Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Chi nhánh Viettel Hà Nội

LỜI MỞ ĐÀUĐào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình nâng cao năng lựccủa con người về mặt thể lực, trí lực, đồng thời phân bổ và sử dụng có hiệu quả nhất năng lực nguồn nhân

1.1 Các khái niệm cơ bản và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm vé nguén nhân lực

1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguén nhân lực

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.4 Nguyên tắc của công tác đào tạo và phát triển nguén nhân lựa

1.1.5 Các nhân tô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

1.1.6 Phân loại hình thức đào tạo

1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Xác định như cau đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo .

1.2.5 Tổ chức thực hiện chương trình đào tao

1.2.6 Đánh giá chương trình đào ta

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI TAP DOAN VIỄN THONG

—-2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội ~ Chi nhánh Viettel Hà Nội 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của chỉ nhánh Viettel Hà Nội ana

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chỉ nhánh Viettel Ha Nội „21

2.1.4 Đặc điểm môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động kinh doanh tại chỉ nhánh

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh Viettel HàNội .322.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh Viettel Ha No 32

2.2.2 Quy mô đào tạo của Chỉ nhánh Viettel Hà Nội qua các năm 35,

2.2.3 Quy trình thực hiện công tác đào tạo tại chi nhánh Viettel Ha Nội 37

2.2.4 Đánh giá các kế quả dat được của công tác đào tao 43

CHUONG III MOT SO GIAI PHAP NHAM NANG CAO HIEU QUACONG TAC DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI

TAP DOAN VIỄN THONG QUAN DOI - CHI NHANH VIETTEL H NỘI —-

3.1 Những định hướng xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Chỉ nhánh Viettel Hà Nội 46

.46

3.1.1 Phương hướng, nhiệm vụ chung

3.1.2 Phương hướng trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 48

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của Chỉ nhánh Viettel Hà Nộ 49

3.2.1 Tao động lực khuyến khích người lao động bằng các chính sách hỗ trợ đào tạo 49

3.2.2 Đào tao phù hợp với nhu câu đào tạo và phân công công việc .49

aL

3.2.3 Tiếp tục đánh giá và hoàn thiện quy trình đào tạo.

3.2.4 Quan tâm dau tư hơn cho việc thiết kế các chương trình đào tao 51

3.2.5 Cập nhật và cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tao 51

3.2.6 Chủ động tìm hiểu nhu cầu đào tạo từ cán bộ công nhân viên .52

3.2.7 Tổ chức các cuộc thi sáng tạo, ý tưởng toàn Chỉ nhánh .52

3.2.8 Đầu tư cải thiện trung tâm đào tạo tập trung tại Chỉ nhánh, kết hợp đào tạo luân phiên và áp dụng hệ thống tự học tự kiểm tra online E-learning.

3.3 Một số kiến nghị, dé xuất.

KET LUẬN

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO

DANH MỤC BANG BIEU, HÌNH VE

Bang 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013

Bảng 2 Cơ cấu nhân sự theo loại hợp đồng.

Bảng 3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Bang 4 Quy mô dao tạo tại Chi nhánh Viettel Hà Nội năm 2012, 2013.

Bang 5 Tổng hợp kết quả đào tạo tại Chi nhánh Viettel Hà Nội từ năm 201

1-2013.

Bang 6 Kết quả thi nghiệp vụ tại Chi nhánh Viettel Hà Nội năm 2013

Bảng 7 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Chỉ nhánh Viettel Hà Nội năm

2014.

Sơ đồ 1 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

So đồ 2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Viettel Hà Nội (tháng 1/2014)

Sơ đồ 3 Quy trình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi

nhánh Viettel Hà Nội.

Biêu mẫu I Biêu mẫu xác định nhu câu dao tao.

DANH MỤC TỪ VIẾT TÁTATLD: An toàn lao động

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

B.CS&DT: Ban Chính sách và Dao tạo.

LỜI MỞ ĐÀUĐào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình nâng cao năng lực

của con người về mặt thể lực, trí lực, đồng thời phân bổ và sử dụng có hiệu

quả nhất năng lực nguồn nhân lực dé phát triển doanh nghiệp và đất nước.Chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ mang

lại cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động chất lượng cao mà còn mang

lại cho doanh nghiệp cơ hội nâng cao uy tín, tạo sự phát triển bền vững

Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát trién, sự tiến bộ của

khoa học công nghệ có thể nói là thay đổi từng ngày từng giờ, sự cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp ngày càng khóc liệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phảichủ động trong việc đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực củachính mình để có thể bám trụ và phát triển trong tình hình hiện nay

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông, Tập đoàn

Viễn thông Quân Viettel nhận thức được tầm quan trọng cũng như sự cầnthiết phải tập trung đầu tư nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực Tuy nhiên làm thế nào dé có thé làm được điều này thì không

phải là một điều dé dàng Với mong muốn tìm hiéu sâu sắc hơn về vấn dénày, trong quá trình thực tập tại Chi nhánh Viettel Hà Nội, em đã chọn để tài:

“Nâng cao chất lượng công tác dao tao và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội — Chi nhánh Viettel Hà Nội”.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội.

Kết cấu của chuyên dé gồm có 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội — Chi nhánh Viettel Hà Nội.

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội

Do thời gian có hạn và năng lực nghiên cứu kiến thức chuyên môn cònnhiều hạn chế nên dù đã cố gắng học hỏi, nghiên cứu từ sách vở và thực tếnên chuyên đề không tránh khỏi sai sót, kính mong nhận được sự giúp đỡ,đóng góp ý kiến của giảng viên hướng dẫn — PGS.TS Phan Kim Chiến và các

cô chú, anh chị trong Chi nhánh Viettel Hà Nội dé chuyên đề được hoàn thiệnhơn và có ý nghĩa thực tế hơn

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ của PGS.TS Phan

Kim Chiến và các anh chị trong Phòng Tổ chức lao động — Chi nhánh Viettel

Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN

NGUÒN NHÂN LỰC

Ll Các khái niệm cơ bắn và vai trò của công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm về nguôn nhân lực.

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” có thể được hiểu theo nhiều cách khácnhau, tùy vào từng phạm vi và phương pháp tiếp cận Một số quan điểm thì

cho rằng, nguồn nhân lực là tiềm năng về lực lượng lao động của một quốc

gia, một số khác thì cho rằng, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, baogồm thể lực, trí lực, kĩ năng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mỗi cánhân Theo phương án tiếp cận như vậy thì nguồn nhân lực được coi là mộtnguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực vềcông nghệ, nguồn lực về tài nguyên thiên nhiên Một khía cạnh khác khi ta

xem xét các đặc điểm chung của các quan điểm này là:

- Nguồn nhân lực thế hiện ở quy mô nhân lực: vấn đề thường được đề

cập là trong tổ chức, doanh nghiệp hiện tại có bao nhiêu người?, sẽ cóthêm bao nhiêu người trong khoảng thời gian tiếp theo?

- Nguồn nhân lực thé hiện ở cơ cầu nguồn nhân lực: cơ cấu phân theo

giới tính(Nam/Nữ); theo độ tuổi; theo trình độ học vấn ( Trung cấp/Cao

đẳng/ Đại học/ Cao học); theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ( Kinh tế/

Kĩ thuật ).

- Nguồn nhân lực thể hiện theo chất lượng nguồn nhân lực

Nói tóm lại, theo cách hiểu chung nhất, nguồn nhân lực là nguồn cungcấp sức lao động cho sản xuất xã hội, là nền tảng dé thúc day sự phát triển, nóbao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, là toàn bộ các cá nhân đượchuy động vào quá trình lao động tạo ra giá trị, là thể hiện về cơ cầu, quy mô,

và chất lượng

Trong thời điểm nước ta đang mở cửa hội nhập với quốc tế như hiện

nay, thì một vấn đề sống còn của các tổ chức, doanh nghiệp là làm sao đề

cạnh tranh, làm sao dé không ”chết trên sân nhà ”, làm sao đề tồn tại và pháttriển bền vững Và một yếu tố quan trọng mà các tổ chức, doanh nghiệp

không thể không quan tâm đến, đó chính là đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực.

1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

Để tạo ra sự thành công cho hoạt động của tổ chức, thì việc liên kết các

mắt xích như nhân lực, tài chính, công nghệ là vô cùng quan trong, trong đómắt xích quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Việc đó đòi hỏi nhà quản

lý phải quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phát

huy hết yếu tố con người trong tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tô chức là cung cấp cho cácthành viên trong tổ chức các kiến thức, kĩ năng, nâng cao trình độ chuyênmôn trong quá trình làm việc Công tác này được thực hiện trong một khoảngthời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi, hướng đến con người, công việc

và tổ chức

Thông thường, khi thực hiện hoạt động này, tô chức đã thực hiện bàhoạt động, đó là: đào tạo, giáo dục, và phát triển

- Đảo tạo và phát triển là các hoạt động nhằm hướng đến mục tiêu thêm

mới hoặc nâng cáo các kĩ năng tay nghề với các cá nhân cụ thể với các

công việc cụ thé của tổ chức, đáp ứng nhu cầu về sự thay đổi của tổchức.

- Giáo dục là các hoạt động nhằm hướng đến việc hoàn thiện, nâng cao

sự thành thục khéo léo của các cá nhân theo một hướng mà tổ chức chorằng nó phù hợp với văn hóa của tổ chức, phù hợp với định hướng pháttriển trong tương lai của tổ chức

Ngoài ra tổ chức không chỉ áp dụng loại hình đào tạo bên trong tổ chức,

mà còn thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển ra bên ngoài tổ chức như

học nghề, hành nghề, học việc.

1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trong bối cảnh tình hình kinh tế trong nước đang hội nhập với kinh tếquốc tế, sức ép cạnh tranh gia tăng đáng kẻ, nguy cơ về bat ồn trong tổ chức

là rất cao nếu nhà quản lý không chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực Vai trò của công tác này là hết sức quan trọng và có tam ảnhhưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức:

Thứ nhất: Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức cómột nền tảng vững chắc đề phục vụ sự phát triển bền vững trong tươnglai Việc này tạo ra các nguồn lực kế tiếp, luân phiên nhau, đảm bảocho hoạt động của tổ chức được trơn tru suôn sẻ

Thứ hai: Chuẩn bị hành trang cho người lao động có thé thực hiện được

các nhiệm vụ mới theo yêu cầu của sự thay đổi Có thể là sự thay đổi vềchiến lược, cơ cầu, chính sách hay công nghệ

Thứ ba: Nâng cao, hoàn thiện khả năng của người lao động, dé họ có

thể tạo ra nhiều giá trị lợi ích hơn cho tổ chức, ngoài ra còn để họ gắn

bó lâu dài với tổ chức

Thứ tư: Liên tục cập nhật những phương pháp quản lý mới, cũng như

sự áp dụng khoa học công nghệ không ngừng thay đổi dé bắt kip với xuthế và đối thủ cạnh tranh

Thứ năm: Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, có một cuộc sốngđầy đủ và tốt hơn

1.1.4 Nguyên tắc của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

gồm:

Các nguyên tắc của công tác dao tạo và phát triển nguồn nhân lực bao

Thứ nhất: Không có tự đào tạo thì không có đào tạo

Thứ hai: Mọi các nhân trong tổ chức đều có khả năng phát triển và họ

sẽ cố gắng phan đấu đề giữ vững sự tăng trưởng cho doanh nghiệp cũng

như bản thân họ.

- Thứ ba: Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức phải được kếthợp với nhau một cách hài hòa, đôi bên cùng có lợi.

- Thứ tư: Dau tư vào phát triển con người là một sự dau tư sinh lời đáng

kể, do vậy đây là cách mà tổ chức có thé áp dụng để mang lại sự pháttriển có hiệu quả cao nhất

- Thứ năm: Mỗi con người đều có giá trị riêng, vì vậy hay lắng nghe

những đóng góp và sáng kiến của họ

1.1.5 Các nhân tô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân

lực.

1.1.5.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

© Mục tiêu, chiến lược và quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Những mục tiêu chiến lược mà tổ chức đặt ra dé phát triển có ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển Trong các giaiđoạn khác nhau tùy theo định hướng của tổ chức mà nhà quản lý có thểđưa ra sự quan tâm khác nhau đến công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của mình, có thể là mở rộng dao tạo ra bên ngoài dé tăng tầm

ảnh hưởng, quy mô; có thé chỉ tập trung vào hoạt động dao tạo nội bộnhằm tăng cường năng lực nội tại cho tô chức và phải có sự thay đổi

phù hợp với điều kiện thực tế tại tổ chức.

Quy mô sản xuất kinh doanh cũng là một khía cạnh mà nhà quản

lý phải quan tâm, nó ảnh hưởng tới kinh phí dành cho đào tạo, thời gian

đào tạo.Quy mô đào tạo mà lớn thì yêu cầu về kinh phí cũng như sự

chuẩn bị về trang thiết bị phải đảm bảo thì công tác đảo tạo mới có hiệuquả.

© Quan điểm và chính sách của tổ chức về công tác dao tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

Triết lý kinh doanh của tô chức, quan điểm của người lãnh đạo tổchức ảnh hưởng đến việc định hướng và thực hiện công tác đào tạo và

phát triển.

Nếu những người lãnh đạo tổ chức quan tâm đến công tác đào tạo

và phát triển, họ sẽ quan tâm nhiều hơn đến sự thay đổi công nghệ khoa

học trên thế giới, thông tin mới về sản phẩm tổ chức mình trên thị

trường, qua đó nhận ra sự thay đổi cần thiết, sau đó chỉ đạo các phòngban đưa ra các phương án đào tạo phù hợp với bối cảnh thực tế

Nếu tổ chức sử dụng các chính sách đem lại nhiều lợi ích cho

người lao động thì họ sẽ tham gia với một tâm thế ham học hỏi, cầutiến, và hưởng ứng rất nhiệt tình Có thé nói đến chính sách về lươngthưởng, cơ hội thăng tiến, luân chuyền người lao động thường xuyên Các chính sách đó sẽ đem lại sự ảnh hưởng lớn từ việc đào tạo, khôngchỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn đem lại lợi ích cho tổchức.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào

tiêu chí phát triển nguồn nhân lực của tổ chức ấy Có thể ké đến cáctiêu chí như: tiêu chí về bằng cấp( bằng cấp về học vị, ngoại ngữ, tin

học ); tiêu chí về kĩ năng ( kĩ năng giao tiếp, kĩ năng chuyên môn

nghiệp vụ ); tiêu chí về quy mô nguồn nhân lực ( số lượng cán bộcông nhân viên, số lượng cộng tác viên ); tiêu chí về năng suất laođộng.

¢ Đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật

chất của tổ chức

Đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng tới mụctiêu và kế hoạch, nội dung đào tạo Trong một doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực viễn thông thì cần chú trọng đến các hoạt động đào tạo

về mảng kĩ thuật, hạ tang như công nghệ thông tin, xây lắp trạm BTS,dây máy, cầu truyền hình, bán hàng, tư vắn ngoài ra thì cũng chú ý

đến đào tạo các hoạt động trong mảng hỗ trợ như kế toán, thué, Trong các ngân hàng thì hoạt động đào tạo chủ yếu hướng về các hoạt

động như thanh toán, tín dụng, huy động vốn, thanh toán quốc tẾ

Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của tổ chức quyết định quy

mô và nội dung đào tạo có thê thực hiện được Doanh nghiệp phải xem

xét kĩ đến các nguồn lực hiện có của mình để có kế hoạch đào tạo phù

hợp và hợp lý tại từng thời điểm nhất định

¢ Đặc điểm nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp chính là đối tượng đàotạo chính của chương trình đào tạo Chất lượng nguồn nhân lực này rasao có ảnh hưởng lớn đến kết quả của quá trình đảo tạo Nếu tổ chức cónguồn lao động chất lượng cao thì nhu cầu đi đào tạo dé nâng cao trình

độ là không nhiều, và ngược lại nếu tổ chức có nguồn nhân lực chất

lượng không cao thì nhu cầu đào tạo là lớn và chỉ phí cho việc đào tạo

là không nhỏ Nếu người lao động tự đi đào tạo thì có thể giúp tổ chứctiết kiệm chỉ phí, tuy nhiên rủi ro về khả năng người lao động này rời

bỏ tổ chức khi chính sách đãi ngộ không hợp lý

Việc phân tích nhu cầu lao động trong nội bộ tổ chức có vai tròhết sức quan trọng, nó giúp nhà quản lý nắm được tình hình chất lượng

lao động ra sao, qua đó đưa ra những kế hoạch đào tạo cụ thể cho

những cá nhân cụ thể, nhằm đạt hiệu quả đảo tạo cao nhất.

© Kinh phí phục vụ công tác đào tạo va phát triển nguồn nhân lực trong

tổ chức

Mỗi tổ chức có một nguồn kinh phí khác nhau dành cho công tác

đào tạo, nguồn kinh phí này có thể được lấy từ quỹ phát triển doanhnghiệp, quỹ đầu tư phát triển, quỹ nguồn vốn kinh doanh, và các khoản

tài trợ khác.

Nguồn kinh phí này có vai trò then chốt trong việc lập kế hoạch

và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo Nếu nguồn kinh phí quá eo hẹp

sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo, và ngược lại, nếu dành quá nhiềukinh phí cho đào tạo thì có thể gây mắt cân đối tài chính, làm cho cácmặt khác của tổ chức có thẻ gặp khó khăn về tài chính Ngoài ra, kinhphí đào tạo cũng quyết định quy mô đào tạo.

Do vậy, nhà quản lý phải đưa ra được phương án hợp lý dé tránh

lãng phí nguồn lực của tổ chức mà vẫn đạt được hiệu quả cao nhất từ

công tác đào tạo.

© Môi trường pháp lý và văn hóa tổ chức

Các chính sách của tổ chức như chính sách về lương, thưởng;

chính sách phúc lợi; chính sách tài chính của tổ chức tạo nên môi

trường pháp lý trong tổ chức Nếu tổ chức có chính sách về tăng lương,thưởng, đãi ngộ sau đào tạo thì sẽ tạo động lực cho người lao độngtham gia và cố gắng trong quá trình dao tao

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những quy phạm,những niềm tin, những triết lý được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ

chức và hướng các hành vi của người lao động trong tổ chức theo văn

hóa đó Điều này được thể hiện rõ ràng trong môi trường nội bộ tổchức, ảnh hưởng sâu sắc tới động lực làm việc và tham gia đào tạo củacác thành viên trong tô chức

1.1.5.2 _ Các yếu tố bên ngoài tổ chức

¢ Tác động từ phía đối thủ cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập và phát triển kinh tế như hiện nay thìviệc tổ chức có thêm đối thủ cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, và

đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt Do vậy tổ chức cần biết mình phải làm gì để có thể đứng vững trên thị trường, gia tăng

sức ép đối với đối thủ cạnh tranh, và làm thé nào dé có thể chiếm được

thị phần cao nhất trong khu vực.

Và yếu tố có thể làm nên sự khác biệt, tăng khả năng cạnh tranhcủa tô chức chính là nguồn nhân lực chất lượng cao Ngoài việc phải có

kế hoạch đào tạo hợp lý, tô chức cần phải có những chính sách phù hợp

dé giữ chân người lao động khỏi những lời mời từ đối thủ cạnh tranh,không dé tình trạng chảy máu chất xám diễn ra

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng đồng nghĩa là nâng

cao năng xuất lao động, nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh vànâng cao vị thế, khả năng cạnh tranh trên thị trường Vì vậy việc quan

tâm đúng mực tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều

mà nhà quản lý không thể bỏ qua

© Chủ trương, chính sách của nhà nước đối với công tác dao tạo va pháttriển nguồn nhân lực

Công tác dao tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởnggián tiếp từ các chủ trương, chính sách của nhà nước, cụ thể là từ cácchính sách xóa đói giảm nghèo; chính sách thất nghiệp; chính sách việclàm các chính sách này nhằm cải thiện đời sống cho người lao động.Các chính sách tạo thêm việc làm cho người lao động đã thúc day cácdoanh nghiệp xây dựng, phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, do đócông tác đào tạo và phát triển cũng được quan tâm một cách đúng đắn

Sự thay đổi trong chính sách, luật pháp của nhà nước trong các

vấn đề liên quan đến doanh nghiệp cũng tác động buộc doanh nghiệpphải thực hiện công tác đào tạo để đáp ứng tình hình thực tế Trongtrường hợp nhà nước thay đồi các thủ tục, quy chế về thuế thu nhậpdoanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân, buộc các doanh nghiệp phải cửcác nhân viên thuế của mình đi đào tạo tập huấn đề thích ứng, bắt kịp

tình hình.

e Su phat triển của khoa học công nghệ trên thế giới.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự ảnhhưởng lớn từ sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học công nghệ trên thế

giới Khoa học công nghệ phát triển, và theo sự phát triển đó, là sự rađời của các phong cách quản lý mới, hiện đại; máy móc, các sản phẩm

công nghệ thông tin; quy trình sản xuất và đôi khi thay đổi cả tác

phong làm việc của người lao động.

Trước sự thay đôi nhanh chóng đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có

những bước đi để theo kịp sự phát triển Đó là tiếp thu những khoa học

công nghệ mới, dao tạo cho người lao động những kĩ năng sử dụngmáy móc, công nghệ đó, tiếp đó là các kĩ năng quản lý, kĩ năng thuyết

trình, giao tiếp, nhằm tạo ra nguồn lực bền vững, đào tạo những thé

hệ tiép sau.

¢ Sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Sự thay đổi về chính sách đầu tư, chính sách lãi suất, khủnghoảng kinh tế, định hướng phát triển ngành của nhà nước chính lànhững sự thay đổi của môi trường kinh doanh Điều này đòi hỏi doanhnghiệp phải tìm tòi, khám phá, và tạo ra những sản phẩm, ý tưởng mới

để có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp mình

Muốn được như vậy thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp phảihết sức nhạy bén, năng động, và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ caomới có thể thích nghỉ với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh

luôn mang tính bat ngờ này.

Môi trường kinh doanh tạo ảnh hưởng gián tiếp lên các kế hoạchđào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các tổ chức

1.1.6 Phân loại hình thức đào tạo.

1.1.6.1 Đào tạo trong công việc.

Dao tạo trong công việc là hình thức đào tao mà người lao động được

đào tạo tại nơi làm việc, dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn, và người lao động sẽ học được những kiến thức và kĩ năng cần

thiết cho công việc

© Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Hình thức này đào tạo người lao động thông qua việc quan sát,

ghi nhớ thực hiện các công việc dưới sự hướng dẫn của người có trình

độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành thạo công việc

Ưu điểm của hình thức này là một thời điểm có thẻ đào tạo đượcnhiều người, tiết kiệm chỉ phí, trực tiếp chuyền giao kĩ năng thực hiệncông việc và thông tin về kết quả đào tạo có ngay tức thì

Nhược điểm của hình thức này là người lao động không hiểu hếtbản chất công việc, bắt chước máy móc, có thé gặp lỗi trong quá trìnhthực hiện do học viên chưa thành thạo nghiệp vụ.

© Đào tạo theo kiểu học nghề.

Hình thức này kết hợp học lí thuyết trên lớp và hình thức chỉ dẫntheo công việc.

Hình thức này giúp người lao động nắm được cả lý thuyết và kĩ

năng thực hành, tuy nhiên chi phí đào tạo lớn và thời gian đào tạo dài,việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc

© Luân chuyền và thuyên chuyên công việc

Thay đổi vị trí người lao động trong tổ chức với nhau, từ bộ phận

này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác, thực hiện các công

việc hoàn toàn khác nhau.

Hình thức này có thể đem lại cho người lao động kinh nghiệm thực hiện các công việc có trình độ cao hơn trong tương lai, giảm tối đa

sự đơn điệu nhàm chán, thuận lợi cho nhà quản lý phân bổ và bố trínguồn lực, giúp người lao động nhận ra điểm mạnh yếu của bản thân đề

cải thiện Tuy nhiên nó cũng gây ra xáo trộn trong tô chức, gây khó

khăn cho việc quản lý, và hạn chế mức độ chuyên môn của người laođộng.

Dù sao thì đây cũng là hình thức mà các doanh nghiệp hiện nay

rất hay áp dụng.

Ưu điểm của hình thức đào tạo trong công việc này là học viên vừa họcvừa làm vừa có thu nhập, chỉ phí đào tạo thấp, học viên học cách giải quyết

các công việc thực tiễn và nhanh có kết quả về quá trình đào tạo, tạo điều kiện

cho học viên làm quen và làm việc với những đồng nghiệp tương lai

Nhược điểm là người hướng dẫn ít có phương pháp sư phạm, người hướng dẫn không nhiệt tình, và học viên có thể học cả thói xấu của người hướng dẫn.

Đối tượng áp dụng phương pháp này là những nhân viên mới, những

nhân viên cần bồ xung kĩ năng khi thay đổi công việc, những nhân viên thay

đổi vị trí

Điều kiện áp dung là người hướng dẫn phải được lựa chọn cn thận,đảm bảo về trình độ chuyên môn, khả năng truyền thụ kiến thức, mức độ

thành thục công việc

1.1.6.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo mà người lao động được tách khỏi công việc

thực tế.

© Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp.

Doanh nghiệp mở các lớp đảo tạo với các thiết bị và phương tiệndành riêng cho học tập Với phương thức này thì việc đào tạo sẽ có hệthống, đáp ứng được nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp, tuy nhiên phảitốn khoản kinh phí lớn cho đầu tư cơ sở vật chất

e Gửi đi học ở các trường chính quy.

Doanh nghiệp cử người lao động theo học ở các trường lớp đào

tạo chính quy về dạy nghề hoạch quản lý Người lao động sẽ được

trang bị kiến thức đầy đủ, về thực tiễn và lý thuyết, kết thúc khóa học

sẽ nhận được bằng hoặc chứng chỉ

Hình thức này giúp người lao động có kiến thức hoàn chỉnh và hệ

thống, không làm ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhữngngười khác Tuy nhiên thời gian đào tạo kéo dài và tốn kém chỉ phí lớn

© Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo.

¢ Đào tạo dựa theo chương trình phần mềm máy tính

® Dao tạo từ xa.

© Mô hình hành vi.

1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Với cái đích hướng đến là làm cho công tác dao tạo và phát triển nguồnnhân lực có hiệu quả và góp phần thực hiện tốt mục tiêu của doanh

nghiệp, doanh nghiệp cần thực hiện công tác này theo một quy trình

hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

gian dé thực hiện công việc này là bao lâu Xem xét thái độ và trình độ

của người lao động, tìm hiểu khoảng cách giữa những gì tổ chức muốn

đạt được trong tương lai và những gì tổ chức hiện có.

Quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và xử lýthông tin, dé trả lời cho câu hỏi dao tạo có thực sự là giải pháp cần thiết

đối với hiệu quả phát triển năng lực của người lao động hay không.

Bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất, bởi nếu xác địnhsai nhu cầu đào tạo thì sẽ gây lãng phí lớn cho nguồn lực có hạn của tổ

chức, mặt khác cũng ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động.

Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác đỉnh mục tiêu đào tạo là những kết quả mà tổ chức mongmuốn đạt được sau khi quá trình đào tạo kết thúc

Nó bao gồm số lượng người lao động được đào tạo; những kĩnăng cụ thể có được sau đào tạo; thời gian đào tao; chi phí dành chođào tạo; chất lượng đào tao

Việc xác định rõ ràng và cụ thể mục tiêu đào tạo sẽ giúp nhữngngười tổ chức đào tạo cũng như nhà quản lý có thể bám sát tình hìnhthực tế, theo dõi và đưa ra những thay đổi cần thiết để chương trình đàotạo được phù hợp và hợp lý, đó cũng là cơ sở dé nhà quản lý đánh giá

và rút kinh nghiệm cho những chương trình đào tạo sau này.

Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là dựa trên cơ sở nghiên cứu vềnhu cầu đảo tạo trong tổ chức, nhu cầu của người lao động, nghiên cứu

những tác động đến người lao động, ngoài ra còn có triển vọng phát

triển của người lao động

Lựa chọn đối tượng đào tạo là công đoạn phải đảm bảo chọnđúng người cần đào tạo, đào tạo đúng nguyện vọng và năng lực củangười lao động Tránh đào tạo nhằm đối tượng gây nên lãng phí nguồnlực của tổ chức như tiền, thời gian, công sức

Chương trình đào tạo là một hệ thống các kĩ năng, kiến thức, lịchdạy và học, các phương pháp đào tạo được áp dụng, những yêu cầu hỗtrợ cho việc đào tạo, và thời gian đào tạo.

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nguồn lực về tàichính, cơ sở vật chất của tổ chức và nhu cầu về đào tao của tô chức,người lao động.

Với mỗi một nhu cầu đào tạo có thể có một hoạch nhiều chươngtrình dao tạo, phụ thuộc vào điều kiện về thời gian và kế hoạch của tổchức, nhà quản lý sẽ chỉ đạo áp dụng phương án chương trình đào tạophù hợp nhát, tiết kiệm nhất và hiệu quả cao nhất

Các phương pháp dao tạo chủ yếu thường xuất hiện trong chươngtrình đào tạo là đào tao trong tổ chức và đào tạo ngoài tổ chức Chi tiết

về hai hình thức này đã đề cập ở phan trên

1.2.5 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo

Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo bao gồm ba công việc

chính.

© Lựa chọn và dao tạo giáo viên, giảng viên.

Có thể lựa chọn nguồn giáo viên, giảng viên từ bên trong và bên

ngoài tổ chức.

+ Đối với giáo viên từ nội bộ tổ chức, giáo viên này am hiéu về

kiên thức và kĩ năng đào tạo, am hiểu về các đối tượng đào tạo,

tổ chức có thé chủ động huy động lực lượng giáo viên nay và chỉphí bỏ ra không cao Tuy nhiên còn gặp bất cập trong kĩ năngtruyền thụ và tính hệ thống không cao

+ Đối với giáo viên từ bên ngoài tỏ chức, như từ các trường cao dang, đại học, các trung tâm chính quy, các trường dạy nghè họ

có hệ thống hóa kiến thức tốt và chuyên nghiệp, tuy nhiên sự amhiểu về công việc là không tường tân, chỉ phí cao và tổ chức

không chủ động được về mặt nhân lực và thời gian.

e Xác định chi phí dao tạo.

Chỉ phí đào tạo rất khó xác định, chỉ phí đào tạo quyết định quy

mô của chương trình đào tạo, tuy nhiên nó phụ thuộc vào điều

kiện của tổ chức và hình thức cũng như nội dung của chương

trình đào tạo.

Những chi phí phát sinh trong quá trình đào tạo có thé ké đến

như chỉ phí thuê mặt bằng, chỉ phí về thiết bị và công cụ học tập,

chi phí về thuê giáo viên, những khoản tiền đành cho người laođộng

© Theo dõi và đôn đốc các bộ phận và cá nhân thực hiện tốt nhiệm

vụ và nghĩa vụ được giao.

Thường xuyên theo dõi quá trình đào tạo, đôn đốc nhắc nhở cácđối tượng khi cần thiết, và có những thay đổi kịp thời khi có biến

cố xảy ra

1.2.6 Đánh giá chương trình đào tạo.

Đánh giá chương trình đảo tạo dựa theo nhiều tiêu chí

e Xác định mục tiêu ban đầu đặt ra có đạt được hay không, đạtđược bao nhiêu phan trăm so với mục tiêu Tổ chức có thé ápdụng các phương pháp như kiểm tra kiến thức, kĩ năng của học

viên sau quá trình đào tạo; sử dụng phiếu đánh giá.

¢ Xác định các thông tin về kết quả học tập của người lao động sau

quá trình đào tạo Áp dụng các phương pháp như phân tích thực

nghiệm, so sánh kết quả lao động giữa nhóm người được đào tạo

và nhóm người chưa được đảo tạo.

e Xác định hiệu quả quá trình dao tạo.

+ Phản ứng từ những người lao động tham gia đào tạo, thích hay

không thích, có những van đề gì còn tồn tại, chương trình có phù

hợp với thực tế không

+ Người lao động đã nắm vững kiến thức, kĩ năng và các yêu cầucủa khóa đào tạo ở mức độ nào?

+ Xác định hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh năng suất lao

động, mức độ hoàn thành sự thực hiện công việc, chất lượng sản

phẩm

+ Đánh giá lợi ích kinh tế mà tổ chức nhận được thông qua quá

trình đào tạo, có thể phải đánh giá trong một khoảng thời gian

lâu dài.

e Phát hiện các sai sót, hạn chế dé đưa ra những phương án khắc phục,cải tiến hoạt động đào tạo nhằm mục tiêu tối ưu hóa các nguồn lực,phục vụ các hoạt động để đạt được định hướng, mục tiêu chiến lược

mà tô chức đã đặt ra Việc làm này có ý nghĩa quan trọng bởi đó là cơ

sở để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và hướng đến phát

triển bền vững.

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI TAP DOAN VIÊN THONG

QUAN DOI - CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Chỉ nhánh

Viettel Hà Nội.

Chỉ nhánh Viettel Hà Nội là đơn vị thuộc khối hạch toán phụ thuộc trực

thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, và Tổng công ty Viễn thông Quân độiViettel là đơn vị được Tập đoàn giao nhiệm vụ quản lý chi nhánh Viettel Hà

Nội.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

se Thông tin cơ bản

Tên tổ chức: TAP DOAN VIỄN THONG QUAN DOI

- Tén tiếng anh: VIETTEL GROUP

Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp nhà nước, có tư cách

pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập Tập đoàn Viettel hoạt độngkinh doanh đa ngành nghề, trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là

những ngành kinh doanh chính, ngoài ra còn có đầu tư nghiên cứu phát triển

và sản xuất phần cứng, phần mềm thiết bị điện tử, viễn thông; Truyền dẫn;

Bưu chính; đầu tư tài chính; Truyền thông; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước

ngoai;Nghién cứu thông tin quân sự; Dau tư bất động sản

© Quá trình hình thành và phát triển.

Thực hiện nhiệm vụ xây dựng quân đội và củng cố quốc phòng,ngày 1 tháng 6 năm 1989, Đồng chi Võ Văn Kiệt đã ký Nghị định số

58/HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực

thuộc Binh chủng thông tin liên lạc - Bộ Quốc phòng

Ngày 27/7/1993, BQP ra quyết định số 336/QD-QP đổi tên

thành: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tên giao dịchSIGELCO, trụ

sở chính tại 16 Cát Linh, Hà Nội.

Ngày 14/7/1995, Bộ Quốc phòng ra quyết định số 615/QD- QP

đổi tên thành Công ty điện tử - viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc

tế là VIETEL (Lúc này cụm chữ chỉ có 01 chữ T) Từ đây danh từViettel đã chính thức trở thành tên và thương hiệu doanh nghiệp của Tap

đoàn.

Ngày 28/10/2003, Bộ Quốc phòng ra quyết định số BQP “Đổi tên Công ty Điện tử viễn thông Quân đội thành Công ty Viễnthông Quân đội”, tên giao dịch là VIETTEL.

262/2003/QD-Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới, ngày

27/4/2004, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 51/QD-QP từ

01 tháng 7 năm 2004 điều chuyển Công ty Viễn thông Quân đội về

trực thuộc Bộ Quốc Phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội

tên giao dịch là VIETTEL.

Ngày 06/4/2005 Bộ Quốc phòng có Quyết định số

45/2005/BQP về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội,

tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION,viết tắt là VIETTEL.Dấu ấn này khẳng định bước phát triển mới củaTập đoàn cả về quy mô, năng lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực viễnthông.

Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Nguyễn Tan Dũng đã ký quyếtđịnh số 2079/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễnthông Quân đội tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh là VIETTEL

GROUP, viết tắt là VIETTEL Mốc son này khẳng định vị thé, vai trò

của Tập đoàn trong lĩnh vực viễn thông.

Triển khai dịch vụ Bưu chính.

Thử nghiệm dich vụ điện thoại đường dài 178, công nghệ

VoIP.

Khai trương dich vụ Internet.

Triển khai dịch vụ điện thoại cố định

Khai trương dịch vụ Điện thoại Di động.

Đầu tư sang Cămpuchia

Đầu tư sang Lào

Triển khai dịch vụ điện thoại có định không dây.

Khai trương mạng Metfone ở Cămpuchia.

Khai trương mạng Unitel ở Lào.

Đầu tư sang thị trường Haiti dự kiến khai trương dịch vụ

di động vào giữa năm 2011

Movitel — Liên doanh Viettel, SPI và Invespar được traogiấy phép viễn thông tại Mozambique

Thắng thầu Giấy phép viễn thông thứ 4 tại Peru

Hiện nay Viettel là một thương hiệu viễn thông lớn, chiếm đa số thị

phần tại thị trường trong nước Đối với các thị trường nước ngoài, Viettel có

những tên riêng như Metfone (Campuchia), Unitel(Lào),

Movitel(Mozambique), Natcom(Haiti), Bitel(Peru),Telemor(Timor Leste).

2.1.1.2 Chỉ nhánh Viettel Hà Nội.

e Quá trình hình thành và phát triển

Tháng 4 năm 2008, trên cơ sở sát nhập 5 chỉ nhánh viễn thông

độc lập trên dia bàn TP Hà Nội, Chi nhánh kinh doanh Hà Nội ra đời,bắt đầu vận hành theo mô hình mới nhằm đảm bảo thống nhất về hìnhảnh, cơ chế kinh doanh, bám sát thị trường

Tháng 8 năm 2008, sau khi Tỉnh Hà Tây chính thức sát nhập về

Hà Nội, chỉ nhánh kinh doanh Hà Nội được Tổng công ty giao nhiệm

vụ quản lý và điều hành cả 7 trung tâm kinh doanh

Chi nhánh Viettel Hà Nội hiện nay được thành lập theo Quyếtđịnh 2716/QD-TCT-TCLD ngày 8 tháng 10 năm 2009 trên cơ sở sát

nhập Chi nhánh kinh doanh và chi nhánh kỹ thuật trên địa bàn Hà

Nội Chỉ nhánh Viettel Hà Nội là một đơn vị hạch toán phụ thuộc,

trực thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội.

e Chức năng nhiệm vụ.

Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai, điều hành hoạt động kinhdoanh gồm: công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổchức và quản lý hệ thống bán hàng, CSKH, giải quyết khiếu nại vàcác hoạt động marketing khác.

Quản lý tốt các hoạt động kế hoạch, tài chính, đầu tư, tổ chứclao động, tiền lương, đào tạo, hành chính quản trị và vật tư, kho

tang theo phân cấp của chỉ nhánh đảm bảo phục vụ tốt phát triển kinh doanh viễn thông thống nhất trên địa bản.

Tổ chức biên chế đúng quy định, duy trì nghiêm các chế độ nề

nếp.

Đánh giá, đề xuất và thực hiện khen thưởng, kỷ luật (theo phâncấp) các cá nhân, đơn vị thuộc Chi nhánh với lãnh đạo Tập đoàn trong

việc thực hiện nhiệm vụ được giao.

Phối hợp về mặt nghiệp vụ đối với các phòng ban chức năng

công ty viễn thông Viettel, và các Công ty trong Tập đoàn dịch vụ

thực hiện nhiệm vụ được giao.

Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động SXKD tại Chi nhánh.2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của chỉ nhánh Viettel Hà Nội.

Các ngành nghề kinh doanh chính của chỉ nhánh Viettel Hà Nội bao gồm:

- Cung cấp dịch vụ di động (2G, 3G, và EDGE);

- Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định có dây(PSTN) và không

dây(HomePhone);

- Cung cấp Internet băng rộng (ADSL, FTTH, Wimax, D-com 3G);

- Cung cấp dịch vụ thuê kênh nội hạt, thuê kênh đường dài trong nước,thuê kênh quốc tế, dịch vụ mạng riêng ảo ( truyền hình NextTV, VoIP

- Chi nhánh quyết định quy hoạch, đầu tư mạng ngoại vi (gồm cả cáp

quang, cáp đồng, khu tòa nhà, dự án Khoa học công nghệ.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chỉ nhánh Viettel Hà Nội.

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Viettel Hà Nội gồm:

- Giám đốc chỉ nhánh

- Các Phó Giám đốc

- Các Khối và các phòng ban trực thuộc

- Ban Giám đốc các Trung tâm

- Các bộ phận

-_ Các đơn vị sản xuất

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Chỉ nhánh Viettel Hà Nội Tháng 1/2014

~ P.Chính trị - P.Marketing - P.Cơ điện

-P.KS nội bộ - P.Kênh - P.Thiết kế

- P Hành chính - P.BR và Truyền hình cáp ~ P.Ha tang

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí bộ phận

© Giám đốc chỉ nhánh

+ Thay mặt Tổng Giám đốc quản lý, điều hành các hoạt động sản xuấtkinh doanh tại địa bàn Hà Nội.

+ Chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động của chỉ nhánh Hà Nội.

+ Trực tiếp quản lý các phòng ban thuộc khối Hỗ trợ như Phòng Tổchức lao động; Phòng Kế hoạch; Phòng Tài chính

+ Bồ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong

công ty+ Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong

công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám

- PGĐ Nội chính: Giúp việc, tham mưu cho Giám đốc về các vấn đềtrong nội bộ công ty, đảm bảo cho toàn công ty được hoạt động nhịpnhàng theo một kế hoạch cụ thể của cả công ty

- PGĐ Kinh doanh: Giúp việc, tham mưu cho Giám đốc về các vấn đềthuộc lĩnh vực kinh doanh Quản lý, theo dõi, giám sát các công táckinh doanh cố định và di động, cụ thé là các công tác nghiên cứu thịtrường, xây dựng các kế hoạch kinh doanh, tổ chức các hoạt độngkinh doanh; hệ thống kênh phân phối sản phẩm; điều hành lực lượngnhân viên quản lý địa bàn.

- PGĐ Giải pháp Công nghệ thông tin: Giúp việc, tham mưu choGiám đốc về các vấn đề nghiên cứu, ứng dụng những thành tựu

khoa học kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất kinh doanh đề cóthể nâng cao chất lượng các dịch vụ đồng thời giảm chỉ phí bỏ ra để

thực hiện, nâng cao uy tín cũng như vị thế cạnh tranh của công ty

trên thị trường Ngoài ra không ngừng tìm kiếm những lĩnh vực kinhdoanh mới, giàu tiềm năng, tìm kiếm các đối tác làm ăn mới để mở

rộng hoạt động của công ty, tăng thị phần thị trường.

- PGD Kỹ thuật: Giúp việc, tham mưu cho Giám đốc về các vấn dé kỹthuật Điều hành và quản lý các công tác quy hoạch, phát triển và tổ

chức mạng lưới, tối ưu hóa chất lượng mạng lưới phần thiết bị, phát

triển hạ tầng, chỉ đạo việc bảo quản bảo dưỡng thiết bị, các hạngmục, điều hành các đội nghiệp vụ kỹ thuật

- PGĐ Hạ tang, ngoại vi: Thay mặt Công ty mang lưới trực tiếp quan

lý, điều hành và chịu trách nhiệm về toàn bộ công tác triển khai

mạng ngoại vi trên địa bàn Chi nhánh Đảm bảo chất lượng mạng códây trên địa bàn Chi nhánh Quản lý, điều hành ngành dọc đến các

Trung tâm Viettel Quận/Huyện.

Ban Giám đốc sẽ cùng nhau phân chia công việc để quản lý các bộphận, phòng ban trong công ty một cách hiệu quả và tối ưu nhất

2.1.3.3 Cơ cấu phòng tổ chức lao động.

> Ban Tổ chức Biên chế

e Xây dựng và thực hiện mô hình tổ chức bô máy tại Chi nhánh:

+ Đề xuất, bổ sung, hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế vận hành Chỉ nhánh theo chỉ đạo của các Tổng Công ty và Tập đoàn.

+ Rà soát, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ các phòng ban và của

từng chức danh phù hợp với từng giai đoạn.

+ Xây dựng, phân tích cơ cấu lao động, định biên nhân sự, kế hoạch

sử dụng lao động.

+ Xây dựng mô tả chức danh công việc cho từng vị trí phù hợp với

từng giai đoạn.

¢ Thuc hiện quản lý lao động: Tuyển dụng, quân sé, nề nếp kỷ luật + Lập kế hoạch và triển khai tuyển dụng theo phân cấp, ủy quyền

của các Tổng Công ty và Tập đoàn: Thu nhận, sơ loại hồ sơ, tổ chức

tuyển dụng, tổng hợp, báo cáo kết quả

+ Theo dõi sắp xếp bó trí lao động tại các phòng/ban, Trung tâmQuận/Huyện.

+ Hướng dẫn lao động học việc, làm đề tài học việc; tổ chức bảo vệ

học việc cho đối tượng được ủy quyên

+ Báo cáo cơ cấu lao động, tăng giảm hàng tháng.

e_ Xây dựng Kế hoạch năm, quý, tháng, tuần về công tác Tổ chức laođộng theo quy định.

> Ban Tiền lương chính sách

© Thuc hiện công tác tiền lương

+ Quản lý, theo dõi thâm niên, hệ số lương chức danh, hệ số lương

BHXH của CBCNV thuộc chi nhánh.

+ Tổng hợp tiền lương, tiền thưởng, các chế độ.

+ Thực hiện các thủ tục và phối hợp tổ chức thi, xét nâng bậc lương

chức danh, lương BHXH hàng năm theo quy định.

+ Xây dựng kế hoạch tiền lương, thưởng và các chính sách

+ Tổng hợp đánh giá xép loại lao động hang tháng, quý, năm

¢ Theo dõi thuế Thu nhập cá nhân(TNCN):

+ Lam báo cáo sự dụng ấn chỉ theo quý/năm nộp Tập đoàn

+ Quản lý phần mềm thuế TNCN

+ Kê khai thuế hàng tháng với chỉ cục thuế trên địa bàn và quyếttoán thuế năm với Tập đoàn

+ Lập tờ khai đối chiếu thuế TNCN với Tổng Công ty, Tập đoàn.

Phân tích và làm đối chiếu tiền nộp về Tập đoàn với các đầu mốiliên quan.