trong nền kinh tế của đất nước, mặt khác bản thân nhiều doanh nghiệp cùng gặp phải những khó khăn về nguồn nhân lực, do đó Nhà nước cần có các chính sách để khuyến khích và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp nằm dưới sự kiểm soát của Nhà nước, pháp luật, nó giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực đảm bảo công bằng, hiệu quả nhất là đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động

Khi chính sách pháp luật có sự thay đổi, sự bất cập sẽ dẫn đến phản đối, đấu

tranh đòi quyền lợi của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp viễn thông

và bài học kinh nghiệm rút ra cho trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng

1.3.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước

FPT là tập đoàn kinh tế kinh doanh lĩnh vực viễn thông - CNTT và lĩnh vực mạnh nhất của họ là kinh doanh phần mềm FPT luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, xem công tác quản trị nhân lực là trọng tâm Sự quan tâm này được thế hiện cụ thể bằng các chính sách thu hút nhân tài, chính sách lương, thưởng và đãi ngộ tốt Bên cạnh đó, đơn vị có chính sách đào tạo và tự đào tạo rất tốt, đon vị luôn luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi cán bộ công nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng cứng, kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua việc học, tự học và trao đổi kiến thức

Bản thân FPT là đơn vị rất mạnh trong việc kinh doanh phần mềm, họ đã quản trị nguồn nhân lực bằng phần mềm từ rất sớm, sau một thời gian phát triển họ nhận thấy phần mềm do chính mình viết vẫn không đáp ứng tốt cho giải pháp quản trị nguồn nhân lực

Đơn vị Công nghệ FPT Fiat Powertrain rất coi trọng chính sách tiền lương, thăng tiến, quan tâm đến đời sống của người lao động và thực hiện phương châm tạo ra người lao động có “vật chất phong phú, cuộc sống phong phú”, về tinh thần, chính sách này được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn sau: kết quả công việc và tác động đến giá trị đóng góp của Công nghệ Hệ truyền động Fiat; cạnh tranh trên thị trường; khuyến khích cải thiện kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch

Để công tác quản trị nguồn nhân lực thực hiện hiệu quả và luôn đáp ứng được sự đổi mới về giải pháp nhân sự toàn diện, giúp lãnh đạo và bộ phận nhân sự thực hiện tốt công tác quản lý, quy hoạch, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, đánh giá cán bộ, xây dựng được chính sách nhân sự phù họp với sự phát triển của DN trong tương lai

Thể hiện cụ thể của nguyên tắc trên là: Fiat Industrial Technology tính

toán và điều chỉnh tiêu chuẩn lương nhân viên hàng năm dựa trên Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) do nhà nước công bố Ngoài ra, FPT Industrial còn mua các báo cáo khảo sát thị trường tiền lương từ Mercer, Navigos để tham khảo, tính toán khi điều chỉnh chính sách tiền lương của FPT Industrial Hệ thống chính sách đãi ngộ hiện tại của FPT được cấu trúc theo dạng gói thu nhập, bao gồm các nhóm sau:

Nhóm lương: Hàng năm, mỗi cán bộ công nhân viên được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị trí công việc Chính sách lương của đơn vị đảm bảo trang trải các sinh hoạt trong cuộc sống cán bộ công nhân viên

Tiền thưởng: đơn vị xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đạt được của công việc thông qua việc phân tích đánh giá công việc của mỗi cán bộ công nhân viên và theo kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Chính sách khen thưởng của FPT đảm bảo tính khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên tăng năng suất và chất lượng công việc, sẵn sàng đóng góp hết mình cho sự phát triển của đơn vị

Phụ cấp: đơn vị xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau trên cơ sở quy định của nhà nước về luật lao động cho các đối tượng và công việc đặc thù khác nhau

Phúc lợi: các khoản chi tiền nghỉ mát, bảo hiểm sức khỏe dành cho cán bộ công nhân viên FPT và người thân (FPT care); có chính sách ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng, mua các gói sản phẩm, dịch vụ của FPT Chính sách phúc lợi của FPT đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các doanh nghiệp khác

Ngoài ra, đơn vị còn áp dụng chính sách đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ, quy hoạch nguồn lao động chất lượng cao và cho toàn thể cán bộ công nhân viên có cơ hội thăng tiến, miễn nhiệm công bằng và minh bạch

Cùng với đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng được tham gia học tập ở nước ngoài

Như vậy, có thể khẳng định rằng: FPT đã đi đúng hướng, triển khai phát triển nguồn nhân lực thành công, giúp cho FPT phát triển nhanh và bền vững Họ

có thể mạnh có nguồn nhân lực trẻ am hiểu về công nghệ thông tin sẽ thuận lợi và luôn nhanh chân hơn các DN khác do có cơ sở dữ liệu hoàn chỉnh đặc biệt về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực

FPT thu hút được nhiều nhân tài, xây dựng chính sách thưởng phạt nghiêm minh đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, kích thích nhân viên sáng tạo và trả lương công bằng

Chính vì các thế mạnh đó các doanh nghiệp viễn thông khác cần phải lấy đó làm bài học kinh nghiệm áp dụng cho doanh nghiệp mình

Trang tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai là đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông, được thành lập theo quyết định số 849/QĐ- VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông về việc thành lập Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai VNPT - Lào Cai, đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông; có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình

Lao động của Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai được phân chia thành

2 khối: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lao động trực tiếp sản xuất là các nhân viên trực tiếp làm việc tại các Phòng bán hàng trực thuộc của Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai, thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn, chăm sóc khách hàng, kháo sát nhu cầu khách hàng Do đặc thù đơn vị kinh doanh dịch vụ Viễn thông - công nghệ thông tin hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, công việc chủ yếu là tiếp xúc khách hàng nên số lao động nữ chiếm tỷ

lệ lớn hơn số lao động nam; cụ thể lao động nữ chiếm 50,96%, lao động nam chiếm 49,04% Lực lượng lao động chiếm tỷ trọng lớn nhất của Trung tâm có độ tuổi từ 31 tuổi đến dưới 50 tuổi Lực lượng lao động này vừa đảm bảo có đủ sức khỏe, trình độ cũng như kinh nghiệm làm việc, tỷ lệ đạt 55,66%

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực; trong những năm qua Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai luôn đặt công tác quản trị nguồn nhân lực là một trong những chính sách quan trọng của Trung tâm, cụ thể:

- Bằng việc phân bổ kinh phí đào tạo theo kế hoạch, đào tạo, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực các cấp của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai một cách có hệ thống, liên tục và có kế hoạch hàng năm hợp lý

- Đơn vị tạo điều kiện để mọi người lao động được đào tạo, phát triển thông qua các chương trình học tập phù hợp Việc cử người lao động đi đào tạo, đào tạo lại phải đảm bảo nguyên tắc công khai, công bằng, dân chủ

- Hàng năm, mỗi nhân viên có quyền yêu cầu tham gia ít nhất một buổi đào tạo phù hợp với mô tả công việc của mình

Với phương châm “con người và phát triển con người” là trọng tâm hàng đầu, Trung tâm đã dành sự quan tâm sâu sắc đến nỗ lực tinh thần và vật chất của nhân viên Điều này thể hiện sự tuân thủ hiệu quả các quy định của Bộ luật Lao động, pháp luật và chính sách của nhà nước Bên cạnh các chế độ chính sách theo quy định, Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai còn xây dụng một số quy định nhằm khuyến khích người lao động như:

- Tạo điều kiện nghiên cứu học tập cho mọi nhân viên, thường khuyến khích theo kết quả học tập

- Đối với người lao động công tác tốt, xuất sắc tùy điều kiện cụ thể Giám đốc có thể quyết định khen thưởng theo quy chế nội bộ

- Người lao động được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân

Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai luôn đòi hỏi nguồn lao động đã qua đào tạo đặc biệt là lao động có chất lượng cao, nhân viên được tuyển dụng phải đáp ứng một số yêu cầu về quy định tuyển dụng của VNPT

1.3.1.3 Kinh nghiệm của Viễn thông Bình Dương

Giai đoạn 2008 từ khi chia tách Bưu chính - Viễn thông đến nay Viễn

thông Bình Dương cũng có chức năng hoạt động SXKD, phục vụ chuyên ngành Viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Luôn là một trong những đơn

vị dẫn đầu về kết quả SXKD của VNPT

Để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua, ngoài sự nỗ lực của tập thể cán bộ, một yếu tố quan trọng nữa là sự quyết tâm của tập thể cán bộ nhân viên cũng như việc thực hiện nghiêm túc các quy định Một cách tiếp cận mới trong quản lý nhân sự liên quan đến Ban Giám đốc Viễn thông Bình Dương dành cho toàn thể nhân viên trong tổ chức

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, Viễn thông Bình Dương luôn coi trọng việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn hoàn thiện chính sách nhân sự, phát triển nghề nghiệp cho CBCNV

1.3.2 Bài học rút ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng

Từ những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông FPT, Viễn thông Bình Dương, Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai, có thể rút ra một số kinh nghiệm trong quá trình thực hiện quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng, cụ thể:

- Tạo môi trường lao động sáng tạo, tôn vinh cá nhân làm việc hiệu quả

- Đánh giá và sắp xếp nhân viên làm việc có sự tương đồng về năng lực, nhất là các nhóm làm việc

- Cần xây dựng hệ thống đào tạo và thực hiện đào tạo cho nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp

- Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm đặc biệt đến công tác phát triển NNL cho công ty

- NNL của DN cần được sàng lọc từ khâu tuyển dụng

- Có nguồn tài chính riêng hợp lý cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Xây dựng bộ máy quản trị NNL chất lượng cao, làm việc có hiệu quả

- Chú trọng nguồn nhân lực hiện có, nguồn nhân lực tuyển mới có trình độ chuyên môn về công nghệ thông tin sẵn sàng đáp ứng được sự chuyển dịch của khoa học công nghệ, sự chuyển dịch của nền công nghiệp 4.0

- Phát huy nhân tố con người trong công ty, tránh hiện tượng chảy máu chất xám Có các chính sách tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài cho nhân viên như: chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Có hệ thống phân tích công việc và đánh giá công việc hiệu quả

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – HẢI PHÒNG 2.1 Khái quát về trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển

Trung tâm kinh doanh VNPT- Hải Phòng được hình thành trên cơ sở được tách ra từ Viễn thông Hải Phòng theo đề án tái cấu trúc Tập đoàn VNPT tại quyết định 888/QĐ-TTg ngày 20/6/2014 của thủ tướng Chính phủ

Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng được thành lập theo Quyết định

số 845/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28 tháng 09 năm 2015 của Chủ tịch Tổng công

ty Dịch vụ Viễn thông về việc Thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT - Hải Phòng đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng là đơn vị kinh tế trực thuộc và hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông, được tổ chức hoạt động dưới dạng chi nhánh của Tổng công ty

Tên đầy đủ: Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Tên viết tắt: Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng

Địa chỉ: Tòa nhà VNPT, Lô C6 khu trung tâm hành chính, đường Lê Hồng Phong, Đằng Lâm, Hải An, Hải Phòng

Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng được tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp, các quy định pháp luật liên quan và quy định của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Trung tâm kinh doanh VNPT - Hải Phòng được kế thừa truyền thống 72

năm của ngành Bưu điện Việt Nam nói chung và của VNPT nói riêng Với hệ thống mạng lưới viễn thông hiện đại trải đều và rộng khắp trên toàn tỉnh Hải Phòng Năng lực hiện tại hạ tầng viễn thông của VNPT Hải Phòng tương đối hiện đại và đồng bộ với việc số hóa mạng viễn thông từ năm 1992 đến nay có 3 tổng đài HOST điện thoại kỹ thuật số, trên 120 trạm chuyển mạch vệ tinh với hơn 300.000 line thoại; hệ thống truyền dẫn được cáp quang hóa trên toàn tỉnh với gần 300

km cáp quang, trên 7.300km cáp đồng các loại; hệ thống trạm thông tin di động BTS có trên 500 trạm phát sóng 2G/3G/4G/5G

Trung tâm kinh doanh VNPT – Hải Phòng là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông có thị phần lớn nhất thành phố Hải Phòng Với những dịch vụ mà trung tâm cung cấp, về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của các cơ quan chính quyền và nhân dân địa phương

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Mục đích, chức năng của Trung tâm kinh doanh VNPT-Hải Phòng

Chức năng

Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ thông tin, viễn thông;

Kinh doanh chương trình phát thanh, truyền hình và đa phương tiện;

Trao đổi nội dung và dịch vụ giá trị gia tăng;

Dịch vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, bảo trì, sửa chữa và cho thuê các công trình xây dựng, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông; tất cả những điều này đều được bao gồm trong hoạt động kinh doanh tư vấn

Các doanh nghiệp chuyên về các lĩnh vực này thường có bộ phận bán buôn

và bán lẻ cũng như bộ phận công nghệ thông tin

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo và truyền thông

Thực hiện các hoạt động kinh doanh khác khi được Trung tâm Tổng hợp cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Kinh doanh các dịch vụ CNTT như phòng họp không giấy, triển khai hệ thống phòng họp trực tuyến…

Kinh doanh dịch vụ truyền số liệu…

Nhiệm vụ

Tổ chức, lãnh đạo và vận hành các kênh kinh doanh, thông tin, truyền thông, cung cấp sản phẩm, dịch vụ bổ sung trên địa bàn Hải Phòng

Tổ chức quản lý và thực hiện các sáng kiến tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng, truyền thông, quảng cáo và phát triển thương hiệu phù hợp với kế hoạch chiến lược của công ty về dịch vụ viễn thông

Tổ chức hợp tác với các đơn vị trong Tổng công ty Trung tâm Dịch vụ Viễn thông và các đối tác bên ngoài tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng - công nghệ thông tin - liên lạc - điện thoại tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng

Tổ chức quản lý và thực hiện việc chào giá, tính phí theo quy định; việc nộp phí sử dụng các dịch vụ công nghệ thông tin, truyền thông và giá trị gia tăng trong viễn thông; Hỗ trợ thu phí

Doanh nghiệp tham gia kinh doanh, cung cấp và quản lý các loại vật tư, thiết bị liên quan đến viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty Trung tâm Dịch vụ Viễn thông và đáp ứng nhu cầu xã hội

Cơ cấu bộ máy tô chửc của Trung tâm kinh doanh VNPT – Hải Phòng

(Nguồn: Phòng Tổng hợp - Nhân sự

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của TTKD VNPT- Hải Phòng

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

Giám đốc: là người đứng đầu Trung tâm và có quyền quyết định lớn nhất

về mọi mặt hoạt động hàng ngày của Trung tâm Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone), chịu trách nhiệm tạo

ra sản phẩm và tiến hành kinh doanh cũng như thực hiện các chiến lược nhằm đạt

BAN GIÁM ĐỐC

(Giám đốc, 02 Phó Giám đốc)

được mục tiêu phát triển mà Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đặt ra

Phó giám đốc: là người giúp Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất, kinh

doanh của Trung tâm và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về

nhiệm vụ được giao

Phòng tổng hợp - nhân sự: Có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc

Công ty thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: Tổ chức nhân sự sản xuất; lập kế hoạch, đào tạo, đề bạt, giáng chức, rà soát chất lượng công việc của cán bộ, nhân viên hàng năm theo tiêu chuẩn, quy chế của Trung tâm; Thực hiện tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động; Tiến hành thanh tra, kiểm tra việc thực hiện nội dung lao động của nhân viên các cơ quan Trung tâm Triển khai và mở rộng quy chế tiền lương của Trung tâm Tổ chức đấu thầu, mua sắm

Phòng Điều hành - Vận hành: Là phòng chức năng giúp Giám đốc trong

các lĩnh vực cụ thể sau: Xây dựng cơ chế chính sách, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng, thực hiện việc lập hóa đơn cho khách hàng, nghiệm thu sản phẩm, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Hải Phòng chất lượng kỹ thuật của hệ thống; Tham mưu cho Giám đốc Trung tâm về mặt kỹ thuật và tổ chức nghiên cứu khoa học kỹ thuật phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; Xây dựng phần mềm công nghệ thông tin làm phương tiện tính toán, trình bày dữ liệu khách hàng, hỗ trợ bộ phận bán hàng khi có thắc mắc về phần

mềm

Phòng Kế hoạch - Kế toán: Giúp Trung tâm tổ chức hạch toán kinh tế và

hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chế độ kế toán thống kê chính thức của nhà nước và tổng công ty Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập chứng từ

kế toán, đánh giá hoạt động sản xuất Hồ sơ chính xác, kịp thời, có hệ thống về các hoạt động kinh tế phát sinh và diễn biến nguồn vốn nhằm phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

Trạm hỗ trợ khách hàng: Là trạm có chức năng chăm sóc trực tiếp cho

khách hàng Outbound, xử lý các lỗi dịch vụ, cung cấp dịch vụ tư vấn và thực hiện telesale trong đó giám đốc trạm là cá nhân chịu trách nhiệm điều hành, quảng bá và quản lý Nhân viên trực điện thoại và nhân viên của Phòng cũng chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Trung tâm trong việc thực hiện các cơ chế, chính sách