1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Luận văn thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Tác động của thực hành Quản trị chất lượng và JIT tới kết quả cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất. Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

135 0 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Tác động của thực hành Quản trị chất lượng và JIT tới kết quả cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất. Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Tác giả Lê Đình Trường
Người hướng dẫn TS. Phan Chí Anh
Trường học Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Thể loại thesis
Năm xuất bản 2014
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 135
Dung lượng 23,71 MB

Nội dung

Mối tương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài chính cũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng rằng các chương trình th

Trang 1

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

LE DINH TRUONG

TAC DONG CUA THUC HANH QUAN TRI CHAT LUQNG

VA JIT TỚI KET QUA CẠNH TRANH CUA CÁC DOANH NGHIỆP

SAN XUẤT KINH NGHIỆM QUOC TE VÀ HAM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP SAN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Hà Nội - 2014

Trang 2

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

LE DINH TRUONG

TAC DONG CUA THUC HANH QUAN TRI CHAT LUQNG

VA JIT TOI KET QUA CANH TRANH CUA CAC DOANH NGHIEP

SAN XUAT KINH NGHIEM QUOC TE VA HAM Y CHO CAC DOANH NGHIEP SAN XUAT TAI VIET NAM

Chuyên ngành: Quan trị Công nghệ va Phat triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2014

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn và số

liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong

phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm củaTrường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội hay Chương trình Thạc sĩ Quảntrị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp

Hà Nội,ngày tháng năm 2014

Tác giả,

Lê Đình Trường

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi mong muốn gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc tới thaygiáo Tiến Sĩ Phan Chí Anh, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trìnhthực hiện luận văn này Bằng việc cung cấp những lời khuyên hữu ích và cho phéptôi thu thập hiệu quả dé liệu thực chứng từ Dự án sản xuất kết quả cao (HPM), bàiluận văn trở nên sâu sắc và có tính thực tiễn cao

Tôi xin chân thành cám ơn Giáo sư James Ang (Đại học NUS), Giáo sư Tomoaki Shimada (Đại học Kobe) và nhóm Dự án HPM cho vòng 4 tại Việt Nam

đã chia sẻ những kiến thức vô cùng hữu ích về Dự án HPM làm nền tảng nghiên

cứu cho tác giả.

Tôi cũng đặc biệt muốn gửi lời cảm ơn tới tất cả quý thầy cô đã giảng dạy trựctiếp, thầy giáo Phó Giáo sư Hoàng Văn Hải, đã hỗ trợ chúng tôi trong chương trìnhThạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp Các thầy cô đã cung cấp chotác giả những kiến thức vô cùng quý giá và hữu ích để tôi có thể ứng dụng vào bàiluận văn.

Tôi mong muốn chuyền tiếp lời cảm ơn tới các thành viên trong nhóm Hoa quả,

đặc biệt là anh Vũ Mạnh Hùng và anh Nguyễn Văn Thanh, đã động viên và giúp đỡ

tôi rất nhiều trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Cuối cùng, tôi mong muốn được gửi lời cảm ơn tới vợ tôi, Nguyễn Hồng Hạnh,

bố mẹ tôi, các anh chị em và toàn bộ bạn bẻ mà chưa đề cập ở đây, những người đã

động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều cả về giá trị vật chất lẫn tinh than là động lực đểtôi hoàn thiện chương trình học thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanhnghiệp.

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luậnvăn còn nhiều thiếu sót, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy/Cô

và các anh chị học viên

Trang 5

LỜI NÓI ĐẦU

Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng và sản xuất JIT đang là mộttrong những dé tài nghiên cứu quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh

Mối tương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài

chính cũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng

rằng các chương trình thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT tácđộng mạnh mẽ lên chất lượng cũng như hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuynhiên có một vài ý kiến cho rằng, hiệu quả của việc thực hành quản trị chất lượng

và thực hành sản xuất JIT lại biến đổi ngẫu nhiên, phụ thuộc vào một số yếu tố tácđộng bên ngoài như văn hóa quốc gia, môi trường hoạt động cũng như bối cảnh của

tổ chức (Flynn và Saladin, 2006, Ayman và Phan, 2007; Bayo-Moriones và cộng

sự, 2008).

Trong bối cảnh môi trường sản xuất tại Việt Nam, như Michael Porter đã từng

đưa ra nhận xét trong hội thao chiến lược phát triển Việt Nam (2008): “ Điểm hạnchế của các doanh nghiệp Việt Nam là muốn trở thành doanh nghiệp tốt nhất làm rasản phẩm và dịch vụ tốt nhất Đây là quan niệm sai lầm trong việc hoạch định chiếnlược vì sản phẩm, dịch vụ có thể là tốt nhất với người này nhưng không đúng vớingười khác nên có thể khang định không có khải niệm tốt nhất mà thay vào đó là

đem đến những sản phẩm và dịch vụ khác biệt ” Quả thật, từ những năm 1990, hầu

như các công ty lớn của Việt Nam (cả vốn đầu tư trong nước và nước ngoài) đều

hướng tới bộ tiêu chuẩn cho hệ thống chất lượng ISO 9000 Một trong những điểm

được rất nhiều doanh nghiệp đề cập đến khi đạt được chứng nhận này là chất lượngvượt trội, hàm ý sản phẩm và dịch vụ “tốt nhất” Trong hầu hết các “chính sách chất

lượng” của các công ty, việc cung cấp các sản phim có “chất lượng tốt nhất” rất

thường được sử dụng Và một trong những chiến lược được khá nhiều nhà sản xuấtđặt ra đó là tận dụng nhân công giá rẻ cho “danh hiệu” nhà sản xuất với chỉ phí thấpnhằm thu hút các đơn đặt hàng, tăng khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, trong nhữngnăm gần đây chiến lược này càng tỏ ra kém hiệu quả Khi mà các doanh nghiệp vẫn

Trang 6

còn đang thỏa mãn với chứng nhận ISO và tìm cách duy trì lợi thế cạnh tranh thôngqua nhân công giá rẻ thì những lợi thế này đang dần mát đi do giá nhân công ngàycàng tăng lên và tiến gần đến mức của các nước lân cận, ngoài ra vấn dé năng suấtthấp, chất lượng kém và lãng phí cao đang là vấn đề đau đầu với các nhà quản trị

doanh nghiệp Và, như là một tất yếu, các doanh nghiệp đã phải bắt đầu tìm đến

những phương pháp quản trị cấp cao hơn như Quản trị chất lượng toàn diện (TQM),Sản xuất JIT, Lean, 6 Sigma, Tuy nhiên, cách thức và lộ trình nào để các doanh

nghiệp sản xuất Việt Nam có thể lĩnh hội và thực hành trong bối cảnh sản xuất tại

Viét Nam dé tăng khả năng cạnh tranh, hướng tới doanh nghiệp sản xuất đăng cấpthế giới vẫn đang là câu hỏi lớn cần nhiều học giả nghiên cứu Luận văn này tập

trung vào giải quyết vấn đề phân tích tính hiệu quả của Quản trị chất lượng và thực

hành JIT sản xuất nhằm đưa ra một số hàm ý áp dụng cho các doanh nghiệp sảnxuất Việt Nam

Trang 7

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biêu.

Danh mục hình vẽ

PHAN MỞ DAU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng

1.1.1 Tổng quan Quản trị chất lượng

1.1.2 Thực hành quản trị chat luong

2.2 Các biến nghiên cứu

2.2.1 Các biến nghiên cứu quan trị chất lượng

2.2.2 Các biến nghiên cứu JIT

2.3 Thiết kế bảng câu hỏi _CHƯƠNG 3: SO SÁNH THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG TẠI CÁCNƯỚC ĐỨC, Ý, NHẬT BẢN, HÀN QUÓC VÀ HOA KỲ

Trang 8

4.4.2 Tác động của thực hành quản trị chất lượng tới kết quả chất lượng 57

3.5 Thảo luận và hàm ý

CHƯƠNG 4: SO SÁNH THỰC HÀNH SẢN XUẤT JIT TẠI CÁC NƯỚC ĐỨC,

Ý, NHẬT BẢN, HÀN QUÓC VÀ HOA KỲ 2.754.1 Giới thiệu „75 4.2 Khung phân tích 76

4.3 Thu thập dữ liệu 79 4.4 Phân tích dữ liệu 80 4.4.1 Phân tích dit liệu theo hiệu ứng quốc gia 80

4.4.2 Tác động của thực hành san xuất JIT tới kết quả hoạt động mài4.5 Thảo luận và hàm ý sie Ï

CHƯƠNG 5: HÀM Ý ÁP DỤNG THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG VÀ

SẢN XUẤT JIT CHO CÁC NHÀ MÁY SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM 945.1 Ap dụng các hoạt động thực hành quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp.'Việt Nam

5.2 Ap dụng các hoạt động thực hành JIT tại các doanh nghiệp Việt Nam 98TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 9

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

7 Quality Control Tools

Hệ thông trao đôi dữ liệu điện tử

Failure Mode and Effect Analysis

6 | FMEA "¬

Phân tích tác động và hình thức sai lỗi

7 GTCD Giảm thời gian cài đặt

8 | GVNN Giải quyết van dé theo nhóm nhỏ

9 HDCL Hoạch định chiến lược

16 | JUKH JIT liên kết với khách hàng

17 | KSQT Kiểm soát quá trình

18 | LDCL Tham gia của lãnh đạo vào chat lượng

Trang 10

19 | LTCB Lich trình tổng thé cân bang

20 | NB Nhat Ban

21 | NDCN Nhân viên da chức nang

22 | PDCU Phân phối đúng lúc từ nhà cung ứng

23 | PTTT Phân tích thông tin

Quality Control Circle

24 | QCC " A

Nhóm kiêm soát chat lượng

Quality Function Deployment

25 |QFD on prom

Trién khai chức năng chat lượng uality Management

26 |QM h

Quản trị chât lượng

27 |SKCT Sáng kiến cải tiến của nhân viên

Single Minute Exchange of Die

28 | SMED 2

Thay đôi khuôn trong đơn vị phút

Statistical Process Control

29 | SPC " R

Kiêm soát quá trình theo thông kê

30 |SSTC Sạch sẽ và tổ chức

31 |TCCU Tham gia chất lượng từ nhà cung ứng

32 |TGKH Tham gia của khách hàng vào chất lượng

33 | TKNX Thiết kế nhà xưởng JIT

Toyota Production System

34 | TPS A A

Hệ thông sản xuât Toyota

Total Quality Management

35 | TQM Q i ° l

Quản trị chât lượng toàn diện

'World Class Manufacturing

36 |WCM

Sản xuất đẳng cấp thế giới

Trang 11

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang I.I | So sánh các khía cạnh thực hành quản trị chất lượng 19

2 | Bang 2.1 | Đặc điểm của đối tượng khảo sát tại 5 nước 39

3 | Bảng2.2 | Bảng phản hồi khảo sát 4I

4 Bảng 2.3 | Phân tích đo lường các tiêu chí đơn lẻ 43

5 Bảng 3.1 Thực hành quản trị chât lượng phân loại theo các 51

quốc gia

6 Bang 3.2 Các giá trị k êm tra Post hoc Tukey cho việc so sánh 52

giữa các quốc gia

Phân tích tương quan các thực hành quản trị chất

7 Bảng 3.3 : Z 57

lượng và kết quả chat lượng

8 Bang 3.4 | Phan tich hồi quy của Kết quả sản phẩm (KQSP) 62

9 Bảng 3.5 | Phân tích hồi quy của Tính năng sản phẩm (TNSP) 63

10 | Bang 3.6 | Phân tích hồi quy của Độ bền sản phẩm (DBSP) 64

ll Bang 3.7 | Phan tich hồi quy của Khả năng bảo tri (KNBT) 65

12 | Bảng3.8 | Phân tích hồi quy của Độ tin cậy sản phẩm (TCSP) 66

Trang 12

13 | Bảng3.9 | Phân tích hồi quy của Tính thâm mỹ (THMY) 67

14 | Bảng 3.10 | Phân tích hồi quy của Cảm nhận chat lượng (CNCL) | 68

Phân tích hồi quy của Sự phù hợp với tiêu chuẩn sản

15 | Bang 3.11 A 69

pham (PHTC)

16 Bang 4.1 | Thực hành sản xuất JIT giữa các quốc gia 82

Mối tương quan giữa thực hành sản xuất JIT và các

Trang 13

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT | Hình Nội dung Trang

1 Hình I.I | Các thực hành quản trị chất lượng 9

Khung phân tích về nghiên cứu sự tác động của

2 | Hinh 2.1 | Quản trị chất lượng, Sản xuất JIT, Kết quả chất 34

lượng đến Kết quả cạnh tranh

Khung nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa

3 Hình 4.1 ene a 8 46

Quan trị chất lượng và Kết quả chất lượng

Trang 14

PHÀN MỞ ĐẦU

Phan này cung cấp một cái nhìn tổng quan về dé tài bao gồm mục tiêu, mục đích, phạm vi

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu sẽ được đưa ra.

1 Động lực va tính cấp thiết cúa đề tài

Chất lượng là một trong những yếu tố cốt lõi đóng góp vào sự thành công của

việc cạnh tranh của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường quốc tế Từ quanđiểm chiến lược cạnh tranh, chất lượng thường được xem như là gốc rễ của sự khácbiệt Quản trị chất lượng bao gồm một loạt các hoạt động có hệ thống nhằm cải tiếnmức độ chất lượng của sản phẩm và hoạt động thông qua định hướng tới kháchhàng, cải tiến chất lượng liên tục, sự tham gia của nhân viên, v.v từ đó thiết lập và

duy trì lợi thế cạnh tranh

Sản xuất vừa đúng lúc (JIT) được mô tả như là ý tưởng của việc sản xuất linhhoạt với mục tiêu sản xuất những sản phẩm cần thiết với số lượng cần thiết và trongkhoảng thời gian cần thiết nhằm loại bỏ tối đa các nguồn gây ra lang phi trong hoạt

động sản xuất, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh

Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng va sản xuất JIT đang là một trongnhững dé tài nghiên cứu quan trọng nhất trong lĩnh vực quan trị kinh doanh Mốitương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài chínhcũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng ringcác chương trình thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT tác độngmạnh mẽ lên chất lượng cũng như hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên có

một vài ý kiến cho rằng, hiệu quả của việc thực hành quản trị chất lượng và thực

hành sản xuất JIT lại biến đổi ngẫu nhiên, phụ thuộc vào một số yếu tố tác động bênngoài như văn hóa quốc gia, môi trường mà thị trường hoạt động cũng như bối cảnhcủa tổ chức (Rungtusanatham và cộng sự, 2005; Flynn và Saladin, 2006, Ahmad vàcộng sự, 2003; Ayman và Phan, 2007).

Trang 15

Thực tế đang xảy ra trong các nhà máy sản xuất là, các nhà quản trị đang đau đầu

về tính hiệu quả của việc thực hiện quản trị chất lượng và sản xuât JIT Liệu có thể

bắt chước đập khuôn các thực hành quản trị chất lượng và các thực hành sản xuất

JIT tốt nhất từ các nhà máy sản xuất thành công để ứng dụng tại nhà máy của minh,

liệu việc thực hiện đồng thời các thực hành này có đem lại hiệu quả tích cực hay lại

cho kết quả ngược lại Đặc biệt trong bối cảnh tại Việt Nam, liệu các công ty sảnxuất có cơ hội hay khả năng ứng dụng các chương trình quản trị chất lượng và sảnxuất JIT vào hoạt động sản xuất của mình nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh, điềukiện và cách thức nào dé việc ứng dụng nay đem lại kết quả tốt nhất

Tir những van đề trên, trong khuôn khổ của bài luận văn, tác giả mong muốn trả

lời được các câu hỏi nghiên cứu như sau:

* Các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới đang áp dụng đại trà các thực hành quảntrị chất lượng và sản xuất JIT như thế nào ?

* Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các thực hành quản trị chất lượng và

thực hành sản xuất JIT như thé nào dé thực sự cải thiện năng lực cạnh tranh ?

2 Tình hình nghiên cứu

Quản trị chất lượng và JIT đã và đang được rất nhiều học giả quốc tế nghiên cứu,đặc biệt là cách mà chúng được đo lường, kiểm soát và cải tiến Tổng quan về tỉnhhình nghiên cứu có thể được tóm lược lại như sau :

Về mối quan hệ giữa giữa quan trị chất lượng và kết quả cạnh tranh, Flynn và các

cộng sự (1995) đã tiên phong trong việc sử dụng các hoạt động quản trị chất lượngbao gồm thực hành chất lượng cốt lõi và thực hành chất lượng nền tảng làm yếu tố

đầu vào, còn yếu tố đầu ra chính là các kết quả chất lượng và tỉ lệ phần trăm sản

phẩm đạt được không phải sửa chữa Bằng việc sử dụng phương pháp phân tích

đường dẫn thông qua câu hỏi khảo sát, các tác giả đã phát hiện ra quản trị quá trình

và quá trình thiết kế sản phẩm có tác động tích cực tới kết quả cảm nhận chất lượng,

trong khi đó kết quả sản phẩm đạt không phải sửa chữa lại do tác động chủ yếu củaquản trị quá trình Matsui (2002) đã sử dụng cách tiếp cận là các biến nhiều chiềucủa quản trị chất lượng như Sạch sẽ và tổ chức, Cải tiến liên tục, Sự tham gia củakhách hang, dé đánh giá tác động tới các yếu tố của kết quả cạnh tranh như Chi

Trang 16

phi, Chất lượng, Phù hợp tiêu chuẩn, Phân phối nhanh, Qua đó, tác giả nhận thấyrằng, Quản trị chất lượng bị tác động mạnh mẽ bởi các yếu tố như đặc tính tô chức,

quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và chiến lược sản xuất, và nó cũng đóng

một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh

nghiệp sản xuất Gần đây hơn, Phan, C.A và Matsui, Y (2007) cũng theo cách tiếp

cận sử dụng các biến chất lượng nhiều chiều đề thực hiện so sánh tác động của thựchành quản trị chất lượng tới các kết quả cạnh tranh tại một số nước công nghiệp tiêntiến trên thé giới Sử dung dit liệu khảo sát vòng 3 của Dự án HPM, bằng phươngpháp nghiên cứu thực chứng, tác giả đã chứng minh được rằng việc áp dụng thựchành quản trị chất lượng là mang tính tùy biến và sẽ cho những kết quả khác nhauphụ thuộc vào thé chế mỗi quốc gia, môi trường hoạt động, bối cảnh tổ chức

Mối quan hệ giữa sản xuất JIT và kết quả cạnh tranh của nhà máy đã và đangđược nghiên cứu một cách sâu rộng bởi nhiều học giả quốc tế nhưng lại cho ranhững kết quả không giống nhau Trong khi rất nhiều học giả đã chứng minh được

sự thành công khi áp dung JIT (Sakakibara và các cộng sự, 1993 ; Ahmed và cáccộng sự, 2003; Matsui, 2007) thì một số khác lại chỉ ra rằng JIT không có tác dụng

nhằm cải tiếng kết quả cạnh tranh (Inman và Brandon, 1992; Wafa va Yasin,

1998) Tác giả nhận thấy rằng những nghiên cứu này giải thích rất ít tại sao cùngmột bộ các thực hành JIT nhưng lại cho các kết quả khác nhau khi áp dụng tại cácnhà máy hoặc các quốc gia khác nhau Một trong những nghiên cứu điển hình chovấn đề này đó là của Matsui (2007), sử dụng dữ liệu khảo sát của vòng 2 và vòng 3

Dự án HPM, đã thực hiện nghiên cứu thực chứng về tác động của thực hành sảnxuất JIT lên kết quả cạnh tranh của các nhà máy Nhật Bản Kết quả cho thấy rằng,mặc dù JIT rất được chú trọng thực hiện trong các nhà máy Nhật Bản nhưng vẫn có

sự khác biệt về nhận thức mức độ quan trọng của các thực hành JIT cũng như tácđộng của chúng tới các yếu tố của kết quả cạnh tranh là khác nhau giữa các nhàmáy Điều này cho hàm ý rằng, tác động của thực hành JIT là mang tính tùy biếntheo môi trường hoạt động của ngành, nền tảng quan trị, bối cảnh tổ chức

Tại Việt Nam, mặc dù nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản trị chất lượng

cũng như JIT, nhưng chưa thực sự có một nghiên cứu chuyên sâu nào phân tích rõ

Trang 17

nội hàm, mức độ tác động tới kết quả cạnh tranh cũng như cách thức áp dụng phù

hợp với môi trường hoạt động tại Việt Nam Các nghiên cứu về quản trị chất lượng

có lẽ vẫn chỉ đang dừng lại ở ISO 9000, mà thực tế đang dần trở nên bão hòa, không

mang lại nhiều sự khác biệt cho doanh nghiệp sản xuất Một số cộng đồng như

wemvietnam (Diễn đàn về sản xuất đăng cấp thế giới), LeanSigmavn cũng đóng

góp một số nghiên cứu đánh giá về các khía cạnh của quản trị chất lượng, JIT, quảntrị tỉnh gọn, nhưng nhìn chung vẫn mang tính lý thuyết định tính Một công trìnhnghiên cứu nghiêm túc để đánh giá một cách định lượng dựa trên chính dữ liệu củacác nhà máy sản xuất Việt Nam về tác động của thực hành quản trị chất lượng, JITvẫn đang là một đề tài mở cho các nhà nghiên cứu tại Việt Nam

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu này nhằm thúc day việc áp dụng thực hành quản trị

chất lượng va JIT cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nhằm nâng cao kết

- So sánh việc thực hành quản trị chất lượng trong các nhà máy sản xuất giữa các

nước công nghiệp hàng đầu thế giới

- So sánh việc thực hành sản xuất JIT trong các nhà máy sản xuất giữa các nướccông nghiệp hàng đầu thế giới

- Chỉ ra một số gợi ý cho việc áp dụng thực hành quản trị chất lượng và thực hànhsản xuất JIT cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng một số đối tượng thực hành quản trị chất lượng điển

hình trong nhà máy sản xuất như quản tri quá trình, quản trị lực lượng lao động,phân tích thông tin, và một số đối tượng thực hành sản xuất JIT điển hình như sự

Trang 18

phân phối vừa đúng lúc từ nhà cung ứng, thiết kế nhà xưởng JIT, Giảm thời giancài đặt, có tác động lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu của bài luận văn sẽ tập trung vào một số thực hành quản trị

chất lượng và thực hành sản xuất JIT điển hình được áp dụng thường xuyên tại cấp

độ nhà máy sản xuât.

Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập trong khuôn khổ dự ánHPM được triển khai tại 163 doanh nghiệp sản xuất tại 5 nước phát triển trên thế giới là

Hòa Kỳ, Nhật Bản, Đức, Ý, Hàn Quốc trong giai đoạn 2003 — 2008 Hoạt động nghiên

cứu nay nằm trong khuôn khổ Dự án nghiên cứu quốc tế High PerformanceManufacturing (HPM) do hơn 40 học giả quốc tế thực hiện liên tục tại 11 quốc gia tiên

tiến trên thế giới từ năm 1988 đến nay Mục tiêu của dự án là dé tim ra "các thực hành

tốt nhất" trong nhà máy sản xuất và tác động của nó lên kết quả hoạt động của nhà máytrong môi trường cạnh tranh toàn cầu Vòng đầu tiên của dự án được thực hiện năm

1988 với việc tập hợp thông tin của của bốn mươi sáu nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ.Năm 1992, dự án được mở rộng ra, bao gồm các nhà nghiên cứu từ các nước Đức, Ý,

Nhật Bản và Anh Quốc Vòng 2 được thực hiện bằng hình thức khảo sát đữ liệu của

146 nhà máy sản xuất tại các nước này Năm 2003, dự án được mở rộng thêm nữa với

sự tham gia của các nhà nghiên cứu từ các nước Áo, Phần Lan, Hàn Quốc, Tây Ban

Nha và Thụy Điền Trong các nước này, các nhà máy được khảo sát có số nhân viên tối

thiểu trên 100 người nằm trong các lĩnh vực công nghiệp sau: Điện & Điện tử, Máy

móc và xe hơi Mỗi công ty sản xuất sẽ chọn ra một nhà máy điển hình dé tham gia vào

dự án Bảng mô tả các câu hỏi và đối tượng khảo sát sẽ được trình bay trong Phụ lục 1

5 Phương pháp nghiên cứu

Trước tiên, tác giả thực hiện việc nghiên cứu tại bàn bằng cách nghiên cứu hơn

30 nghiên cứu gần nhất về quản trị chất lượng và JIT thông qua việc tiếp cận vòng 4của Dự án HPM được triển khai từ năm 2013 với sự tham gia của một số nước châu

Á trong đó có Việt Nam Các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các thực hành

quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và tác động của chúng tới kết quả cạnh

Trang 19

tranh trong các công ty sản xuất trên thế giới Danh sách các nghiên cứu này sẽđược liệt kê trong phần Danh sách tham khảo tại phần cuối của bài luận văn.

Phuong pháp nghiên cứu thực chứng là một cách tiếp cận hữu hiệu dé lấp đầykhoảng trồng giữa lý thuyết và thực tiễn trong quản trị hoạt động sản xuất (Flynn vàcộng sự, 1990) Thuật ngữ "thực chứng", có ý nghĩa là kiến thức dựa vào quan sát thực

tế hoặc thực nghiệm, được sử dụng dé mô tả những nghiên cứu tại hiện trường, tức là

sử dụng đữ liệu được thu thập từ các tình huống xảy ra tự nhiên hoặc thực nghiệm hơn

là trong phòng thí nghiệm hoặc nghiên cứu dạng mô phỏng, nơi mà những nhà nghiên

cứu có thé kiểm soát được các biến cố có thé xảy ra trong nghiên cứu

Từ những năm 1980, nguyên tắc quản trị hoạt động sản xuất đã bắt đầu được

triển khai nghiên cứu thực chứng, đặc biệt là theo phương pháp nghiên cứu khảo

sát Hay nói cách khác, việc nghiên cứu thực nghiệm này đã góp phần làm sáng tỏrất nhiều lý thuyết quản trị hoạt động sản xuất Từ đó, rất nhiều nghiên cứu thực

chứng về quản trị chất lượng và sản xuất JIT đã được triển khai từ những năm 1990

Sử dụng khung khái niệm này, nhiều học giả đã kiểm tra được mối liên hệ giữa thựchành quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và hiệu quả của nó Bài luận văn

này muốn áp dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo dạng khảo sát dé thực

hiện các mục tiêu nêu trong tiểu mục trước Cách thức sử dụng các khái niệm đolường thực hành quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và kết quả cạnh tranhtrong các nhà máy sản xuất sẽ được giới thiệu và kiểm tra trong các chương sau

Ngoài ra, các phương pháp phân tích thống kê điển hình đã được ứng dụng nhằmkiểm định các giả thuyết đưa ra: Phân tích phương sai (ANOVA) được dùng đểkiểm tra sự tương đồng và khác biệt trong việc thực hiện thực hành quản trị chấtlượng và thực hành sản xuất JIT giữa các quốc gia; Phân tích hồi quy được sử dụngvới mục tiêu kiểm định mức độ tác động của các thực hành quản trị chất lượng vàthực hành sản xuất JIT lần lượt đến các khía cạnh của kết quả chất lượng và kết quảcạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất giữa các quốc gia

Trang 20

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở dit liệu của dự án sản xuất kết quảcao (HPM) Đây là một dự án nghiên cứu quốc tế đang diễn ra trong đó tập trungvào việc nghiên cứu các thực hành tốt nhất và đóng góp của nó vào sản xuất kếtquả cao Một số nghiên cứu thực chứng về quản trị chất lượng đã được tiến hànhdựa trên cơ sở dit liệu HPM Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách phân tích dữliệu được thu thập từ một trăm sáu mươi ba nhà máy sản xuất trên năm quốc gia:Hoa Kỳ, Nhật Bản, Đức, Ý, và Hàn Quốc Trước khi giải đáp các câu hỏi trên, các

bộ chỉ số đo lường đã được kiểm tra về mức độ tin cậy và độ chính xác

6 Những đóng góp của luận văn

Bài luận văn đóng góp vào sự hiểu biết khoa học tại Việt Nam về các thực hành

Quản trị chất lượng và JIT bằng việc làm rõ nội hàm hoạt động Quản trị chất lượng

va JIT và phân tích tác động của các hoạt động này tới kết quả hoạt động của nhàmáy sản xuất

Dựa trên kinh nghiệm áp dụng các thực hành Quản trị chất lượng và JIT lên cácnhà máy sản xuất trên thế giới, tác giả cung cấp một số kết quả phân tích định lượng

về hiệu quả áp dụng quản trị chất lượng và JIT và chỉ ra một số hàm ý áp dụng

Quản trị chất lượng và JIT cho các nhà may sản xuất Việt Nam nhằm thực sự cảithiện năng lực cạnh tranh, phù hợp với bối cảnh thực tiễn của Việt Nam

Ngoài ra, tác giả đề xuất một số hướng nghiên cứu chuyên sâu có thé thực hiện

được khi có đữ liệu khảo sát của vòng 4 Dự án HPM trong đó có Việt Nam.

7 Kết cầu của luận văn

- Phần mở đầu cung cấp một cái nhìn tổng quan về dé tài bao gồm mục tiêu, mục đích,

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu được đưa ra.

- Chương 1: Cơ sở lý luận

- Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 : So sánh thực hành Quản trị chất lượng tại các nước Đức, Ý, Nhật Bản,

Hàn Quốc, Hoa Kỳ.

Trang 21

- Chương 4: So sánh thực hành sản xuất JIT tại các nước Đức, Ý, Nhật Bản, HànQuốc, Hoa Kỳ.

- Chương 5 : Hàm ý áp dụng thực hành Quản trị chất lượng và sản xuất JIT cho các

nhà máy sản xuất tại Việt Nam

Trang 22

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương này sẽ khái quát hóa lại một số nghiên cứu thực chứng gần đây của các hoc giả

hàng đâu thé giới trong lĩnh vực quản trị sản xuất về mdi liên hệ giữa quan trị chất lượng, sản xuất JIT, kết quả chất lượng và kết quả cạnh tranh.

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng

1.1.1 Tổng quan Quản trị chất lượng

Để đáp ứng với áp lực cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, khi mà nhu cầu củakhách hàng mong muốn những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo, thị trường quốc tếđang trở nên vô cùng nóng bỏng, nhiều tổ chức đã áp dụng các thực hành như quảntrị chất lượng toàn diện (TQM) và đối chuẩn (benchmarking) Nhiều học giả cho

rằng, các nhà quản trị có thể thực hiện quản trị chất lượng trong bắt kì tổ chức nào,

trong bất kì lĩnh vực nào như là sản xuất, dịch vụ, giáo dục và chính phủ (Dean vàBowen, 1994), và nhờ đó sẽ thúc day cải tiến sản phẩm và dịch vụ, sự hài long củakhách hàng và nhân viên, đồng thời tiết kiệm chỉ phí, cải thiện kết quả tài chính, tăngcường năng lực cạnh tranh và năng suất (Zu, 2009; Kaynak, 2003; Deming, 1986)

Các tổ chức đi theo chiến lược quản trị chất lượng tập trung vào việc thực hiện và

duy trì kết quả chất lượng cao bằng cách sử dụng các thực hành quản trị chất lượngnhư là yếu tố đầu vào và kết quả chất lượng là yếu tố đầu ra (Flynn, Schroeder và

Sakakibara, 1994) Trong đó, cũng theo Flynn, các thực hành có thê được hiéu là những hoạt động được thực hiện liên tục, có tính lặp lại hàng ngày Những người

tiên phong trong quản trị chất lượng toàn diện (TQM) như là Deming, Juran,

Crosby và Feigenbaum đã nhấn mạnh tầm quan trọng của triết lý chất lượng như là

một vũ khí cạnh tranh thiết yếu để biến đổi một tổ chức Một số nhà nghiên cứuđịnh nghĩa quản trị chất lượng (QM) là một tập hợp các hoạt động quản trị có địnhhướng và liên tục để kiểm soát chất lượng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vàkết quả hoạt động Trong khi đó, các học giả nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa

thực hành quản trị chất lượng và kiêm tra hiệu quả của các thực hành này lên kết

Trang 23

quả hoạt động, nhưng các kết quả đưa ra lại không đồng nhất và có sự mẫu thuẫngiữa các học giả Những kết quả này cho thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa cácthực hành quản trị chất lượng, kết quả chất lượng và kết quả hoạt động của tô chức.Trong đó, các khía cạnh của kết quả chất lượng được đặc trưng bởi các yếu tố: kếtquả sản phẩm, độ tin cậy, độ bên, tinh năng sản phẩm và kết quả hoạt động đượcthể hiện qua các yếu tố: chất lượng, chỉ phí sản xuất, giao hàng đúng hạn, tính linhhoạt Nhìn chung, phần lớn các lý thuyết nhấn mạnh tác động tích cực của thựchành quản trị chất lượng lên kết quả (Zu, 2009; Kaynak, 2003; Ahire, Golhar vàWaller, 1996; Kaynak va Hartley, 2005; Sila và Ebrahimpour, 2005; Anderson

Rungtusanatham, Schroeder va Devaraj, 1995; Flynn, Schroeder va Sakakibara,

1995; Prajogo va Sohal, 2003;2006; Choi và Eboch, 1998), nhưng một số khác lạikhông tìm ra được mối liên hệ giữa thực hành quản trị chất lượng, TQM và kết quả(Nair, 2006; Agus, 2003) Do vậy, quản trị chất lượng đóng một vai trò vô cùngquan trọng trong sản lượng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Ngày nay, quản

trị chất lượng, bắt chấp những tranh cãi, vẫn đang được áp dụng rộng rãi và là một

trong những chủ đề nghiên cứu quan trọng nhất trong cả lĩnh vực học thuật và

chuyên sâu (Dean và Bowen, 1994; Choi và Eboch, 1998; Flynn và cộng sự, 1995).

Trong phần này, bài luận văn sẽ đi sâu làm rõ nội hàm của quản trị chất lượng bằngviệc mô tả các thực hành quản trị chất lượng

1.1.2 Thực hành quản trị chất lượng

Flynn và cộng sự (1994 và 1995) đã phân loại các hoạt động quản trị chất lượngthành hai hạng mục lớn: Thực hành nền tảng và thực hành cốt lõi Thực hành nềntảng là những khía cạnh phi cơ học, có liên quan đến con người, chiến lược củaquản trị chất lượng, như sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao, lập kế hoạch chiến lược,

quản trị lực lượng lao động Thực hành cốt lõi xem xét trên các khía cạnh cơ học,

có liên quan đến quá trình, kỹ thuật của quản trị chất lượng, chẳng hạn như quản trịquá trình, kiểm soát quá trình bằng thống kê và quá trình thiết kế sản phẩm Việc

mô tả của các thực hành này có thể được tóm tắt như sau:

Trang 24

"Thực hành quản trị chất lượng

a

Thực hành nền tảng Thực hành cốt lõi

- Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao

- Lập kế hoạch chiến lược

- Giải quyết vấn đề theo nhóm - Phân tích thông tin chất lượng

- Kiểm soát quá trình

nhỏ Bảo trì pho `

TẤU li Ấn sa nhẢ - Bảo trì phòng ngừa

- Sáng kiên cải tiên của nhân Phong ng

viên - Sạch sẽ và tổ chức

- Dao tạo nghiệp vụ liên quan

cho nhân viên

- Sự tham gia của khách hang

~ Sự tham gia vào chất lượng từ

nhà cung ứng

Hình 1.1 Các thực hành quản trị chất lượng

1.1.2.1 Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao

Rất nhiều học giả nghiên cứu TQM như là Deming (1986), Crosby (1980),

Oakland (1993), Kanji và Baker (1990) và Feigenbaum (1986) đã chỉ ra vai trò

quan trọng của lãnh đạo cấp cao trong việc thực hiện TQM Sự hỗ trợ của lãnh đạo

cấp cao là một yêu cầu thiết yếu để quản trị chất lượng hiệu quả bởi vì nó khuyến

khích các thực hành và hành vi hướng đến kết quả chất lượng trong toàn bộ tổ chức.Lãnh đạo cấp cao phải chịu trách nhiệm về chất lượng đồng thời phải thể hiện mộttỉnh thần lãnh đạo hướng tới chất lượng một cách chủ động bằng cách khởi tạo và

truyền đạt tầm nhìn hướng tới cải én chất lượng, đóng góp sự lãnh đạo cá nhân cho.

các sản phẩm chất lượng và c: n chất lượng Lãnh đạo cấp cao nên khuyến khíchmạnh mẽ sự tham gia của nhân viên trong quá trình sản xuất và cá nhân liên quanđến các hoạt động cải tiến chất lượng Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao sẽ có tác động

Trang 25

tích cực đến tất cả các khía cạnh của quản trị chất lượng bao gồm quản trị nguồnnhân lực, phân tích thông tin, quan hệ khách hàng và mối quan hệ nhà cungcấp,v.v Như vậy, có thể nói vai trò của lãnh đạo cấp cao là nhân tố quan trongnhất cho sự thành công của việc thực hiện quản trị chất lượng.

1.L2.2 Lập kế hoạch chiến lược

Khi một tổ chức lựa chọn lấy chất lượng làm lợi thế cạnh tranh dé tạo ra sự khácbiệt, chất lượng sẽ trở thành vấn đề trung tâm trong kế hoạch chiến lược Điều nàyđặc biệt được thể hiện trong tầm nhìn, sứ mệnh và các chính sách của tổ chức Một ýtưởng quan trọng đằng sau kế hoạch chất lượng chiến lược là giá trị đem lại chokhách hàng, hơn là giá trị sản phẩm hay dịch vụ mang tính vật lý Điều này sẽ không

thể đạt được trừ phi tô chức tạo ra một văn hóa của chất lượng, và mọi chiến lược, kế

hoạch sẽ không thể thành công nếu như không được chuẩn bị một cách kĩ lưỡng

Việc lập kế hoạch chiến lược tích hợp dài hạn cung cấp các định hướng cho cácthực hành cải tiến chất lượng Nhà máy sản xuất cần phải xác định và văn bản hóatầm nhìn, kế hoạch dài hạn, chính sách chất lượng, và mục tiêu chất lượng Kế

hoạch này cần được thông dịch, truyền tải rõ rằng đến nhân viên, đồng thời cần

được xem xét và cập nhật định kỳ.

1.1.2.3 Giải quyết vẫn đề theo nhóm nhỏ

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, các công ty của Nhật Bản không thể cạnh tranhnổi trên thị trường quốc tế, bởi vì cho dù các sản phẩm của họ có giá thành rẻ nhưnglại bị đánh giá là chất lượng kém Tuy nhiên, ngày nay các sản phẩm của Nhật Bảnthường được biết đến là sản phẩm có chất lượng tốt và độ tin cậy cao Sự thành

công này được đóng góp rất nhiều bởi sáng kiến tổ chức Nhóm kiểm soát chất

lượng (Quality Control Circle - QCC), do các kỹ sư Nhat Bản xây dựng dựa trên

những lý thuyết của các học giả đến từ Hoa Ky như: Lý thuyết Quản trị chất lượngthống kê của tiền sĩ Deming (1950), hay lý thuyết Quản tri và kiểm soát chất lượngcủa tiến sĩ Juran (1954) Nhóm kiểm soát chất lượng được xây dựng dựa trên hoạtđộng của các nhóm nhỏ với mục tiêu thúc day các khả năng của nhân viên lên mứccao nhất và nhằm tạo ra một môi trường làm việc mang tính tập thể, mà ở đó mọi

Trang 26

người gắn kết với nhau vì mục tiêu của tổ chức và sự hài lòng của khách hàng.Ngoài ra, nhóm kiểm soát chất lượng tạo cơ hội cho các thành viên phát triển cáchthức tư duy sáng tạo, tìm kiếm những giải pháp tốt hơn trong công việc, nhằm đápứng những yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Nhóm chất lượng thông thường bao gồm từ ba đến mười thành viên, làm việc

trong cùng một đơn vị sản xuất và cùng dưới sự giám sát của một quản đốc Duy trì

nhóm nhỏ cho phép các thành viên có nhiều cơ hội hơn đề tham gia các hoạt độngtrong nhóm Như trong các cuộc họp, mỗi thành viên đều có cơ hội để đóng góp ý

tưởng của mình; trong khi đó, nếu như nhóm mà trên mười thành viên thì sẽ có

những thành viên không đóng góp được ý kiến do không đủ thời gian bởi vì thông

thường họp nhóm chỉ được diễn ra không quá một giờ Ngoài ra, nhóm nhỏ sẽ cho

phép các thành viên có nhiều cơ hội để thúc day mối quan hệ cũng như tăng cường sựgắn kết giữa các thành viên Mỗi thành viên có thể xác định được rõ vai trò và nhiệm

vụ của mình, cảm thấy an toàn hơn trong mối quan hệ công việc và thấy được sựquan trọng của mình ở trong nhóm, từ đó lòng tự trọng cũng được phát triển lên Nếunhư nhóm có số lượng thành viên nhỏ hon ba, thông thường sẽ khó có thé giải quyết

được vấn đề, trong khi đó với số lượng nhiều hơn mười sẽ trở nên khó sử dụng

Tóm lại, Nhóm chất lượng được ví như một cộng đồng nhỏ, nơi mà mọi ngườiđều quen thuộc với nhau, nơi mà mọi đóng góp đều được ghi nhận và là nơi mà mọi

người cảm thấy sự thân thuộc như trong một mái nhà Đến từ cùng một đơn vị sản

xuất sẽ dé dàng hơn nhiều cho các thành viên có thé chia sẻ dé cùng tiến bộ trongcông việc bởi vì họ có chung một ngôn ngữ, cùng một môi trường làm việc và kinhnghiệm tương đồng

1.1.2.4 Sáng kiến cải tiễn của nhân viên

Trong vòng hơn ba thập ki, khái niệm của người Nhật là Kaizen (cải tiến liên tục)

và các kỹ thuật quan trị đằng sau nó đã được áp dụng rộng khắp trên thé giới Cai

tiến liên tục được tiêu chuẩn ISO 9000 coi như một nguyên tắc cơ bản của támnguyên tắc quản trị chất lượng

Trang 27

Mặt khác, cải tiến liên tục thông qua đề xuất của nhân viên sẽ tạo giá trị gia tăng, cácquá trình hiện tại như là một sáng kiến nhỏ cộng thêm cho các quá trình khác Nó là mộtthứ mà mọi người đều có thể tham gia bằng cách sử dụng những cảm nhận thông thường

để tạo ra sự cải tiến logic Và khi có được một luồng nhất định các cải tiến nhỏ do cácnhân viên đề xuất, nó sẽ tạo ra một lực chuyển động mạnh mẽ thúc day tổ chức hướng vềphía trước Đó là lý do tại sao Kaizen trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất

trong chiến lược quản trị Trong số các lĩnh vực hoạt động của tô chức được ưu tiên cho

đề xuất, sự tập trung chủ yếu sẽ nằm trong các lĩnh vực sau:

- Năng suất và chất lượng: Làm thé nào mà chúng ta có thé cải tiến được thiết kế,

hoạt động, chức năng, việc sử dụng và thay thé các nguyên vật liệu?

- Thiết kế sản phẩm: Làm thế nào chúng ta có thé cải tiến, thay đổi, chỉnh sửahoặc thay thế thiết kế nhằm tạo ra sản phẩm có giá thành hợp lý và chất lượng cạnhtranh? Thiết kế làm thế nào dé tiết kiệm năng lượng tiêu thụ hon?

- Mua hàng: Những thay đổi nao có thé đóng góp cho quá trình thu mua nguyênvật liệu trở nên tiết kiệm hơn? Các vật liệu thay thế? Khối lượng thu mua? Sử dụng

ít hay nhiều nhà cung ứng? Sử dụng nhà cung ứng nội địa hay nhập khẩu?

- Thủ tục hành chính: Những thủ tục hành chính nào chúng ta có thể loại bỏ, tỉnh

gọn nhằm tiết kiệm chỉ phí vận hành tổ chức?

Thông thường, việc khuyến khích nhân viên tham gia đề xuất ý kiến được thựchiện theo một chu trình gồm bốn bước:

- Khuyến khích nhân viên tham gia: Tạo sự hứng thú cho nhân viên bằng việc tổ

chức các sự kiện, giải thưởng chất lượng trong công ty

- Thúc day họ viết ra đề xuất: Chỉ sau khi ý tưởng được viết ra bằng văn bản,những người khác mới có thể hiểu được tình hình thực tế của nơi làm việc và sự cảitiến được đưa ra

- Xem xét, đánh giá và thực thi: Có thé thành lập hội đồng để đánh xem xét, đánhgiá và phản hồi lại những đề xuất đưa ra Với những ý tưởng cần sự thay đổi phải

Trang 28

được đánh giá bởi kỹ sư quá trình nhằm đảm bảo sự thay đổi không ảnh hưởng đếncác công đoạn khác Ngoài ra, việc thay đôi cần phải được thể hiện và cập nhậtbằng văn bản như Phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA), kế hoạch kiểmsoát, hướng dẫn kiểm soát và tiêu chuẩn làm việc.

- Giải thưởng: Nhà máy có thể linh hoạt lựa chon cơ cấu và quy mô giải thưởngtùy theo quy mô công ty, tầm quan trọng của cải tiến,v.v Giải thưởng cũng có théđược thể hiện đạng vật chất hoặc phi vật chất, cá nhân hay đồng đội nhằm tạo độnglực cho mọi người tích cực tham gia.

1.1.2.5 Dao tạo nghiệp vụ cho nhân viên

Việc thực hiện các thực hành quan trị chất lượng từ lâu đã gắn kết với sự tiến bộ củacông tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên Các học giả phát kiến ra thực hành quản trịchất lượng trong sản xuất đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phát triển của nhânviên, công tác giáo dục và đào tạo nhằm cải thiện kết quả chất lượng, và các doanhnghiệp mà đang tìm kiếm sự thực thi quản trị chất lượng cần phải xác định rõ sự cầnthiết để tăng cường nỗ lực đào tạo cho nhân viên (Deming, 1982; Ishikawa, 1984) Các

tổ chức hướng tới chiến lược chất lượng thấy được sự cần thiết để đầu tư cho hoạt động

“phát triển nguồn nhân lực”, như việc đào tạo nhằm nâng cao kết quả năng suất và sự

hài lòng khách hàng (Youndt, Snell, Dean và Lepak, 1996).

Các nhân viên cần phải có một số khóa đào tạo chuyên môn để quản lý được khốilượng lớn công việc thuộc vai trò của họ nhằm đảm bảo kết quả chất lượng Họcũng cần phải qua một số khóa đào tạo quản lý để có thể tham gia vào được cáchoạt động cải tiến chất lượng nhằm tạo sự linh hoạt cần thiết trong trường hop cần

đáp ứng sự thay đổi của khách hàng cũng như yêu cầu của thị trường (Schonberger,

1994) Công tác đào tạo cho quản trị chất lượng yêu cầu sự phát triển các bộ kỹnăng cụ thể nhằm hỗ trợ các thực hành quan trị chất lượng Những dao tạo nay quantrọng không chỉ nhằm đảo bảo sự đáp ứng hiệu quả với các thực hành chất lượng

mà còn đảm bảo sự đạt được các sứ mệnh chất lượng cao hơn để cải thiện năng lựccạnh tranh của tổ chức (Dertouzos, Lester và Solow, 1992)

Trang 29

1.1.2.6 Sự tham gia của khách hàng

Sự phản hồi của khách hàng liên tục đóng một vai trò vô cùng quan trọng để

cung cấp các sản phim và dịch vụ chất lượng Điều này có thé thu được thông qua

chương trình triên khai chức năng chất lượng (QFD), điều tra mẫu, thăm đò ý ki én,hoặc bằng cách thu hút các ý kiến cá nhân của khách hàng lên chất lượng sản phẩm

và các khía cạnh dịch vụ Doanh nghiệp cần có khả năng xác định và đo lường các

thuộc tính và các nhân tố quan trọng đối với khách hàng (Kuei và Madu, 2003).Đây cũng không phải là mối quan tâm một sớm một chiều mà cần phải xây dựngmột hệ thống thu thập thông tin phản hoi một cách liên tục bởi vì thị trường và thịhiếu của khách hàng thay đổi liên tục theo công nghệ và môi trường cạnh tranh.Nếu có thé, doanh nghiệp nên lôi cuốn khách hàng vào quá trình thiết kế, phát triển

và cải tiến sản phẩm Quản trị các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng cho phépdoanh nghiệp xác định và làm rõ các yêu cầu của khách hàng mà sẽ được thông

dịch sang các thông số kỹ thuật sản phẩm

1.1.2.7 Sự tham gia vào chất lượng từ nhà cung ứng

Chất lượng của nguyên vật liệu thu mua là một nhân tố quan trọng ảnh hưởngđến chất lượng của sản phẩm hoàn thiện Philip Crosby ước lượng rằng 50 phầntrăm các lỗi chất lượng của một công ty là do lỗi vật liệu đầu vào Mặc đù các yêucầu về tiêu chuẩn hệ thống chất lượng từ bên mua hàng sẽ giúp cho nhà cung ứngcải thiện chất lượng, nhưng thực tế rằng nhà cung ứng vẫn là bên chịu trách nhiệm

toàn bộ về chất lượng của sản phâm và dịch vụ mà họ cung cấp Va rõ ràng là, điều

này nảy sinh mối quan hệ tương tác giữa khách hàng và nhà cung ứng Thậm chí,Philip Crosby đã mô tả mối quan hệ này như là “sự đồng sản xuất” để làm nồi bậtvai trò quan trọng của nhà cung ứng trong việc cải tiền chất lượng nhằm hướng tới

sự hài lòng của khách hàng Thực tế, trong sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm

có thể được cải tiến thông qua việc thiết lập một mối quan hệ lâu đài với các nhà

cung ứng và sự tham gia của họ trong các chương trình cải tiến chất lượng Các nhàmáy nên duy trì thông tin liên lạc chặt chẽ với các nhà cung ứng về chất lượng và sự

cân nhắc thay đổi thiết kế Ngoài ra, chất lượng nhà cung ứng còn được cải thiện

Trang 30

nhờ sự tham gia của chính họ vào trong các chương trình cải tiến chất lượng hoặcquá trình phát trién sản phẩm mới của nhà máy.

1.1.2.8 Kiểm soát quá trình

Kiểm soát quá trình được đề xuất bởi một trong những Guru đầu tiên trên thé giới

là tiến sĩ W Edwards Deming được các công ty Nhật Bản áp dụng rat thành công từnhững năm đầu 1950 thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê (SPC -

Statistical Process Control) Thực hành kiêm soát quá trình phản ánh mức độ sử

dụng các kỹ thuật thống kê nhằm theo dõi, kiểm soát và từ đó hạn chế sự sai lệchtrong quá trình sản xuất Hay nói cách khác, kiểm soát quá trình nhằm đảm bảo quátrình sản xuất hoạt động với khả năng cao nhất, qua đó tạo ra những sản phẩm đápứng tốt nhất có thé và hạn chế tối đa những sản phẩm hỏng hóc Một số công cụkiểm soát quá trình dạng thống kê điển hình như là: Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồPareto, Biểu đồ Histogram, Biểu đồ phân tán,

Theo như Deming, có hai khái niệm khác nhau của cải tiến quá trình mà hệ thốngchất lượng cần phải chỉ rõ: Các nguyên nhân lỗi chung (lỗi hệ thống) và các nguyênnhân lỗi cụ thể Các nguyên nhân hệ thống bao gồm lỗi thiết kế sản phẩm/dịch vụ,vật liệu không phù hợp, sai vận đơn, và các điều kiện vật lý nghèo nàn Các nguyênnhân cụ thể bao gồm thiếu đào tạo hoặc kĩ năng, thiếu vật liệu đầu vào, hoặc cácthiết bị hết hạn sử dụng

Kiêm soát quá trình dạng thống kê được thực hành tại hai giai đoạn: Giai đoạn

thứ nhất là khi bắt đầu xây dựng quá trình, giai đoạn thứ hai là khi sử dụng quátrình Trong giai đoạn thứ hai, chúng ta cần phải quyết định các công đoạn kiểm tra,phụ thuộc vào các điều kiện 4M (Nhân lực, Máy móc, Vật liệu, Phương pháp) vàxem xét đến tỉ lệ các bộ phận được sử dụng trong công đoạn sản xuất (các bộ phận

may móc, đồ gá và các dụng cụ tiêu chuẩn).

1.1.2.9 Phân tích thông tin chất lượng

Sự sẵn sàng của các thông tin về chất lượng và năng suất tại nhà máy là rất quantrọng dé cải tiến chất lượng Luồng thông tin về chất lượng sẽ định hướng cho tổ

Trang 31

chức để cải tiến kết quả chất lượng (Takeuchi & Quelch, 1983; Flynn và cộng sự,

1994) Hoặc theo như Hayes (1981), việc cung cấp thông tin kịp thời và chính xác

về quá trình sản xuất là vô cùng quan trong dé kiểm soát quá trình và giảm thiểunhững sản phẩm lỗi, hay việc xử lý ngay lập tức các lỗi xảy ra giữ cho quá trình sản

xuất nằm trong kiểm soát Những thông tin chất lượng thích hợp từ công nhân, nhà

cung ứng và khách hàng phải có khả năng truyền tải đến lãnh đạo cấp cao cũng nhưcác nhân viên để đưa ra những quyết định kịp thời đối với các vấn đề chất lượng.Ahire và các cộng sự (2006) đã nghiên cứu và chỉ ra 6 lĩnh vực thông tin chất lượngquan trọng cho quản trị chất lượng, bao gồm:

- Các dữ liệu về các chỉ phí liên quan đến chất lượng tới các nhà quản lý

- Hiển thị trực quan các thông tin chất lượng (đạng đồ thị, biểu đồ, hình anh )

- Hiển thi trực quan cac két qua chat lượng so với mục tiêu đề ra

- Truyền tải thông tin về lỗi hỏng đến các khu vực làm việc cụ thé

- Các dữ liệu về các sản phẩm sai hỏng, phế phẩm

- Các dữ liệu của việc sửa chữa, làm lại

Phân tích thông tin chất lượng là một chức năng quan trọng của quản trị thông tinchất lượng Cho dù các thông tin chất lượng là sẵn có, nhưng chỉ có việc sử dụnghợp lý chúng mới đem lại sự cải tiến chất lượng Rommel (1996) chỉ ra rằng, khảnăng cung cấp thông tin đến nhân viên, tại nơi cần thiết và tại thời điểm cần thiết déđưa ra phản ứng kịp thời, là nền tảng cho quản trị thông tin hiệu quả

1.1.2.10 Bảo trì phòng ngừa

Bảo trì phòng ngừa là việc bảo trì định kì nhà máy và thiết bị nhằm nâng cao tuổi

thọ của thiết bị cũng như tránh các hoạt động bảo trì không theo kế hoạch Bảo trì

phòng ngừa bao gồm: Sơn, tra dầu mỡ, vệ sinh, hiệu chỉnh và có thể thay thế một số

bộ phận nhỏ nhằm tăng tuổi thọ của thiết bị và các máy móc phụ trợ Mục đích quantrọng của thực hành này nhằm hạn chế tối thiểu việc dừng máy và khấu hao quámức thiết bị Các chương trình bảo trì phòng ngừa có thê bao gồm:

- Kiêm tra không phá hủy

Trang 32

- Kiểm tra định kì

- Các hoạt động bảo trì được lên kế hoạch trước

- Bảo trì để sửa chữa những thiếu sót được tìm thấy thông qua thử nghiệm hoặc

kiêm tra.

Mức độ thực hành bảo trì phòng ngừa cần thiết hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô

và điều kiện cơ sở vật chất của nhà máy Nó có thể đơn giản là đi kiểm tra trực quancác máy móc dé lưu ý cho lần bảo trì sau cho đến các trường hợp máy móc làm việckhông 6n định hoặc đang xảy ra sự có dừng máy

Tuy nhiên, việc bảo trì phòng ngừa cũng kèm theo một số rủi ro như do sai sótcủa chính việc thực hiện bảo trì: thay thế phụ kiện sai hỏng, sai sót căn chỉnh máy,cài đặt sai, Do vậy, dé thành công trong thực hành bảo trì phòng ngừa, nhà máycần phải làm tốt công tác lập lịch trình và triển khai thực hiện Lịch trình cần phảiđược lập tự động tối đa nhất có thề, đồng thời tạo quyền ưu tiên cho hoạt động bảotrì phòng ngừa cũng như các chương trình giám sát khắt khe nhằm đảm bảo côngviệc hoàn thiện theo đúng kế hoạch và mục tiêu đề ra

1.1.2.11 Sạch sẽ và tổ chức

Một trong những phương pháp dé xác định liệu một tổ chức có khả năng thànhcông trong kinh doanh hay không đó chính là đánh giá khả năng tổ chức nơi làm

việc và các tiêu chuẩn quản lý trực quan Khái niệm 5S được dé xuất và áp dụng

đầu tiên ở các doanh nghiệp sản xuất của Nhật nhằm gắn kết mọi người với tổ chứcthông qua các “tiêu chuẩn” và “quy tắc” Nó không chỉ đơn giản là về vệ sinh, màcòn tập trung vào việc duy trì các tiêu chuẩn và quy tắc nhằm quản lý tổ chức - tất

cả dat được bằng cách duy tri và thé hiện sự tôn trọng đối với Gemba (nơi làm việc)

mỗi ngày.

Phương pháp 5S bao gồm một số các phương pháp, kỹ thuật tổ chức nơi làmviệc nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất chất lượng

Trang 33

1 Sang lọc (Sort) — Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết dénhững thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dé tìm thấy Những thứ

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ di

2 Sắp xếp (Straighten/Set in order) — Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để

dé lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà côngnhân thực hiện cho một công việc.

3 Sạch sẽ (Scrub/Shine) — Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằmngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém

4 Săn sóc (Stabilize/Standardize) — Dua 3 công việc trên trở thành việc áp dụng

thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc,

sắp xếp và giữ sạch sẽ

5 Sẵn sàng (Sustain) — Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến

việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duy trì cũngbao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định

VỆ 5S

Trang 34

Bang 1.1 So sánh các khía cạnh thực hành quan trị chất lượng

Các thực hành quản trị Saraph và các Ahire và các cộng sự

Black và Porter (1996) Flynn và các cộng sự

chất lượng điển hình cộng sự (1989) (1996) (1995)

Vai trò của lãnh đạo Vai trò của lãnh đạo Cam kết của lãnh dao Van hóa hợp tác Hỗ trợ của lãnh đạo

cấp cao và quy tắc chất cấp cao chất lượng cấp cao

lượng

Tổ chức Vai trò của bộ phận Tỉnh thân tập thê

chất lượng

Giáo dục và đào tạo Đào tạo Đào tạo nhân viên Quản trị nguôn lực lao

Mối quan hệ của nhân động

viên Thái độ của nhân viên Chat lượng trong thiệt kê | Thiét kê sản phâm/dịch Quản trị chât lượng Quản trị giao diện Thiét kê san phim

vu thiết kế bên ngoài

Chât lượng của nhà Quản trị chât lượng Quản trị chât lượng nhà Môi quan hệ với nhà Môi quan hệ với nhà

cung ứng, nhà cung ứng cung ứng cung ứng, cung ứng,

Quản trị quá trình Dữ liệu chât lượng và Sử dụng thông tin chât Hệ thông đo lường cải | Quản trị quá trình SPC/

báo cáo lượng nội bộ tiến chất lượng Phản hồi

Sự truyền đạt thông tin

cải tiền

Quản trị nguôn nhân lực Môi quan hệ của Sự tham gia của Quản trị con người và Quản trị nguôn lực

nhân viên nhân viên khách hàng lao động

Sự thúc đây nhân viên Thái độ của nhân viên

Trang 35

cạnh chất lượng sẽ giúp cho tô chức xây dựng được lợi thế cạnh tranh Các khía

cạnh của kết quả chất lượng bao gồm: Kết quả sản phẩm, Tính năng sản phẩm, Độtin cậy của sản phẩm, Sự phù hợp với các tiêu chuẩn sản phẩm, Độ bền sản phẩm,Khả năng bảo trì, Tham mỹ va Sự cảm nhận chất lượng

Kết quả sản phẩm

Kết quả sản phẩm đề cập đến các tính năng hoạt động chính của sản phẩm Khíacạnh chất lượng này có thể đo lường được, do vậy các thương hiệu thường có thể

được xếp hạng theo từng khía cạnh đơn lẻ của kết quả sản phẩm Tuy nhiên, việc

xếp hạng kết quả tổng thé thường chỉ mang tính tương đối, bởi vì không phải lợi íchnào cũng là cần thiết với mọi đối tượng khách hàng Ngoài ra, kết quả thường lànguồn gốc tranh chấp giữa khách hàng và nhà cung cấp, đặc biệt đối với những sảnphẩm phân phối mà các tiêu chuẩn kỹ thuật không được xác định đầy đủ Tính năngnày có thể được ví dụ trong sản xuất xe hơi, kết quả sản phẩm chính là tốc độ, bộđiều khién,v.v

Tính năng sản phẩm

Các tính năng nay là các đặc điểm bé sung nhằm nâng cao sự hấp dẫn của sảnphẩm hoặc dịch vụ đến khách hàng Mặc dù đây chỉ là tính năng phụ trợ nhưng có ýnghĩa rất quan trọng để bổ sung cho các tính năng chính, nhằm nâng cao chất lượngsản phẩm Phần đông khách hàng, tất nhiên họ đánh giá sản phẩm chất lượng caokhi sản phẩm đó hỗ trợ nhiều những tính năng bồ trợ hơn là chỉ đơn thuần cung cấp

Trang 36

những tính năng cơ bản Nhưng điều này, xét từ khía cạnh sản xuất, lại phát sinhvấn dé chỉ phí, do vậy các nhà sản xuất cần linh hoạt khi tiếp cận với các đối tượngkhách hàng đề cho ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu sử dụng Tínhnăng này có thé được vi dụ đối với sản phẩm 6 tô, ngoài tinh năng chính của chiếc 6

tô, khách hàng kỳ vọng vào những tính năng bổ trợ như âm thanh, sự thoải mái củaghế ngồi, chức năng mát xa,V.V

Độ tin cậy của sản phẩm

Khía cạnh này phản ánh khả năng sản phẩm bị hỏng hoặc lỗi trong một khoảng

thời gian nhất định Trong số các cách đo lường phổ biến về mức độ tin cậy, thì

người ta thường tính đến thời gian trung bình mà sản phẩm bị lỗi lần đầu, thời giantrung bình giữa các lần lỗi, và tỉ lệ lỗi trên một đơn vị thời gian Do việc đo lườngnày yêu cầu sản phẩm phải được sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định, chonên nó thường liên quan đến các sản phẩm có tính chất sử dụng lâu dài hơn là cácsản phẩm tiêu hao ngay tức thì

Độ tin cậy của sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng đối với khách hàng khi màchi phí do thời gian ngừng trệ và bảo trì ngày cảng trở nên tốn kém Chi phí sửa mộtchiếc máy tính không lớn nhưng chi phi do việc ngừng trệ cả dây chuyền trong khichờ đợi sửa chữa, thay thế chiếc máy tinh đó thì sẽ gây ra ton thất lớn đối với doanhnghiệp sản xuất

Sự phù hợp với các tiêu chuẩn sản phẩm

Một khía cạnh liên quan đến chất lượng đó là sự phù hợp, hay mức độ mà việcthiết kế sản phẩm và tính năng hoạt động đáp ứng các tiêu chuẩn được thiết lập.Khia cạnh này được đánh giá là gần gũi nhất với cách tiếp cận truyền thống của cácnhà tiên phong chất lượng ni tiếng như Tiến sĩ Juran Trong quá trình thiết kế vàphát triển sản phẩm mới, mặc dù các kích thước được đặt ra cho các bộ phận và cáctiêu chuẩn chất lượng được chỉ định cho các nguyên vật liệu đầu vào Sản phẩm đầu

ra chỉ được coi là đạt tiêu chuẩn khi nằm trong giới hạn kiểm soát cho phép, tức lànằm giữa cận trên và cận dưới của ngưỡng cho phép Tuy nhiên, một van đề có thé

Trang 37

phát sinh trong công đoạn ghép nối hai bộ phận với nhau, khi một bộ phận nằm ởsát cận dưới ghép nối với một bộ phận ở sát cận trên thì sẽ trở thành ghép nối chặt,

có nguy cơ bị lỗi Do Vậy, vấn dé đặt ra cho các nhà thiết kế và nhà quản trị là cảitiến chất lượng dé sản phẩm đạt độ chính xác càng gần điểm trung tâm càng tốtnhằm tránh sự không phù hợp khi ghép nối với các bộ phận khác

Độ bền của sán phẩm

Để đo tuổi thọ của sản phẩm, độ bền được tính toán bởi hai khía cạnh là kinh tế

và kỹ thuật Về mặt kỹ thuật, độ bền được xác định là số lần sử dụng sản phẩm

trước khi bị hỏng hóc hoặc cần phải thay thế Ví dụ như đây tóc của bóng đèn bị

cháy và cần phải thay thế cả bóng đèn sau một số lượng giờ sử dụng nhất định

Xét về mặt kinh tế, người sử dụng cần phải tính toán đến chỉ phí kỳ vọng, về cảchi phí và sự bat tiện, khi phải sửa chữa sản phẩm trong tương lai so với việc sửdụng một sản phẩm có độ tin cậy cao hơn

Việc tiếp cận này hướng tới hai hàm ý: Thứ nhất, nó chỉ ra sự liên kết giữa độ tincậy và độ bền của sản phẩm Những sản phẩm mà hay bị lỗi, phải sửa chữa thôngthường dé bị hư hỏng hơn là các sản phẩm ít lỗi Theo đó, chi phí cho việc mua sảnphẩm này kèm theo chỉ phí sửa chữa sẽ cao hon các sản phẩm có độ tin cậy cao Dovậy, dé tran an khách hàng, các hãng có thé cung cấp thêm các gói bảo hành bổsung nhằm đảm bảo thời gian sống của sản phẩm Thứ hai, việc tính toán độ bềncủa sản phẩm còn phụ thuộc vào yếu tố thương hiệu, luật pháp quốc gia, điều kiệnkinh tế, nhu cầu sử dụng

Khả năng bảo trì

Khía cạnh thứ sáu của kết quả chất lượng đề cập đến các vấn đề như khả năng

cung cấp dịch vụ, hay nói cách khác là khả năng mà sản phẩm được bảo trì, bảo

dưỡng, sửa chữa một cách thỏa đáng Người sử dụng không chỉ quan tâm đến lỗisản phẩm mà còn chú trọng đến thời gian mà dịch vụ khắc phục lỗi, sự cam kếtđúng hẹn, sự lịch thiệp của người cung cấp dịch vụ, mức độ bị thu hồi sản phẩm để

Trang 38

khắc phục lỗi, sự thuận tiện khi tiếp cận các trung tâm dịch vụ, và mức độ mà sảnphẩm có thé dé dàng sửa chữa và thay thé.

Thời gian thực hiện dịch vụ có thể đo lường được bằng cách lấy giá trị trungbình cho việc sửa chữa, hay độ chính xác kỹ thuật có thể phản ánh bởi mức độ saisót khi dich vụ phải xử lý nhiều thông tin đồng thời với những vấn đề riêngbiệt, Trong khi đó một số vấn đề như sự lịch thiệp, sự hài lòng về dịch vụ đôi khilại phụ thuộc vào tiêu chuẩn cá nhân khách hàng Một số khách hàng có thể vẫnkhông hài lòng kể cả sau khi đã hoàn thành việc sửa chữa Do vậy, việc xử lý vớicác khiếu kiện, phản ánh của khách hàng là rất quan trọng khi nó ảnh hưởng trựctiếp tới danh tiếng của công ty

Tinh thấm mỹ

Hai khía cạnh cuối của kết quả chất lượng chủ yếu mang tính chủ quan Tính

thẩm mỹ, cách mà sản phẩm được nhìn thấy, cảm nhận, âm thanh, mùi vị hoặc ngửi

thấy, rõ ràng là vấn đề mang tính đánh giá cá nhân va phản ánh thị hiếu riêng biệt.Ngoài ra, khía cạnh thẩm mỹ sẽ khác nhau khi các tiêu chuẩn chủ quan gắn liền với

“kết quả” của sản phẩm Động co ô tô êm ái sẽ được đánh giá là có tính thâm mỹ

cao với dòng ô tô thông thường, nhưng sẽ là kém hấp dẫn với những dong ô tô thé

thao hoặc địa hình.

Cảm nhận chất lượng

Người sử dụng không phải lúc nao cũng có được đầy đủ thông tin về sản phẩmcũng như thuộc tính dịch vụ Việc đo lường một cách gián tiếp có thể sẽ là nền tảngduy nhất để so sánh các thương hiệu Ví dụ, độ bén sản phâm hiếm khi có thể đánhgiá được một cách trực tiếp mà phải được suy ra từ nhiều khía cạnh hữu hình và vôhình của sản phẩm Trong tình huống này, hình ảnh, quảng cáo và tên thương hiệu

là những nhân tố quan trọng tác động đến việc cảm nhận chất lượng hơn là sảnphẩm thực tế

Danh tiếng và nguồn gốc sản phẩm, cũng là một trong những yếu tố quan trọng

để cảm nhận chất lượng Chính vì vậy mà những sản phẩm có xuất xứ từ Nhật, Đức,

Trang 39

Mỹ sẽ được đánh giá cao hơn những sản phẩm cùng loại, cùng hãng sản xuất nhưng

có xuất xứ từ những nước khác Những chiếc ô tô của Mercedes, BMW, Audi sẽđược cảm nhận là có chất lượng tốt hơn những xe của Hyundai, Kia, Toyota

1.2 Cơ sở lý luận của JIT

1.2.1 Tong quan về JIT

Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nhà sản xuất Nhật Bản đã phải đối mặt với

các vấn đề thiếu hụt nghiệm trọng về nguyên vật liệu, tài chính và nguồn nhân lực

Những vấn đề mà nhà sản xuất Nhật Bản gặp phải lúc đó khiến cho điều kiện sản

xuất của họ trở nên bat lợi hơn với các đối thủ phương Tây, đặc biệt là Hoa Kỳ, nơi

mà ít chịu ảnh hưởng bởi chiến tranh Chính điều kiện này đã sản sinh ra khái niệm

hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT) Công ty Toyota (TMC), được dẫn dắt bởi chủtịch Toyoda đã nhận ra rằng, vào kỉ nguyên đó các nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ đã sảnxuất vượt trội so với các nhà sản xuất đến từ Nhật Bản, thậm chí là vào giữa những

năm 1940, sự vượt trội này lên đến hệ số mười (Womack,1990) Nhằm tạo nên một

sự chuyển mình, các nhà lãnh đạo sản xuất Nhật Bản hàng đầu lúc đó là ToyodaKichiro, Shigeo Shingo và Taiichi Ohno đã dé xuất ra một hệ thống mới, kỷ luật, địnhhướng quá trình, mà được biết đến ngày hôm nay là "Hệ thống sản xuất Toyota" hay

là "Sản xuất vừa đúng lúc" Sau một số các cuộc thử nghiệm, hệ thống sản xuấtToyota đã được phát triển và tỉnh lọc giữa những năm 1945 và 1970, và vẫn tiếp tục

phát triển trên thế giới cho đến ngày hôm nay Ý tưởng cơ bản của hệ thống này

nhằm giảm thiêu tối đa sự tiêu thụ các nguồn mà không tạo ra giá trị của sản phẩm

Hay trên một mức độ cao hơn, JIT có nghĩa là có được chính xác những gì mong

muốn với một sản lượng chính xác và trong một khoảng thời gian chính xác

Vậy JIT có thể được định nghĩa lại như sau: "JIT có thê được xem như là

phương pháp sản xuất hướng tới việc cải tiễn toàn bộ năng suất thông qua việc ngănchặn sự lãng phí và hướng tới chất lượng cải tiến Trong các quá trình sản xuất/lắpráp, JIT cung cấp giải pháp nâng cao năng suất và giảm thiểu chỉ phí bằng cáchkhông chỉ cung cấp những thiết bị chất lượng cần thiết, với sản lượng cần thiết,

Trang 40

đúng thời gian và địa điểm, mà còn sử dụng tối thiểu cơ sở vật chất, máy móc, vật

liệu và nhân lực JIT phụ thuộc vào sự cân bằng giữa tính ổn định của nhu cầukhách hàng và khả năng cung ứng linh hoạt của nhà cung ứng Điều này được thựchiện thông qua các thực hành sản xuất JIT điển hình và đòi hỏi sự tham gia của lãnh

đạo và toàn bộ nhân viên trong nhà máy" (Voss và Robinson, 1987)

JIT tập trung vào việc xóa bỏ hoặc giảm thiểu Muda ("Muda" tiếng Nhật có nghĩa

là lãng phí) và tối đa hóa hoặc tận dụng tối đa các hoạt động tạo ra giá trị từ quanđiểm khách hàng Từ quan điểm khách hàng, giá trị tương ứng với những cái màkhách hàng sẵn lòng chỉ trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ theo nó Do vậy, việc loại

bỏ sự lãng phí là nguyên tắc cơ bản của hệ thống sản xuất JIT Đối với các công tysản xuất, sự lãng phí có thé được tông kết lại như sau:

- Sản xuất dư thừa: Sản xuất quá nhiều hoặc quá sớm, kết quả làm yếu kém luồngthông tin hoặc sản phẩm, và dư thừa hàng tồn kho

- Khuyết tật: Các lỗi thường xuyên trong khâu xử lý tài liệu, lỗi chất lượng hoặc

khả năng phân phối kém

- Lưu kho không cần thiết: Lưu kho quá mức do thiếu hụt thông tin thị trường

hoặc chậm trễ để ra mắt sản phẩm sản phẩm mới, kết quả làm tăng chỉ phí và suygiảm khả năng cung cấp dich vụ cho khách hang

- Công đoạn không cần thiết: Xử lý các công việc mà sử dụng sai dụng cụ, quy

trình hoặc hệ thống, những cách tiếp cận đơn giản thường đem lại hiệu quả cao.

- Vận chuyên quá mức: Vận chuyển quá mức của con người, thông tin hoặc sảnphẩm dẫn đến kết quả lãng phí thời gian, sức lực và chỉ phí

- Đợi chờ: Thời gian dài không hoạt động của nhân viên, thông tin hoặc sản phẩmdẫn đến kết quả luồng sản xuất yếu kém và bị kéo dài

- Di chuyển không cần thiết: Tổ chức và sắp xếp máy móc, trang thiết bị khônghợp lý, kết quả là sinh thái học yếu kém như là tư thế làm việc bị uốn, đè nén hoặc

thường xuyên mắt dụng cụ

Ngày đăng: 01/12/2024, 03:08

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. Ahire, S.L., Golhar, D.Y. and Waller, M.A. (1996), ‘Development and validation of TOM implementation constructs’, Decision Sciences, Vol. 27, No.1, pp.23-56 Khác
2. Ahmad, S., Schroeder, R.G. and Sinha, K.K. (2003), Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 20, No.3, pp.L61—191 Khác
3. Anderson, J.C., Rungtusanatham, M, Schroeder, R.G. and Devaraj, S. (1995), Decision Sciences, Vol. 26, No.5, pp.637-658 Khác
4. Black, S.A. and Porter, L.J. (1996), ‘Identification of the critical factors of TOM’, Decision Sciences, Vol.27, No. 1, pp. 1-21 Khác
5. Callen, J.L., Fader, C. and Krinsky, I., (2000), ‘“Just-in-time: A cross-sectional plant analysis’, International Journal of Production Economics Khác
6. Choi, T.Y., and Liker, J.K. (1995), Decision Sciences, Vol.26, No.5, pp. 589-616 Khác
7. Chow, G.C. (1960), ‘Tests of Equality between Sets of Coefficients in Two Linear Regressions’, Econometric, Vol. 28, No. 3, 591-605 Khác
8. Crosby, P. B. (1979), Quality is Free, New York: New American Library Khác
9. David A.Garvin (1987), Competing on the Eight Dimension of Quality, Harvard Business Review Khác
10. Deming, W. E. (1986), Out of the Crises, Cambridge, MA: MIT Centre for Advanced Engineering Study Khác
11. Flynn, B.B. (1992) , ‘Managing for quality in the US and in Japan’, Interface, Vol.22, No.5, pp 69-80 Khác
12. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Sakakibara, S. (1994), ‘A Framework for quality management research and an associated instrument’, Journal of Operation Management. Vol. 11, No. 4, pp. 339-336 Khác
13. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Sakakibara, S. (1995), Relationship between JIT and TQM: Practices and Performance, Academy of Management Journal, Vol.38, No. 5, 1325-1360 Khác
14. Hiroyuki Hirano (2009), JIT Implementation Manual, The Complete Guide to Just-In-Time Manufacturing, Second Edition, Productivity Press Khác
15. Juran, J. M. and Godfrey, A. B. (1998) ,Juran’s Quality Handbook, New York:McGraw-Hill Khác
16. Kaynak, H. (2003), ‘The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance’, Journal of OperationsManagement, Vol. 21, No.4, pp.405-435 Khác
17. Liker, Jeffrey (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill Khác
18. Mehra, S. and Inman, R.A. (1992), ‘Determining the critical elements of Just-in- Time implementation’, Decision Sciences, Vol. 23, No.1, pp.160- 174 Khác
19. Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.Cambridge: Productivity Press Khác
20. Phan, C.A. and Matsui, Y. (2006), ‘Empirical analysis of quality management practices in Japanese manufacturing companies’, Proceeding of the EleventhAnnual conference of Asia Pacific Decision Science Institute, Hong Kong Khác

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w