Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần gas Petrolimex

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI SAN PHAM CUA CÔNG TY CO PHAN GAS PETROLIMEX PGC 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phan gas petrolimex

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên trong bản luận văn này tác giả xin được cam ơn sự giúp dé

của các thầy cô giáo, các bạn học viên Lớp Cao học khoá 14 ngành Quản trị Kinh doanh thuộc trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà nội; đặc biệt

tác giả xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Mạnh Tuân đã

tận tình hướng dân, chỉ bảo để tác giả hoàn thành luận văn này.

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả cũng đã nhận được sự giúp

đố nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phan Gas

Petrolimex, đặc biệt là Ban lãnh đạo và các Phòng ban thuộc Khối văn phòng

công ty, tác giả xin chân thành cam ơn về những giúp dé đó

TÁC GIẢ

Đồ Ngọc Sáng

MỤC LỤC

DANH MỤC SO DO

DANH MỤC BANG BIEU

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHAN PHỐI SAN PHẨM

1.1 Bản chất của các kênh phân phối

1.1.1 Vai trò của các kênh phân phối trong kinh doanh

1.1.2 Định nghĩa về kênh phân phối

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

1.2 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối sản phẩm

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phốt

1.2.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối sản phẩm

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI

SAN PHAM CUA CÔNG TY CO PHAN GAS PETROLIMEX (PGC)

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phan gas petrolimex

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty cổ phần gas petrolimex

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của công ty

2.2 Thực trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm của PGC

2.2.1 Hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex của công ty PGC

2.2.2 Công tác quản trị kênh phân phối của công ty PGC

2.2.3 Hoạt động Marketing hỗ trợ trong phân phối sản phẩm của công ty

2.3 Tình hình tiêu thụ và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty

32 37

37 43 47

a Nm

2.3.2 Đánh giá chung tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống

kênh phân phối của của Công ty PGC

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KENH PHAN PHOI CUA CONG TY CP GAS PETROLIMEX

3.1 Phương hướng phát triển của công ty về phân phối san phẩm

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex

v3.2.1 Xây dựng mục tiêu của kênh phân phối

v3.2.2 Hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh phân phối

‹3.2.3 Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối

v3.2.4 Hoàn thiện phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh

3.2.5 Tập trung vào thế mạnh của từng kênh phân phối.

3.2.6 Hoàn thiện các yêu tố khác

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

61

68 68 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 : Các kênh phân phối hàng hóa chủ yếu T

Sơ đồ 1.2 : Dòng van động vật chat trong kênh phân phối 9

Sơ đồ 1.3 : Dòng chuyển giao quyền sở hữu 10

Sơ đồ 1.4 : Dòng thanh toán 10

Sơ đồ 1.5 : Dòng thông tin 11

Sơ đồ 1.6 : Dòng khuyến mãi 11

Sơ đồ 1.7 : Dòng dam phán thương lượng 12

Sơ đồ 1.8 : Dòng đặt hàng 12

Sơ đồ 2.1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh đang được sử dụng 38

Sơ đồ 2.2: Dòng vận động vật chất của Công ty 4I

Sơ đồ 2.3: Dòng thanh toán của Công ty 42

Sơ đồ 2.4: Dòng thông tin của Công ty 42

DANH MỤC BANG BIEU

Bang 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.2: Cơ cấu cổ đông nắm giữ cổ phần của công ty PGC

Bảng 2.3: Hệ thống kho bể đầu mối

Bảng 2.4: Tỷ lệ chiết khấu theo sản lượng cho các đại lý ngoài ngành

Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành kế hoạch về doanh thu và sản lượng

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành kế hoạch về sản lượng của từng kênh

Bảng 2.7 : Mức độ hoàn thành kế hoạch về doanh thu của từng kênh

Bảng 2.8: Kết quả tiêu thụ sản phẩm về sản lượng

Bảng 2.9 : Kết quả tiêu thụ sản phẩm về mặt doanh thu

Bảng 2.10: Kết quả tiêu thụ qua từng kênh phân phối về sản lượng

Bảng 2.11: Kết quả tiêu thu qua cấu trúc kênh về doanh thu

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PGC

Bảng 3.1: Đánh giá các thành viên kênh của Công ty

Bảng 3.2: Xác định điểm số của thành viên kênh phân phối

Bảng 3.3: Đánh giá tổng quát thành viên kênh phân phối

Biểu đồ 2.1 : Kết quả tiêu thụ của các kênh về sản lượng

Biểu đồ 2.2: Kết quả tiêu thụ của các kênh về doanh thu

Wo Ww Ww

aA # mm51

52 53 54 55 56

58 60

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo cơ chế thị trường có sự định hướng của

Nhà nước, ngày 07/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ

chức thương mại thế giới (WTO); Việc ra nhập WTO đã tạo ra một môi trường kinh

doanh năng động với nhiều thời cơ nhưng cũng đây thách thức Sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường đã, đang và sẽ ảnh hưởng không ngừng tới hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp trên tất cả mọi mặt trong đó có sự ảnh hưởng đến các

hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng Điều này

buộc các doanh nghiệp phải có các giải pháp kịp thời, chính xác trong quản lý điều

hành để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy

biến động.

Phân phối sản phẩm là một khâu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinhdoanh, phân phối sản phẩm giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa đến người

tiêu dùng như thế nào; quyết định phân phối được lựa chọn có ảnh hưởng trực tiếp

đến tất cả các quyết định khác trong lĩnh vực Marketing doanh nghiệp Quản trị

phân phối tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất với việc gia tăng sản lượng tiêu thụ, thu hồi công nợ nhanh, giảm chỉ phí lưu kho bến bãi và

giúp doanh nghiệp tích luỹ vốn của mình trong quá trình kinh doanh Qua hệ thống

phân phối doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh

tranh, giúp doanh nghiệp duy trì và chiếm lĩnh thị phần lớn hơn.

Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (PGC) là một trong số những doanh nghiệp

hàng đầu tại Việt Nam kinh doanh khí hoá lỏng (LPG) cũng đang phải chịu sự cạnh

tranh gay gắt từ phía các doanh nghiệp LPG trong nước va nước ngoài có tiềm lực

lớn mạnh Những năm vừa qua, Công ty cổ phan(CP) Gas Petrolimex luôn chủ động

trong sản xuất kinh doanh, Công ty đã tập trung khai thác và phát triển thị trường,

không ngừng nâng cao vai trò và vị thế của mình trên thị trường Bên cạnh những

kết quả đã đạt được, Công ty CP Gas Petrolimex vẫn còn tồn tại những hạn chế nhấtđịnh trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình

Từ lý do trên cần thiết phải có nghiên cứu về công tác phân phối sản phẩm ở

Công ty cổ phần gas Petrolimex: Với mục đích cải thiện hệ thống kênh phân phốisản phẩm của Công ty ngày càng hiệu quả, nhằm đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản

phẩm đem lại lợi ích kinh tế cao nhất, tác giả đã chọn đề tài Luận văn cao học của

mình là: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP

Gas Petrolimex”

2 Tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu về hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gas được xemxét trên hai phương diện:

- Trên phương diện lý thuyết: Lý thuyết phân phối mới chỉ dừng lại ở mức độ

tổng quan chung cho tất cả các loại hình phân phối mà chưa có tài liệu cho sản

phẩm Gas.

- Trên phương diện thực tiễn: Bộ Thương mại đã có đề tài nghiên cứu phát

triển kênh phân phối Gas đi cùng phân phối với xăng dầu qua hệ thống Petrolimex;

Tại công ty cổ phần Gas Petrolimex có dé tài nghiên cứu đẩy nhằm mạnh hoạt động

tiêu thụ sản phẩm gas Petrolimex Tuy nhiên, chưa có công trình độc lập nghiên cứu

riêng về hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gas Petrolimex trên thị trường Việt

Nam.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động phân phối

sản phẩm của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

Công ty Cổ phần Gas Petrolimex, từ đó rút ra được những mặt tích cực và hạn chế

trong hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm tại Công ty

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống

kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP Gas Petrolimex.

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm

của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động của hệ thống kênh

phân phối sản phẩm Gas Petrolimex tại thị trường Việt Nam thời kỳ 2005 -2007

Š Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử đồng thời

đặc biệt chú ý tới vận dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương

pháp phân tích và phương pháp tổng hợp.

6 Những đóng góp chính của luận văn

Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về hoạt động phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp.

Lam rõ những thành tựu đã đạt được, những tồn tai và nguyên nhân của sự

tồn tại trong hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty

Đề xuất một vài giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống

kênh phân phối sản phẩm Gas Petrolimex

7 Bố cục của luận van

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bầy

qua 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHAN PHỐI SAN PHẨM.

CHƯƠNG 2: THUC TRANG HOẠT ĐỘNG CUA CÁC KENH PHAN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP GAS PETROLIMEX.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP GAS PETROLIMEX.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1 Ban chat của các kênh phân phối

1.1.1 Vai trò của các kênh phân phối trong kinh doanh

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh

của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới việc đưa ra thị trường

sản phẩm øì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào?Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động Marketing

tổng thể của doanh nghiệp Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới

kênh phân phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp tổ chức và quản lý

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh

nghiệp Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh

quyết liệt ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp Việc đạt được lợi thế so với

đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn, phức tạp Các

chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đối thủ cạnh

tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến

lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn và bị mất

tác dụng trong dài hạn Bởi vậy, hệ thống kênh phân phối được các nhà quản trị hết sức quan tâm trong việc tạo lợi thế cạnh tranh có hiệu quả lâu dai trên thị trường.

Các nhà quản trị đã nhận thức rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ

cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúngsan có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá

và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý

kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện.

1.1.2 Định nghĩa về kênh phân phối

Hiện tại có nhiều nhận định khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối có

thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khichúng được mua bán qua các cá nhân, tổ chức khác nhau Có nhiều định nghĩa khác

nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu Trong luận

văn này tác giả sử dụng quan điểm về quyết định quản lý kênh phân phối của nhà

quản trị doanh nghiệp Ở đây, kênh phân phối được xem xét như là một trong những

lĩnh vực quyết định chính mà nhà quản trị Marketing phải làm Với quan điểm đó kênh phân phối được hiểu như sau:

“Kênh phan phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lan nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người

tiêu dùng cuối cùng”

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những

khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những

người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.

Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã được sản

xuất phải luôn được cung ứng một cách tốt nhất đến người tiêu dùng Để thực hiệnđược vai trò của nó, các kênh phân phối phải đảm nhiệm các chức năng chính như

Sau:

- Nghiên cứu Marketing: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược

phân phối, chủ động ứng phó với những thay đổi của thị trường.

- (C6 động: Xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm hàng hóa được bán Soạn

thảo, truyền bá những thông tin về hàng hóa được tung ra trên thị trường

- Thương lượng: Nhằm thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong

kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

- Phan phối vật chất: thực hiện việc vận chuyển bảo quản hàng hoá từ người

này sang người kia, từ vùng này đến vùng kia.

- _ Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người

mua hàng tiém năng

- Hoan thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của

người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Tai trợ: Huy động va phân phối các khoản tiền để thanh toán các chi phí của

kênh; để kết nối các thành viên kênh khi hoạt động mua bán xẩy ra

- San sẻ rủi ro : chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành các hoạt động

của kênh; một kênh phân phối sử dụng nhiều phần tử trung gian sẽ có điều

kiện làm giảm bớt các rủi ro có thể xẩy ra liên quan đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên

kênh Nguyên tac để phân chia các chức nang nay là chuyên môn hóa và phân công

lao động Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức nang này thì chi phí sẽ tăng và giá cả

sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chỉ phí hoạt

động của người trung gian sẽ tăng lên Vấn đề đặt ra ai là người thực hiện các công

việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn.

1.2 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối sản phẩm

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Với chức năng của mạng lưới phân phối như đã nêu, doanh nghiệp cần lựa

chọn con đường hiệu quả nhất để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối

cùng.

Có nhận định cho rằng: Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của

kênh mà tập hợp các công việc phan phối được chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác

nhau.

Nhận định này nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của các cấu trúc kênh,

người quan lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công Đó là một tap hợp các

công việc phân phối với yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu

phân phối của một công ty mà người quản lý phải quyết định phân công Hơn thế,

cấu trúc kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý đã phân chia các công việc này

như thế nào giữa các thành viên của kênh.

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dai của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong

kênh Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như là tăng

lên về chiều dài.

- Chiéu rộng kênh biểu hiện ở số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ

của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có

thể biến thiên từ một đến rất nhiều Theo bề rộng của kênh, có 3 phương thứcphân phối chủ yếu: (1) phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của

họ qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phối chọn

lọc doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại

đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phối độc quyền:

trên môi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một

trung gian thương mại duy nhất.

- Chiéu sâu của kênh biểu hiện mức độ phân phối hang hoá tới gần người tiêu

dùng cuối cùng Kênh sâu nhất là kênh tổ chức đến tận tay người tiêu dùng

* Trên thực tế người ta thường phân loại kênh phân phối theo chiều dài của kênh

Sơ đồ 1.1 : Các kênh phan phối hàng hóa chủ yếu

Kênh A

Kênh B

Kênh C

- Kênh A: Kênh tiêu thụ trực tiếp Kênh này được sử dụng khi người mua lớn

và đã xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị

đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng

- Kênh B: Thường gọi là kênh một cấp Kênh này được sử dụng khi người bán

lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc khi chỉ phí lưukho là quá đát nếu phải sử dụng người bán buôn

- Kênh C: Thường gọi là kênh hai cấp Được sử dụng phổ biến cho các loại

hàng hoá có giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu

dùng.

- Kênh D: Thường gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản

xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn, nhưng kênh càng nhiều cấp thì

khả năng kiểm soát càng khó khăn Nhưng nhìn chung thì mỗi kênh đều có ưu điểm

riêng của nó.

* Bên cạnh đó người ta còn chia các kênh phân phối thành:

Kênh tiêu thu trực tiếp: Do trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng vàthị trường nên dễ nắm bat được thị hiếu, nhu cầu tiêu dùng, giá cả, thông tin phản

hồi từ thị trường một cách nhanh chóng và chính xác, từ đó có cơ hội đáp ứng nhanh

chóng kịp thời nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, tạo uy tín đối với khách hàng, tạo

chỗ đứng tốt trên thị trường Song phương thức phân phối trực tiếp diễn ra với tốc độ

chậm, công tác thanh toán diễn ra phức tạp và doanh nghiệp là người chịu nhiều rủi

ro,

Kênh tiêu thu gidn tiếp: Khi sử dụng loại kênh nay thì san phẩm của doanh

nghiệp phân phối một cách nhanh chóng, nếu xảy ra rủi ro sau khi giao hàng thì các

nhà trung gian phải chịu trách nhiệm Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ không được tiếp

xúc trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường, khó kiểm soát được giá bán của các

nhà trung gian, không có cơ hội để gây thanh thế, uy tín đối với khách hàng

Bên cạnh hai loại kênh trên thì loại kênh tiêu thu hỗn hợp thường được áp

dụng trong thực tế Khi áp dụng, doanh nghiệp vừa bán sản phẩm của mình cho các

nhà trung gian, vừa mở cửa hàng bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối

cùng Phương pháp này khác phục được nhược điểm và phát huy được ưu điểm của

hai loại kênh tiêu thụ trên.

Tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nên lựa chọn phương thức phân phối

nào cho phù hợp với sản phẩm của mình (phương thức phân phối rộng, phương thức

phân phối độc quyền hay phương thức phân phối chọn lọc) Cơ sở chung để lựa chọn

kênh tiêu thụ tối ưu là: những mục tiêu của kênh, đặc điểm về người tiêu thụ, về sản

phẩm, về trung gian, kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của công ty và môi

trường Sau khi đã lựa chọn được kênh thì vấn đề quản lý điều hành các hoạt động

của chúng sao cho tốt để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động giải quyết

những vấn đề về sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt

động của họ qua thời gian.

1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Để tổ chức và quản lý được kênh phân phối, chúng ta phải hiểu được cấu trúc

tổ chức kênh phân phối như thế nào và hoạt động ra sao? Kênh phân phối hoạt động

được thông qua các dòng vận động ( dòng chảy ) như thế nào Các dòng chảy kết nối

các thành viên của kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng

được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảy trong kênh

phân phối chủ yếu bao gồm :

So đồ 1.2: Dòng vận động vat chất trong kênh phan phối

Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ

địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tai Tham gia vào dong vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho tàng.

Đây là dòng chảy chiếm tỉ trong chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Vì vậy

cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt được chi phí thấp nhất tương ứng

với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp mới

chỉ quan tâm đến từng công đoạn trong quá trình phân phối sản phẩm vật chất thực sự

chưa biết quản lý dòng vận động này như một hệ thống tổng thể.

* Dòng chuyển giao quyền sở hữu :

Dòng chuyển giao quyền sở hữu mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được

chuyển từ thành viên này đến thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xẩy

ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang

người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh phải đảm bảo số lần chuyển

quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất Lúc này công ty vận tải không nằm trong đó

bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển mà nó chỉ tạo thuận lợi

cho sự trao đổi

Sơ đồ 1.4: Dòng thanh toán

Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người

tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian để trở lại người sản xuất Mỗi hệ thống kênhphân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh thoán

10

trong các kênh phân phối hiện đại thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sởhữu và dòng vận động vật chất Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là rất phổbiến trong các kênh phân phối Vấn dé dat ra trong tổ chức va quản lý kênh phân

phối là đảm bảo dòng thanh toán được thông suốt và an toàn Tham gia vào dòng

thanh toán có các ngân hàng đóng vai trò là trung gian thanh toán Trong thanh toán

quốc tế để đảm bảo an toàn cho cả bên mua và bán người ta đã quy định phương

thức thanh toán bằng thư tín dụng (L/C) qua một ngân hàng nhất định.

Sơ dé1.5: Dòng thông tin

Dòng này cho thấy các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau.

Cụ thể là sự trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận nhau Tất cả các

thành viên đều tham gia vào dòng vận động thông tin và các thông tin này được truyền qua lại Trong dòng vận động thông tin từ nhà cung cấp cho đến khách hàng

đều là thông tin hai chiều Phần lớn thông tin này liên quan đến mua và bán,đến xúc

tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận và thanh toán.

Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.

Sơ d61.6: Dòng khuyến mãi

11

Dòng khuyến mãi thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người cung

ứng, người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, chào

bán hang cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng Người cung ứng, người sản

xuất và các công ty quảng cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển chiến lược xúc tiến

hiệu quả trong kênh.

* Dong đàm phán thương lượng :

Dòng đàm phán thương lượng thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của chức

năng mua và bán liên quan tới quyền sở hữu hàng hoá Người vận tải không nằm

trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào chức năng đàm phán Đồng thời đây

cũng là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa

người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh.

* Dong dat hang:

Đây chính là phương thức va cơ chế thu thập, tập hợp va xử ly don hang giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người mua hoặc người sử

dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được

đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn

đặt hàng nhận được Nhờ kỹ thuật thông tin hiện đại mà ngày nay nhiều kênh phân

phối có dòng đặt hàng được tự động hoá.

12

* Dòng tài chính :

Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối Trong quátrình lưu thông hàng hoá ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm

nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu thanh toán rất lớn Cơ chế tạo vốn

trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng.

* Dòng chia sẻ rủi ro :

Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro như rủi ro

về quản tri dự trữ sản phẩm, rủi ro về tiêu thu sản phẩm do nhu cầu thay đổi Vì

vậy trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên của kênh

trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ

chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro gây ra của từng thành

viên kênh Các thành viên kênh cũng thường chia sẻ những rủi ro có thể bằng cách

mua bảo hiểm của các đơn vị kinh doanh bảo hiểm.

* Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói:

Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một

số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bat buộc phải sử dụng những bao gói

dùng nhiều lần nhằm giảm chỉ phí sản xuất và bảo vệ môi trường Trong tổ chức và

quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp với dòng vận động vật chất.

Tất cả các dòng chẩy và chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất phải

có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh phân phối có trách nhiệm thực thi mỗi dong chảy, nhưng không nhất thiết mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các

dòng chảy Từ quan điểm của người quản lý, các thành viên kênh có thể tham gia

vào các dòng chảy với nhưng mức độ khác nhau Hoạt động của các dòng chảy

trong kênh thông qua cơ chế “kéo - đẩy” Cơ chế kéo có nghĩa là các doanh nghiệp

thực hiện các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo

ra mong muốn của họ, để họ tạo nên lực hút hàng hoá ra thị trường Cơ chế đẩy

nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên kênh tăng

cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hoá ra thị trường

13

1.2.3 To chức và hoạt động của kênh phân phối

1.2.3.1 Hoạt động của kênh phan phối

Một kênh phân phối là sự liên kết các trung gian khác nhau lại vì lợi ích

chung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào những thành viên khác của kênh và

thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗi thành viênøiữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức nang

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của từng thành viên tuỳ thuộc vào thành

công của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần

việc riêng của mình và phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và

hoạt động của các thành viên khác, và phốt hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh

phân phối Môi thành viên phải xem xét hoạt động của mình tác động như thế nào

đến sự hoạt động của cả kênh Nhà sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ phải bổ sungnhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động

một mình Bang sự hợp tác, họ có thể nắm bat, cung ứng và thoả mãn thị trường

mục tiêu tốt hơn.

Nhưng trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến mục

tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh Việc hợp tác

để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục

tiêu riêng Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt

động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thường không đồng ý về

vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì.

Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế dẫn đến xung đột trong kênh

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng cấp độ

phân phối trong kênh Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác

nhau về mức độ quảng cáo cũng như việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra

những xung đột giữa chính các thành viên cùng cấp của một kênh.

Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các thành viên ở các mức

độ phân phối khác nhau trong kênh Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn

14

cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo Xung đột cũng có

thể do công ty qua mặt nhà bán buôn để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn.

Các xung đột trong kênh có thể dẫn đến làm giảm hiệu quả của kênh thậm

chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường hợp xung đột làm kênh hiệu quả hơn do các

thành viên tìm ra phương thức phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột đó.

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải

quyết xung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thànhviên hoặc một bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ trong kênh và giải

quyết xung đột xẩy ra.

1.2.3.2 Xây dựng hệ thống kênh phân phối

Xây dựng hệ thống kênh phân phối là đưa ra các quyết định liên quan đến

việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặccải tiến để nâng cao hiệu quả của những kênh hiện tại

Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cần trải qua 7 bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu thiết kế kênh.

Các điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải thiết kế kênh:

- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dùng sản phẩm mới

- Đưa ra các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Có sự thay đổi cơ cấu trong một số thành phần của Marketing mix

- Thành lập công ty mới, Mở ra các khu vực thị trường mới

- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ có ảnh hưởng đến mục

tiêu phân phối của công ty.

- Xẩy ra sự thay đổi môi trường kinh doanh

- Xẩy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác

- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh yêu cầu cần

thiết lâp kênh mới.

15

Bước 2: Xác định và phoi hợp các mục tiêu phan phối.

Để xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác, người

quản lý cần thực hiện 3 công việc sau:

- Đánh giá hệ thống các mục tiêu cần đạt được và tìm ra sự phối hợp phù hợp

nhất Mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết độc lập với

các mục tiêu khác, nó phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh thị trường mà các chiến

lược khác tạo ra.

- Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng: Mục tiêu phải được lượng hóa một

cách dễ dàng bằng doanh số, số lượng hàng Mục tiêu phân phối là những tuyên bố

cơ bản mô tả phần mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt được các mục tiêu tổng

thể của Công ty

- Kiểm tra phù hợp: các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu

trong lĩnh vực Marketing mix hay chiến lược khác của Công ty.

Bước 3: Phân loại các công việc phán phối.

Trong mạng lưới phân phối, khi các mục tiêu phân phối được xác lập và phối

hợp, một số công việc phải được thực hiện để đáp ứng mục tiêu này là: Mua, bán,

thông tin; xử lý đơn hàng: lưu kho; vận chuyển; chịu rủi ro; phân loại và sắp xếp hàng Do vậy người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc

phân phối này để điều khiển các hoạt động có hiệu quả

Bước 4: Xác định các cấu trúc kênh thay thế có thé.

Sau khi có được các công việc phân phối cụ thể người quản lý kênh lựa chọn

các cấu trúc kênh nên đáp ứng 3 yêu cầu:

- Kênh gián tiếp hay kênh trực tiếp (chiều dài của kênh)

- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: nó phản ánh số lượng trung gian ở cùng cấp độ kênh ( bề rộng của kênh)

- Các loại trung gian tham gia vào kênh

Bước 5: Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.

16

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trường kinh

doanh để xác định những yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân

phối Đây là căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa

chọn mức độ liên kết, các thành viên kênh

Biến số thị trường: Như tính chất địa lý của thị trường, quy mô thị trường,

mật d thị trường và các yếu tố môi trường như: kinh tế, cạnh tranh, văn hóa, công

nghệ, luật pháp

Biến số sản phẩm:

- Thể tích, trọng lượng, kích thước

- Tính lý hoá, tính chất bảo quản, vận chuyển

- Tính mới lạ, giá trị don vị sản phẩm

Biến số của công ty:

- Quy mô sản xuất, hoạt động

- Khả năng tài chính

- Kinh nghiệm, trình độ quản lý, công nghệ

- Các mục tiêu chiến lược

Các biến số trung gian:

- Khả năng hoạt động của họ trên địa bàn

- Uy tín của các trung gian

- Tình hình tài chính, cơ sở vật chất và khả năng tổ chức tiêu thụ hàng hóa

Bước 6: Đánh giá các cấu trúc kênh khác nhau

Sau khi xác lập các kênh phân phối để lựa chọn được kênh tối ưu còn cần

phân tích đánh giá một số yêu cầu mà doanh nghiệp đạt ra cho hệ thống kênh phân

phối, bao gồm:

Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh;

AI HỌC QUỐC GIA HA NO! > |

RUNG TAM THO ONG TIN THU V

`

17 tường ie

Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn;

Tổng chi phí phân phối thấp nhất:

Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh.

Bước 7: Lua chọn các thành viên tham gia kênh.

Quá trình lựa chọn các thành viên kênh cần xem xét các nội dung cơ bản sau:

* Tìm kiếm các thành viên có khả năng thông qua: Các tổ chức, nguồn

thương mại, khách hàng, các quảng cáo, các hội chợ.

* Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn:

- Điều kiện về tín dụng và tài chính

- Sức mạnh bán hàng

- Khả năng chiếm lĩnh thị trường, quy mô

- Khả năng quản lý

* Củng cố các thành viên kênh với quan điểm đôi bên đều có lợi

- Nhà sản xuất cung cấp các sản phẩm tốt, có chất lượng cao, có uy tín trên

thị trường.

- Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

- Trợ giúp về kinh nghiệm quản lý; đào tạo lực lượng bán hàng

1.2.3.3 Quản trị kênh phân phối

Mục tiêu quản trị kênh phân phối Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận động

của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của doanh

nghiệp Vì vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu như mục tiêu

doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần, tóm lại thì mục tiêu của quản

trị kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Trong điều kiện

18

cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm

bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức độ đảm

bảo dịch vụ mong muốn Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch

định thiết kế tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một

cách tốt nhất.

Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn

người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề sau:

— Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh.

— Trên co sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành

viên trong kênh.

— Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh.

* Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:

Để khuyến khích các thành viên trong kênh thành công thì nhà quản lý cần

phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh,

họ có những nhu cầu và đang gặp phải trở ngại gì ? Do vậy nhà quản lý sử dụng |

trong số 4 cách sau đây để nhận biết về yêu cầu và khó khăn của các thành viên

— Đánh giá kênh phân phối : nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành

viên trong kênh đã tiếp nhận chương trình Marketing của nhà sản xuất như thế nào,

mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan

hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất

— Thông qua hội đồng tư vấn của nhà phân phối sẽ có 3 cái lợi là : một là nó

tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh, hai là cung cấp một phương

19

tiện để mọi người xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung, ba là

giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh.

* Trợ giúp các thành viên trong kênh :

Với sự nỗ lực của các nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng những nhu cầu và giải quyết thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành

viên trong kênh có tính hợp tác và tính năng động cao Chương trình hỗ trợ có thể

chia thành 3 nhóm :

— Nhóm | : Công tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh ví vị như công

tác quảng cáo thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng

— Nhóm 2 : Hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp phát mà hơn thế còn đưa

ra một mối quan hệ hé trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả ti mỉ về

vai trò chung của họ trong kênh.

— Nhóm 3 : Lập chương trình phân phối là sự phát triển một kênh theo hoạchđịnh và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triểndưới dang né lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh nhằm kết

hợp nhu cầu của cả 2 bên ,

* Thực hiện khuyến kích các thành viên trong kênh :

Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm

hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không kể họ sử

dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh

đạo để thuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụngquyền lc một cách khéo léo và có hiệu quả Cơ sở của quyền lực dựa trên 5 nguồn :

phan throng, áp dat, hợp pháp, thừa nhận và chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh

thực chét là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này

Vì vậy, để có kênh vận hành có hiệu quả tốt đáp ứng được những nhu cầu của

nhà sản xuất đề ra, thì các nhà quản trị kênh phải có những biện pháp nhằm kích

thích cá: thành viên trong kênh hoạt đọng có hiệu quả cao Các biện pháp kích thích

này có tic động rất quan trọng đến chất lượng của kênh, thúc đẩy mối quan hệ chặt

chẽ giữ: các thành viên trong kênh.

20

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành

viên theo những tiêu chuẩn như đánh giá mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình

quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải cung

cấp cho khách hàng.

— Các nhà quản trị kênh thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc

theo mỗi thời kỳ và có thể đưa ra bảng mức doanh số đạt được của từng thành viên

kênh, đồng thời có tỉ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được để làm

tiêu chuẩn đánh giá.

— Mức dự trữ bình quân cũng là một tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá khả

năng cung cấp nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao không hiệu quả, mức dự trữ thấp thường xảy ra tình trạng thiếu hàng, nếu là hàng hoá có tính

thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối Cho nên, các thành viên cần phải có

mức dự trữ bình quân tối ưu.

— Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quan lý, nguyên tắc trong công việc,

phương cách kinh doanh và uy tín của các thành viên Nó đánh giá trình độ dịch vụ

của các thành viên kênh.

— Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng là một trong những tiêu thức

thường được đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp

trong kinh doanh của thành viên kênh.

— Dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức

độ cạnh tranh và phát triển thị trường, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai

trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh

Kiểm tra, theo doi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênh phân phối

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu

mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành,

cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

21

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt :

- Lấy thêm hay loại bỏ những thành viên kênh.

- Lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mang ở một vài đoạn thị trường riêng biệt.

- _ Thể hiện một phương cách mới cho bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm.

Những quyết định tổ chức kênh, mạng phân phối của doanh nghiệp thương

mại có những đặc trưng khác biệt so với các doanh nghiệp sản xuất chính ở các

quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian.

Vì thế, trong các phân tích và quyết định quản trị kênh phân phối ở các doanh

nghiệp thương mại, trước hết dé cập đến trọng tâm tổ chức các cơ sở thương mại bán

lẻ - bộ phận cơ sở trọng yếu của người mua và người đánh giá chúng một cách

khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu

trúc quy hoạch mạng phân phối trên từng bước kênh Tiếp theo, là quan điểm tổchức đối với trung gian bán buôn và được đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở

doanh nghiệp bán buôn phổ biến Khi một kênh phân phối đã được phát triển, một

dây các dòng chảy xuất hiện trong nó

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối sản phẩm

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

* Các nhân tố kinh tế

Bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới quy mô, cơ cấu của cầu có khả năng

thanh toán xuất hiện trên thị trường tới sức mua của dân cư Những ảnh hưởng chủ

yếu về kinh tế thường gồm:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: ảnh hưởng đến mức thu nhập của dân cư và do

đó tác động tới cầu sản phẩm của doanh nghiệp Khi nền kinh tế trong nước tăng

trưởng cao sẽ tang mức thu nhập bằng tiền của dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán của họ và ảnh hưởng đến chỉ tiêu cho việc dùng gas hoá lỏng Đồng thời khi nên kinh tế tăng trưởng ở tốc độ cao sẽ giúp cho doanh nghiệp có cơ hội đầu tư mở

rộng sản xuất kinh doanh và ngược lại khi nền kinh tế rơi vào suy thoái sẽ dân đến giảm chỉ tiêu.

22

- Tỷ lệ lãi suất: ảnh hưởng đến việc huy động vốn và sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh gas nói riêng và doanh nghiệp nói chung Khi lãi suất

tăng sẽ là mối de doa và giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất Tỷ lệ lãi suất

còn quyết định mức chi phí về vốn do đó quyết định mức đầu tư Bên cạnh đó, tỷ lệ

này còn tác động theo một chu trình như sau: nếu lãi suất tiền gửi tăng thì cầu về

hàng hoá giảm, dẫn đến cầu về vốn đầu tư cho sản xuất giảm và làm cho lãi suất tiền

vay giảm theo và lãi suất tiền gửi cũng giảm, từ đó làm cho cầu về hàng hoá lại tang

lên, dẫn đến lãi suất tiền vay và lãi suất tiền gửi lại tăng lên.

- Ty giá hối đoái giữa đông Việt Nam với các ngoại tệ khác: Đó là sự so sánh

giá trị của đồng tiền trong nước với các quốc gia khác Tỷ giá hối đoái tác động trực

tiếp đến các hoạt động liên quan đến việc nhập khẩu gas hoá lỏng và các thiết bị phụkiện liên quan Trường hợp giá nhập khẩu gas hoá lỏng không thay đổi nhưng ty

giá hối đoái tăng hay giảm đều ảnh hưởng đến giá bán và lợi nhuận của các công ty

kinh doanh gas.

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ này làm tăng mức cung tiền trong nền kinh tế do đó

làm tăng cầu và tạo ra những cơ hội kinh doanh Tuy nhiên nếu lạm phát quá cao

đến mức không thể kiểm soát được thì dẫn đến sự khủng hoảng của nền kinh tế và

tạo ra những rủi ro, những nguy cơ cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

* Các nhân tố kỹ thuật công nghệ và môi trường tự nhiên

Sự phát triển về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu

vào, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giá thành Từ đó ảnh hưởng trực tiếp

đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường về chất lượng và

giá bán sản phẩm Các công nghệ tồn trữ, vận chuyển gas hoá lỏng, công nghệ đóng

nạp gas bình đều được ứng dụng bán tự động hoặc tự động thay cho phương pháp thủ công đã làm cho năng suất lao động không ngừng được nâng cao trong các công

ty kinh doanh gas.

Kỹ thuật công nghệ cũng tác động đến chu kỳ sống của sản phẩm, có thể kéo

đài vòng đời của sản phẩm, đưa nó vào pha phục hồi hay tăng trưởng sẽ làm cho thị

trường được mở rộng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Với sự phát triển của kỹ

23

thuật công nghệ đã làm cho sản phẩm gas có thêm nhiều ứng dụng mới như trong

lĩnh vực giao thông vận tải, trong việc sử dụng nhiên liệu của các hộ dân trong các

trung cư cao tầng thông qua hệ thống cung cấp gas trung tam, công nghiệp nhằm

thay thế cho các nhiêu liệu truyền thống trước đây gây ô nhiễm môi trường như

xăng dau, than, củi

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực từ thiên nhiên có thể khai thác,

các điều kiện địa lý, thời tiết, khí hậu : Gas là một sản phẩm có nguồn gốc từ thiên

nhiên nên trữ lượng, khai thác, chế biến đều tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp

kinh doanh sản phẩm này Điều kiện về địa lý ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm

kinh doanh gas như quy mô, kho tồn chứa, hệ thống cửa hàng Và điều kiện về

thời tiết ảnh hưởng đến quá trình vận chuyển, cung ứng sản phẩm đến người tiêu

dùng cũng như nhu cầu tiêu thụ sản phẩm như nhu cầu tiêu thụ gas mùa đông cao

hơn mùa hè Do đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kịnh doanh của doanh nghiệp.

* Các nhân tố về văn hoá, xã hội

Môi trường văn hoá là toàn bộ những mối quan hệ ảnh hưởng tới khía cạnh trítuệ và tinh thần của mỗi con người và xã hội loài người Môi trường văn hoá đã tao

ra những giá trị văn hoá cơ bản đó là giá trị tính thần, những niềm tin có sức chỉ

phối hành vi của con người.

Các nhân tố về môi trường văn hoá như phong tục tập quán, trình độ dân trí,

thị hiếu, lối sống ảnh hưởng đến cơ cấu của cầu sản phẩm gas trên thị trường Như

trong các dịp tết cổ truyền của dân tộc thì nhu cầu tiêu thụ gas hoá lỏng của các hộ

dân cư bao giờ cũng cao hơn các thời điểm khác, trong các tháng mùa cưới thì nhu

cầu gas cho các nhà hàng khách sạn tiêu thụ nhiều hơn

Yếu tố này còn tác động đến thái độ ứng xử của nhân viên kinh doanh cũng như thái độ phục vụ của nhân viên cửa hàng đối với khách hàng, đối tác kinh doanh.

Điều này tác động mạnh mẽ tới uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp theo chiều hướng

tích cực nếu thái độ ứng xử của nhân viên làm hài lòng khách hàng và ngược lại.

*Các nhân tố chính tri, luật pháp

24

Chính trị, luật pháp quy định các nhân tố khác của môi trường kinh doanh.

Nó có thể tạo ra cơ hội, thời cơ hoặc cản trở các hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp kinh doanh gas hoá lỏng Sự tác động này có thể trực tiếp hoặc gián

tiếp Ảnh hưởng gián tiếp bởi các chính sách phát triển kinh tế, chính sách về thuế,

các quy định về bảo vệ môi trường của nhà nước đối với ngành, lĩnh vực sử dụng

gas Ảnh hưởng trực tiếp bởi các quy định trong ngành hàng gas hoá lỏng như chính

sách thuế nhập khẩu, các quy định về tiêu chuẩn an toàn mặt hang gas Gas hoá

lỏng là mặt hàng kinh doanh có điều kiện theo quy định của pháp luật, các cơ sở

muốn kinh doanh gas hoá lỏng phải đảm bảo đủ các điều kiện về chủ thể kinh

doanh, trang thiết bi trong vận chuyển gas, trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, điềukiện về kho bảo quản sản phẩm gas nếu không đủ điều kiện sẽ không được tham gia

vào hoạt động kinh doanh gas.

Trong xu thế toàn cầu hoá và đặc biệt nước ta đã trở thành thành viên chính

chức của tổ chức thương mai thế giới thì hoạt động của các doanh nghiệp nói chung

và các doanh nghiệp kinh doanh gas nói riêng ít nhiều bi ảnh hưởng bới những thay

đổi chính trị thế giới, nhất là sự thay đổi chính trị trong các nước sản xuất, xuất khẩu

dâu mỏ như khối OPEC Chang hạn su thay đổi chính trong cuộc chiến tại IRAQ và

kế hoạch tấn công IRAN, có những thời điểm lượng hàng cung ứng không ổn định,

giá cả biến động phức tạp ảnh hưởng đến tốc độ tăng sản lượng của các hãng kinh

doanh gas.

Ngoài ra yếu tố chính trị, pháp luật còn được thể hiện trong việc thực thi hệ

thống luật pháp Hệ thống luật pháp hoàn thiện, xử lý nghiêm sẽ đảm bảo môi

trường kinh doanh bình đẳng, tạo cơ hội cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp

kinh doanh gas, gắn trách nhiệm của các doanh nghiệp với xã hội và người tiêu

dùng.

* Các nhân tố cạnh tranh

+ Khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất chi phối mang tính quyết định tới các hoạt động marketing của doanh nghiệp bởi khách hàng tạo nên thị trường, quy mô

25

thị trườsg Bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có nhu cầu về

sử dụng gas hoá lỏng của doanh nghiệp Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp

tới các quyết định về giá cả, dịch vụ hàng hoá đi kèm Đối với khách hàng công

nghiệp tử dụng với khối lượng lớn gas hoá lỏng thường có những tác động nhất định

đến chính sách giá bán của các doanh nghiệp kinh doanh gas Các cách thức cungứng, giá cả, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đều được đưa

ra dua trên co sở đáp ứng tốt nhất các điều kiện của khách hàng

+ Người cung ứng

Những người cung ứng là những người đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào

cho doanh nghiệp và cho cả đối thủ cạnh tranh Mặt khác, bất kỳ một doanh nghiệp

nào muốn sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp trên thị trường thì đều cần đến các yếu tố đầu vào như: nguyên, nhiên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc Do vậy

bất kỳ một sự biến động nào từ phía người cung ứng cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp với

mức độ khác nhau tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Tại thị trường gas Việt Nam hiện nay chỉ có duy nhất một cơ sở sản xuất gas hoá lỏng với công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu gas hoá lỏng của các doanh nghiệp kinh doanh gas trong nước

nên các doanh nghiệp chỉ được mua theo tỷ lệ khối lượng khác nhau làm ảnh hưởngđáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn

Bao gồm các doanh nghiệp đang và sẽ tham gia kinh doanh gas hoá lỏng tại

các khu vực thị trường của doanh nghiệp Số lượng, qui mô, sức mạnh tài chính, cách thức cung ứng của các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp cạnh tranh được với các đối thủ

trên thị trường thì doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng sản xuất, đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm và ngược lại

*Cíc trung gian, môi giới và hoạt động dich vụ ho trợ

Treng quá tiêu thụ hàng hoá, công ty còn nhận được sự giúp đỡ, phối hợp và

cung ứng nhiều dịch vụ hàng hoá Các hoạt động này càng phát triển thì càng tạo

điều kiện cho thị trường thông suốt va làm cho môi trường kinh doanh trở nên thuận

26

lợi Các nhà trung gian và các nhà phân phối có vai trò quan trọng, nó vừa giúp

doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng, cung cấp thông tin phản hồi từ phía thị trường.

vừa giúp doanh nghiệp cung cấp hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng Doanh

nghiệp can lựa chọn các nhà trung gian và các nhà phân phối phù hợp trong quá

trình tiêu thụ của mình.

Các dịch vụ marketing như tư vấn, nghiên cứu thị trường, quảng cáo giúp

doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm và cung cấp các thông tin cần thiết một

cách nhanh nhất đến đúng đối tượng và đúng thị trường.

Các tổ chức tài chính - tín dụng như các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, các công ty bảo hiểm giúp doanh nghiệp đảm bảo tài chính hoặc trợ giúp doanh nghiệp

trong việc đề phòng các rủi ro trong quá trình kinh doanh của mình Việc duy trì

mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các trung gian trên sẽ giúp doanh nghiệp có

nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Đó là các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp Những nhân tố này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sức mạnh quy mô và uy tín của doanh nghiệp.

Nguồn lực trong doanh nghiệp quyết định quy mô của sản xuất, việc thực thi

các chiến lược trong doanh nghiệp Để có thể đảm bảo đầy đủ các nguồn lực trong

thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích đánh giá và điều chỉnh nguồn lực của mình Việc đánh giá, phân tích các nguồn lực phải được tiến

hành thường xuyên.

Nguồn lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn lực về tài

chính, năng lực sản xuất của doanh nghiệp

* Nguồn nhân lực

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng đòi hỏi sự tham gia

của toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất kinh doanh

do đó tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Nếu bố trí hợp lý về

số lượng và chất lượng giữa lực lượng lao động quản lý, kỹ thuật, nhân viên phục vụ

27

tại cửa hàng sẽ tạo điều kiện rất lớn trong việc xử lý các tình huống trong quá trình

tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện thúc đẩy quá trình này Trình độ, kiến thức, năng lựccủa nhân viên cũng như số lượng nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp

Để đưa ra được sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, tạo điều kiện

cho quá trình phân phối các nhà quản trị cần tạo động lực kích thích và khai thác hết

tiềm năng đội ngũ lao động của mình Ngoài ra các nhà quản trị phải tạo được sự

gắn kết giữa các bộ phận nhằm tạo ra sức mạnh tập thể Từ đó tạo ra năng suất lao

động hợp ly, tăng khả nang cung cấp sản phẩm ra thị trường.

* Nguồn lực tài chính

Nguồn lực về tài chính ảnh hưởng rất trực tiếp đến kết quả của hoạt động sản

xuất kinh của doanh nghiệp trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Đối

với doanh nghiệp kinh doanh gas thì yêu cầu về vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn về

kho bể tồn chứa, lượng vỏ bình gas, tdu chở hàng, phương tiện vận chuyển chuyên

dụng, hỗ trợ bán hàng phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Vì vậy doanh nghiệp kinh doanh gas nào có tiểm lực tài chính không đủ mạnh sẽ

gặp nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tiêu thụ sản

phẩm, hiện đại hoá cơ sở vật chất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch

vụ của mình và ngược lại Đối với doanh nghiệp gas có tiềm lực tài chính mạnh sẽ là

một lợi thế không nhỏ khi sử dụng vũ khí cạnh tranh bằng giá cả và dịch vụ hỗ trọ

bán hàng trên thị trường.

Do vậy các doanh nghiệp cần phải đánh giá khả năng huy động vốn và phân

bổ vốn hợp lý để sử dụng vốn một cách hiệu quả tránh tình trạng suy yếu về khả năng tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển.

* Năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp kinh doanh gas thể hiện ở sức chứa kho

tồn trữ, số lượng vỏ bình gas các loại, công suất đóng nạp bình gas, khả năng vận

chuyển và cung ứng cho quá trình sản xuất đều tác động trực tiếp đến chi phí kinh

doanh và khả năng đáp ứng nhu cầu sản phẩm gas của khách hàng Nếu khả năng

28

sản xuất cung ứng của doanh nghiệp không kịp thời về số lượng và về chất lượng sẽ

làm mất cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó khả năng nghiên cứu và

ứng dụng các cải tiến mới sẽ tạo ra sự khác biệt hoá về sản phẩm dịch vụ trong quá

trình đáp ứng nhu cầu so với đối thủ cạnh tranh, tạo điều kiện thúc đẩy quá trình tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp

* Tính chát sản phẩm

Sản phẩm LPG (vẫn được gọi là Gas) là chất lỏng thu được từ quá trình chế

biến dầu mo, bao gồm hỗn hợp của các Hydrocacbon khác nhau Thanh phần chính

của Gas là các Hydrocacbon dạng paraffin có công thức hóa học chung là C.H;„.,

như Propane (C;H;), Butane ( C,H, ) Hỗn hợp Propane va Butane là sản phẩm khí

đốt thích hợp nhất vì chúng có áp suất bão hòa và nhiệt độ hóa hơi thích hợp trong

điều kiện tự nhiên Gas của Công ty Gas Petrolimex có tỷ lệ Propane/Butane từ

30/70 đến 50/50% về thể tích

Gas là chất đốt sạch, cho nhiệt độ cao và năng suất toa nhiệt lớn, không gây 6

nhiễm môi trường, không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay cả khi tiếp xúc trực tiếp,

độ an toàn cao do được hoá lỏng dưới áp suất thấp, không ăn mòn và tiện lợi trong

vận chuyển, tồn trữ và sử dụng

Mặt khác, việc sử dụng gas góp phần giảm thiểu 6 nhiễm, nâng cao chất lượng

cuộc sống Do đó, gas đang dần dần trở thành mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống

hiện đại và là sản phẩm phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội ngày nay, được

sử dụng rộng rãi trong dân dụng, thương mại, công nghiệp, là nguyên liệu đầu vào

trong công nghiệp hoá chất, các ngành công nghiệp (đây là các thị trường truyền

thống của Công ty CP Gas Petrolimex với sản lượng bán ra hàng năm chiếm gần

17% tổng nhu cầu tiêu thụ Gas trên thị trường cả nước)

Tóm lại, các nhân tố môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội và các thách

thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; còn phân tích đánh giá môi

trường nội bộ để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó giúp

doanh nghiệp xây dựng cho mình chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý và phù hợp

với điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp.

29

CHƯƠNG 2 : THUC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CUA CÁC KENH PHAN

PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần gas petrolimex

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty cổ phan gas petrolimex

Giai đoạn từ năm 1998 trở về trước, các công ty xăng dầu của Bộ Thương mại

đều có các xí nghiệp kinh doanh gas trực thuộc.

Trong giai đoạn từ năm 1999 đến năm 2003, nền kinh tế đất nước bắt đầu phát

triển mạnh, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu sử dụng gas tăng mạnh, trên

thị trường đã hình thành ngành kinh doanh gas độc lập với tốc độ tăng trưởng của thị

trường khá cao Trước tình hình đó, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đã quyếtđịnh tách các bộ phận kinh doanh gas thành đơn vị kinh doanh độc lập để chuyên

doanh mặt hàng này, nâng cao hiệu quả hoạt động chung Ngày 25/12/1998, Bộ

trưởng Bộ Thương mại đã ký quyết định số 1653/QD-BTM thành lập Công ty Gas

trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Công ty Gas là doanh nghiệp Nhà

nước có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt và ngoại tệ tại ngân hàng.

Thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ,

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đã xây dựng phương án cổ phần hoá một số

doanh nghiệp trực thuộc, trong đó có Công ty Gas Ngày 3/12/2003, Bộ trưởng Bộ

Thuong mại đã ký quyết định số 1669/2003/QD-BTM chuyển Công ty Gas thànhCông ty Cổ phần Gas Petrolimex (PGC) Cùng với PV Gas (Công ty chế biến vàkinh doanh các sản phẩm khí thuộc Petro Việt Nam), Công ty Petro Sài Gòn, PGC là

một trong 3 đơn vị có sản lượng bán lớn nhất trên thị trường Việt Nam với tổng thị phần của cả 3 đơn vị đạt xấp xỉ 50% và cũng là một trong 3 đơn vị kinh doanh LPG

có hệ thống kho chứa cấp 1 đồng bộ với sức chứa lớn.

Tén Cong ty: Cong ty Co phan Gas Petrolimex

Tên tiếng Anh: PETROLIMEX GAS JOINT STOCK

COMPANY

30

‹ồ —— Trụsởchính: Số 775 đường Giải Phóng, phường Giáp Bát,

quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội.

` Điện thoại: (84-4) 8641212

° Fax: (84-4) 8642249

° Ngành nghề kinh doanh:

>» Xuất nhập khẩu và kinh doanh gas hoá lỏng;

> Kinh doanh kho bãi, vận tải, vật tư thiết bị, phụ kiện;

>» Tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp

đặt các dich vụ thương mai và dịch vụ có liên quan đến phục vu

kinh doanh gas theo quy định của pháp luật;

> Dich vụ thương mại;

» Kinh doanh địa ốc va bất động san.

Trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển, đến nay Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là một trong ba đơn vị hàng đầu thuộc ngành hàng LPG triển khai kinh

doanh trên phạm vi toàn quốc Công ty có các công ty con đặt tại các thị trường

trọng điểm: Công ty TNHH Gas Sài Gòn, Công ty TNHH Gas Cần Thơ, Công ty

TNHH Gas Đà Nắng, Công ty TNHH Gas Hải Phòng Sản phẩm của Công ty đangđược phân phối qua 4 kênh chủ yếu:

e© Qua các Công ty thành viên thuộc Tổng Công ty Xăng dâu Việt Nam;

© Qua các Tổng đại lý ngoài ngành;

e Ban hàng trực tiếp tới khách hang;

e Bán qua các cửa hàng trực thuộc

31

Với hệ thống kênh phân phối này, sản phẩm mang thương hiệu Gas

Petrolimex của công ty đã có mặt tại hầu hết các địa bàn, thị trường trong cả nước và đặc biệt tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn của cả nước.

Chính thức chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần được bốn năm, vượt qua những khó khăn ban đầu khi chuyển đổi mô hình quản lý, Công ty đã tiếp tục duy trì và không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh, đạt được sự phát triển

cả về lượng lẫn về chất với doanh số ngày càng tăng Để tiếp tục đưa Công ty từng

bước phát triển vững chắc trên thương trường và để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng, Công ty đã không ngừng hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng,

đa dạng hoá hoạt động kinh doanh và xác định uy tín chất lượng là tài sản quý giá của Công ty.

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của công ty

* Tình hình lao động

Lao động của Công ty trong những năm qua tương đối ổn định, mức độ tăng

hàng năn khoảng 3% -5% Năm 2006 so với năm 2005 tăng 136 lao động tương

ứng là 21.2%, đây là một con số rất lớn do có sự tiếp nhận lao động từ 09 trạm triết lap Gas từ các công ty xăng dầu trong Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam; từ năm

2006 đế: 2007 tang 28 người tương ứng là 3.6% Tại thời điểm bàn giao sang Công

ty cổ phin năm 2004, tổng số lao động của Công ty là 607 Sau 4 năm hoạt động, tại

thời điển 31/12/2007, tổng số lao động của Công ty là 804 lao động Cơ cấu laođộng theo trình độ của công ty được thể hiện trong bang sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ

Nhằm thúc đẩy hơn nữa việc sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cungcấp cho thị trường Công ty đã không ngừng tăng về số lượng lao động mà còn nâng

cao cả chất lượng lao động Điều này được thể hiện qua số lao động có trình độ cao chiếm tỉ lệ tương đối lớn khoảng xấp xỉ 45% trong tổng số lao động của Công ty Số

lao động trực tiếp đều là những người được đào tạo và đào tạo lại phù hợp với yêu

cầu công việc trên các dây chuyền công nghệ tự động và bán tự động đòi hỏi tiêu

chuẩn kỹ thuật cao.

Do yêu cầu mở rộng thị trường và quy mô sản xuất, số lượng lao động được

tuyển đều qua các năm Số người có trình độ đại học năm 2005 là 286 người thì đến

năm 2007 là 345 người Đặc biệt số người có trình độ trên đại học năm 2005 là 05 người thì đến nam 2007 là 11 người.

Với quan điểm coi trọng nguồn nhân lực như một tài sản quý của Công ty,

hàng năm công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ

năng quản lý, kỹ năng bán hàng cho người lao động giúp họ làm tốt công việc và

gắn bó với Công ty

* Tình hình về nguồn vốn

Khi thành lập Công ty cổ phần gas Petrolimex có số vốn điều lệ là 150 tỷ

đồng, trong đó: Giá trị cổ phần do Nhà nước nắm giữ là 130,5 tỷ chiếm 87%; Giá trị

cổ phần ngoài nhà nước là 19,5 tỷ chiếm 13%

Đến năm 2006 vốn điều lệ của công ty là 200 tỷ trong đó giá trị cổ phần do

nhà nước nam giữ là 104,7 tỷ chỉ còn chiếm 52,36% nhằm mục đích nắm quyền chi phối, giá trị cổ phần ngoài nhà nước là 95,3 tỷ chiếm 47,64% và đến tháng 6 năm

2007 công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 250tỷ Điều này tạo điều kiện tốt cho công

ty trong công tác huy động vốn để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng cũng như đảm bảo

khả năng thanh toán cho công tác nhập nguồn hàng từ nước ngoài nhằm đáp ứng

nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong những năm tiếp theo Nguồn vốn lớn

cũng là một điều kiện thuận lợi cho công ty trong chiến lược khuếch trương thương

hiệu và phân phối sản phẩm rộng khap tại thị trường Việt Nam

Sau đây là cơ cấu cổ đông nắm giữ cổ phần của công ty thời điểm 31/12/07:

33

Bảng 2 2: Cơ cấu cổ đông nắm giữ cổ phần của công ty PGC

* Tình hình về cơ sở vat chất kỹ thuật, năng luc sản xuất

So với các doanh nghiệp khác trong ngành, Gas Petrolimex đạt được trình độ

công nghệ khá hiện đại trong quá trình lưu trữ, sang chiết, xử lý các sản phẩm cũng

như cung cấp cho khách hàng các thiết bị theo công nghệ tiên tiến đảm bảo độ an

toàn cao Công ty đã lựa chọn cung cấp cho khách hàng bộ sản phẩm với độ an toàn

cao nhất (các sản phẩm này được Công ty nhập khẩu trực tiếp từ hãng có uy tín trên

thế giới như: Comap-Pháp, Cavagn - Italy, SRG - Đức, Rego - Mỹ, Fisher - Mỹ).

Bên cạnh đó, Công ty đã xây dựng đầu tư các dây chuyền bảo dưỡng vỏ bình gas

(sơn sửa, kiểm định) tại các khu vực miền Bắc và miền Nam nhằm nâng cao tính

chất an toàn và tính hấp dẫn đối với sản phẩm gas Petrolimex

Công ty PGC là một trong 3 Công ty (cùng với PVGas và Sài Gòn Petro) có hệ

thống kho bể đầu mối có sức chứa lớn nhất với công nghệ tồn trữ, đóng nạp hiện đại

34