Dựa vào kết quả được xử lý trên phần mềm SPSS, đo lường được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với công ty, kết hợp với tình hình khách quan của công t
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Với thị trường lao động cạnh tranh hiện nay, việc giữ những nhân viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm của doanh nghiệp là một việc hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Bởi vì những nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm chi phối trực tiếp đến sức mạnh cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp
Từ năm 2008 đến nay, tổng số lƣợng nhân viên nghỉ việc ở công ty Mitsuba Việt Nam là hơn 50 người, chính vì vậy việc đáp ứng các đơn hàng thiết kế của công ty đã giảm đi đáng kể, chất lƣợng của các sản phẩm thiết kế cũng không đảm bảo, khách hàng phàn nàn về chất lƣợng sản phẩm nhiều hơn Khách hàng đã chuyển nhiều đơn hàng thiết kế sang Philipines, Ấn Độ, hình ảnh của công ty cũng giảm sút đáng kể so với các công ty thiết kế khác trong khu vực Mặc dù rất cố gắng nhƣng với đội ngũ nhân viên hiện tại, công ty chỉ đạt đƣợc 70% đến 75% doanh thu so với mục tiêu đề ra, một số bộ phận thiết kế hoàn toàn không nhận đƣợc đơn đặt hàng từ khách hàng bên Nhật Bản
Những dự án thiết kế phức tạp, mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty đã bị khách hàng chuyển cho các công ty khác trong khu vực Hơn nữa nhiều kế hoạch mở rộng quy mô công ty đã bị dừng lại do nguồn nhân lực không ổn định Vậy đâu là những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc ở Mitsuba Việt Nam?
Một yếu tố quan trọng nữa là những nhân viên có kinh nghiệm, những nhân viên tiềm năng, sau những năm đầu gắn bó với công ty, họ lần lượt ra đi tìm những môi trường mới tốt hơn Vì vậy vấn đề cần giải quyết là tìm ra những giải pháp nhằm hạn chế sự chuyển việc của của nhân viên, tăng mức độ gắn bó của nhân viên với công ty cao hơn nữa
Trong nội dung đề tài: “Đề xuất giải pháp để nhân viên gắn bó của Công ty Kỹ Thuật
Mitsuba Việt Nam” , người viết sẽ cố gắng tìm hiểu những nguyên nhân khách quan và chủ quan của doanh nhiệp, từ đó sẽ thảo luận và đề xuất một số giải pháp để nhân viên gắn bó với công ty, hạn chế tình trạng nghỉ việc ở công ty này.
Mục tiêu của đề tài
Đề tài nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp để nhân viên gắn bó với công ty Mitsuba Việt Nam.
Phạm vi thực hiện khóa luận
Nghiên cứu giải pháp để nhân viên gắn bó tổ chức là một chủ đề nghiên cứu rất rộng, được nghiên cứu trên nhiều tổ chức khác nhau, trong phạm vi đề tài này người viết nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đối với trường hợp công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, từ đó đề ra một số giải pháp giữ nhân viên công ty này Vì thời gian nghiên cứu của đề tài có giới hạn, nên người viết chỉ tập trung phỏng vấn, khảo sát thăm dò ý kiến của nhân viên đang làm việc tại công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả của đề tài nhằm xác định những nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Kỹ Thuật Mitsuba Việt Nam, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố Từ đó đƣa ra những giải pháp cụ thể để cải thiện tình hình nhân sự hiện tại, giữ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
Quy trình thực hiện khóa luận
Quy trình thực hiện khóa luận được tóm tắt như hình 1.1 bên dưới
Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận
Bố cục khóa luận
Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Nêu tổng quan về đề tài, lý do hình thành đề tài, trình bày mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, quy trình thực hiện đề tài, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Đề cập đến cơ sở lý thuyết của nghiên cứu bao gồm: vai trò của công tác tạo động lực lao động nhằm giữ nhân viên của tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức Và mô hình nghiên cứu đề xuất
Phân tích và xác định vấn đề cần nghiên cứu
Kết luận và kiến nghị Thu thập dữ liệu
Phân tích và diễn dịch kết quả Thiết kế bảng câu hỏi Xây dựng cơ sở lý thuyết liên quan và nguồn thông tin
Xây dựng mô hình nghiên cứu
Thảo luận và đề xuất giải pháp cụ thể
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp và thiết kế nghiên cứu, thu thập dữ liệu
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trình bày kết quả phân tích và xử lý dữ liệu
Thảo luận và đề xuất một số giải pháp nhằm giữ nhân viên
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Tóm tắt kết quả của đề tài, kiến nghị, hạn chế của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Vai trò của công tác tạo động lực nhằm giữ nhân viên trong tổ chức
Trong bối cảnh hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là một nội dung vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị nhân lực Có nhiều định nghĩa nói về động lực lao động, chúng ta có thể xem xét hai định nghĩa sau:
“Động lực là sự khao khát, tự nguyện của người lao động nhằm hướng đến một mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó” ( Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm, 2012)
“Động lực là những nhân tố kích thích người lao động tạo ra năng suất cao hơn, nỗ lực, đam mê làm việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của riêng bản thân người lao động”.(Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương, 2013)
Có nhiều định nghĩa nói về động lực lao động, nhƣng chung quy động lực chính là sự nỗ lực, cố gắng, đam mê công việc trong chính bản thân của người lao động, chính vì vậy nhiệm vụ của những nhà quản trị nhân sự là làm thế nào tạo ra động lực cho người lao động có thể phát huy hết năng lực, nỗ lực để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
Các yếu tố tạo động lực lao động
Về bản thân người lao động
Nhu cầu về vật chất: Là những nhu cầu cơ bản nhất của cuộc sống để tồn tại nhƣ: ăn, mặc, ngủ nghỉ, vận động, chổ ở…đây cũng là động lực chính bắt buộc con người lao động để tồn tại Nhu cầu vật chất của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn
Nhu cầu về tinh thần: Là những đòi hỏi nhằm đề tồn tại và phát triển toàn diện hơn, nó bao gồm những nhu cầu sau: Nhu cầu nâng cao kiến thức, nhu cầu về sự hoàn thiện, nhu cầu về sự yêu thương, sự kính mến và lòng tự trọng…
Môi trường làm việc: Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động, môi trường lao động thuận lợi, an toàn, sự sắp xếp phân bổ công việc hợp lý, sẽ giúp người lao động yên tâm, hăng say làm việc hơn và ngược lại
Tiền lương: Đây là mức thù lao mà tổ chức trả cho người lao động, nếu mức thù lao này người lao động cảm thấy tương xứng với sức lao động bỏ ra thì họ sẽ tiếp tục gắn bó, hăng hái làm việc cho tổ chức và ngƣợc lại
Đào tạo: Tổ chức phải hiểu rõ năng lực của từng lao động để sắp xếp đào tạo nâng cao kĩ năng cho người lao động một cách bài bản, hợp lý Nếu đào tạo không bài bản và không phù hợp với năng lực với người lao động thì sẽ hạn chế động lực của người lao động
Kỷ luật: Là những quy định về hành vi của cá nhân của người lao động, những quy định này phải phù hợp với luật pháp hiện hành, các chuẩn mực về đạo đức xã hội và thực tiễn tại tổ chức
Văn hóa: Là văn hóa doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp tạo đƣợc bầu không khí lành mạnh, mọi người vui vẻ, đoàn kết thì người lao động sẽ làm việc hăng say, cống hiến hơn, sẽ quan tâm lẫn nhau hơn Ngược lại dù tiền lương có cao, làm việc với thiết bị hiện đại…nhƣng văn hóa doanh nghiệp yếu kém sẽ gây cho người lao động chán nản và dần dần mất động lực làm việc
Một số học thuyết tạo động lực lao động Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, nhưng cơ bản gồm có năm nhu cầu đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ thấp lên cao, khi thỏa mãn đƣợc nhu cầu ở bậc thấp thì con người muốn thõa mãn nhu cầu bậc cao hơn
Tầng thứ nhất: Gồm các nhu cầu căn bản thuộc về sinh lý như: thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn, cần có cảm giác an toàn về thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe và tài sản
Tầng thứ ba: Nhu cầu về tình cảm, yêu thương, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân thiết tin cậy
Tầng thứ tư: Nhu cầu được sự kính mến, tôn trọng, tin tưởng từ người khác
Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân, muốn đƣợc sáng tạo, thể hiện bản thân, khả năng có đƣợc và đƣợc công nhận
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Thông thường chúng ta cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn, nhưng sự phát hiện của F Herzberg đã chỉ ra hoàn toàn không phải nhƣ vậy Ngoài bất mãn và thỏa mãn ra còn có hai tình trạng nữa là không bất mãn và không thỏa mãn Từ những dữ
Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu tự thể hiện liệu thu thập đƣợc, F Herzberg chỉ ra rằng đối ngƣợc với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn và đối ngƣợc với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là nhân tố duy trì Nếu giải quyết tốt các nhân tố động viên sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó người lao động sẽ làm việc tốt hơn Và ngược lại nếu giải quyết không tốt sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn, chứ chƣa chắc là bất mãn
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức
Theo Trần Kim Dung (2012) trả lương cho người lao động luôn là một trong những thách thức của các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp, họ có nhiều quan điểm và mục tiêu khác nhau để giải quyết vấn đề trả cho công cho người lao động và thường hướng đến các mục tiêu sau:
Thu hút nhân viên: Những tổ chức trả mức lương cao thường hấp dẫn ứng viên hơn những tổ chức trả lương thấp và đây cũng là một trong những cách để các tổ chức thu hút được các ứng viên giỏi Vì vậy lương bổng là một trong những yếu tố quan trọng nhất để ứng viên chấp nhận gắn bó với tổ chức
Kích thích, động viên nhân viên: Khi nhân viên thấy rằng những nỗ lực, thành quả của họ đóng góp cho tổ chức không được trả công tương xứng, họ sẽ dần dần giảm động lực làm việc và làm việc thụ động, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của tổ chức Vì vậy các chính sách về đãi ngộ phải được điều chỉnh để thỏa mãn người lao động Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật hiện hành: Phải đáp ứng đƣợc các quy định của pháp luật hiện hành như: Lương cơ bản, thời gian và điều kiện lao động, các quy định về phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm, thai sản, tai nạn lao động…
Người lao động luôn quan tâm đến môi trường làm việc, bởi vì môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự tiện lợi của bản thân người lao động, nó cũng là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt công việc Người lao động thường thích làm việc ở những nơi an toàn, gần nhà, phương tiện hiện đại, nơi làm việc sạch sẽ và các điều kiện khác như: ánh sáng, tiếng ồn… phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
Lãnh đạo: Động lực của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo là người hiểu biết, biết khích lệ, động viên khen ngợi thành quả lao động của nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc Biết lắng nghe ý kiến và quan tâm dến lợi ích của người nhân viên sẽ góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức Để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức thì nghệ thuật giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới là điều vô cùng quan trọng Nhà quản trị biết lắng nghe, tin tưởng, tạo ra bầu không khí thân thiện, cƣ xử lịch thiệp, không ép buộc họ bằng quyền lực thì nhân viên cấp dưới sẽ làm việc hăng say và hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)
Mọi người lao động đều muốn tổ chức mà mình đang làm việc đánh giá cao những nỗ lực và cống hiến của bản thân Ngoài lương là yếu tố mạnh mẽ tác động đến động lực của người lao động, thì khen thưởng cũng tác động không nhỏ đến những người lao động giỏi, họ thích khám phá, làm những công việc mang tính thách thức giúp hoàn thành mục tiêu tốt hơn Vì vậy khen thưởng cũng là một giải pháp để cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Theo thuyết mong đợi của Victor Vroom thì người lao động có xu hướng không theo đuổi những phần thưởng không thể đạt được Vì vậy các nhà quản trị phải có giải pháp khuyến khích người lao động sao cho họ có niềm tin giữa sự nỗ lực và phần thưởng
Khen thưởng cũng thể hiện được sự công bằng của tổ chức đối với cá nhân và công bằng xã hội Nếu người lao động nhận thấy họ không nhận được phần thưởng xứng đáng từ sự nỗ lực và cố gắng của bản thân thì có thể động lực làm việc và sự trung thành đối với tổ chức sẽ giảm xuống (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
Phúc lợi thể hiện mối quan tâm của tổ chức đến người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó với tổ chức Phúc lợi bao gồm: Các chi phí về bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép, quà tặng vào những dịp lễ cưới, hỏi… của người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính là: do pháp luật quy định và do tổ chức tự nguyện Mỗi tổ chức có nhiều ý tưởng về phúc lợi nhưng đều nhằm mục đích là khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với tổ chức (Trần Kim Dung, 2012) Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới Qua đó giúp họ thích nghi với những thay đổi về quản lý, công nghệ, kỹ thuật của tổ chức, bản thân người lao động cũng cảm thấy mình làm được nhiều việc hơn Giúp người lao động có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế những cán bộ quản lý sau này
Bản thân người lao động cũng muốn thực hiên công việc tốt hơn, đạt được hiệu quả cao hơn Vì vậy đào tạo và phát triển cũng kích thích, khuyến khích người lao động hăng say làm việc hơn, muốn nhận đƣợc những công việc có tính thách thức, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn (Trần Kim Dung, 2012).
Mô hình nghiên cứu
Theo nghiên cứu của William D Kagss (2006) về: ”Những nhân tố góp phần làm nhân viên từ bỏ tổ chức, một nghiên cứu ở Georgia, Mỹ” thì cho rằng: môi trường làm việc, bản chất công việc, lương bổng và khen thưởng, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, những vấn đề thuộc về sự cân bằng giữa công việc và gia đình nhân viên là những nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của William D Kagss
Nghiên cứu của William D Kagss (2006) cho kết quả rằng tất cả các yếu tố: Môi trường làm việc, Bản chất công việc, Lương bổng và khen thưởng, Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến, Sự cân bằng giữa công việc và gia đình đều ảnh hưởng đến quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên Đặc biệt trong mô hình của William D
Kagss thì những yếu tố: Môi trường làm việc và yếu tố Sự cân bằng giữa công việc và gia đình có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên Vì vậy theo William D Kagss để giữ nhân viên cho tổ chức thì cần quan tâm nhiều đến Môi trường làm việc và Sự cân bằng của nhân viên giữa công việc và gia đình
Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp Đào tạo và thăng tiến
Sự cân bằng giữa công việc và gia đình Lương bổng và khen thưởng
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew
Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về: “Ảnh hưởng của quản trị nhân sự đến việc giữ những nhân viên cốt lõi của tổ chức” thì cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đƣợc chia làm hai nhóm nhân tố chính Nhóm nhân tố thuộc tài nguyên nhân sự bao gồm : Lương thưởng và công nhận, Đào tạo và phát triển, Thách thức trong công việc, Sự phù hợp với tổ chức Và nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm: Lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Truyền thông, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew
Kết quả nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho biết cả hai nhóm nhân tố: nhóm nhân tố tài nguyên nhân sự và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức đều có mối tương
Môi trường làm việc Sự phù hợp với tổ chức
Quan hệ nơi làm việc Truyền thông Thách thức trong công việc Lương thưởng và công nhận
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Đào tạo và phát triển quan chặt chẽ đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức Cụ thể, trong nhóm tài nguyên nhân sự thì yếu tố: Lương thưởng và công nhận, Thách thức trong công việc ảnh hưởng nhiều nhất Trong nhóm nhân tố thuộc về tổ chức thì Lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Môi trường làm việc có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên
Nghiên cứu của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi
Theo nghiên cứu của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) về: “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức nhà nước” Nghiên cứu này được thực hiện trên 3 thành phố lớn của Việt Nam là Hà Nội, Huế và Tp Hồ Chí Minh, mô hình của nghiên cứu này giả định rằng những yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức nhà nước bao gồm: Lương thưởng và công nhận, Môi trường làm việc, Đào tạo và thăng tiến, Thách thức trong công việc, Lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Sự phù hợp với tổ chức, Truyền thông của tổ chức
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi
Sự phù hợp với tổ chức
Lãnh đạo Quan hệ nơi làm việc
Truyền thông của tổ chức Thách thức trong công việc Lương thưởng và công nhận
Dự định nghỉ việc của nhân viên Đào tạo và thăng tiến
Kết quả nghiên cứu của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) cho thấy những yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước bao gồm: Sự phù hợp với tổ chức, Lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Đào tạo và thăng tiến, Lương thưởng và công nhận, truyền thông của tổ chức đều có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước Trong đó yếu tố Lương thưởng và công nhận có tác động thấp nhất đến dự định nghỉ việc, các yếu tố: Sự phù hợp, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo ảnh hưởng lớn nhất đến dự định nghỉ việc của công chức – viêc chức
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris
Theo một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) về: “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”, mô hình của nghiên cứu này giả định rằng: sự gắn bó với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố thỏa mãn công việc bao gồm: Lương bổng, Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Giám sát và cơ hội phát triển
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris
Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) cho thấy rằng: sự gắn bó của nhân viên với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố: Lương bổng, Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Giám sát và Cơ hội phát triển, trong đó các nhân tố:
Giám sát Cơ hội phát triển Quan hệ đồng nghiệp
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Bản chất công việc, Lương bổng và Đồng nghiệp có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên cở sở lý thuyết liên quan về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tham khảo các mô hình đã nghiên cứu trước đây, đặc điểm của công ty Mitsuba Việt Nam là một ty chuyên về thiết kế có 100% vốn đầu tƣ từ Nhật Bản, và sau khi tham khảo ý kiến của những người quản lý nhân sự ở một số công ty có vốn đầu tư từ Nhật Bản, và ý kiến của một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu trong đó kết hợp giữa hai mô hình: Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) với mô hình Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) Trong mô hình Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi thì yếu tố “Thách thức công việc” đƣợc thay thế bằng “Bản chất công việc” cho phù hợp với tình hình thực tế ở công ty Mitsuba Việt Nam Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho mô hình:
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bản chất công việc Lãnh đạo
Quan hệ nơi làm việc Sự phù hợp với tổ chức Đào tạo và thăng tiến Lương thưởng và công nhận
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Các giả thuyết cho mô hình
- Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực và thu hút nhân viên làm việc cho tổ chức, khi họ nhận thấy lương càng cao, công bằng thì họ sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc Hơn nữa nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức cao hơn khi họ cảm thấy những đóng góp, nỗ lực của họ đƣợc tổ chức công nhận và đánh giá cao (Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi, 2010) Vì vậy giả thuyết H1 đƣợc phát biểu nhƣ sau:
H1: Lương thưởng và công nhận càng cao thì sự gắn bó với tổ chức càng cao
- Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện làm việc như: an toàn lao động, trang thiết bị lao động, máy móc có đảm bảo an toàn…nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức khi có sự quan tâm tích cực từ tổ chức về nhu cầu cuộc sống, vị trí địa lý làm việc, sự cân bằng giữa công việc và gia đình (Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi, 2010) Vì vậy giả thuyết H2 đƣợc phát biểu nhƣ sau:
H2: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
- Đào tạo là một dạng đầu tƣ, mà tổ chức thực hiện nhằm giúp nhân viên có đƣợc những kỹ năng và thái độ để đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại của tổ chức Phát triển là cung cấp cho nhân viên những năng lực mà tổ chức cần trong tương lai, khi nhân viên cảm nhận đƣợc mình có nhiều cơ hội đƣợc đào tạo, có nhiều cơ hội thăng tiến thì họ sẽ gắn bó với tổ chức hơn (Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi, 2010) Vì vậy giả thuyết H3 đƣợc phát biểu nhƣ sau:
H3: Có nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến thì ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
- Nhân viên trong tổ chức cần đƣợc giao những công việc kích thích sự sáng tạo, mang tính thách thức nhiều hơn, nếu không đƣợc thỏa mãn có thể họ sẽ đi tìm những tổ chức khác Khi họ nhận thấy tổ chức không giao cho họ những công việc mang tích sáng tạo, tự do phát triển kỹ năng bản thân thì họ sẽ có thái độ tiêu cực trong việc gắn bó với tổ chức (Trần Kim Dung và Abraham Morris, 2005) Vì vậy giả thuyết H4 đƣợc phát biểu:
H4: Bản chất công việc mang tích thách thức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày các khái niệm về vai trò của công tác tạo động lực nhằm giữ nhân viên trong tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức Dựa vào mô hình tham khảo đã trình bày, mô hình nghiên cứu đề xuất là sự kết hợp giữa hai mô hình Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) với mô hình Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005).
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước như sơ đồ như sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Bước 1: Hình thành thang đo
Dựa vào các nghiên cứu liên quan trước đây, thang đo trong nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) kết hợp với mô hình Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) Trong mô hình Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi thì yếu tố
“sự yêu thích” đƣợc thay thế bằng “bản chất công việc” cho phù hợp với tình hình thực tế ở Công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam
Bước 2: Đánh giá thang đo
Các thang đo được đánh giá thông qua: (1) Hệ số Cronbach Alpha , (2) Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Mô hình nghiên cứu trước đây Tình hình nhân sự thực tế ở công ty Đề xuất mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ Hiệu chỉnh và bổ sung thang đo
Phân tích hồi quy đa biến
Kết quả và đề xuất giải pháp Thu thập dữ liệu
Kiểm tra độ tin cậy thang đo
Các thang đo sau khi được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan và phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết.
Nghiên cứu sơ bộ
Mục đích của nghiên cứu sơ bộ nhằm kiểm định thang đo ở bước định tính, cụ thể như sau:
- Tìm hiểu xem người được phỏng vấn có thể hiểu được nội dung, từ ngữ của các phát biểu trong thang đo, các khái niệm nghiên cứu hay không
- Thu thập những ý kiến, khám phá các ý tưởng và kiểm định sơ bộ các giả thuyết đưa ra Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ ở bước định tính sẽ được ghi nhận, tổng hợp lại để làm cơ sở cho việc điều chỉnh, loại bỏ, bổ sung các biến quan sát trong thang đo cho nghiên cứu định lượng ở bước tiếp theo nhằm đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đề xuất
- Từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, bảng khảo sát cho nghiên cứu định lƣợng chính thức sẽ đƣợc hoàn chỉnh cho phù hợp với bối cảnh tại Công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua việc kiểm định thang đo ở bước định tính bằng cách phỏng vấn sâu 10 nhân viên của Công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, có thâm niên từ 5 năm trở lên Nội dung phỏng vấn sâu đƣợc trình bày ở phụ lục 1.
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm đánh giá một cách chính thức thang đo, kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu, đƣợc thực hiện thông bằng bảng câu hỏi khảo sát được hoàn chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ Sau bước nghiên cứu sơ bộ, các biến quan sát và thang đo sẽ đƣợc hiệu chỉnh Bảng khảo sát định lượng được thiết kế với các hạng mục được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm với: (1) “Hoàn toàn không đồng ý”, (2) “Không đồng ý”, (3) “Bình thường/trung dung”, (4) “Đồng ý”, (5) “Hoàn toàn đồng ý”
Nghiên cứu chính thức sẽ được tiến hành bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi sẽ đƣợc phát đến 120 nhân viên của công ty Mitsuba Việt Nam
Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích dữ liệu bằng cách sử dụng phần mềm SPSS v.22, thực hiện phân tích dựa vào các thông số sau:
Kiểm định độ tin cậy của thang đo:
Hệ số thường sử dụng là hệ số Cronbach’s Alpha Điều kiện là hệ số Cronbach’s Alpha
≥ 0.6, hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) ≥ 0.3 Bên cạnh đó, cần xét đến hệ số Cronbach’s Alpha khi loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Delected), và nếu hệ số này tương ứng với biến quan sát nào loại bỏ mà lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu thì nên loại bỏ biến quan sát đó để tăng độ tin cậy của thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Phân tích nhân tố EFA:
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, tiếp theo thang đo sẽ đƣợc đánh giá giá trị của nó Hai giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) đƣợc sử dụng để đánh giá hai loại giá trị này Phân tích nhân tố cho các biến trong mô hình đƣợc thực hiện bằng phương pháp rút trích nhân tố “Principal axis factoring” với phép xoay “Promax” Các tham số thống kê cần chú ý khi thực hiện phân tích nhân tố, bao gồm: Kiểm định
Bartlett, chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin), điều kiện 1 ≥ KMO ≥ 0.5, chỉ số Eigenvalue ≥ 1, hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (factor loading) lớn nhất của một biến quan sát phải lớn hơn 0.5, Sig ≤ 0.05 nhằm đảm bảo kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 95% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Khi phân tích EFA, nhân tố của các nhân tố sẽ được lưu lại để sử dụng cho phân tích hồi qui đa biến trong bước tiếp theo
Các tham số sử dụng trong phân tích hồi qui đa biến gồm: Hệ số Beta, hệ số R 2 hiệu chỉnh, kiểm định độ phù hợp của mô hình với tổng thể (với mức ý nghĩa 5%), ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 hay nói cách khác, mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng phù hợp với tổng thể (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Thang đo sử dụng cho nghiên cứu
Các thang đo đƣợc kế thừa theo mô hình của Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) kết hợp mô hình của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005), nội dung thang đo đƣợc mô tả ở bảng 3.1
Bảng 3.1: Thang đo sử dụng cho mô hình nghiên cứu đề xuất
Tác giả Nội dung thang đo
1 LƯƠNG THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu cầu của Anh/Chị
Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị
Công ty Anh/Chị trả lương rất công bằng
Thành tích đóng góp của Anh/Chị luôn đƣợc công ty nghi nhận
Công ty Anh/Chị có chính sách khen thưởng rất rõ ràng
2 ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Anh/Chị được định hướng đào tạo phù hợp với công việc đảm nhận
Lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng học tập công việc của Anh/Chị
Trần Kim Dung và Abraham
Công ty tạo nhiều cơ hội để Anh/Chị phát huy khả năng
Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty
Trần Kim Dung và Abraham
Công việc Anh/Chị đang làm mang tính thách thức cao
Công việc hiện tại đòi hỏi Anh/Chị phải nỗ lực rất nhiều
Công việc hiện tại đòi hỏi Anh/Chị sáng tạo rất nhiều
Công việc hiện tại phù hợp với đam mê, sở thích của Anh/Chị
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Lãnh đạo luôn quan tâm đến lợi ích của nhân viên
Lãnh đạo luôn thân thiện, tôn trọng nhân viên
Lãnh đạo hỗ trợ kịp thời khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
5 QUAN HỆ NƠI LÀM VIỆC
Võ Quốc Huy- Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và thân thiện
Cao Hào Thi Đồng nghiệp luôn giúp đỡ khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Công ty Anh/Chị đang làm việc rất an toàn
Công ty Anh/Chị đang làm việc rất sạch sẽ, thoáng mát Ánh sáng, âm thanh, nhiệt độ tại công ty rất phù hợp với công việc của Anh/Chị
Phương tiện và thiết bị nơi Anh/Chị đang làm việc được cung cấp đầy đủ, hiện đại
7 SỰ PHÙ HỢP VỚI TỔ CHỨC
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Những kỹ năng và hiểu biết của Anh/Chị phù hợp với công ty
Anh/Chị cảm thấy phù hợp với những chính sách hiện tại của công ty
Anh/Chị hài lòng về văn hóa của công ty
Anh/Chị có niềm tin vào tương lai với công ty
8 TRUYỀN THÔNG CỦA TỔ CHỨC
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Anh/Chị hài lòng với việc chia sẽ kiến thức và thông tin trong nội bộ công ty
Truyền thông giao tiếp giữa các phòng ban trong công ty rất tốt
Anh/Chị có thể cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình của công ty
Các chính sách, thủ tục ở công ty là dễ hiểu, hợp lý và kịp thời
9.SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
Trần Kim Dung và Abraham
Anh/Chị tiếp tục gắn bó với công ty trong vòng 12 tháng tới
Anh/Chị tiếp tục gắn bó với công ty trong nhiều năm tới
Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty.
Tổng quan và thực trạng nhân sự tại công ty Mitsuba Việt Nam
Tên công ty: Mitsuba VietNam Technical Center Co.,Ltd
Trụ sở: Zen Plaza, 54-56 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP Hồ Chí Minh
Mitsuba VietNam Technical Center Co.,Ltd đƣợc thành lập tại Việt Nam vào 9/2004, với vốn đầu tƣ 100% từ Nhật Bản, là thành viên của tập đoàn Mitsuba Corporation có trụ sở chính đặt tại thành phố Kiryu, thuộc tỉnh Gunma, Nhật Bản
Hiện tại Mitsuba Việt Nam là trung tâm phân tích và thiết kế những bộ phận cơ khí đƣợc gắn trên xe hơi và lập trình điều khiển tự động Khách hàng chính là những tập đoàn xe hơi bên Nhật nhƣ Honda, Nissan, Mazda, Subaru …
3.6.2 Thực trạng nhân sự tại công ty Mitsuba Việt Nam
Mitsuba Việt Nam một công ty chuyên thiết kế các sản phẩm về cơ khí và điều khiển tự động, với đặc thù là công ty kỹ thuật nên việc giữ nhân viên giỏi, những nhân viên có kinh nghiệm là một điều vô cùng quan trọng đối với công ty Từ năm 2008 đến nay nhiều nhân viên của Mitsuba Việt Nam đã chuyển công tác sang các công ty khác, công việc của công ty vì vậy không trôi chảy, những đơn hàng thiết kế không đảm bảo tiến độ, khách hàng phàn nàn nhiều hơn vì nhiều lỗi phát sinh, chính vì vậy khách hàng đã chuyển nhiều đơn hàng sang Philipines, dẫn đến doanh thu của công ty đã không đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng
Một yếu tố quan trọng nữa là những nhân viên có kinh nghiệm, những nhân viên tiềm năng, sau những năm đầu gắn bó với công ty, họ lần lượt ra đi tìm những môi trường mới tốt hơn Vì vậy vấn đề cần giải quyết là tìm ra những giải pháp nhằm hạn chế sự chuyển việc của của nhân viên, tăng mức độ gắn bó của nhân viên với công ty cao hơn nữa Tình hình nhân sự thực tế của công ty Mitsuba Việt Nam đƣợc trình bày ở phụ lục 3, bảng I.2
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, tác giả trình bày quy trình tiến hành nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính thức, giới thiệu thang đo của nghiên cứu, các thang có thể đƣợc bổ sung, điều chỉnh sau khi nghiên cứu sơ bộ, các phương pháp thu thập và phương pháp xử lý dữ liệu, kiểm định thang đo.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Nghiên cứu sơ bộ
Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ ở bước định tính bằng công cụ phỏng vấn sâu 10 nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên (nội dung dàn bài phỏng vấn sâu đƣợc trình bày chi tiết ở phụ lục 1,danh sách nhân viên phỏng sâu đƣợc trình bày ở phụ lục 1, bảng I.2), kết quả phỏng vấn sâu cho thấy rằng các thang đo trong hai mô hình Võ Quốc Huy và Cao Hào Thi (2010) với mô hình Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) khá bao quát, nội dung câu hỏi khá dễ hiểu, không trùng lắp Nội dung các thang đo đƣợc giữ nguyên, tuy nhiên theo ý kiến đóng góp của những nhân viên đƣợc phỏng sâu, thì có hai thang đo cần bổ thêm nội dung, cụ thể là thang đo: Lương thưởng và công nhận, Lãnh đạo Sự bổ sung này là cần thiết, vì giúp thang đo đầy đủ và bao quát hơn, nội dung bổ sung được mô tả ở bảng 4.1 và bảng 4.2 bên dưới:
Bảng 4.1: Thang đo Lương thưởng và công nhận sau hiệu chỉnh
1 LƯƠNG THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu cầu của Anh/Chị
Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị
Công ty Anh/Chị trả lương rất công bằng
Thành tích đóng góp của Anh/Chị luôn đƣợc công ty nghi nhận
Công ty Anh/Chị có chính sách khen thưởng rất rõ ràng Câu hỏi bổ sung So với công ty cùng ngành, lương hiện tại của Anh/Chị là cao hơn
Bảng 4.2: Thang đo Lãnh đạo sau hiệu chỉnh
Sau khi hiệu chỉnh, thang đo sẽ đƣợc tiến hành làm bảng khảo sát cho nghiên cứu định lƣợng, nội dung bảng khảo sát chi tiết đƣợc trình bày ở phụ lục 2
Mã hóa thang đo các biến độc lập
Bảng 4.3: Mã hóa thang đo các biến độc lập
STT Mã hóa Nội dung thuộc tính biến quan sát
1 LƯƠNG THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN
1.1 LTCN01 Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu cầu của Anh/Chị
1.2 LTCN02 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị
1.3 LTCN03 Công ty Anh/Chị trả lương rất công bằng
1.4 LTCN04 So với công ty cùng ngành, lương hiện tại của Anh/Chị là cao hơn
1.5 LTCN05 Thành tích đóng góp của Anh/Chị luôn đƣợc công ty nghi nhận
1.6 LTCN06 Công ty Anh/Chị có chính sách khen thưởng rất rõ ràng
2 ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
2.1 DTTT07 Anh/Chị được định hướng đào tạo phù hợp với công việc đảm nhận
2.2 DTTT08 Lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng học tập công việc của Anh/Chị
2.3 DTTT09 Công ty tạo nhiều cơ hội để Anh/Chị phát huy khả năng
2.4 DTTT10 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty
3.1 BCCV11 Công việc Anh/Chị đang làm mang tính thách thức cao
3.2 BCCV12 Công việc hiện tại đòi hỏi Anh/Chị phải nỗ lực rất nhiều
3.3 BCCV13 Công việc hiện tại đòi hỏi Anh/Chị sáng tạo rất nhiều
3.4 BCCV14 Công việc hiện tại phù hợp với đam mê, sở thích của Anh/Chị
4.1 LD15 Lãnh đạo luôn quan tâm đến lợi ích của nhân viên
4.2 LD16 Lãnh đạo luôn thân thiện, tôn trọng nhân viên
4.3 LD17 Lãnh đạo hỗ trợ kịp thời khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
4.4 LD18 Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với lãnh đạo quản lý trực tiếp
Võ Quốc Huy- Cao Hào Thi
Lãnh đạo luôn quan tâm đến lợi ích của nhân viên
Lãnh đạo luôn thân thiện, tôn trọng nhân viên
Lãnh đạo hỗ trợ kịp thời khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
Câu hỏi bổ sung Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với lãnh đạo trực tiếp
5 QUAN HỆ NƠI LÀM VIỆC
5.1 QHNLV19 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và thân thiện
5.2 QHNLV20 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
5.3 QHNLV21 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc
6.1 MTLV22 Công ty Anh/Chị đang làm việc rất an toàn
6.2 MTLV23 Công ty Anh/Chị đang làm việc rất sạch sẽ, thoáng mát
6.3 MTLV24 Ánh sáng, âm thanh, nhiệt độ tại công ty rất phù hợp với công việc của
6.4 MTLV25 Phương tiện và thiết bị nơi Anh/Chị đang làm việc được cung cấp đầy đủ, hiện đại
7 SỰ PHÙ HỢP VỚI TỔ CHỨC
7.1 SPHVTC26 Những kỹ năng và hiểu biết của Anh/Chị phù hợp với công ty
7.2 SPHVTC27 Anh/Chị cảm thấy phù hợp với những chính sách hiện tại của công ty
7.3 SPHVTC28 Anh/Chị hài lòng về văn hóa của công ty
7.4 SPHVTC29 Anh/Chị có niềm tin vào tương lai với công ty
8 TRUYỀN THÔNG CỦA TỔ CHỨC
8.1 TTCTC30 Anh/Chị hài lòng với việc chia sẽ kiến thức và thông tin trong nội bộ công ty
8.2 TTCTC31 Truyền thông giao tiếp giữa các phòng ban trong công ty rất tốt
8.3 TTCTC32 Anh/Chị có thể cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình của công ty
8.4 TTCTC33 Các chính sách, thủ tục ở công ty là dễ hiểu, hợp lý và kịp thời
Mã hóa thang đo biến phụ thuộc
Bảng 4.4: Mã hóa thang đo biến phụ thuộc
9 SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
9.1 SGBVTC34 Trong vòng một năm tới, sẽ tìm kiếm một công việc bên ngoài tổ chức
9.2 SGBVTC35 Đã lên kế hoạch tìm kiếm công việc trong vòng 12 tháng tới
9.3 SGBVTC36 Đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại.
Nghiên cứu chính thức
Theo Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích EFA thì số mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến, trong mô hình nghiên cứu này có tổng cộng 36 biến quan sát, chính vì vậy số mẫu tối thiểu cần là 36 x 5 0 Tuy nhiên do tình hình khách quan, hiện tại toàn bộ nhân viên của Công ty Kỹ thuật Mitsuba chỉ gồm 120 nhân viên, do đó tác giả gởi bảng khảo sát đến toàn bộ 120 nhân viên của công ty, tỉ lệ phản hồi mong muốn là 100% Kết quả có 117 bảng khảo đƣợc thu về, trong đó có 2 bảng bị loại ra do thông tin trả lời không đầy đủ, vì vậy có 115 bảng khảo sát đạt điều kiện để phân tích dữ liệu Kết quả thống kê mẫu được tóm tắt như bảng 4.5 bên dưới:
Về giới tính, mẫu bao gồm 90 nam (chiếm 78.3%) và 25 nữ (chiếm 21.7%)
Về độ tuổi, đối tƣợng từ 25 đến 34 tuổi có số lƣợng nhiều nhất là 90 mẫu (chiếm 82.6%) và đối tƣợng trên 34 tuổi có số lƣợng ít nhất là 2 mẫu (chiếm 1.7%)
Về trình độ học vấn, đối tƣợng Cao đẳng/đại học có số lƣợng nhiều nhất là 110 mẫu (chiếm 95.7%), ít nhất là đối tƣợng Sau đại học có số lƣợng là 2 mẫu (chiếm 1.7%)
Về vị trí công tác, vị trí Staff có số lƣợng nhiều nhất là 103 mẫu (chiếm 89.6%), kế đến là Team Leader 7 mẫu (chiếm 6.1%), ít nhất là vị trí Manager 1 mẫu (chiếm 0.9%)
Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu Đặc điểm phân bố mẫu Tần suất Phần trăm (%)
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Biến độc lâp:
Kết quả phân tích độ tin cậy đối với các biến độc lập đƣợc tóm tắt nhƣ bảng 4.6 bên dưới:
Bảng 4.6: Kết quả phân tích độ tin cậy biến độc lập
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến
1 LƯƠNG THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN (LTCN) : α = 0.805
2 ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN (DTTT) : α = 0.816
3 BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (BCCV) : α = 0.758
5 QUAN HỆ NƠI LÀM VIỆC (QHNLV) : α = 0.753
6 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC (MTLV) : α = 0.728
7 SỰ PHÙ HỢP VỚI TỔ CHỨC (SPHVTC) : α = 0.734
8 TRUYỀN THÔNG CỦA TỔ CHỨC (TTCTC) : α = 0.79
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo ở bảng 4.6 cho thấy hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0.6
Xét về tương quan với biến tổng, tất cả các biến này đều có hệ số lớn hơn 0.3, vì vậy sau khi phân tích độ tin cậy thang đo, tất cả các biến độc lập đƣợc giữ lại để phân tích nhân tố ở bước tiếp theo
Kết quả phân tích độ tin cậy đối với các biến phụ thuộc đƣợc tóm tắt nhƣ bảng 4.7 bên dưới:
Bảng 4.7: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến
1 SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC (SGBVTC) : α = 0.811
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo ở bảng 4.7 cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các biến phụ thuộc đều lớn hơn 0.6
Xét về tương quan với biến tổng, tất cả các biến phụ thuộc này đều có hệ số lớn hơn 0.3, vì vậy sau khi phân tích độ tin cậy thang đo, tất cả các biến độc lập đƣợc giữ lại để phân tích nhân tố ở bước tiếp theo
4.2.3 Phân tích nhân tố EFA
Trong phần này sẽ trình bày kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập và biến phụ thuộc, thang đo sẽ đƣợc đánh độ giá trị thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, nhằm mục đích xem xét các biến trong bộ thang đo có thực sự hình thành các nhân tố của mô hình nghiên cứu và thang đo có đạt đƣợc giá trị hội tụ, giá trị phân biệt hay không
4.2.3.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập
Kết quả phân tích nhân tố lần thứ nhất của các biến độc lập (tham khảo phục lục 3, bảng III.1):
- Hệ số KMO = 0.788 thỏa điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1, (Sig = 0.000 Barlett’s test), do đó phân tích nhân tố là thích hợp EigenValue bằng 1.767 (lớn hơn 1) và tổng phương sai trích bằng 67.854% (lớn hơn 50%), thang đo được chấp nhận ở bước này
- Các biến quan sát DTTT09, SPHVTC26, TTCTC32, MTLV24 có hệ số tải lần lƣợt là: 0.496, 0.457, 0.484 nhỏ hơn 0.5 nên bị loại Tiếp tục phân tích nhân tố lần thứ 2
Kết quả phân tích nhân tố lần thứ hai (tham khảo phục lục 3, bảng III.2 ):
- Hệ số KMO = 0.774 thỏa điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1, (Sig = 0.000 Barlett’s test), do đó phân tích nhân tố là thích hợp EigenValue bằng 1.892 (lớn hơn 1) và tổng phương sai trích bằng 66.568% (lớn hơn 50%), thang đo được chấp nhận ở bước này
- Tất cả các biến có hệ số tải lớn hơn 0.5 nên không có biến nào bị loại
- Sau hai lần xử lý nhân tố, kết quả thu được là 8 nhân tố, các nhân tố này tương ứng với các giả thuyết ban đầu Kết quả phân tích nhân tố lần 2 đƣợc tóm tắt bảng 4.8
Bảng 4.8: Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập lần hai
DTTT TTCTC LTCN SPHVTC BCCV MTLV LD QHNLV
4.2.3.2 Kết quả phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc
Kết quả phân tích nhân tố thang đo biến phụ thuộc trình bày ở bảng 4.9 bên dưới:
- Hệ số KMO = 0.695 thỏa điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1, (Sig = 0.000 Barlett’s test), do đó phân tích nhân tố là thích hợp EigenValue bằng 2.178 (lớn hơn 1) và tổng phương sai trích bằng 72.606% (lớn hơn 50%), thang đo được chấp nhận ở bước này
- Tất cả các biến có hệ số tải lớn hơn 0.5 nên không có biến nào bị loại
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc
4.2.4 Mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá thang đo
Từ các kết quả phân tích ở trên, nghiên cứu sẽ giữ nguyên mô hình đề xuất ban đầu gồm: 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc Các giả thuyết ban đầu sẽ tiếp tục đƣợc sử dụng để kiểm định
Bảng 4.10: Tóm tắt giả thuyết trong mô hình nghiên cứu sau đánh giá thang đo
H1 Lương thưởng và công nhận càng cao thì sự gắn bó với tổ chức càng cao
H2 Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
H3 Có nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến thì ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
H4 Bản chất công việc mang tích thách thức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
H5 Hành vi, ứng xử của lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
H6 Quan hệ nơi làm việc càng tốt thì làm tăng sự gắn bó với tổ chức
H7 Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức
H8 Truyền thông của tổ chức càng hiệu quả thì tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Phân tích tương quan được thực hiện giữa biến phụ thuộc sự gắn bó với tổ chức với các biến: lương thưởng và công nhận, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, môi trường làm việc, sự phù hợp với tổ chức, truyền thông của tổ chức Phân tích Pearson’s đƣợc sử dụng trong phần này, kết quả đƣợc đƣợc tóm tắt ở bảng 4.11 bên dưới, kết quả chi tiết được trình bày ở phụ lục 4, bảng IV.1
Bảng 4.11: Tóm tắt kết quả phân tích ma trận tương quan
Biến LTCN DTTT BCCV LD QHNLV MTLV SPHVTC TTCTC
** Mối tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01 Kết quả phân tích tương quan cho thấy rằng, các biến độc lập đều có mối liên hệ với biến phụ thuộc, tại mức ý nghĩa 0.01 Đặc biệt các biến lương thưởng và công nhận, sự phù hợp với tổ chức, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến có mối tương quan chặt chẽ đối với sự gắn bó với tổ chức
4.2.6 Phân tích hồi qui đa biến
Phân tích hồi qui được thực hiện bằng phương pháp Enter, các biến được đưa vào cùng một lúc để chọn lọc trên các tiêu chí loại những biến có Sig > 0.05
Bảng 4.12: Tổng kết các tham số của mô hình hồi qui
Std Error of the Estimate
R Square Change F Change df1 df2 Sig F Change 1 678 a 459 418 76274331d 459 11.244 8 106 000 a Predictors: (Constant), TTCTC, BCCV, MTLV, LTCN, SPHVTC, LD, DTTT, QHNLV
Bảng 4.13: Kết quả phân tích hồi qui trong mô hình theo phương pháp Enter
B Std Error Beta Tolerance VIF
Kết quả hồi qui cho thấy có 6 biến LTCN, DTTT, BCCV, LD, MTLV, SPHVTC có Sigma nhỏ hơn 0.05, với mức ý nghĩa 5% có 6 biến độc lập trong mô hình có quan hệ nhân quả vơi biến phụ thuộc, 2 biến QHNLV và TTCTC đều có Sigma lần lƣợt là 0.659 và 0.339 lớn hơn 0.05 nên không có quan hệ nhân quả với biến phụ thuộc với mức ý nghĩa 5%
Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp
Trong phần này, từ các kết quả phân tích dữ liệu thu thập từ bảng khảo sát, tác giả chủ động mang kết quả phân tích, trình bày cho những nhân viên đã từng đƣợc phỏng sâu, tham khảo ý kiến và giải pháp của họ, tổng hợp những ý kiến thu thập đƣợc Kết quả sẽ đƣợc trình bày tại bộ phận quản lý Nhân sự của công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, từ đó dựa vào tình hình thực tế và tình hình khách quan của công ty để đƣa ra một số giải pháp phù hợp nhằm giữ nhân viên của công ty
4.3.1 Lương thưởng và công nhận
Từ mô hình hồi qui chúng ta thấy rằng hệ số Beta của Lương thưởng và công nhận là 0.430, ảnh hưởng lớn nhất đến Sự gắn bó của nhân viên, kết quả đánh giá thang đo Lương thưởng và công nhận được trình bày bảng 4.14, cũng thể hiện kết quả của thang đo này thấp Những câu hỏi về lương đều cho kết quả trung bình không cao, và những câu hỏi liên quan về công nhận và khen thưởng cũng chỉ ở mức trung bình
Bảng 4.14: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Lương thưởng và công nhận
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
Ngoài ra do tình hình khách quan, hiện nay trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, có nhiều công ty mới thành lập, công việc liên quan đến thiết kế các bộ phận cơ khí trong xe hơi Cần tuyển nhiều kỹ sư có kinh nghiệm, trả mức lương cao hơn công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, cụ thể có những công ty sau đây: Công ty TNHH Esuhai, Công ty TNHH Phần mềm FPT, Công ty TNHH Revo Trading Việt Nam…theo tìm hiểu của bộ phận nhân sự, có tổng cộng hơn 35 nhân viên của công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam đã chuyển qua những công ty kể trên, và hầu hết là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm ở công ty Theo nguồn tin nội bộ của công ty, những công ty kể trên trả lương cho nhân viên cao hơn công ty Mitsuba Việt Nam từ 15% đến 35% ở cùng vị trí làm việc
- Dựa vào những kết quả phân tích và tình hình thực tế ở trên, thì công ty cần phải tăng lương nhiều hơn cho nhân viên, mức lương tăng lên phụ thuộc vào năng lực, kinh nghiệm của từng nhân viên, mức tăng lương đề nghị cũng nên xấp xỉ bằng hoặc cao hơn những công ty kể trên để đủ sức giữ những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm
- Hiện tại công ty chỉ tăng lương một năm một lần, năm sau cao hơn năm trước một mức cố định, công ty chƣa có một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cụ thể, mức hoàn thành công việc được giao của từng nhân viên Mức tăng lương hàng năm không thể hiện đƣợc nỗ lực của từng nhân viên, bảng khảo sát cũng cho thấy: công ty trả lương công bằng bị đánh giá ở mức thấp (mean = 2.68) Vì vậy công ty cần xây dựng quy trình đánh giá kĩ năng, năng lực làm việc của từng nhân viên, từ đó đƣa mức tăng lương phù hợp Theo ý kiến của những nhân viên được phỏng vấn sâu, thì một năm công ty nên tăng lương hai lần so với một lần như hiện tại
- Ngoài ra, hiện tại ở công ty Mitsuba Việt Nam chưa có một hình thức khen thưởng, công nhận thành tích nào cho nhân viên Bản chất là công ty thiết kế nên rất cần những ý tưởng hay về thiết kế, cải tiến công việc nhanh hơn…điều này thiết nghĩ công ty nên có những phần quà cụ thể không những cho các cá nhân mà còn cho những nhóm làm việc xuất sắc Đó cũng là động lực kích thích sự sáng tạo và giúp họ tiếp tục làm việc tốt hơn nữa, tạo ra tấm gương cho những nhân viên khác trong công ty
4.3.2 Sự phù hợp với tổ chức
Mô hình hồi qui cũng thấy rằng hệ số Beta của Sự phù hợp với tổ chức là 0.383, ảnh hưởng lớn thứ hai đến Sự gắn bó của nhân viên, theo kết quả khảo sát thì thang đo Sự phù hợp với tổ chức cũng không đƣợc đánh giá cao, kết quả đƣợc trình bày ở bảng 4.15 bên dưới :
Bảng 4.15: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Sự phù hợp với tổ chức
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
Tình hình thực tế tại công ty cho thấy những chính sách hiện tại của công ty chƣa đƣợc phù hợp cụ thể nhất là thời gian làm việc tại công ty là từ 8 giờ sáng đến 5 giờ 30 chiều, thời gian nghỉ nghỉ trƣa chỉ có 45 phút từ 12 giờ đến 12 giờ 45, mỗi tháng làm 2 ngày thứ 7, nhƣng trên thực tế nhiều nhân viên phải làm thêm giờ mới có thể hoàn thành hết công việc Bản chất là công việc thiết kế, nhƣng thời gian nghỉ giải lao giữa trƣa của nhân viên chỉ có 45 phút, với khoảng thời gian khá ngắn này, làm cho hầu hết nhân viên cảm thấy gò bó và quan trọng là chƣa kịp hồi phục năng lƣợng là phải quay trở lại công việc ngay
Ngoài ra, sự hài lòng về văn hóa công ty chỉ được đánh giá ở mức bình thường (Mean
= 3.2) công ty chưa xây dựng được một môi trường văn hóa đủ sức gắn kết nhân viên với nhau, những chương trình du lịch của công ty chỉ khoảng hơn 50% nhân viên tham dự Niềm tin của nhân viên của nhân viên với công ty cũng không đƣợc đánh giá cao (Mean = 2.88)
Những giải pháp đề ra:
- Công ty cần xem xét và xây dựng lại chính sách về thời gian làm việc phù hợp hơn, cụ thể theo ý kiến của những người phỏng vấn sâu, thời gian làm việc nên thay đổi từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều, thời gian nghỉ trƣa nên bắt đầu từ 12 giờ đến 13 giờ, bỏ làm 2 ngày thứ 7 trong tháng
- Về văn hóa, công ty cần xây dựng môi trường lành mạnh để mọi người làm việc và nghỉ ngơi, cụ thể: những chương trình du lịch, ăn uống, đồng phục, thể thao… của công ty cần tham khảo ý kiến của toàn bộ nhân viên, từ đó biểu quyết để quyết định theo số đông Hiện nay những quyết định về địa điểm du lịch, ăn uống, thể thao… đều do những quản lý người Nhật và quản lý cấp trung người Việt Nam ra quyết định, không đại diện cho toàn bộ nhân viên công ty Điều này chƣa thể hiện đƣợc tính tập thể cũng nhƣ sự tôn trọng và quan tâm tới ý kiến của phần lớn các nhân viên còn lại trong công ty
- Ngoài ra lãnh đạo công ty cần đƣa ra những chỉ tiêu mà công ty quan tâm thật sự và cách đánh giá cụ thể đối với một nhân viên Ví dụ, để trở thành Team Leader thì ngoài kinh nghiệm làm việc, trong một năm phải có bao nhiêu sáng kiến cải tiến công việc, đạt đƣợc những chứng chỉ chuyên môn nào, trình độ tiếng Nhật phải đạt cấp độ gì,…vv Những chỉ tiêu rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên biết rõ đƣợc đâu là mục tiêu phấn đấu, làm thế nào để nhận đƣợc sự đánh giá cao từ công ty
- Trao đổi những kế hoạch của công ty trong tương lai, nhấn mạnh vai trò của nhân viên trong kế hoạch đó Điều này sẽ cải thiện niềm tin của nhân viên vào tương lai của công ty và khi nhân viên nhận thức đƣợc tiềm năng phát triển của công ty họ sẽ yên tâm nỗ lực phấn đấu và gắn bó với công ty hơn
4.3.3 Đào tạo và thăng tiến
Mô hình hồi qui cũng cho thấy ảnh hưởng của Đào tạo và thăng tiến đến Sự gắn bó với tổ chức với hệ số Beta là 0.270, kết quả khảo sát thang đo Đào tạo và thăng tiến đƣợc trình bày hình bảng 4.16
Bảng 4.16: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Đào tạo và thăng tiến
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
Dựa vào bảng khảo sát thang đo Đào tạo và thăng tiến chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng, vấn đề đào tạo ở công ty đƣợc đánh giá ở mức trung bình, khả năng thăng tiến thì bị đánh giá thấp
Tóm tắt chương 4
Chương 4 trình bày kết quả phân tích và xử lý dữ liệu bao gồm: Phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố và phân tích mô hình hồi quy Từ kết quả phân tích dữ liệu, kết hợp với tình hình thực tế của công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, để đề xuất giải pháp nhằm giữ nhân viên trong công ty này.
