Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống KPI tại chi nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh

I- NHIEM VU KHOA LUẬN:e Tìm hiểu các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến việc triển khai KPIe Phân tích hiện trạng triển khai KPI tại Chi nhánh HiPT Thành phố Hồ Chí Minh.e So sánh KPI

LAM HUY LUẬT

HOÀN THIỆN HỆ THÓNG KPI TẠI CHI NHÁNH

HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY

THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINHChuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHÓA LUẬN CAO HỌC

TP HO CHI MINH, tháng 8 năm 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS PHAM NGOC THUYCán bộ chấm nhận xét 1: = TS NGUYEN THANH HÙNGCán bộ chấm nhận xét 2: TS PHAM QUOC TRUNGLuận văn/Khóa luận thạc si được bảo vệ/nhận xét tai HỘI DONG CHAMBẢO VỆ LUẬN VĂN/KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌCBÁCH KHOA, ngày 01 tháng 10 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

Tp HCM, ngày 16 tháng 0S năm 2013NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LAM HUY LUẬT Giới tính: NamNgày tháng, năm sinh: 01/06/1986 Noi sinh: Kién GiangChuyén nganh: Quan Tri Kinh Doanh MSHV:11170793Khoa (nam tring tuyén): 2011

I- TEN DE TÀI: Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh High PerformanceTechnology Thanh phó Hồ Chí Minh

I- NHIEM VU KHOA LUẬN:e Tìm hiểu các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến việc triển khai KPIe Phân tích hiện trạng triển khai KPI tại Chi nhánh HiPT Thành phố Hồ Chí

Minh.e So sánh KPI của công ty với KPI của ngành để tìm ra các nhóm nguyên

nhân, từ đó dé xuất giải pháp thích hợp dé khắc phục các nhóm nguyên nhân.e Xây dựng bộ KPI cải tiễn cho bộ phận kỹ thuật và bộ phận kinh doanh.e Dự kiến thời gian và chi phí cho việc thực hiện các giải pháp đề xuất.HI- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 29/04/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 16/08/2013V- HO VA TEN CÁN BO HƯỚNG DAN: — TS PHAM NGOC THUYNội dung va dé cương Khóa luận thạc si đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông

qua.

CÁN BO HUONG DAN KHOA OL CHUYEN NGANH

(Ho tén va chit ky) (Họ tên va chữ ky)

Xin chân thành cam ơn quý Thay Cô khoa Quan lý Công Nghiệp — Trường Đạihọc Bách Khoa thành phố Hỗ Chi Minh đã truyện đạt những kiến thức quý báu,những kinh nghiệm thực tiễn cho tôi trong suốt khoá học.

Xin gửi lời cảm ơn đến Chỉ nhánh HiPT Tp.HCM: tạo điều kiện cho tôi trongquá trình thu thập dit liệu.

Cuôi cùng, xin cam ơn những người bạn và gia đình đã hô trợ đã động viên tôifrong suốt quá trình thực hiện khóa luán

Tp Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 08 năm 2013

Người thực hiện

LAM HUY LUẬT

TOM TATCông ty TNHH Một thành viên HiPT Sài Gòn được thành lập năm 2008, hoạtđộng trong lĩnh vực công nghệ thông tin bao gồm phan cứng va phần mềm Công tytrở thành Chi nhánh HiPT Tp.HCM vào năm 2011 Trước nhu cầu của thị trường vàkết quả kinh doanh của những năm gần đây, ban giám đốc công ty nhận thấy sự cầnthiết để tổ chức một hệ thống đánh giá hiệu qua công việc để có thé phát huy tốtnhất nguồn lực của công ty Trong đó, hoạt động thiết yếu và trước tiên chính làhoàn thiện các bộ KPI đang ton tại nhiều bất cập và chưa đạt được hiệu quả mongđợi.

Để xây dựng hệ thống KPI phù hợp, cần vận dụng tốt các cơ sở lý thuyết vềKPI, xây dựng kết hợp với hoạt động thực tế từ hoạt động kinh doanh của công ty.Hệ thong KPI được xây dung từ việc phân tích hiện trang KPI hiện tại va so sánhvới KPI của ngành để có cái nhìn tổng quát về những bat cập và van đề ton tại trongbộ KPI của công ty dé từ đó xác định các nhóm nguyên nhân, giải pháp can thiếtcho từng nhóm nguyên nhân Trên cơ sở đó, để tài đã nêu ra được 2 nhóm nguyênnhân chính: thiéu kiến thức và nhận thức về KPI là yêu t6 đầu tiên dẫn đến các sailầm trong việc áp dựng các bước quy trình xây dựng KPI tiếp theo Từ đó, đề tàixây dựng giải pháp phù hop cho 2 van đề trên: triển khai 1 nhóm dự án cho việc đàotạo kiến thức và xây dựng hệ thống KPI (nhóm sẽ bao gồm day đủ các bộ phận chứcnăng dé có được ý kiến và sự tham khảo từ nhiều nguồn), kết hợp với sự tương tác 2chiều từ nhóm xây dựng chỉ tiêu với người thực hiện chỉ tiêu để xác định tính hiệuquả và phù hợp của chỉ tiêu khi xây dựng.

Tuy còn một số hạn chế nhưng nhìn chung đề tài đã phản ánh khá đây đủ về tìnhtrạng hiện tại của hệ thong KPI của công ty và đã dé ra được những giải pháp tươngđối phù hợp nhăm giảm thiểu các rủi ro khi xây dựng, triển khai KPI và khắc phụcđược phan nào tình trạng hiện thời Tuy nhiên, để có thể thực hiện hiệu quả vàthành công việc cải tiễn này cần có sự hợp tác và hỗ trợ rất lớn từ ban giám đốccũng như toàn bộ nhân viên công ty.

software The company changed to HIPT HoChiMinh City branch in 2011 Base onthe demand of the market and the recent years business result, the board of directorsrealized that an effective system of working evaluation is necessary for the branchto take the most advantage of the resources as possible In particular, the firstessential activity is to improve the existing KPI with many inadequacies andunachieved effective.

To set up the appropriate KPI system, the basis theoretical of KPI needs to beapplying well, combined with the actual business operations The KPI system isbuilt by the analysis of the current KPI and in comparing to the industry KPI tohave an overview of the inadequacies and problems, and determine the group ofcauses, the solution for each group As a result, this thesis has listed out 2 maingroups of causes: lack of knowledge and awareness of KPI is the first factor leadingto the mistakes in applying the building KPI process steps Since, the thesissuggested solutions suitable for 2 above issues: build up | project team for trainingand publishing the KPI system (the team will include all departments of allfunctions to to get the comments and references from many different sources),interact with the staff to determine the efftiveness and appropriateness of builtcriteria.

Although there are some limitations, the thesis has fully reflected about the stateof the current KPI system and the proposed solution is quite suitable to minimizethe risk of setting up, executing KPI and partially overcoming the current situation.However, Tuy nhién, the cooperation and great support from the board of directorsas well as all employes is required to perform the improvement efficiently andsuccessfully.

LOI CAM DOAN

Tôi, Lâm Huy Luật, xin cam đoan: Khóa luận “Hoan thiện hệ thống KPI tạiChi nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chi Minh” là công

trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các dữ liệu nêu ra và trích dẫn trong khóa

luận là trung thực Toàn bộ kết quả nghiên cứu của khóa luận chưa từng được bat cứai khác công bồ tại bất cứ công trình nào

Tp HCM, ngày 16 tháng 08 năm 2013

Tác giả Khóa luận,

Lâm Huy Luật

MỤC LỤC

NHIỆM VU KHÓA LUẬN THAC SĨ 2© 2E SE215EE11151511111112111111 2111111 tte il

LOI CAM ON ooeeccccscesccssceseesecsscscessesscscesecsecesecsecsscsssessesssesecsssesecsessssseessesssestesssessessseesesseaees iliTOM TẮẮTT 2 2C 2E 122121121 1121121191 012191 1121101 01 111 T1 TH TT TH TH TH TH TH TH HT HH HH IV

/9)00.9 609979) vi

DANH MỤC HINH VE - St tt HH tt ng 1X

DANH MỤC BANG BIEU - - 5G 2 S2 2E 2122121121111 5121113181211 01 01 01 01110010 111 g1 dc XChương 1 GIƠI THIỆU i2 5c 2 1221321328158 151 151115115111 118112 1281 11111 1E re l

1.1 Giới thiệu CONG fV Gv 1

1.2 Ly do hình thành để tài - ¿5-5562 St E2 2E E2 E111 TEEerkrrra 21.3 Mục tiêu để tài c tt HH1 He 31.4 _ Y nghĩa thực tiễn của dé tài 5-5 2 St E2 E111 2111111111111 3

1.5 Pham vi thực hiỆn - 22c 33215002010 111110110100 1111k ng kg ch 31.6 Phuong pháp thực hiỆn << x11 13119 TH TH HH HH Hà 4

Chương2 CƠ SỞ LY THUYET VE KPI 2-5292 +ESEE£EEES2EEEEEEEEEEEEEErkrkrrerkee 5

2.1 Ly thuyết nên tảng về KPI ¿5-56 S2 SE‡EEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEETkErrrkrkrrrrrrrrie 5

2.1.2 Mục đích sử dụng S11 HH HH TH HH vn 52.1.3 Mục tiêu xây dựng - - - Gv 5

2.2.2 Bước 2: Xác định các Keys Result Area (KRA) của bộ phận (các chức năng / nhiệm vụcủa phòng DaIì) - - - 1 nh vn TH HH TT Ti re 72.2.3 Bước 3: Xác định vi trí chức danh và các trách nhiệm chính của vi trí chức danh 7

2.2.4 Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chi số đánh giá) - 56c 25c cc+x+csrrrerrerrer 72.2.5 Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được - 7s cc<<«2 82.2.6 Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng - 5-5255: 82.3 _ Đánh giá tính hiệu qua của hệ thống KPI cscecscssesesescssssessesssessesssessssessesssessessseesessseeeseen 824 TOM na 9

Chuong 3 THỰC TRANG HE THONG KPI CUA CHI NHANH HIPT TP.HCM 10

3.1 _ Hệ thống KPI hiện tai ccccsccssssesssssscssssessssescescscsssssssessssseessssssesssesesssssescssseessesseeseeeesss 103.1.1 Giới thiệu quy chế thu nhập - +5 2 E+SESE+E£EE2E+EEEEEEEEEEEEEEEErkrkrxrrrrerkrrerrred 103.1.2 _ Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả trién khai - ¿5+ ¿52 55+ 2s+Ee£zE+xrsexerszra 11

3.3 Danh gid hiệu qua thực hiỆn (c0 01116111111 111 1E v1 ng re 23

“ii :::c::aaađa 24

Chương 4 ĐE XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIEN HE THONG KPI CUA CHI

NHANH HIPT TP.HCM HH HH HH SH ng ng ng v0 25

4.1 ĐÊ xuât giải phấp - cọ TH TH TT kh 25

4.1.1 Nâng cao kiến thức và nhận thức can thiết về KLPI -¿ ¿25+ 2©s+x+ss+s+xezszs2 25

4.2 Dự kiến chi phí và thời gian triển khai các giải pháp - ¿+55 5z>s+x+zscs+xerszea 394.3 Dự kiến kết quả thực hiỆn - cG G1103 0111 1x ngà 41

Chương 5 KÉT QUA DAT DUOC VA HAN CHE CUA DE TAL 42

5.1 _ Tóm tat kêt quả đạt ƯỢC S111 SH HH nrờ 42

5.2 Hạn chế của để tài ch tình HH HH nh ng 43

TÀI LIEU THAM KHẢO - 5s 2t tt tE th tr ghe 44PHU LUC settee T911 21111010 1111111111111 45

Phụ lục 2 Mẫu chỉ số KPI Ngành - bộ phận kinh doanh - «<< + esekerrses 46Phụ lục 3 Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kỹ thuật - - -EĂ x*H re, 47Phụ lục 4 Mẫu chỉ số KPI ngành - bộ phận kỹ thuậT - (<< ĂS BS hs xe, 48Phụ lục 5 Mối tương quan doanh số cho bộ phận kỹ thuật Ăn 50Phụ lục 6 Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kinh doanh -‹ - 51Phụ lục 7 Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật -« «<<: 52Phụ lục 8 Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật -« «<<: 53

PHAN LY LICH TRÍCH NGANG St S1 S3 2318181515311 55151 155511111 1511111 15511551 se 54

DANH MỤC HÌNH VE

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức Chi nhánh HiPT Tp.HCM ¿5-5252 S£2x‡EvEE£EvEeErEererxrverrrrrrered 2Hình 4.1 Quy trình phổ biến kiến thức KPI - ¿-¿- 525552522 +S£‡E+E#E£E+EEEEEEeEeEzverrxrxerrrsrree 26

Bang 4.1.Bang 4.2.Bang 4.3.Bang 4.4.Bang 4.5.Bang 4.6.Bang 4.7.Bang 4.8.Bang 4.9.

Các bước cải tiễn trong quy trình xây dựng KPI - ¿+5 2 5e+s+cvcx+xxzxerererrrrees 27Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận kinh doanh - ¿+ + 2552552252 £++E+Ev£EzEeEezxervrsrxeseei 32Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận triển khai kỹ thuật + + ¿55525222252 £+x+rvrxzseseei 33Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận tư Van kỹ thuật -. ¿- 5-52 52 ++xvEv£xzEErxrrerxrrrrees 35Mức độ điểm số - bộ phận kinh doanhh - - «<< + 1111313 01011 1n ve 37Mức độ điểm số - bộ phận kỹ thuật - ¿+52 52 S22 ‡EEEEEEEEEEkrkrrrrrrrrxrrrrees 38Phương thức tính điểm KPI phần gián tiẾp + 525222 ‡E+Eezzrsrrsrxersred 38Phương thức tính điểm KPI phần trực tiẾp - ¿5 525552 S2+s+E+E£xvEezxzrerersrxersred 38Dự kiến chi phí và thời gian cho triển khai giải pháp để xuất + 555: 39

ChươngIl GIỚI THIEU1.1 Giới thiệu công ty

Công ty cô phan Tap doan High Performance Technology (HiPT) tiền thân làcông ty TNHH Hỗ trợ Phát triển Tin học (HiPT), được thành lập năm 1994 tại HàNội Công ty nhanh chóng trở thành đối tác đầu tiên, và là nhà phân phối chính thứccủa hãng máy tính hang đầu thế giới Hewlett — Packard (HP) Việt Nam Năm 2008,công ty TNHH Một Thành viên HiPT Sài Gòn (HiSG) được thành lập Cong ty hoạtđộng ở 2 lĩnh vực gồm phan cứng và phần mềm

Trong lĩnh vực phần mém, công ty cung cấp các giải pháp về:e Tòa soạn hội tụ Polopoly (hội tụ tất cả các hoạt động từ báo in, báo điện tử,báo trên điện thoại, tablet, vào cùng 1 hệ thống quản ly chung, các thông tindữ liệu sẽ được chia sẻ giữa các loại báo với nhau)

e Phòng chống rửa tiền AML (tập trung các quy định, quy tắc về phòng chốngrửa tiên của Ngân hàng Nhà Nước, các thông tin liên hệ và lịch sử giao dịch củakhách hang, )

e Xây dựng và triển khai các phần mềm theo yêu cau cụ thé của khách hàng.Với các giải pháp nay, HiSG có được lợi thế độc quyền ở Việt Nam vẻ triển khaiTòa soạn hội tụ và Phòng chồng rửa tiền: HiSG là đơn vị duy nhất ở Việt Nam triểnkhai Tòa soạn hội tụ, là đơn vị đầu tiên triển khai thành công hệ thống Phòng chốngrửa tiền mặc dù trước đó đã có khá nhiều công ty đi trước nhưng không thành công

Đối với lĩnh vực phan cứng, công ty không những chỉ cung cấp các thiết bi phancứng như máy chủ, thiết bị ngoại vi, mà còn dé xuất các giải pháp thích hợp déthiết lập hệ thong với cấu trúc tốt nhất trong phạm vi ngân sách của khách hàng.Công ty luôn được khách hàng đánh giá tốt về các giải pháp triển khai với chi phíchấp nhận được, chế độ bảo hành bảo trì luôn bảo đảm cho hệ thống của khách hànghoạt động xuyên suốt 24/7

HiSG trở thành Chi nhánh HiPT Tp.HCM vào năm 2011 khi Chủ tịch Hội đồngquan trị ông Vladislavs Savkins lên nam quyên Chi nhánh HiPT Tp.HCM hoạtđộng trên lĩnh vực tư vẫn giải pháp phần cứng và tích hợp hệ thống (System

Integration - SI), ngoài ra vẫn tiếp tục lĩnh vực phần mềm ở các giải pháp Phòngchống rửa tiên AML và giải pháp BI (Business Intelligence) Với định hướng mới,công việc của nhân sự bắt đầu có sự phân chia rõ rệt thành 2 bộ phận tư vấn và triểnkhai Tuy là công ty sinh sau đẻ muộn nhưng đang thuộc top 5 tại Tp.HCM, hiệnnay, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đang là đối tác chiến lược của hau hết các hãng lớnnhư: Oracle, Microsoft, HP, IBM,

Cau trúc tổ chức của Chi nhánh HiPT Tp.HCM được chia thành 6 phòng ban

1.2 Ly do hình thành đề tàiTuy nhiên, tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn đối với các công ty trongngành, để đứng vững ở vị trí top đầu của công ty, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đã triểnkhai áp dụng hệ thong đánh giá hiệu qua và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêucủa công ty, nhằm giảm thiểu các chi phí không cân thiết, hiệu chỉnh và nâng caohiệu quả kinh doanh Ông Savkins, Chủ tịch Hội đồng Quản trị đã cho ứng dụng cáctiêu chí hệ thống KPI mà ông đã từng rất thành công ở Nga để áp dụng cho Chỉnhánh HIPT Tp.HCM Bộ KPI này được chính thức áp dụng vào năm 2012, tuynhiên doanh thu năm 2012 chỉ đạt 66 tỷ / 110 ty (60% so với yêu cầu dé ra) (HiPTInformation system, 2012) Trong khi đó, số điểm KPI của các cá nhân thì lại rấtcao (tỉ lệ số nhân viên đạt số điểm trên 80/100 chiếm 80%), với kết quả là nhân viên

đạt điểm cao nhưng công ty không đạt được chỉ tiêu dé ra cho thay sự hạn chế củaKPI hiện tại Do vậy, công ty cần có những thay đổi đối với hệ thống KPI đang ápdụng sao cho phù hợp với tình hình công ty tại Việt Nam Năm 2013, công ty yêucầu thực hiện một cách chặt chẽ hơn nhưng kết quả tong két KPI 6 thang dau nam(HiPT information system, 2013) van chua dem lai két qua dang kế Từ một KPI xarời thực tế của năm 2012, với nhiều nỗ lực thay đối cả về nội dung lẫn cách thựchiện, Chi nhánh HIPT Tp.HCM đã đưa ra một bộ KPI mới, nhưng khi áp dụng lạixảy ra tình trạng đánh giá thấp nguồn nhân lực của công ty.

Vì thế, dé tài: “Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi Nhánh High PerformanceTechnology Thành phó Hồ Chí Minh” là một dự án cần thiết nhằm tim ra các đặcđiểm khác biệt của KPI hiện tại so với KPI thị trường và các điểm cần cải thiện đểcó thể áp dụng hiệu quả tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM

1.3 Mục tiêu đề tàiMục tiêu của dé tài bao gồm ba van dé chủ yếu:1 Phân tích tình hình triển khai ứng dụng KPI tại Chi nhánh HiPT Tp.HCMgiai đoạn nguyên bản và giai đoạn hiệu chỉnh cua công ty

2 Nhận diện các vấn đề chưa phù hợp của KPI hiện tại khi áp dụng cho Chinhánh HiPT Tp.HCM bao gồm cả cách thức triển khai và nội dung thực hiện3 Để xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI hiện có

1.4 Y nghĩa thực tiễn của đề tàiĐề tài giúp Chi nhánh HiPT Tp.HCM nói chung, các bộ phận và nhân sự nóiriêng nhận diện rõ các điểm chưa phù hợp để có thể thay đối và vận dụng KPI hiệuquả tại đơn vi.

1.5 Phạm vi thực hiệnĐề tài tập trung vào nghiên cứu các nội dung liên quan đến KPI đang áp dụng tạiChi nhánh HiPT Tp.HCM Đối tượng nghiên cứu là bộ phận kỹ thuật và kinh doanhvì đây là 2 đối tượng trực tiếp thực hiện doanh số và có các tiêu chí đánh gia cònkhá nhiều bất cập: điểm số KPI có nhiều sự tương phản, bộ phận kỹ thuật có tỷ lệ

đạt điểm KPI trên 80 cao, trong khi bộ phận kinh doanh lại không đạt chỉ tiêu đề ra(HiPT information system, 2012)

1.6 Phuong pháp thực hiệne Dựa trên lý thuyết về KPI và các bước xây dựng KPI, tác giả tiến hành tìmhiểu, phân tích thực trạng và điều kiện triển khai hệ thống KPI tại Chi nhánhHiPT Tp.HCM thông qua thực tế xây dựng và triển khai ứng dụng Bên cạnh đó,tác giả tiến hành phân tích các bộ KPI hiện tôn tại sự bất cập

e Tác giả thu thập các bộ KPI của các vi tri trong đương của ngành (thông tincủa ngành được tổng hợp từ các bộ KPI của các công ty lớn như FPT, CMC,Sao Bắc Dau, ), từ đó đưa ra các so sánh, đánh giá cụ thé các chỉ số KPI trêncơ sở lý thuyết về xây dựng KPI, nhằm nêu bật các nguyên nhân dẫn đến sai sóttrong các bộ KPI hiện tại của công ty

e Dựa vào các nhóm nguyên nhân dẫn đến sai sót trên, tác giả đưa ra các giảipháp hoàn thiện, khả năng thực hiện và dự kiến chỉ phí và kết quả cho việc thựchiện

Chương2 CƠ SỞ LÝ THUYET VE KPI

2.1 Ly thuyết nền tang về KPI2.1.1 Khái niệm

KPI (Key Performance Indicator) — là một hệ thong do luong va danh giahiệu qua công việc được thé hiện rõ qua các số liệu, ty lệ, hệ thống chỉ tiêu địnhlượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của cả tô chức hoặc một bộ phận chứcnăng hay một cá nhân cụ thể (David, P., 2007) Vì vậy, KPI có thể được áp dụngcho nhiều mục đích:

e Quan lý hệ thống công việc của một tô chứce Tu quản lý công việc của nhóm

e Tu quản lý công việc của cá nhân.Khi sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thong KPI duoc hiéu 1anhững chi số đánh giá kết quả thực hiện công việc, hay nói cách khác chính làmục tiêu công việc mà cá nhân, tổ / nhóm, phòng ban, tổ chức, cần đạt đượcđể đáp ứng yêu cầu chung

2.1.2 Mục đích sử dụng

Theo David (2007), việc sử dụng KPI nhằm:e Đảm bảo nhân viên luôn thực hiện đúng trách nhiệm trong bản mô tảcông việc của từng vị trí chức danh cụ thể

e Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thé do luong cu thé dođó nâng cao hiệu qua cua đánh giá thực hiện công việc

e Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phan làm cho việc đánh giá thực hiệncông việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thé, công bang và hiệu quả

2.1.3 Mục tiêu xây dựng

Là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựnghệ thong KPI, những nha quản lý cũng cố gắng và hướng đến dam bao được tiêuchí SMART:

e S— Specific: luôn cụ thé dễ hiểue M_—Measurable: có thé do được

e A - Achievable: có thé đạt đượce R— Realistics: mang tính thực tếe T— Timebound: có thời han cụ théĐây không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, nhưng nếu hệ thốngKPI của tổ chức đảm bảo đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giáthực hiện công việc sẽ rất cao

Hệ thống KPI chính là con dao hai lưỡi có thể đưa doanh nghiệp đến nhữngthành công nhất định, nhưng cũng có thể ảnh hưởng xấu đến hệ thống quản trị hiệncó và tinh thần làm việc của nhân viên Do đó, việc xây dựng và áp dụng hệ thốngKPI vào đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất đặc biệt, ảnh hưởng trực tiếpđến toàn bộ doanh nghiệp Bởi suy cho cùng, KPI chính là kết quả kết hợp của haicuộc cách mạng: cách mạng trong khoa học quản lý và cách mạng trong công nghệxử lý thông tin.

2.2 Sáu bước xây dung KPI cho một bộ phận, chức danh công việc2.2.1 Bước 1: Xác định bộ phận, người xây dựng KPI

Có 2 phương pháp dé xác địnhCác bộ phận, phòng ban tự xây dung KPI: có thé do các bộ phận chức năngtrực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận đó dựatrên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyênmôn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn) Người xâydựng KPI thường là trưởng bộ phận — người hiểu rõ và tong quan nhất về nhiệmvụ, yêu cầu công việc của các vi trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp,bộ phận quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lýcấp thấp hơn Các chỉ số KPI do bộ phận tự xây dựng sẽ có tính khả thi cao vàthể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Tuy nhiên, do tự xây

dựng nên có thể dẫn đến thiếu khách quan như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó,

nếu xây dựng KPI theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá củahội đồng những nhà chuyên môn, người am hiệu vé công việc của bộ phan

Bo phan chuyên trách nguon nhân luc, các nhà chuyên môn: khác vớiphương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa họcvề phương pháp thực hiện Tuy nhiên, các chỉ số KPI đưa ra có thé không thựctẾ, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Đề khắc phụcvan dé này, hệ thong KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thâm định,đánh giá của các bộ phận chức năng

2.2.2 Bước 2: Xác định các Keys Result Area (KRA) cúa bộ phận (các chức

năng / nhiệm vụ của phòng ban)Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thé đặc trưngcho bộ phận và hệ thống KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặctrưng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

2.2.3 Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính cua vị tri

chức danhVới mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số tráchnhiệm chính mà người đảm nhận vi trí công việc này phải thực hiện (được gọi làbảng mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thốngchỉ số KPI; do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiệnđược

2.2.4 Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

KPI cho bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận /phòng ban / người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chungđặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI củatừng vi trí chức danh.

KPI cho từng vi trí chức nang:e Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô ta và yêu caucông việc Do đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những tráchnhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộphận.

e Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thậpthông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương laisắn.

e Ky đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm, tùy vàotừng chỉ số KPI, nội dung của từng chỉ số mà nhân viên đảm nhận

2.2.5 Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết qua đạt được

e Thông thường điểm số được chia ra thành 2 — 5 mức độ điểm số tươngứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

e Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuynhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng vàxác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm só.2.2.6 Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thé người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mốiliên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ (lương, thưởng) cụ thể Cácmức đánh giá này cho thấy được mức độ hiệu quả trong công việc của từng nhânviên và từ đó tự bản thân nhân viên có thé xác định được mức đãi ngộ nào họ sẽđược hưởng nếu đạt được mức hiệu quả đó

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động, mà các nhà quảnlý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước (David, P., 2007) và nênthuê các chuyên gia tư van có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty déđề ra các chỉ tiêu đưa vào sử dụng, nhằm phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mụctiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

2.3 Đánh giá tính hiệu quả của hệ thong KPIKPI còn được gọi là Key Success Indicator (KSI), do đó, bat kế chỉ số KPI nàođược chọn dé đánh giá thực hiện công việc thì nó đều phải thé hiện được mục tiêucủa tô chức, phải đo lường được KPI thường được cân nhắc lâu dài với các nộidung: định nghĩa các chỉ số này là gì, làm thế nào để có thể đo được mà không thaydoi thường xuyên Một trong các mục tiêu mà hầu như công ty nào cũng muốn đạtđến là “đạt được lợi nhuận cao nhất trong ngành”, trong trường hợp đó công ty sẽ

có các chỉ số KPI để đo lường lợi nhuận và chỉ số tài chính liên quan (John, R F.,2012) Một ví dụ khác là trường học, họ không tập trung chủ yếu vào việc tạo ra lợinhuận, do đó chỉ số KPI sẽ khác, thứ họ cần là “ti lệ tốt nghiệp” và “ti lệ thành côngtìm được việc làm sau khi ra trường” (Peterson, E T., 2006)

Mặt khác, néu một chỉ số KPI có bất ki giá trị nào, thì phải có cách dé địnhnghĩa và đo lường nó chính xác (Smith, J., 2001) Mục tiêu “thu hút nhiều kháchhàng quay trở lại” sẽ không phải là KPI nếu không có cách nào để phân biệt giữakhách hang nào là mới và khách hang nào là cũ Vì vậy, khi xây dựng hệ thong KPI,mục tiêu chung của công ty là rất quan trọng và bắt buộc phải tuân theo, nhưng mụctiêu của mỗi chỉ số KPI cũng cần được xác định rõ ràng cùng với cách thức đolường cụ thể Việc xây dựng KPI là rất quan trọng nhưng để đánh giá được kết quảthực hiện KPI sau | thời gian dài thực hiện thì việc đánh giá tính hiệu quả của hệthống KPI là cần thiết dé nâng cao tính hữu dung của các chỉ tiêu và có cách đánhgiá hợp lý.

2.4 Tóm tắtChương này đã trình bày những khái niệm và cơ sở lý thuyết cơ bản về KPIđồng thời xác định quy trình từng bước để xây dựng hệ thống KPI, qua đó đánh giáđược tính hiệu quả của hệ thông KPI

Ở chương sau, dé tài sẽ vận dụng các cơ sở lý thuyết và quy trình xây dựng hệthống KPI để đưa ra các tiêu chí và cơ sở đánh giá cho các chỉ số KPI trong hệthống KPI hiện tại của Chi nhánh HiPT Tp.HCM Cụ thể, nội dung chương 3 sẽtrình bày việc phân tích hiện trạng hệ thống KPI của công ty, so sánh với hệ thốngKPI của ngành dé tìm ra những van đề tôn tại trong bộ KPI hiện tại; chương 4 sẽđưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KPI, đánh giá khả năng thực hiện và dựkiến kết quả thực hiện

Chương3 THỰC TRANG HE THONG KPI CUA CHI NHÁNH HIPT

TP.HCM3.1 Hệ thong KPI hiện tại3.1.1 Giới thiệu quy chế thu nhập

Năm 2012, nhằm giảm thiểu chi phí không cần thiết và nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh, ông Savkins chính thức đưa vào áp dụng hệ thống KPIcho toàn bộ tập đoàn với các chỉ tiêu tương ứng đặt ra cho từng bộ phận phù hợpvới tính chất công việc Quy chế thu nhập của nhân viên cũng được hưởng theotỉ lệ lương cứng và lương mềm theo chỉ số KPI cá nhân đạt được (HiPT nội bộ,2013) Ngoài ra, các trưởng phòng và bộ phận kinh doanh sẽ phải chịu thêm áplực về doanh số hàng tháng, nghĩa là nếu doanh số của tháng không đủ thì họ sẽđược nhận lương theo tỉ lệ doanh số thực tế trên doanh số kế hoạch của tháng đónhằm nâng cao tính chủ động trong việc tìm kiếm và hỗ trợ nhau tìm kiếmdoanh thu cho công ty Tỷ lệ lương cứng — mềm được xác định cụ thé cho từngbộ phận:

e Kinh doanh 50% cứng — 50% mềm: 1 nhân viên có mức lương 10 triệu sẽđược hưởng đúng 10 triệu nếu tháng đó thực hiện đủ doanh số, và 10 triệunày được xem là mức lương cứng của nhân viên, ngược lại không đủ doanhsố thi tùy vào phân trăm doanh số đạt được ma hưởng lương Nếu điểm KPIcuối năm của nhân viên kinh doanh đạt 100 điểm thì sẽ được hưởng phânlương mềm còn lại (10 triệu x 12 tháng = 120 triệu), tong cong muc luongcao nhất mà nhân viên kinh doanh này có thé nhận là 240 triệu (120 triệulương cứng + 120 triệu lương mềm) chưa kế hoa hồng trên dự án, ngược lạitùy vào mức độ điểm số đánh giá để hưởng phan lương mém này (HiPT nộibộ, 2013).

e Kỹ thuật 70% cứng — 30% mềm: tương tự như nhân viên kinh doanh,lương cứng của nhân viên là 10 triệu (không bi trừ do doanh sỐ không đạtnhư kinh doanh) hàng tháng, nếu điểm KPI cuối năm đạt 100 thì sẽ đượchưởng thêm khoảng lương mém còn lại (10 triệu x 12 tháng / 70% x 30% =

514 triệu), tống cộng mức lương cao nhất mà nhân viên kỹ thuật này có thểnhận được là 171,4 triệu (120 triệu lương cứng + 514 triệu lương mềm)chưa kế các khoản thưởng (HIPT nội bộ, 2013).

Đây quả thật là một động lực hap dan dé các nhân viên cố gắng trong côngviệc và gan bó hơn với công ty Mặt khác, với quy chế lương như vậy, việc xácđịnh chỉ số KPI và đánh giá kết quả phải được thực hiện nghiêm túc và chặt chẽ,nhằm đảm bảo việc thực hiện đạt hiệu quả cao, việc đánh giá chính xác đúngngười đúng việc Kết quả KPI năm 2012 cho thay sự tồn tại các van dé bất ôntrong hệ thống KPI hiện tại khiến doanh số (đạt 60% dự kiến) và lợi nhuận côngty không cao nhưng điểm số KPI của nhân viên lại được chấm khá cao (80%nhân viên đạt 80/100 điểm) (HiPT information system, 2012) Với kết quả nhưvậy, mục tiêu dự kiến của công ty chưa đạt nhưng công ty buộc phải có các mứclương, thưởng như cam kết, điều này cho thấy chưa có mối liên quan chặt chẽgiữa mục tiêu công ty và mục tiêu đặt ra khi xây dựng hệ thong KPI

3.1.2 Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả triển khai© Cơ sở lý thuyết về KPI và mục tiêu xây dựng KPI: bộ KPI bắt buộc phải baogồm:

o Chỉ tiêu theo yêu cầu công việc, trách nhiệm chính của từng bộ phậno Định hướng phát triển của công ty

e Tiêu chi SMART: mỗi chỉ tiêu khi xây dựng phải thỏa 5 tiêu chí nay để dambảo được hiệu quả triển khai và đánh giá kết quả đạt được

e Cac bước xây dựng KPI: cần thực hiện đúng các 6 bước xây dựng KPI vacác phương pháp cụ thé trong mỗi bước để dam bảo tính day đủ và chi tiết củaviệc xây dựng KPI

Các tiêu chí và cơ sở đánh giá này sẽ được dùng đề phân tích, so sánh các ưukhuyết điểm của KPI công ty đang áp dụng và KPI ngành ở chương kế tiếp Từ đó,tác giả đưa ra các nhận xét về hiệu quả triển khai của hai bộ KPI (bang 3.1 và 3.2)

3.1.3 So sánh KPI hiện tại và KPI ngành

Đối với bộ phận kinh doanh, các chỉ tiêu về tài chính luôn được đặt lên hàngđầu Cùng với chế độ nhận lương theo doanh số hàng tháng, nhân viên kinhdoanh sẽ chịu áp lực khá lớn về doanh thu và lợi nhuận Đề đảm bảo đạt đượcchuyện lương bong hang tháng, các nhân viên kinh doanh phải cỗ gắng làm tốtviệc chăm sóc khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới để có được các hợpđồng và tạo được doanh thu dé ra Bên cạnh đó, công ty cũng không xem nhẹquy trình hoạt động và đào tạo nhân sự Theo độ ưu tiên đó, các trọng số đượcxác định tương đương (phụ lục 1):

e 80% cho nhóm chỉ tiêu tài chínhe 10% cho nhóm chỉ tiêu khách hànge_ 5% cho nhóm chỉ tiêu về quy trìnhe 5% cho nhóm chỉ tiêu đào tạo và phát triển cá nhân

Trong khi đó, bộ KPI dành cho kinh doanh của ngành (phụ lục 2) được xác

định hơi khác so với KPI do công ty đặt ra Tuy KPI ngành vẫn tập trung vào

các nhóm chỉ số KPI chính như của công ty, nhưng cách đặt tên trong KPIngành thé hiện rõ tinh chất của chỉ tiêu Ngoài ra, KPI ngành thiết lập được cáchthức đo lường và đơn vị tính cụ thể có khả năng đo lường hơn cho từng nhómKPI Chi tiết các nhóm KPI có thé thay rõ trong bảng so sánh sau:

Trang 13

đunp enyo quI1 Anb & [dy 9s /2 quẹu) sunp

Aex oOnp UEA đUnu uop Yury UIA UEUNU Bnd YUTYS WdIYyU 9E1 ony) đuouy OU SUDlọ NY} 981A Sugo ugIyy Sues ọ1 eNnyo VAM Yip op OgIA ‘[qy Susip Kex yu Anb 9A e

ABU NIG €& YULop YUTY 231A u02 OKA ổun1) để) [A Avy] (queop qury UgIA UBYU BND WdTYU 4

&€ ugiy ony} 2g 5ônp 191g UbYU BA NgIY gp UgIA URYU 9p (S) 90) HD YUN 2ônp yp đuo3

IdM Surip Aex yuu Anb va 1eÁnự) A] SUNP & Zuonu) “8uon[ SuoY) sy 10A [Gy gnb | ny) qướop |ny) qướo(]J

19 don orn Sy gt] 1OW oOnp Sup Ápx A QUI Tho 0s tiộtp OP nu! ovo lọA £nb 8um cays) $[ AT

0Iổ UẸP oOnp “{U8OP WUDỊ UgIA URYU 89 YUFYS WErYyU 901) eB] NYY YULOp 6i OF [qf 8uÄp

Trang 14

L3IVINS J9 nen yp eyo A} sugo end nạn Tyo € qưeop Yury

uọIA UgyU z9 SuRY YoRyy oy UeNb 3ugu 9 UgIY 3) tieu oRYY 0160) IYS YUN suew nạn

12 1OW eB] I2 Ap đundu “UoY SUQN] OP gp UgU % 9] 1} 09] Op 5önp YURSU Bnd nạn 1 e| Low Suey | Low Suey

low Suey opy 8uôn| gg “doy yor 8uon| op gp ia op BA 9711 o9 no!) LOW Suey p3

ug ywyd nạn Yd “n9 suey yoryy LOA SUNA uọq oy uenb sunp Aex non J2 ñqu 8uoIÐ e

(281 BO Wox quợ8u [q1 Og “Op 2ỏnp tre WH Sượu 2g, OBO 0S Suol], “suey yoRyy 9ônp au19 WH 9] 1) oA Suns đệ) eu ‘oonp Nis Sượu 2g Os 8uô1) nyo SsuQYy YyURSsU eNd JqM e suru LL:

LHYNS Fue nen Bod) wen suey >

IdM 8uấp Kex yun Anb ea ny} wy $[ ẤT oy uenbA] SuNp & Suony} “8uon[ 8uo) sy LOA JqM eNb 121 don of gy UgI] QUI DONp Sup AeX eA Surip key

ĐÔIA 8uo2 8uon Ø1 OW UBYd 1OW gị OO UdTY đượu 261 ovo I Ánp :[qy sunp Ágx qun Ánb

Io) diy On =

YULy UQIA upu en2 ngư) uộig SHU eNb nộ es qượp Uap 8uond tượầu “gu nạn) r2 !QA «|, Ý” ©ny} quEOD 81 Ob} ogq UIEP OP u19 231A SUOD 282 8uon [ B] Ney) uộI ONY) 981A SUDD e sun $[ AL =

WOHL) giay

yuyu I2

Trang 15

(gu URS Jÿn1 AY p UBA ded sỏnp JY na 8uo3

yueop Yury op) ovo sugyy Ie] enb nộ gui 2g} Iọp Ọ 2ỏt Ip SuNd Wnty AY BA YUROP| 2g) Iọp

289 2Ö71p WRU gp UEOP YUTY “Op ERÒ '0) 0gp Tên) Ay UbYd Oq Op nạp ov} TOP M TOW | BIS uret[ =weyd ues 9A UN SuQu] 2g2 yêu đệ 2Š1A LOY] UgTY “ABU nện 149 gi Wp SuQYy A} SuQD e <

==quip !q9 E”| | lA | oBoyonyo | Sp

Id 8uäp Ágx quy Anb song ogo Sunp enb] opp #oy OẺ] oep 2Ô =

81ổ We],

8uấp Á Ánb | en rh HOPIdM Sunp Aex yun Anb | eno uenyo um Ấnb | 6BA I9ANY} AT đunp & ovu ưẻud ỏq 2ỏnu]1 93 16q UQIA URYU TOW BND 21A 8uo2 URYd 8uox | gu Anb sep nư tren c

0

Idx eIp Sug] Up ngryU SuoNyY Yue 8uo3 | ogo ogq Z

2uq2 ugu dey) lop đuom 0s suoy kA YoY ugcnyy yeyo yun Suew ABU nọ! I2) “OBIS | ‘ogra wR] =

1OA norqu dry} 0818 1p reyd 10Y TỌP YuKop (uDj UgIA UBYU BND 814 802 p9 YUFL, + 9A quip =

non I2 er} Anb ovo ©yep reyd 191) URS Suou Anb tộu Re] Op qujp 9Éu TA AU Ng r9 es Wp SuQYy Á 8u e| nụ) uẹn,[,

d

192X UẺ 3 TU SIJd2I

yuyu I©

Nhìn chung, KPI công ty cho bộ phận kinh doanh đã có sự tham khảo và xâydựng khá gần với KPI của ngành, nhiều chỉ tiêu được thiết lập tương tự củangành nhưng một số chỉ tiêu:

e Đơn vị tính chưa phù hợpe Cách thức đo lường còn chưa chuẩn xáce Thiếu tính cụ thé khi xây dựng

e Một số chỉ tiêu do không tuân thủ tốt các bước xây dựng KPI nên việcthiết lập chưa đúng, gây ra nhiễu khó khăn cho người thực hiện

Đối với bộ phận kỹ thuật, các chỉ tiêu được phân ra thành hai nhóm: côngviệc chính và phát triển cá nhân Các nhân viên kỹ thuật không phải chịu áp lựcvề doanh thu và lợi nhuận nhưng phan luong mém thi phải thực hiện theo quychế lương Trên co sở đó, ngoài các công việc cần hoàn thành dé công ty có thểduy trì hoạt động, công ty cũng tạo cơ hội để nhân viên của mình nâng cao trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ Mẫu chỉ số KPI bộ phận kỹ thuật của công ty (phụlục 3) được xác định trọng số như sau: 70% cho công việc chính và 30% cho cácchỉ tiêu khác Khác hăn với KPI công ty cho bộ phận kỹ thuật, ngoài các chỉ tiêuvề đảo tạo và nội quy, mẫu KPI ngành (phụ lục 4) tập trung vào mối liên kếtgiữa kỹ thuật và kinh doanh, kỹ thuật muốn hoàn thành KPI của mình thì phảikết hợp chặt chẽ với kinh doanh:

Trang 17

yuesu eno nen 12 11) Wey) og3 Wey)e1 92 “.[3ïVIAS 19 nen voy} SugYyy sunyu [q3 sunp Avx gu Anb

BA 19ÁnU] AT QA SuNp ABU nạn r2 ‘uBY 8unp nẹn 1q ñqu SUID eUBS yy UộII] / UEA NT eou2 dgud re ‘weydsuey (2U&y 8unp Ou uội 2ñ |, «ney} Os OY 269 eNO INU

‘Suey yoryy “queop

ogo ở 8unp Quy} ượoH|OBO IBY ULLSy QA uv ñp8up) by “8uou)1 OJ} OY BAnạÁ Ssunp UEAovis 2ỏnp neo

‘yur Anb ea 19Ánu1 AT QA SuUNp O9IA Teosu YURsSU e2 nạn Tyo ‘op

og 'Á1 đuo2 end non 19 nyu ny Suon}) yur 282 BA iA uop o2 “(S)

& (V “) 5ônp ugry ony} 8ượu BYY Od ka AT doy gị (CL) UR] | WeU

eNU BIS YUE BA (JA) % 8ugq Sug] Op n1 282 'M) opq YURY opq‘ney UộïJ 9Ä] “EU UQLN “UBA ny :ndu 161] IYO BA (S) @) Ho 6o

8unu “wel UBS YUTYO sộ!A 8uoo 8unp usiy QUI {1 Bugs nen 112) «

, IdM sunp Aex yur Anb ea 1eAnu) A] đunp & suv}

ở BA 8uỌu) ộ ugA mM ON OY “re uọI) gị yÿn) @‡ UBYd ộq en2u/ 2ôIA 8uoo 262 OBA sắp 8uáp Kex Ônp A} 8U09 Bnd nạn YD eAY neo ng& ovo qượu) ượoHyoryy “queop Yury ñ) 1n)OBO TEU UHL“sueySy QA uv ñpues IEU3 UL) / URBAN 1 eBuy) by '8uou)ou2 dgud re ‘weyd1 OJ} OY BAsuey (2Uuby đưnp ượA(JuJ2 OSA&y 8unp Ou uội 2ñ |, «ney} Os OY 22 E2 1Énu]9IA ØU02

6wvwv

Trang 18wey) ng 142 1ÔuI ey ABU nen TYD “sysu Sugo 9A nẹp Ip uON] 4} Sugs JOW| UI Yd ¬12 :o#9 gnb 8uou1 neo nạÁ eA “(2%01) dey) su Os 8uô1 Wp 2ỏnp ugu oegy | oy ưenb oodeyd rers ‘weyd ues | ued} 2) Iọp OĐẸP DY RA OB} ORD NYA TUS NUỆN) ARE NYT TY 989 SUNYO Yo YURSU 049 TAA ©] m sony org | eoyy 2g2 08} ORG01 1giq upyd gyi SugYy I3 (S) om fo yun ney UP Bae vu men !O “081 F~Sặy opp $q rộn OWđunu2 uo yeyd suony $[ اu Op UBA SUNYU BA Ob} OKP My ‘08} 0p DONp E18 292 BIS WIRY [,LUVINS #QU) 5uou3 & YoRoy gy SuNp ugiy 2ñ) 501p Ok} OEP 291A OP 9A OB} OBP BOYY =ượnb oyy 181 oqu nạn r9 262 191) Tyo wNb Ip rẻ[ Ay SugO eNd [gy “Iê[ 9ONSN e UOU UgANYS © aRB] Suey BY BA Su0u) OY ñA Yop urgud ups 108 SuOp RA uệïg ONY}, Not TYD “AT ups 193 2uọq = | cuÿS OO SUQYY “uộï 2ä) 2ônp LP quJq9 9ŠIA BUQS $[ OP A 191) UBD Suouy oy fa yoip tưọud = tr€ 2ỏnp đuủp ns suey 2ø o2 ạư) o2 ưu! 103 đuop øsnu9 oợu ñA 2ïp urgud sup} BY RA SUC} ¬BI 9p 981A Sugo neo ng Sunp oau1 8uäp Ágx 2ônp 8uou nạn 1y9 291A tệ ONY L °UgANYD QA ,O8} ORP BOY 2ÿ9 BIS UIEUJ,, BA Oq 1OU OB} OẸP,, :nộ1] T49 oR eUÁnu2 BA OB} ORDey Aeq ‘doy nyd gu) Anb o2 BA 21A ổđuo2 ngô NEA đunp SuNp Avex 5ỏnp uOBp ue Np 289 OE18BIS qượp 2ônp “(y) önp 1p 91 Od BA (YY) 31 2ñ1 “(S) QUI Hd ys nạn 11 ovougty 21

g[ Suey 2eu3 Sug] 5uo1) Aj Sugo eno YUR YUTY 2ônp o1 UCN] gp LOW Su jou deyd = E Si

8unu2 non onw ` ‘> Ta

ugp Ép SuNS op YULOP YUTY BA 1‡n1 AY 615 Yo Ug 193 URS Ns 61 Ob] trequ ue ©

Idoyox UBYUN, yuesN WOH 41 woyu "d3

nẹtL

Trang 19ueyd Og SUONI] 9B9 2ỏnp VON] 2ŠIA SUQD un SUuOY) ORG Wep nok 1E 8unpugnys nạn 1p nạn r2 “Loy diy yury nạtp Sunyu es enp gp Q1 weEU91 2ñ] 14 “(S) nọt gp QUI fo :oönp opdq wep [A Burp ABX IY LAWNS(1) ureu enu £5 #18 qượp “(A) sônp 8uọn| op “(y) sônp rep Up 02 “()2ñ] Iọn8u oY nor 03 UBOYY ưeq Kes gp uọ) IP YURBU eo nọ) I2) eend nạn 1 Bugis Sup Kex sônp nẹp LAVA J2 ni) 209 Np obw “uộIu(S) eư) ä2 YUN 1p ønu2 Ud} 1p 2g2 đunqu Á1 đuo2eA suoUd ov],đuou) oy đuäp de ‘dory3u qUEOP voy ƯEA BA SuOYd Ov} :nạI Iq2 £ ulo5oeq uQ2 qượ8u BND [qX '2euy 8uộp Woy non 12 2g2 WoYU nệT Sul], =Boy UBAdgrysu yueopAy Suo2 eoy UBA BI OF} neo nyu ug gäp sunp Aex Aeu nen 12 £ "TO IOSuOV] SY #2 OYY UNYY OBA UgIA UYU e9 291A WR] YORO Suoyd 8p vAIdM 19Any} A] SuNp & TOTOgy 8ulp dy“n9ty OUY BA eu1 fo SuQYY IA LYVINS ugnu9 oônp 1p 8uo nen yD eTOTO SuouOgu ©(] nu nạn 742 uệiq 2ñu) quịp Anb ượA 8uo9 Wey} WEY Oo TeYyd

IÔU JOU! BI OFS ORG QA Ng J9 “J2 SUNY IJ) 9A nen 149 1A 8uU0ID) eorg Suou) 9HOvo

ưẻuđunp ượn1 SueyOSTA u02 OVD ORG9ÿyy suOp Joy 92)

1Ép Tyo Sunyo gs enb öuou] vis qượp ỏnp Qs nạn r2 eno enb 123 “(61 op

99 tro) URCY BA (L) £nb Su oop VIS qượp oỏnp “(Op ngu) 198 19a nạong I2 đunu2 282 02 UBS Ney) UdTY ONY) oN] Zưeu Np ap neo ng) OSTA

IdM sunp Aex yu Anb ea 1@Án) A]8unp € yuesu 8uo.) ogu Á) Sugo gy 1pq 1911 UBS nọ!) I9 | QI 99 AV +u09 19 8un2 IY],Ay Tyo Sunynu)8u

BOY) & (IN) Ap wey) eoyy Sượq sugny op ÿA ([) weu enu <¥ o9u)oY QA ${öu Sugo uPsup} BY RA SUC}

np ovo ugly ony], 0} 00

©w+4

JVHA NAIL THO

yursNWOH 41

Id!H yueyu 1qwoyuIdonetwouNSJdM

Tương tự như KPI của bộ phận kinh doanh, chi số KPI của bộ phận kỹ thuậtcũng vướng phải các sai lầm tương tự khi xây dung, trong đó có cả KPI của

ngành Các lỗi chính thường gặp ở các chỉ tiêu:

e Không đúng với lý thuyết về KPIe Chua tạo được cách thức đo lường chính xác đượce Khó hiểu và không cụ thé

e Quy trình xây dựng chưa được tuân thủ chặt chẽe Thiếu các chỉ tiêu mang tính kiến tạo như văn hóa doanh nghiệp, quytrình chuẩn khi thực hiện

Các chỉ tiêu được để ra cho bộ phận kỹ thuật là hoàn toàn có thể thực hiệnđược nhưng ít thấy được mối liên hệ nào đến mục tiêu chung của công ty Dođó, các nhân viên kỹ thuật có nỗ lực để hoàn thành KPI của mình cũng khôngmang lại nhiều ý nghĩa cho công ty Các chỉ tiêu của kỹ thuật và kinh doanhkhông có mối liên kết với nhau nên tạo nên một rào cản trong tương tác, hỗ trợgiữa hai bộ phận với nhau Chính vì vậy, các nhân viên luôn hướng đến việchoàn thành tốt chỉ số KPI hơn là tạo ra doanh số cao hết khả năng có thể Kếtquả hoạt động năm 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 luôn ở mức khá thấp so vớikế hoạch dé ra như là một hệ quả tất yếu Chỉ tiêu khi xây dựng cho bộ phận kỹthuật cần có sự liên kết giữa kỹ thuật và kinh doanh như KPI của ngành, ngoàiviệc đưa ra các chỉ tiêu cần thực hiện trong sự kết hợp giữa kỹ thuật và kinh

doanh, KPI của ngành còn nêu rõ mối tương quan dự kiến (phụ lục 5) Nội dung

chủ yếu tập trung vào:e Mỗi nhân viên kỹ thuật cũng sẽ phải chịu trách nhiệm làm ra doanh sỐhoặc kết hợp với nhân viên kinh doanh làm ra doanh sỐ

e Mỗi nhân viên kỹ thuật sẽ nhận một doanh số khác nhau tùy theo mứclương hàng tháng nhận được

e Danh sách dự kiến bao gồm:o Khách hàng và dự án có thể thực hiện trong năm theo nguồn tin từnhân viên kinh doanh (Account manager)

o Doanh số tong của dự áno Nhân viên kỹ thuật sẽ liên hệ với nhân viên kinh doanh nao để thựchiện

e Nhân viên kỹ thuật nhận được bao nhiêu doanh số trên doanh số tổng

Với bảng tương quan này, nhân viên kỹ thuật dễ dàng theo dõi được:e Khả năng hoan thành doanh số của mình

e Cụ thể lộ trình hoàn thành sẽ thực hiện những dự án gi trong thời hạn nửanăm, mình đã thực hiện được đến đâu

e Doanh số được giao là hoàn toàn có căn cứ theo doanh số dự án sẽ phụtrách

e Trong trường hợp, dự án dự kiến có trong danh sách nhưng công tykhông trúng thâu thì nhân viên kinh doanh phụ trách dự án đó phải chịu tráchnhiệm tim các dự án khác có doanh số tương đương dé bù vào

Dựa vào cách thức thực hiện này, nhân viên kỹ thuật chỉ hoàn thành doanhsố khi kinh doanh hoàn thành doanh số, hơn thế nữa nó tạo được sự tương táccần thiết giữa KPI của kỹ thuật và KPI của kinh doanh nhăm tránh tình trạngđiểm số tổng kết KPI thì rất cao nhưng doanh số lại không cao, điểm số KPI kỹ

thuật thì cao mà điểm số kinh doanh lại thấp

Tóm lại, cả hai bộ KPI của hai bộ phận chính làm ra doanh số trong công tyđều mắc những sai lầm trong quá trình xây dựng, một số chỉ tiêu cần được cảithiện hơn để có tính ứng dụng cao Các sai lầm này có thể phân thành hai nhóm:

e Quy trình xây dựng KPIe Kiến thức và nhận thức về KPI cũng như sự phản hồi từ nhân viên3.2 Phân (ích thực trạng triển khai

Năm 2012, hệ thống KPI được xây dựng từ bộ khung mẫu như trên, với phụtrách chính được chọn là bộ phận nhân sự Ông Savkins không phải đơn thuần đưara một quyết định mà không có lí do rõ ràng Từ năm 2010, công ty thường xuyêncập nhật một bộ skill matrix về các kỹ năng của từng nhân viên, kinh nghiệm trên