Với bề dày hơn 45 năm kinh nghiệm của công ty mẹ là Công ty Nhựa Tân Phú tiền thân là Xí nghiệp nhựa Khải Quang được thành lập ngày 19 tháng 08 năm 1977, sau hơn 12 năm vận hành Chi nhán
Mục tiêu của đề tài
Bài nghiên cứu "Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An" tập trung làm rõ các vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng tại chi nhánh.
Mục tiêu chung: Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty
Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
Bài viết phân tích hiệu quả vận hành hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) ISO 9001:2015 tại Chi nhánh sau gần 9 năm triển khai, đồng thời xác định nguyên nhân hiệu quả HTQLCL chưa đạt kỳ vọng.
Bài viết đề xuất các giải pháp tối ưu hóa hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, đáp ứng tiêu chuẩn mới và nâng cao hiệu quả Các giải pháp này hướng tới hoàn thiện quy trình, đảm bảo chất lượng sản phẩm vượt trội.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu của đề tài
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về lỗi phát sinh, sau đó phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh chi phí và thiệt hại Kết quả cho thấy (thêm kết quả nghiên cứu tóm tắt ở đây)
Bước 1: Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu lý thuyết sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách, tài liệu học tập, tham khảo và internet.
• Phương pháp điều tra thực tế và phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng, củng cố và hoàn thiện các mô hình nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu định lượng giúp thu thập và phân tích dữ liệu, kiểm định mô hình lý thuyết, xác định nguyên nhân lỗi và biện pháp khắc phục.
Bước 3: Thống kê mô tả dữ liệu sản xuất từ các máy móc, sản phẩm và lỗi khác nhau để xác định mức độ tập trung lỗi, ưu tiên xử lý.
Bước 4: Phỏng vấn chuyên gia và nhân viên sản xuất, sử dụng công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ để xác định vấn đề, từ đó đề xuất giải pháp ngắn hạn và dài hạn.
Luận văn thạc sĩ "Quản trị chất lượng tại Công ty Nhựa đường Petrolimex (PAC)" của tác giả Trần Văn Công (2019, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội) là một nghiên cứu liên quan.
Công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 toàn diện trong chuỗi cung ứng, từ nhập khẩu đến dịch vụ hậu mãi, tạo nền tảng chất lượng vững chắc và hệ thống quản lý hoàn chỉnh bao gồm chính sách, mục tiêu, cấu trúc tổ chức, quy trình và hồ sơ.
Quản trị chất lượng sản phẩm tại các nhà máy của PAC khi áp dụng ISO
Dự án 9000 mang lại kết quả tích cực, cải thiện chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, cần khắc phục hạn chế về kiểm soát chất lượng sản xuất, lưu trữ và vận chuyển.
Chất lượng sản phẩm PAC còn hạn chế chủ yếu do hai yếu tố: con người và thông tin, phù hợp với các nghiên cứu trước đây về khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam khi áp dụng ISO.
Nghiên cứu đánh giá chất lượng sản phẩm tại PAC, xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng, đồng thời chỉ ra hạn chế chưa phân tích mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí Đây là tiền đề cho nghiên cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện quản trị chất lượng tại Petrolimex, góp phần phát triển công ty.
6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài a Ý nghĩa khoa học:
Luận văn ứng dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại doanh nghiệp Việt Nam, minh họa thực tiễn và làm rõ các lý thuyết quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn này.
Luận văn này đóng vai trò tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà nghiên cứu về lý thuyết quản lý chất lượng (QLCL), ứng dụng tiêu chuẩn ISO trong sản xuất, nhất là ngành công nghiệp nhựa, đặc biệt là sản xuất nhựa gia dụng.
Luận văn phân tích thực trạng quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả hệ thống, hỗ trợ Chi nhánh khắc phục tồn tại và nâng cao chất lượng hoạt động.
7 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục kèm theo, luận văn này bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
Chương 3: Đề xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng
1.1.1 Tổng quan về chất lượng
Chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa bởi khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Sản phẩm/dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng tức là kém chất lượng.
Theo giáo sư Juan (1988) “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu” [1]
Theo giáo sư Crosby (1979) “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu cầu hay đặc tính nhất định” [2]
Theo giáo sư Ishikawa (1990) “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất” [3]
1.1.2.1 Quản lý chất lượng là gì?
Quản lý chất lượng bao gồm tổ chức, lập kế hoạch, giám sát và thực hiện các hoạt động để sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng và mong muốn khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng, hiệu quả và cải tiến sản xuất.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng
1.1.1 Tổng quan về chất lượng
Chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa bởi khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Sản phẩm/dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu khách hàng là sản phẩm/dịch vụ kém chất lượng.
Theo giáo sư Juan (1988) “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu” [1]
Theo giáo sư Crosby (1979) “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu cầu hay đặc tính nhất định” [2]
Theo giáo sư Ishikawa (1990) “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất” [3]
1.1.2.1 Quản lý chất lượng là gì?
Quản lý chất lượng bao gồm tổ chức, lập kế hoạch, giám sát và thực hiện các hoạt động đảm bảo sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng và mong muốn khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng khách hàng, hiệu quả và cải tiến sản xuất.
Quản lý chất lượng là yếu tố cốt lõi, không chỉ trong sản xuất mà còn trong mọi lĩnh vực và quy mô tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng toàn diện bao gồm toàn bộ chuỗi sản xuất, từ lập kế hoạch đến kiểm soát chất lượng đầu ra, đảm bảo tuân thủ mọi tiêu chuẩn và quy định.
- Đảm bảo sản phẩm và dịch vụ đạt đúng tiêu chuẩn chất lượng
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng được cải tiến, đổi mới
- Giảm các chi phí phát sinh do sai sót, sản phẩm lỗi
- Tối ưu các nguồn lực sẵn có, tiết kiệm chi phí sản xuất
- Đáp ứng tốt các nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng
- Tăng độ trung thành của khách hàng, duy trì được nguồn khách hàng thường xuyên
Quản lý chất lượng hiệu quả nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, hướng tới mục tiêu chất lượng sản phẩm chung.
Vị trí của chất lượng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu :
Thị trường biến động toàn cầu thúc đẩy doanh nghiệp ưu tiên chất lượng sản phẩm/dịch vụ để thu hút khách hàng Chất lượng cao trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng, và hầu hết doanh nghiệp đều kỳ vọng nhà cung cấp đáp ứng hoặc vượt tiêu chuẩn chất lượng mong muốn.
Công nghệ hiện đại giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm rủi ro nhưng đòi hỏi đầu tư lớn, năng lực vận hành cao và cạnh tranh khốc liệt về giá cả.
Doanh nghiệp toàn cầu cần nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí hợp lý để đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng Chất lượng là yếu tố tiên quyết cho sự phát triển bền vững, thúc đẩy doanh nghiệp đầu tư và tạo lợi thế cạnh tranh.
Một số nhận thức sai lầm về chất lượng:
Quan niệm chất lượng cao đồng nghĩa với chi phí lớn là sai lầm Hiểu rõ cơ chế tạo dựng chất lượng trong sản xuất hiện đại mới thấy chất lượng không nhất thiết tỷ lệ thuận với chi phí.
Tập trung vào chất lượng cuối cùng làm giảm năng suất do kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt dẫn đến loại bỏ nhiều sản phẩm Kiểm soát chất lượng cần được thực hiện xuyên suốt quá trình sản xuất, từ khâu đầu vào đến đầu ra, để phòng ngừa rủi ro và giảm lỗi.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều yếu tố, đòi hỏi sự phối hợp của toàn bộ hệ thống, không thể đổ lỗi hoàn toàn cho người lao động Mỗi công đoạn đóng góp vào chất lượng cuối cùng.
1.1.2.3 Các nguyên tắc quản lý chất lượng [6]
Quản lý chất lượng hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp tầm nhìn lãnh đạo và sự tham gia tích cực từ mọi nhân viên, mang lại lợi ích nội bộ, thúc đẩy phát triển bền vững và chăm sóc khách hàng Để đạt hiệu quả, cần tuân thủ 7 nguyên tắc, trong đó nguyên tắc hàng đầu là tập trung vào khách hàng.
Để thành công, doanh nghiệp cần hiểu và vượt kỳ vọng khách hàng bằng cách tập trung vào nhu cầu của họ, sản xuất những gì khách hàng cần chứ không phải những gì doanh nghiệp có Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc thống nhất mục tiêu chất lượng với mục tiêu chung, đảm bảo sự cam kết của toàn bộ nhân viên Cuối cùng, sự tham gia thống nhất của mọi người là yếu tố quyết định.
Quản lý chất lượng đòi hỏi sự đồng lòng từ mọi cấp bậc, đánh giá năng lực nhân sự và trao quyền hiệu quả Xây dựng quy trình khoa học, toàn diện từ đầu vào đến đầu ra, đảm bảo chất lượng nhất quán và tối ưu nguồn lực là tối quan trọng Cuối cùng, không ngừng đổi mới và cải tiến là chìa khóa thành công.
Doanh nghiệp cần liên tục cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng cao và biến đổi không ngừng.
Một số hệ thống quản lý chất lượng đang được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất
1.2.1 Giới thiệu về các bộ tiêu chuẩn ISO 9001 [7]
ISO 9001 là tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, áp dụng cho các tổ chức sản xuất sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng thông qua hệ thống kiểm soát hoạt động.
ISO 9001:2015 giúp doanh nghiệp cải thiện hệ thống quản lý, đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm phế phẩm và đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng Chứng nhận ISO 9001:2015 khẳng định cam kết chất lượng đối với khách hàng.
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ban hành ISO 9001 lần đầu vào năm 1987, cho đến nay ISO 9001 đã trải qua các phiên bản như sau :
- ISO 9001: 1987 Quản lý chất lượng – Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế/triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật
- ISO 9001: 1994 Quản lý chất lượng – Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật
- ISO 9001: 2000 Quản lý chất lượng – Các yêu cầu
- ISO 9001: 2008 Quản lý chất lượng – Các yêu cầu
- ISO 9001: 2015 Quản lý chất lượng – Các yêu cầu
Việc sửa đổi tiêu chuẩn ISO 9001 trong suốt thời gian qua với mong muốn :
- Đảm bảo tính thích hợp của tiêu chuẩn đáp ứng với các yêu cầu trong 10 năm tới hoặc dài hơn
Chính sách này áp dụng rộng rãi cho mọi tổ chức và doanh nghiệp, bất kể quy mô, loại hình hay sản phẩm/dịch vụ.
- Đảm bảo duy trì việc quản lý và tiếp cận theo quá trình nhằm đạt được kết quả như hoạch định
Nâng cao hiệu quả triển khai Hệ thống quản lý chất lượng bằng các biện pháp kỹ thuật.
- Xem xét việc đưa một phần quá trình quản lý môi trường trong bối cảnh hoạt động ngày càng phức tạp và năng động của các tổ chức
- Tăng cường khả năng thích ứng và phù hợp với các hệ thống quản lý khác
- Đảm bảo nâng cao tính hiệu lực áp dụng và đánh giá sự tuân thủ
- Đảm bảo việc sử dụng thuật ngữ, cách viết thích hợp giúp dễ dàng hơn trong việc thực hiện và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2015, ra đời ngày 24/09/2015, thay thế ISO 9001:2008, cập nhật yêu cầu quản lý chất lượng, tích hợp kiểm soát yếu tố môi trường và đánh giá rủi ro, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế.
1.2.2 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 có bố cục chia thành 10 phần Các yêu cầu của ISO 9001:2015 được nêu trong 7 Điều khoản, từ Điều khoản 4 đến Điều khoản 10.[7] Chi tiết như sau:
3 Thuật ngữ và định nghĩa
4 Bối cảnh của tổ chức
- Hiểu biết về tổ chức và bối cảnh của nó;
- Hiểu biết về nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm;
- Xác định phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng;
- Hệ thống quản lý chất lượng và các quá trình của hệ thống
- Sự lãnh đạo và cam kết;
- Vai trò tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn
- Các hành động giải quyết các rủi ro và cơ hội;
- Mục tiêu chất lượng và hoạch định để đạt mục tiêu;
- Hoạch định sự thay đổi
- Thông tin dạng văn bản
- Hoạch định và kiểm soát vận hành;
- Các yêu cầu cho sản phẩm và dịch vụ;
- Thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ;
- Kiểm soát các quá trình cung cấp, sản phẩm và dịch vụ bên ngoài;
- Sản xuất và cung cấp dịch vụ;
- Thông qua sản phẩm và dịch vụ;
- Kiểm soát đầu ra không phù hợp
- Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá;
- Xem xét của lãnh đạo
- Sự không phù hợp và hành động khắc phục;
(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ ISO 9001)
Hình 1.2: Biểu diễn cấu trúc của ISO 9001:2015 trong chu trình PDCA
Doanh nghiệp cần tuân thủ ISO 9001:2015 bằng cách nhận biết, kiểm soát các quá trình, hoạt động và đầu ra cho phù hợp với mục tiêu/chuẩn mực đã định, bao gồm: đáp ứng yêu cầu khách hàng, tối ưu sản xuất, cải tiến công nghệ, đào tạo nhân viên, quản lý nhà cung ứng, kiểm soát rủi ro và xử lý khiếu nại Việc này giúp doanh nghiệp cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng sản xuất và dịch vụ.
Ngoài ra, việc quản lý theo quy trình còn giúp mọi người thực hiện công việc
Thực hiện đúng và tốt ngay từ đầu theo tiêu chuẩn ISO 9001 giúp hạn chế sai sót, nâng cao hiệu quả hoạt động Các mục tiêu hàng năm cần được lượng hóa, lập kế hoạch cụ thể để đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả Việc xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn từng chức danh đảm bảo thông tin nội bộ thông suốt, tránh chồng chéo.
BRCGS Issue 6, the latest Global Standard for Packaging Materials, ensures businesses produce safe and compliant packaging through a robust management system.
3 đặc tính đáp ứng được yêu cầu của 3 đối tượng quan trọng:
- Có tính an toàn với người tiêu dùng
- Có tính hợp pháp với yêu cầu pháp luật
- Có chất lượng phù hợp với Khách hàng
Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ BRCGS
Hình 1.3: Đặc tính của sản phẩm được tạo ra theo hệ thống quản lý BRCGS
1.2.3.2 Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn BRCGS a Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Cam kết của lãnh đạo cấp cao và cải tiến liên tục
Ban lãnh đạo Chi nhánh chịu trách nhiệm xây dựng, vận hành, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo BRCGS Issue 6, đảm bảo cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng, hợp pháp, đáp ứng yêu cầu khách hàng và pháp luật.
Ban lãnh đạo xác định và tuyên bố chính sách chất lượng như sau:
Tân Phú Việt Nam (TPP) cam kết cân bằng lợi ích kinh tế và bảo vệ môi trường bằng cách đổi mới công nghệ, sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả và có trách nhiệm, hướng tới mô hình kinh tế tuần hoàn, tối ưu hóa giá trị cho cộng đồng và giảm thiểu tác động môi trường.
“Phát triển bền vững” trong tương lai
Chính sách chất lượng này:
Chính sách được truyền đạt đến toàn bộ nhân viên, kể cả nhân viên tạm thời, bằng nhiều hình thức: đào tạo, họp, thông báo, băng rôn, biển hiệu Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đảm bảo nhân viên của mình hiểu rõ và tuân thủ chính sách.
◦ Được sử dụng làm một trong những cơ sở thiết lập các mục tiêu và chỉ tiêu
Ban lãnh đạo Chi nhánh cần xây dựng và duy trì kế hoạch hiệu quả để không ngừng cải thiện văn hóa chất lượng và an toàn sản phẩm.
Ban lãnh đạo Chi nhánh hàng năm (hoặc theo giai đoạn phù hợp) xem xét và thiết lập mục tiêu chất lượng-an toàn-pháp lý sản phẩm cho các bộ phận chức năng Việc này đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng luôn phù hợp với yêu cầu BRCGS Issue 6 và các bản cập nhật.
Ban lãnh đạo chi nhánh chỉ đạo cập nhật định kỳ chứng nhận, do đại diện lãnh đạo lập kế hoạch với các hành động, thời gian, người chịu trách nhiệm và nguồn lực Đại diện lãnh đạo giám sát khắc phục toàn diện các điểm không phù hợp từ đơn vị chứng nhận và đánh giá nội bộ.
Xem xét của lãnh đạo
Giám đốc Chi nhánh chủ trì cuộc họp xem xét lãnh đạo hàng năm, với sự tham gia của đại diện lãnh đạo, trưởng bộ phận và nhóm quản lý rủi ro Đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm chuẩn bị thông tin, lập biên bản, truyền đạt kết quả và giám sát thực hiện quyết định Họ cũng đảm bảo họp giao ban chất lượng hàng tháng, báo cáo vấn đề chất lượng-an toàn-hợp pháp sản phẩm và xin ý kiến lãnh đạo cao nhất.
Cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn
THỰC TRẠNG VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN PHÚ VIỆT NAM CHI NHÁNH
Giới thiệu về Công ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
(Nguồn: Catalogue Công ty CP TPVN)
Hình 2.1: Trụ sở Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam
Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An (MST: 0303640880-003) đặt tại Cụm công nghiệp nhựa Đức Hòa Hạ (lô C16), ấp Bình Tiền 2, xã Đức Hòa Hạ, huyện Đức Hoà, tỉnh Long An.
Công ty TNHH MTV Dịch Vụ Kỹ Thuật Tân Phú Việt Nam là chi nhánh của Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam (MST: 0303640880), trụ sở chính tại 314 Lũy Bán Bích, P Hòa Thạnh, Q Tân Phú, TP HCM.
Tân Phú Việt Nam, với 45 năm kinh nghiệm, là nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam về bao bì công nghiệp và đồ gia dụng cao cấp, hợp tác cùng nhiều thương hiệu lớn như P&G, Nestlé, La Vie, Nutifood, Vinamilk, Vietnam Airlines và Uniben.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1977-1986: Chuyển đổi & định hướng
Công ty tiếp quản cơ sở sản xuất nhựa sau giải phóng trong bối cảnh kinh tế - chính trị - xã hội đầy biến động Ban đầu, hoạt động sản xuất theo kế hoạch Nhà nước, tập trung vào bao bì nhựa LDPE cung cấp cho các đơn vị nhà nước.
Liên hiệp các xí nghiệp dệt may (Việt Thắng, Thành Công, Thắng Lợi, Phong Phú, Phước Long, Đông Phương) cùng các ngành công nghiệp da giày, y tế, dược phẩm và sản xuất dụng cụ gia đình bằng nhựa HDPE, PP đang hoạt động mạnh mẽ.
Từ năm 1987 đến 1996, Nhựa Tân Phú tiên phong trên thị trường bao bì nhựa Việt Nam với các sản phẩm két nhựa, thay thế hoàn toàn két gỗ, phục vụ các thương hiệu lớn như Coca-Cola, Pepsi, Tiger, Heineken, San Miguel và nhiều hãng bia trong nước Song song đó, công ty còn sản xuất nhựa kỹ thuật (vỏ ti vi, chân đế tủ lạnh, máng đèn) và bao bì nhựa cho dầu nhờn.
Giai đoạn 1997-2006: Đổi mới phát triển
Công ty tiên phong đầu tư máy ép phun công suất lớn, sản xuất két nhựa và sản phẩm kỹ thuật, đồng thời mở rộng thị phần can, bình, thùng nhựa rỗng cho các doanh nghiệp dầu khí lớn như Shell, BP, Mobil, Castrol, Caltex, Vilube.
Công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang Nhật Bản, Úc, Mỹ và Campuchia, đồng thời đầu tư dây chuyền in ấn trên thùng nhựa và máy móc hiện đại cho sửa chữa, chế tạo khuôn mẫu, đánh dấu bước phát triển mới.
Từ 2007 đến nay: Phát triển mở rộng quy mô
Công ty đầu tư máy móc hiện đại, tự chủ chế tạo khuôn mẫu, phát triển sản phẩm mới cho xuất khẩu và dược phẩm, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, nâng cao năng lực sản xuất.
Công ty mở rộng quy mô sản xuất với hệ thống chi nhánh tại Hà Nội, Bắc Ninh, Long An, Hồ Chí Minh và nhà máy tại Lào, nâng tổng diện tích sản xuất lên trên 90.000 m2 và sản lượng đạt hơn 30.000 tấn nhựa thành phẩm mỗi năm.
Năm 2016: Trở thành thành viên của DNP Corp
Từ năm 2016 đến nay, công ty đã đầu tư mạnh vào nhà xưởng, máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ hiện đại, áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn kiểu Nhật Chúng tôi cũng không ngừng mở rộng sản phẩm, tập trung vào các sản phẩm kỹ thuật cao, ứng dụng rộng rãi trong đời sống.
Tân Phú cam kết đáp ứng nhu cầu khách hàng, hợp tác cùng phát triển với phương châm: bao bì nhựa Tân Phú không chỉ bảo quản mà còn tôn vinh sản phẩm.
Công ty hiện có các phòng ban chức năng như hành chính, nhân sự, kế toán, kho vận, kiểm soát chất lượng, kế hoạch vật tư và kỹ thuật nhà máy, cùng hai xưởng sản xuất và chế tạo khuôn mẫu.
(Nguồn: Tài liệu nội bộ)
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức tại Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam chi nhánh Long An
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2021 – 2023
Năm 2021, sau đại dịch Covid-19, Tân Phú Việt Nam phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng quy mô nhà máy.
Tân Phú Việt Nam báo cáo doanh thu 2.119.358.886.033 VNĐ và lợi nhuận sau thuế 14.695.880.851 VNĐ năm 2022, tăng trưởng mạnh nhờ mở rộng sản xuất (doanh thu tăng 35%), tiết giảm chi phí, và nâng cao năng suất lao động Lợi nhuận tháng 12/2022 tăng 6,4 tỷ đồng so với cùng kỳ, tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu giảm 1.3% Công ty hạch toán phụ thuộc cho tất cả chi nhánh.
Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh
2.2.1 Giới thiệu chung về hệ thống
Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và BRCGS phiên bản 6 (năm 2022) về quản lý chất lượng và vật liệu đồng gói.
Chi nhánh cam kết cung cấp sản phẩm bao bì nhựa chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ yêu cầu khách hàng và luật định Việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, bao gồm cải tiến liên tục và phòng ngừa lỗi, chứng minh năng lực của chi nhánh.
Hệ thống quản lý chất lượng (HQLC) của Chi nhánh quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của cán bộ nhân viên và thủ tục hoạt động, đồng thời được công bố rộng rãi đến khách hàng và các bên liên quan Mục đích là minh bạch hóa quy trình kiểm soát chất lượng, đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn trước khi đến tay người tiêu dùng.
2.2.3 Chính sách chất lượng của Chi nhánh
Dựa trên nền tảng các chính sách chung của công ty mẹ, Chi nhánh cũng đã đề ra các chính sách chất lượng riêng của Chi nhánh bao gồm:
- Duy trì và cải tiến liên tục các tiêu chuẩn quốc tế mà Chi nhánh đang áp dụng tại nhà máy Long An
- Lãnh đạo luôn tiên phong trong mọi hoạt động về quản lý chất lượng
- Phát triển của Chi nhánh gắn liền với sự phát triển nguồn nhân lực
- Từng bước chuyển đổi hoàn toàn sang mô hình “Kinh tế tuần hoàn”
- Hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan
- Hỗ trợ phát triển cộng đồng
2.2.4 Các quy trình chất lượng đang áp dụng tại Chi nhánh
Chi nhánh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn ISO 9001:2015 và BRCGS phiên bản 6, với đầy đủ tài liệu do Phòng Kiểm Soát Chất Lượng Long An biên soạn.
Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) được áp dụng toàn diện, bao gồm từ khâu nhập nguyên vật liệu đến sản xuất và cuối cùng là bán hàng, chăm sóc khách hàng.
Thực trạng vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
2.3.1 Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Chi nhánh
2.3.1.1 Công tác quản lý chất lượng
Chi nhánh hiện đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 (giấy chứng nhận số 2301002-VN, hiệu lực đến 20/06/2026) và tiêu chuẩn BRCGS phiên bản 6 (Global Standard For Packaging Materials issue 6), chứng nhận số 381B1809001.
18 tháng 10 năm 2023, hết hạn ngày 26 tháng 11 năm 2024
2.3.1.2 Quy trình, hệ thống tài liệu về QLCL a Quy trình sản xuất
Chi nhánh cung cấp đa dạng sản phẩm bao bì nhựa về chủng loại, mẫu mã, kích thước và hình dạng, phục vụ nhiều ngành như thực phẩm, hóa mỹ phẩm, hóa chất, bảo vệ thực vật, gia dụng và các doanh nghiệp sản xuất khác.
Chi nhánh áp dụng quy trình sản xuất chung (sơ đồ 3) cho tất cả sản phẩm, dù chúng có những đặc tính riêng biệt.
(Nguồn: Tài liệu Quy trình sản xuất nội bộ)
Hình 2.3: Quy trình sản xuất sản phẩm b Quy trình kiểm soát thay đổi 4M1E
(Nguồn: Tài liệu nội bộ Quy trình kiểm soát sự thay đổi)
Hình 2.4: Quy trình kiểm soát thay đổi 4M1E
Mô tả/ Diễn giải: a Bước 1:
Các bộ phận liên quan thường xuyên rà soát 4M trong sản xuất, đề xuất thay đổi nếu phát hiện vấn đề về an toàn, năng suất hoặc chất lượng Đề xuất này cần được Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt.
Sau phê duyệt, Bộ phận đề nghị, phối hợp PQC(L), PKT(L) và PX1(L)/PX2(L) sẽ lập kế hoạch thử nghiệm thay đổi yếu tố 4M.
PX1/PX2 cùng với PQC và PKT tiến hành việc sản xuất theo các yếu tố đã thay đổi e Bước 5:
Với mọi thay đổi ảnh hưởng chất lượng sản phẩm, PQC lấy mẫu kiểm tra ngoại quan, kích thước, cơ lý hóa (nếu cần) theo hướng dẫn hiện hành sau khi điều chỉnh 4M.
Đối với các thay đổi không ảnh hưởng chất lượng sản phẩm, bộ phận đề nghị PKT và PX1/PX2 cùng nghiệm thu đánh giá trên hiện trạng.
- Ghi kết quả kiểm tra (Đối với các thay đổi KHÔNG ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm)
- Đối với các thay đổi CÓ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì báo cáo vào phiếu Báo cáo chất lượng sản phẩm thử nghiệm g Bước 7:
Kết quả kiểm tra phải được Ban Giám Đốc xem xét, phê duyệt h Bước 8:
- ĐẠT: chuyển sang bước tiếp theo
Bộ phận đề nghị phối hợp với Phòng Quản lý chất lượng và các đơn vị liên quan xác định nguyên nhân, đề xuất phương án khắc phục và thực hiện các hành động đã thống nhất để giải quyết vấn đề chưa đạt yêu cầu.
Sau khi khắc phục, quay lại bước 4 Đối với các thay đổi ảnh hưởng đến CLSP, sau khi đạt kết quả, bộ phận đề nghị thay đổi gửi thông tin đến P Kinh Doanh để khách hàng phê duyệt.
BGĐ duyệt thông qua sự thay đổi yếu tố 4M k Bước 11
PQC có trách nhiệm tổng hợp tất cả các hồ sơ liên quan đến thủ tục này và tổng hợp thông tin
Chi nhánh quản lý chất lượng (HT QLCL) bằng hệ thống tài liệu bao gồm chính sách, mục tiêu chất lượng, sổ tay, thủ tục và các tài liệu cần thiết khác Hệ thống này đảm bảo mục tiêu chất lượng, vận hành và kiểm soát hiệu quả các tài liệu.
Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An sử dụng sổ tay chất lượng BRCGS mã 3.ST03.LAN - V03 - MP01 để quản lý chất lượng sản phẩm bao bì nhựa Sổ tay này mô tả hệ thống quản lý chất lượng, trách nhiệm của nhân viên, các thủ tục hoạt động và đảm bảo đáp ứng yêu cầu khách hàng, luật định, thông qua cải tiến liên tục và phòng ngừa lỗi Tài liệu này được ban hành để minh chứng năng lực cung cấp sản phẩm chất lượng cao và được cung cấp cho khách hàng và các bên liên quan.
Chi nhánh thiết lập thủ tục kiểm soát tài liệu, bao gồm biểu mẫu nội bộ và tài liệu bên ngoài, để quản lý và đảm bảo phát hành đến các bộ phận liên quan Thủ tục này quy định việc lập, cập nhật danh mục tài liệu hiện hành và tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng.
Chi nhánh thiết lập thủ tục kiểm soát hồ sơ để quản lý và kiểm soát hồ sơ hệ thống quản lý chất lượng - an toàn thực phẩm Thủ tục này đảm bảo tính toàn vẹn và khả năng truy xuất của mọi hồ sơ được lập.
- Tính rõ ràng, có thể đọc được;
- Được phê duyệt thích hợp;
- Được duy trì trong tình trạng tốt;
- Có thể truy xuất được;
- Các hồ sơ điện tử được kiểm soát, sao lưu nhằm tránh mất mát;
- Được lưu trữ trong một khoảng thời gian có tính đến thời hạn sử dụng và/hoặc yêu cầu của khách hàng
2.3.1.3 Công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng a Khiếu nại khách hàng (số lần phát sinh)
Bảng 2.1: Thống kê số lượng khiếu nại khách hàng 2021-2023
(Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2021, 2022, 2023)
(Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2021, 2022, 2023)
Biểu đồ 2.1: Thống kê KNKH trong 3 năm 2021-2023
Khách hàng khiếu nại (KNKH) là vấn đề thường gặp trong sản xuất kinh doanh, thậm chí là cơ hội cải thiện Tuy nhiên, tình trạng KNKH nghiêm trọng với hơn 20 trường hợp mỗi tháng trong 3 năm liên tiếp, gần như hàng ngày, đòi hỏi giải pháp khắc phục cấp thiết.
Bảng 2.2: Thống kê sản lượng (tấn) sản xuất hàng tháng của các năm
(Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2021, 2022, 2023)
(Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2021, 2022, 2023)
Biểu đồ 2.2 thể hiện thống kê sản lượng từ năm 2020-2022, cho thấy sự biến động phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, ảnh hưởng dịch Covid-19 và tính mùa vụ của sản phẩm (nông nghiệp, thủy hải sản, chăn nuôi, thực phẩm Tết) Bài viết tiếp tục phân tích các loại lỗi chất lượng và mức độ nghiêm trọng của chúng.
Phân tích và đánh giá thực trạng về hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
2.4.1 Hệ thống quản lý chất lượng
2.4.1.1 Hạn chế trong công tác quản lý chất lượng
Chi nhánh tuân thủ ISO 9001:2015 và BRCGS phiên bản 6, đảm bảo chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, thiếu hướng dẫn cụ thể về duy trì và phát triển bền vững.
Lãnh đạo: chưa có sự cam kết tham gia triệt để vào hệ thống quản lý chất lượng của ban lãnh đạo cấp cao
Chưa có nhóm chuyên trách xem xét và xây dựng kế hoạch quản lý, kiểm soát các mối nguy liên quan đến chất lượng sản phẩm
2.4.1.2 Hạn chế trong quy trình, hệ thống tài liệu
Ban lãnh đạo cấp cao chưa cam kết mạnh mẽ vào hệ thống quản lý chất lượng Hoạch định quy trình còn đối phó, thiếu chủ trương, chính sách cụ thể và hành động tích cực để cải thiện.
Sự thiếu chủ động cập nhật tài liệu lỗi thời của cán bộ công nhân viên gây giảm hiệu quả sử dụng và ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Việc bảo quản hồ sơ giấy và lưu trữ tài liệu điện tử chưa thống nhất giữa các phòng ban, gây khó khăn trong việc tìm kiếm thông tin, đặc biệt khi có sự thay đổi nhân sự.
2.4.1.3 Hạn chế trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng a Phát hiện lỗi thông qua con người: Việc kiểm tra và phát hiện lỗi chủ yếu là bằng mắt thường và kinh nghiệm của các công nhân lành nghề Do đó, không tránh khỏi việc để sót lỗi trong quá trình sản xuất, bị lọt sản phẩm lỗi ở khâu kiểm tra chất lượng đầu ra và sản phẩm bị khách hàng trả về
Công việc này tiềm ẩn rủi ro cao về sức khỏe, tinh thần người lao động, gây khó khăn trong đào tạo và hệ thống hóa tài liệu, đồng thời tạo rủi ro trong quan hệ lao động.
Thiếu cơ chế kiểm soát chất lượng rõ ràng dẫn đến tâm lý thờ ơ, xem nhẹ lỗi của công nhân kiểm tra hàng Phân tích lỗi dựa trên quy tắc 4M1E giúp phân loại và đánh giá hiệu quả.
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp nguyên nhân các dạng lỗi
Lỗi ngoại quan (màu sắc, chấm đen, tạp chất )
Lỗi khối lượng, kích thước Lỗi Thiếu hoặc dư nhựa, bavia, đuôi keo cao Hành động khắc phục
Công nhân phân loại phế xoay vòng chưa đúng, để lẫn phế dơ vào phế sạch
Kỹ thuật chỉnh máy chưa được đào tạo theo yêu cầu
Kỹ thuật chỉnh máy chưa được đào tạo theo yêu cầu
Kỹ thuật chỉnh máy chưa được đào tạo theo yêu cầu
- Xây dựng chương trình, kế hoạch và tiến hành đào tạo kiến thức cho các nhân viên liên quan
Máy móc thiết bị Máy không được kiểm tra bảo trì và vệ sinh thường xuyên
Máy không được kiểm tra bảo trì thường xuyên
Máy không được kiểm tra bảo trì thường xuyên
- Xây dựng chương trình, kế hoạch và tiến hành bảo trì & vệ sinh máy móc thiết bị
Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng, lẫn tạp chất…
Nguyên liệu đầu vào không đảm bảo thông số kỹ thuật
Nguyên liệu đầu vào không đảm bảo thông số kỹ thuật - Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng nguyên vật liệu đầu vào
Phương Pháp Việc phân loại phế chưa đảm bảo, gây lẫn giữa phế sạch, dơ
Thông số công nghệ sản xuất chưa được xây dựng chuẩn và kiểm soát tốt
Thông số công nghệ sản xuất chưa được xây dựng chuẩn và kiểm soát tốt
- Xây dựng phương pháp và hướng dẫn phân loại phế
Môi trường sản xuất ô nhiễm bụi bẩn, tạp chất dễ gây nhiễm bẩn sản phẩm Vì vậy, cần xây dựng và triển khai kế hoạch vệ sinh khu vực sản xuất hiệu quả.
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp lỗi – Phòng quản lý chất lượng) c Phân tích và đánh giá chung các lỗi ngoại quan
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp lỗi – Phòng quản lý chất lượng)
Hình 2.5: Nguyên nhân và kết quả các lỗi ngoại quan Nhóm lỗi ngoại quan phát sinh bởi các nguyên nhân chính:
- Nguyên liệu đầu vào: không được kiểm tra kỹ chất lượng trước khi đưa vào sản xuất, còn lẫn tạp chất
- Phương pháp thu gom và phân loại thành phẩm không hợp lý cho từng sản phẩm khác nhau
- Môi trường trong nhà xưởng, khu vực sản xuất còn nhiều bụi bẩn, làm lẫn bụi bẩn vào trong nguyên liệu
Việc thiếu bảo trì và vệ sinh định kỳ máy móc, đặc biệt là làm sạch nhựa dư thừa trên khuôn đúc, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả sản xuất.
Sai sót con người dẫn đến ô nhiễm nguyên liệu do không tuân thủ quy trình chất lượng, thao tác cẩu thả, lẫn lộn phế liệu sạch và bẩn Đánh giá lỗi về khối lượng và kích thước cũng cần được phân tích.
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp lỗi – Phòng quản lý chất lượng)
Hình 2.6: Nguyên nhân và kết quả các lỗi kích thước, khối lượng
Lỗi kích thước và khối lượng sản phẩm chủ yếu do tỷ lệ nguyên liệu nhựa không đúng định mức và kỹ năng vận hành máy móc của công nhân Máy móc thiết bị không được làm sạch và điều kiện vận hành chưa chuẩn cũng góp phần gây ra lỗi Thiếu hoặc dư nhựa, bavia là những lỗi thường gặp cần được phân tích và đánh giá kỹ lưỡng.
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp lỗi – Phòng quản lý chất lượng)
Hình 2.7 Nguyên nhân và kết quả các lỗi thiếu, dư nhựa, bavia
Lỗi dư, thiếu nhựa, bavia trong sản xuất nhựa thường liên quan đến vấn đề kích thước và khối lượng Nguyên nhân chính đến từ việc vận hành máy móc không chuẩn, nguyên liệu không đồng đều, bảo trì kém và kỹ năng vận hành thiếu chuyên nghiệp.
- Chi nhánh chưa chú trọng trong công tác đào tạo liên tục và chuyển giao kinh nghiệm giữa các
- Nhân sự chưa được trang bị kiến thức quản lý theo hệ thống
- Chưa xác định được nguồn lực chủ chốt
- Chưa có chương trình và kế hoạch đào tạo dành riêng cho từng đối tượng (đào tạo mới, đào tạo nhắc lại)
2.4.3 Hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ
- Các bề mặt sản xuất chưa được kiểm soát, còn tự phát, thủ công, có nguy cơ nhiễm vào sản phẩm
- Chương trình bảo trì chưa cụ thể, chi tiết, hiệu quả thấp Công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị chưa được theo dõi chặt chẽ
- Chưa có chương trình kiểm tra tính toàn diện của thiết bị, đảm bảo các chi tiết có thể rơi nhiễm vào sản phẩm khi hỏng hóc
2.4.4 Các hạn chế khác ảnh hưởng đến hệ thống QLCL
2.4.4.1 Hạn chế về cơ sở hạ tầng
- Chưa có quy định và tiêu chuẩn cụ thể cho các khu vực
- Khuôn viên nhà máy và khu vực sản suất:
• Chưa được sắp xếp, bố trí hợp lý và sử dụng triệt để
• Tạo điều kiện cho các nguồn xâm nhập gây mất an toàn cho sản xuất, ảnh hưởng chất lượng sản phẩm
• Chưa có phân vùng khu vực và lưu đồ di chuyển của hàng hóa, nguyên vật liệu, con người
(Nguồn: Báo cáo hiện trạng nhà máy 2023)
Hình 2.8: Khu vực nhà xưởng trước cải tiến
Nhà xưởng sản xuất bao bì rỗng cần tối ưu layout để sắp xếp hàng hóa, định danh vị trí và thực hiện 5S hiệu quả Bố trí không hợp lý ảnh hưởng tiêu cực đến thao tác công nhân, khả năng quan sát, môi trường làm việc, sức khỏe và tinh thần, gây thiếu tập trung, lỗi sản phẩm và lẫn lộn hàng hóa.
2.4.4.2 Hạn chế về xử lý khiếu nại, quản lý sự cố, thu hồi và triệu hồi sản phẩm
Chi nhánh giải quyết khiếu nại khách hàng về sản phẩm lỗi theo quy trình, yêu cầu tất cả khiếu nại phải được lập văn bản Tuy nhiên, quy trình này dẫn đến thời gian xử lý, phân tích nguyên nhân và khắc phục lỗi kéo dài.
Thu hồi sản phẩm lỗi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận bán hàng, chăm sóc khách hàng, sản xuất và quản lý chất lượng Tuy nhiên, hiện nay vẫn tồn tại tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và thiếu sự phối hợp trong việc phân tích, đánh giá và xử lý sản phẩm lỗi.
2.4.5 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của việc quản lý chất lượng đối với khách hàng và công ty
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN PHÚ VIỆT NAM
Mục tiêu và định hướng phát triển của Chi nhánh
3.1.1 Định hướng phát triển chung Định hướng phát triển chung của Chi nhánh là luôn ứng dụng và liên tục cải tiến đổi mới máy móc, công nghệ sản xuất; tối ưu hóa quá trình vận hành; đồng thời phát triển đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp; chuẩn mực hệ thống quản trị; tiên phong trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; mở rộng thị trường trong và ngoài nước
3.1.2 Các mục tiêu chất lượng sản phẩm của Chi nhánh
Chi nhánh đã triển khai các mục tiêu chất lượng, phù hợp với chính sách tổng công ty, đến toàn bộ bộ phận.
3.1.2.1 Các mục tiêu chất lượng
Các mục tiêu chất lượng của Chi nhánh cho giai đoạn năm 2023 bao gồm:
1 Doanh thu sản xuất năm 2023: đạt trên 450 tỷ VND
2 Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh: đạt trên 8,8 tỷ VND
3 Nâng cao năng suất lao động: lao động trực tiếp đạt năng suất trên 104 kg/công; toàn Chi nhánh đạt trung bình trên 85 kg/công
4 Hiệu quả sử dụng năng lượng điện: không quá 2 KW/kg
5 Giảm số lượng sản phẩm lỗi: giảm 30% lượng khiếu nại khách hàng; giảm 50% lượng sản phẩm lỗi bị khách hàng trả về
6 Duy trì và phát triển các hoạt động cải tiến trong toàn hệ thống: tối thiểu 45 cải tiến/năm
3.1.2.2 Triển khai thực hiện và quản lý mục tiêu
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm triển khai mục tiêu, kế hoạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu chung của Ban lãnh đạo và định kỳ báo cáo (tháng, 6 tháng, năm) kết quả thực hiện.
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp và biện pháp khắc phục cụ thể cho các mục tiêu chưa đạt, áp dụng cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
Hai kỳ báo cáo liên tiếp không đạt mục tiêu sẽ yêu cầu trưởng bộ phận trình bày trực tiếp với Ban lãnh đạo để nhận chỉ đạo và quyết định phù hợp.
Nhân sự được phân công chịu trách nhiệm tổng hợp, lưu trữ, theo dõi và thúc đẩy các bộ phận hoàn thành mục tiêu, tối đa hóa hiệu quả.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An
3.2.1 Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Chi nhánh
3.2.1.1 Công tác quản lý và cam kết của Lãnh đạo
Ban lãnh đạo Chi nhánh chịu trách nhiệm thiết lập, vận hành, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo nguồn lực đầy đủ.
Công ty xây dựng và triển khai kế hoạch văn hóa chất lượng sản phẩm, bao gồm chính sách chất lượng tuyên bố cam kết sản phẩm an toàn, chất lượng và hợp pháp Chính sách này được truyền thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên thông qua nhiều hình thức như họp, đào tạo, thông báo, băng rôn và khẩu hiệu.
Giám đốc Chi nhánh cam kết đảm bảo đầy đủ nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) để vận hành hiệu quả hệ thống quản lý, triển khai chương trình kiểm soát rủi ro, an toàn và chất lượng sản phẩm.
Tập đoàn và công ty mẹ cam kết hỗ trợ tối đa về nguồn lực và chính sách để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất, góp phần phát triển bền vững.
3.2.1.2 Hoàn thiện quy trình QLCL và hệ thống tài liệu a Cải thiện quy trình và triển khai thực hiện các mục tiêu chất lượng:
- Rút ngắn quy trình QLCL
Xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm toàn diện, theo dõi sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào đến phân phối (truy vết xuôi) và ngược lại từ sản phẩm đến nguyên liệu (truy vết ngược).
(Nguồn: Tài liệu nội bộ - Hướng dẫn truy xuất nguồn gốc)
Hình 3.1: Sơ đồ truy xuất nguồn gốc sản phẩm
- Triển khai thực hiện các mục tiêu đồng bộ trong từng bộ phận và thống nhất giữa các phòng ban khác nhau
Ban lãnh đạo cần chủ động giám sát, đôn đốc thực hiện mục tiêu chất lượng (MTCL), yêu cầu báo cáo minh bạch theo quy trình quản lý chất lượng (QLCL) và phân định rõ trách nhiệm từng người Cải tiến hệ thống liên tục theo mô hình PDCA là yếu tố then chốt.
PDCA (Plan-Do-Check-Action) là chu trình cải tiến liên tục gồm 4 bước: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra kết quả, và điều chỉnh Chu trình này được lặp lại để tối ưu hóa hiệu quả.
Công cụ quản lý hiệu quả này được nhiều doanh nghiệp áp dụng, cải tiến quy trình, đạt mục tiêu, thúc đẩy thay đổi và giám sát hiệu lực, tăng sức cạnh tranh.
(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ ISO 9001)
Hình 3.2 Mô hình PDCA cải tiến liên tục
(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ ISO 9001)
Hình 3.3: Quy trình PDCA trong HTQLCL c Hoàn thiện hệ thống tài liệu:
- Hệ thống các tài liệu hồ sơ cần phải tin giản và liên tục cập nhật các thông tin để phù hợp với mục đích hiện hành
- Các nhân sự các phòng ban có liên quan đến QLCL phải có trách nhiệm đóng góp ý kiến trong việc soạn thảo và sửa đổi tài liệu
- Rà soát và loại bỏ các tài liệu, biểu mẫu không còn phù hợp hoặc có nội dung trùng lặp
- Đảm bảo các tài liệu phải rõ ràng, thống nhất và có hiệu lực phê duyệt trước khi áp dụng
- Không áp dụng các tài liệu và biểu mẫu lỗi thời, không phù hợp với tình hình hiện tại
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đảm bảo nhân viên truy cập dễ dàng tài liệu công việc Công tác thống kê và phân tích dữ liệu cũng rất quan trọng.
Phân tích dạng lỗi và tác động (FMEA) là công cụ phổ biến trong các ngành công nghiệp phát triển, đặc biệt là hàng không vũ trụ, ô tô, viễn thông và y tế, giúp nhận diện lỗi và tác động lên chất lượng sản phẩm/dịch vụ thông qua các thang đo định tính và định lượng.
Phân tích FMEA đánh giá lỗi theo thang điểm 10 trên ba yếu tố: mức độ xảy ra (O), khả năng phát hiện (D) và mức độ nghiêm trọng (S) Tích số O x D x S cho biết mức độ rủi ro.
“Hệ số ưu tiên rủi ro” (Risk Priority Number – RPN)
- Theo đó những lỗi có hệ số RPN càng cao thì càng được ưu tiên giải quyết trước
Bảng 3.1: Đánh giá mức độ ảnh hưởng RPN
Phân loại Điểm Nội dung
Cao 3 Ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng khách hàng
Trung bình 2 Ảnh hưởng vừa đến khách hàng, công ty
Thấp 1 Ảnh hưởng nhẹ đến khách hàng, công ty
Phân loại Điểm Nội dung
Cao 3 Thường xuyên xảy ra
Trung bình 2 Ít xảy ra
Thấp 1 Rất khó xảy ra
Phân loại Điểm Nội dung
Cao 3 Không thể phát hiện
Trung bình 2 Khả năng phát hiện thấp
Thấp 1 Khả năng phát hiện rất cao
Phân loại Điểm Nội dung
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp Phòng quản lý chất lượng)
3.2.1.3 Kiểm soát và tăng cường mức độ tuân thủ quy trình
Bài viết trình bày quy trình thiết lập và duy trì thủ tục đánh giá nội bộ, bao gồm lập kế hoạch, lựa chọn chuyên gia, thực hiện đánh giá, báo cáo kết quả và hành động khắc phục Yếu tố then chốt ảnh hưởng đến lỗi ngoại quan là vệ sinh và tuân thủ quy định môi trường trong suốt quá trình sản xuất, từ khâu nguyên vật liệu.
Bảng 3.2: Quy định vệ sinh các khu vực sản xuất và vận chuyển
(Nguồn: Báo cáo hiện trạng nhà máy 2023)
Bảng 3.3: Đánh giá rủi ro an toàn vệ sinh
Hậu quả Điểm rủi ro
Tần suất hoạt động, làm việc có nguy cơ nhiễm bẩn cao
Tần suất hoạt động, làm việc có nguy cơ nhiễm bẩn trung bình
Tần suất hoạt động, làm việc có nguy cơ nhiễm bẩn thấp
Có nguy cơ nhiễm chéo cho nguyên liệu, BTP, TP để hở?
Có nguy cơ nhiễm chéo cho nguyên liệu, BTP,
Không có nguy cơ ảnh hưởng đến CLSP
5 điểm 3 điểm 1 điểm 5 điểm 3 điểm 1 điểm
5 \ \ \ 3 \ 5 3 15 Cao Trước mỗi lần sử dụng
5 \ \ \ 3 \ 5 3 15 Trung trước mỗi chuyến giao hàng
Phân tích mối nguy Đánh giá rủi ro
Xe đẩy (dùng vận chuyển phôi, thành phẩm trong phân xưởng)
Bàn soi, đèn soi sản phẩm
Xe nâng điện và xe nâng tay dùng trong kho
Máy làm lạnh/ quạt mát giải nhiệt dùng trong phòng sạch (bề mặt bên ngoài)
Vách phòng, cửa kính (trong, ngoài) phòng sạch
- Vách che chắn xung quanh máy
- Thùng chứa thành phẩm, thùng tiếp phôi
- Máng hứng, thanh dẫn hướng sản phẩm
BỀ MẶT, KẾT CẤU NHÀ XƯỞNG
Bóng đèn (bề mặt bên ngoài)
Xe chuyên chở thành phẩm giao hàng (sàn, thùng xe)
Kệ, vách nhà kho (khoảng 2.5 m phần gạch xây)
MÁY MÓC THIẾT BỊ - DỤNG CỤ
- RR cao: trước/ sau mỗi lần sử dụng hoặc 1 lần/ngày
- RR thấp: 1 lần/tháng đối với các nội dung khu vực sản xuất
(Nguồn: Báo cáo hiện trạng nhà máy 2023)
3.2.2 Nâng cao chất lượng tuyển dụng đào tạo
Chương trình đào tạo bài bản đảm bảo mọi nhân viên đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ Người lao động được trang bị kỹ năng, bảo hộ lao động đầy đủ, tuân thủ vệ sinh cá nhân để sản xuất sản phẩm chất lượng.
Nội dung đào tạo phải được chọn lọc, sát với thực tiễn và đáp ứng đúng như cầu thực tế của Chi nhánh
Chương trình đào tạo được lập kế hoạch bài bản hàng tháng, hàng năm và được đánh giá chất lượng nghiêm ngặt qua chứng chỉ, kết quả công việc của từng cá nhân và bộ phận.
Doanh nghiệp phối hợp với các trường đào tạo, chia sẻ nhu cầu tuyển dụng và góp ý chương trình đào tạo kỹ thuật, đặc biệt là các ngành nghề kỹ thuật đáp ứng nhu cầu lao động Chương trình thực tập giúp tuyển chọn sinh viên xuất sắc, đào tạo và tạo việc làm sau tốt nghiệp.
Kết quả đạt được, hạn chế và hướng phát triển của nghiên cứu
3.3.1 Kết quả đạt được của đề tài
Sau 6 tháng rà soát hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) và tập trung kiểm soát tuân thủ quy trình, chất lượng đào tạo Chi nhánh được nâng cao đáng kể.
- Kiểm soát và quản lý tốt hơn hệ thống QLCL tại nhà máy, ngăn chặn ngay từ đầu các rủi ro về chất lượng của sản phẩm
Chi nhánh nâng cao nhận thức về quản lý chất lượng, đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và BRCGS.
- Giảm được số lượng các khiếu nại từ khách hàng, giảm chi phí khắc phục sự cố về chất lượng sản phẩm
- Tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tiếp tục mua các sản phẩm của công ty và có những đánh giá tích cực về sản phẩm
Bảng 3.4: Số lượng KNKH 4 tháng đầu năm 2024
(Nguồn: Báo cáo nội bộ tháng 4.2024)
Bằng những hoạt động đào tạo, cải tiến, tăng cường kiểm soát từ cuối năm
Đầu năm 2024, phản ánh từ khách hàng giảm trong khi sản lượng sản xuất duy trì mức trung bình năm 2023, cho thấy những nỗ lực cải tiến của hệ thống đang phát huy hiệu quả.
Các chương trình đào tạo nhận thức về chất lượng đã nâng cao nhận thức của toàn bộ nhân viên, từ quản lý đến công nhân, về tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với công việc và sự tồn vong của doanh nghiệp Chất lượng là trách nhiệm chung của mọi người, không chỉ riêng cá nhân hay nhóm nào.
3.3.2 Hạn chế của đề tài
Bài viết tập trung phân tích và đề xuất giải pháp quản lý chất lượng sản xuất tại chi nhánh, chưa đề cập giải pháp toàn diện áp dụng cho toàn ngành, hạn chế tính khả thi và hiệu quả lan tỏa.
Chi phí triển khai giải pháp, bao gồm đào tạo, nâng cấp máy móc và ứng dụng công nghệ mới, rất cao và Chi nhánh chưa có ngân sách Nghiên cứu hiện chỉ tập trung vào doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa mở rộng phạm vi ứng dụng toàn ngành.
3.3.3 Hướng phát triển của đề tài
Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An, chuyên sản xuất nhựa, cam kết giảm thiểu tác động môi trường bằng việc tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa sử dụng tài nguyên và năng lượng.
Nghiên cứu hướng tới mô hình kinh tế tuần hoàn, ứng dụng công nghệ và vật liệu mới trong sản xuất xanh, tối đa hóa tái chế phế liệu để tiết kiệm nguyên liệu và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời xây dựng văn hóa chất lượng bền vững.
3.3.4 Tham khảo ý kiến nhận xét Chuyên gia
Bài viết phân tích nguyên nhân, thu thập ý kiến người thực hiện, đề xuất giải pháp và ghi nhận kết quả tích cực ban đầu Tác giả đã trao đổi với ông Ngô Đức Trung, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam, về các giải pháp này.
Bài viết này phân tích hệ thống quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam Chi nhánh Long An từ năm 1992 đến nay, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Bài viết đề cập vấn đề cấp thiết, thực tiễn, thẳng thắn chỉ ra những thiếu sót tồn tại lâu nay trong doanh nghiệp Tác giả, đồng thời là người điều hành, đã trình bày tại Hội nghị chiến lược và nhận được sự đồng thuận từ lãnh đạo, tạo điều kiện triển khai các chương trình nâng cao hiệu quả, chất lượng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp Đây là cơ hội sàng lọc nhân sự, quy trình, và thiết bị lỗi thời, nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đề tài mang lại kinh nghiệm triển khai, rà soát và ứng dụng cải tiến máy móc, thiết bị, quy trình cho các đơn vị khác trong công ty, góp phần đáng kể vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Chi nhánh Long An của Công ty Cổ phần Tân Phú Việt Nam đã hoạt động sản xuất hơn 13 năm và được chứng nhận ISO 9001:2015 hơn 10 năm, khẳng định cam kết cải tiến hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) để nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng yêu cầu khách hàng Việc đạt chuẩn ISO 9001:2015 là kết quả nỗ lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên, từ ban lãnh đạo đến nhân viên trực tiếp sản xuất, thể hiện sự tuân thủ và duy trì các nguyên tắc quản lý chất lượng sản phẩm.
Chương 3 trình bày giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) tại Chi nhánh, dựa trên phân tích đánh giá cụ thể tại Chương 2.
Chương này đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) chi nhánh, nhằm phát huy thành tựu, khắc phục hạn chế và tối đa hóa lợi ích từ ISO 9001:2015 Các giải pháp tập trung vào hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng, tăng cường tuân thủ và ứng dụng công nghệ mới để kiểm soát chất lượng, cải tiến liên tục.