Các yếu tố Ảnh hưởng Đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng agribank trên Địa bàn hà nội – giải pháp cho ngân hàng agribank chi nhánh tam trinh

Các yếu tố được lựa chọn trong nghiên cứu này ảnh hưởng đáng kể đến việc giữ chân nhân viên, liên quan đến ý định nghỉ việc của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết của nhâ

Tính cấp thiết của đề tài

Vào thời đại chuyển đổi số 4.0 hiện nay, sự phát triển của xã hội là hết sức nhanh chóng, đặc biệt là những hoạt động về kinh tế xảy ra gay gắt và phức tạp Nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo ra những ưu thế đối với doanh nghiệp Khoa học và công nghệ đã dẫn đến sự phát triển của nhân viên có tay nghề cao và kinh nghiệm

Làm thế nào để duy trì một đội ngũ nhân sự tài năng ở tổ chức là mối quan tâm cấp bách của doanh nghiệp Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều công ty cạnh tranh trên mọi lĩnh vực và họ sẽ có những biện pháp riêng để thu hút cũng như giữ lại nhân tài Tài chính - ngân hàng luôn tồn tại sự áp lực và tính cạnh tranh cao Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ công việc này để tìm kiếm công việc khác phù hợp và ít áp lực hơn Trong môi trường nhân sự có tỷ lệ biến động cao này, các nhà lãnh đạo cần tìm ra phương pháp giữ chân nhân viên để tăng ý định ở lại tổ chức của họ, có thể bằng lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến nghề nghiệp, Ngoài ra còn nhiều các biện pháp khác được áp dụng với cụ thể từng ngân hàng

Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam – Agribank là một trong những NHTM lớn nhất Việt Nam theo khối lượng tổng tài sản, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt (100% vốn đầu tư nhà nước) Ngân hàng ra đời vào 26/3/1988 bởi Hội đồng

Bộ trưởng Việt Nam Sau 34 năm tồn tại, Agribank ngày nay đã có một nền tảng vững chắc, phủ khắp các tỉnh thành trên cả nước với khoảng 2300 phòng giao dịch, chi nhánh Với tầm nhìn “Tăng trưởng – An toàn – Hiệu quả - Hiện đại” cũng như sứ mệnh “Mang phồn thịnh đến cho khách hàng, luôn xác định khách hàng là trọng tâm, là nền tảng của mọi hoạt động”, Agribank đã cân bằng được lọi ích liên hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng Chính vì vậy, Agribank nằm trong Big 4 ngân hàng tốt nhất và uy tín nhất Việt Nam hiện nay

Với các ngân hàng Agribank tại Hà Nội, từ số liệu được ngân hàng cung cấp về tình hình nhân sự trong 3 năm gần đây 2020-2022, trung bình mỗi năm, mỗi chi nhánh

2 giảm khoảng 10% nhân sự (8 - 10 người/ chi nhánh) do thuyên chuyển công tác và chấm dứt HĐLĐ Tỷ lệ này tăng đột ngột trong những năm gần đây, đồng thời tăng thêm tỷ lệ chảy máu chất xám vì sau khi đào tạo, nhân viên tại ngân hàng này nhảy việc (sang ngân hàng hoặc công ty khác) Ở các vị trí quan trọng có đặc thù chuyên môn, việc rời bỏ vị trí sẽ gây ra khó khăn trong việc tìm người thay thế ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng Ban Giám Đốc ngân hàng phải xác định gốc rễ vấn đề và đề xuất biện pháp khắc phục để giữ chân nhân viên

Theo tình hình nêu trên thì các ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội đã thực hiện nhiều biện pháp giữ chân nhân viên Tuy đặc thù môi trường nhà nước nhiều nguyên tắc, quy định, ngân hàng vẫn đã và đang tạo dựng văn hóa lành mạnh, môi trường chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên được giá trị cốt lõi Ban Giám Đốc luôn có những chính sách quản trị rõ ràng giúp nhân viên được đáp ứng những nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần, nhờ vậy độ gắn kết của họ với ngân hàng sẽ duy trì ở mức cao và việc giữ chân nhân viên có hiệu quả rõ rệt Tuy nhiên, chiến lược QTNNL của ngân hàng vẫn còn tồn tại những thiếu sót, nhược điểm như làm ngoài giờ, tăng ca, áp lực công việc cao, hạn chế về đánh giá công việc, Những tồn tại này có thể làm giảm sự gắng bó buộc ban lãnh đạo ngân hàng có những biện pháp giải quyết thỏa đáng để giữ chân nhân viên

Nhận biết được sự quan trọng và tính cấp thiết của hoạt động QTNNL tại doanh nghiệp để giữ chân nhân viên, em quyết định lựa chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội – Giải pháp cho ngân hàng Agribank chi nhánh Tam Trinh” làm khóa luận để tốt nghiệp.

Tổng quan nghiên cứu

Tổng quan nghiên cứu nước ngoài

Vấn đề QTNNL để giữ chân nhân viên luôn được các nhà quản trị quan tâm và đưa ra nhiều nghiên cứu Tìm hiểu các nghiên cứu khoảng 5 năm trở lại đây thu được các kết quả như sau:

Nghiên cứu “Chiến lược QTNNL và giữ lại nhân viên tại các NHTM tại hai thành phố Nairobi và Kenya” của William Raboso Nyaema (2019) với mục đích là

3 thiết lập ảnh hưởng của các hoạt động QTNNL chiến lược đối với việc giữ chân nhân viên giữa các NHTM ở quận thành phố Nairobi, Kenya Dựa trên các thuyết (thuyết kỳ vọng, thuyết X và thuyết Y, thuyết thứ bậc nhu cầu, động lực hai nhân tố của Herzberg, lý thuyết nhúng công việc) và 4 biến độc lập (tuyển chọn nhân viên, hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc, đánh giá hiệu suất) để xây dựng mô hình hồi quy đánh giá Kết quả là: Các ngân hàng đã chọn những nhân viên giỏi nhất nhưng không giữ chân họ do cơ cấu khen thưởng kém, thiết kế công việc không phù hợp với hầu hết nhân viên không cảm thấy thoải mái với công việc của họ và một số không hiểu vai trò của họ Từ đó đề ra khuyến nghị nhằm nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân viên là cần cải thiện các tiêu chí khen thưởng song song với hiệu suất, kỹ năng và trình độ của nhân viên

Theo Shahtaj Yousuf, nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên: nghiên cứu so sánh dựa trên Karachi về ngành CNTT và ngân hàng” (2019) đã nêu lên tầm quan trọng và các yếu tố giúp giữ chân nhân viên trong ngành CNTT và ngân hàng Những yếu tố này bao gồm “Đánh giá hiệu suất”, “Đào tạo và phát triển” và “Môi trường làm việc”, giữa hai ngành nghề có nhiều điểm khác biệt về sự ảnh hưởng do đặc thù ngành nghề là khác nhau Ngoài ra, nghiên cứu còn đề cập thêm các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay thế của nhân viên Các yếu tố được lựa chọn trong nghiên cứu này ảnh hưởng đáng kể đến việc giữ chân nhân viên, liên quan đến ý định nghỉ việc của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên Từ đó, đưa ra các khuyến nghị đối với việc hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên

Năm 2019, Dhan Raj Chalise cho ra nghiên cứu “Giữ chân nhân viên tại các Ngân hàng thương mại ở Nepal” Nghiên cứu đã tập trung vào việc xác định các yếu tố quyết định việc giữ chân nhân viên từ ngân hàng Prabhu, ngân hàng Rastriya Banijya và ngân hàng Thế kỷ đặt tại Kathmandu Đó là các yếu tố: “Đào tạo và phát triển”; “Các cơ hội nghề nghiệp” và “Chính sách cuộc sống công việc” Dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi được phân tích bằng SPSS và rút ra kết luận rằng các NHTM có thể giữ chân nhân viên của mình thông qua các cơ sở và dịch vụ khác nhau được cung cấp như môi trường làm việc tốt hơn, lương và lợi ích, các chương trình đào tạo và phát triển và các cơ sở khác như môi trường hỗ trợ từ các cổ đông Hầu

4 hết nhân viên rời bỏ công việc của họ để có cơ hội tốt hơn trong các tổ chức tương tự Nghiên cứu cũng nêu ra một vài điểm cần cải thiện ở ngân hàng này Đến năm 2021, Reza Sepahvand và Razieh Bagherzadeh Khodashahri ra nghiên cứu “Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực chiến lược và giữ chân nhân viên: Một nghiên cứu về vai trò kiểm duyệt của gắn kết công việc” với mục đích điều tra vai trò điều tiết của gắn kết công việc trong tác động của các thực hành SHRM đối với việc giữ chân nhân viên của Tổ chức Đào tạo Kỹ thuật & Dạy nghề Guilan, và cung cấp một đóng góp thực nghiệm và thiết thực nhằm tăng cường giữ chân nhân viên thông qua gắn kết công việc Các phát hiện cũng chỉ ra tác động điều tiết của sự gắn kết với công việc trong mối quan hệ giữa các thực hành SHRM và khả năng giữ chân nhân viên đối với ba loại gắn kết với công việc, đó là sự mạnh mẽ, cống hiến và sự say mê Mối liên hệ giữa các biến nhân khẩu học và các yếu tố cũng được điều tra Các tác động chung của thực hành quản lý nhân sự chiến lược và gắn kết công việc có thể rõ ràng hơn trong môi trường làm việc và tổ chức được đặc trưng bởi các nhiệm vụ phức tạp và môi trường thay đổi nhanh chóng, như một phần trường hợp trong tổ chức trong dự án nghiên cứu này

Tiếp theo đến năm 2022, Gibbet Murambiwa Magaisa và Austin Musundire cho ra nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong các công ty ở Zimbabwe” Nghiên cứu này kết hợp các quan điểm sản xuất của Cộng đồng Phát triển Nam Phi, Công nghiệp Sản xuất của Zimbabwe, luân chuyển nhân viên, quản lý nhân tài, sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng trong công việc và các chiến lược giữ chân nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng đánh giá các yếu tố về sự hài lòng trong công việc như sau: “Quản lý”; “Đào tạo và phát triển”; Khen thưởng và ghi nhận”; “Thù lao”; “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống”; “Đổi mới”;

“Lập kế hoạch kế nhiệm” và “Giao tiếp” Sự phân tích trên và các chiến lược quản lý nhân sự có thể cho ra kết quả rằng nhân viên không hài lòng với công việc của họ

Từ các thách thức mà các công ty sản xuất của Zimbabwe đang trải qua, nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện từng yếu tố trên, nâng cao sự hài lòng và công tác giữ chân nhân viên của doanh nghiệp

Và gần đây nhất năm 2023, với nghiên cứu “Tác động của cơ hội phát triển và lương thưởng đến sự giữ lại nhân viên: Nghiên cứu và so sánh về ngân hàng công nghiệp Bangladesh”, ba tác giả Mahfuja Khatun, Sk Neyazur Rahman và Munni Khatun đã phân tích yếu tố quyết định doanh thu, cơ hội phát triển và lương thưởng cũng như tác động của chúng đối với lĩnh vực ngân hàng và so sánh chúng để tìm ra yếu tố duy trì hiệu quả hơn Dữ liệu được thu thập từ nhân viên ngân hàng quốc gia, nước ngoài, tư nhân và chuyên ngành trên khắp Bangladesh Trong nghiên cứu này, lương thưởng là yếu tố quan trọng nhất từ góc độ nhìn chung Sau khi phân tích nghiên cứu đưa ra khuyến nghị rằng các nhà quản lý nên có ý thức hơn về việc thực hiện các chính sách giữ chân nhân viên trong bất kỳ môi trường thích hợp nào, các nhà quản lý cần hiểu rõ quan điểm của từng nhân viên để cải thiện tổ chức cũng như thiết lập một lực lượng lao động ổn định để đảm bảo nhân viên hài lòng và không nghĩ đến công việc khác

Từ các nghiên cứu nước ngoài trong phạm vi 5 năm đổ lại được nêu trên, có thể thấy rằng trong mỗi nghiên cứu sẽ chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên cho doanh nghiệp là khác nhau Tuy nhiên, các yếu tố thường nằm trong một khung xác định và đều có mức độ ảnh hưởng tích cực và tiêu cực khác nhau, từ đó đưa ra khuyến nghị giải pháp nâng cao công tác giữ chân nhân viên.

Tổng quan nghiên cứu trong nước

Luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Nam" của tác giả Dương Hiền Trung (2013) đã tổng hợp các cơ sở lý thuyết về giữ chân nhân viên, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và mức độ tác động của các yếu tố đó đến việc giữ chân nhân viên, từ đó đề xuất giải pháp Các yếu tố được đề cập ở đây xét trên các khía cạnh: thù lao, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, đào tạo phát triển, phần thưởng và sự ghi nhận Bằng phương pháp định lượng, luận văn đã đưa ra các kết quả và đề xuất chính sách nâng cao hiệu quả giữ chân nhân viên cho ngân hàng, đồng thời nêu phương hướng cho các nghiên cứu tiếp

Năm 2018, Nguyễn Thị Cẩm Hằng đã nghiên cứu đề tài "Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần Gmo-z.com Runsystem" Ở luận văn này, tác giả đã

6 nghiên cứu các nội dung chính như sau: Nêu lý thuyết tổng quan về giữ chân nhân viên, nêu ra các học thuyết liên quan theo sự thỏa mãn nhu cầu, theo quá trình và theo sự tăng cường Tác giả lựa chọn học thuyết 2 yếu tố của Herzberg để đề xuất mô hình nghiên cứu định tính với các yếu tố “Bản chất công việc”, “Sự công nhận”, “Sự phát triển”, “Chính sách của công ty”, “Thu nhập”, “Mối quan hệ với cấp trên”, “Thành tích” và “Sự thăng tiến” Kết quả cho rằng nhân viên đạt được mức độ hài lòng nhất định với chế độ đãi ngộ, môi trường và điều kiện làm việc Tuy nhiên vẫn tồn tại một số hạn chế về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và mối quan hệ trong công việc Từ đó đề xuất 2 giải pháp chính về cắt giảm thưởng trước Tết mà tập trung vào các khoản thưởng khác như cho dự án, thưởng hoàn thành công việc và trao quyền cho nhân viên

Tiếp theo đến luận văn "Thu hút và giữ chân nhân tài tại công ty cổ phần chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam" năm 2020 của Nguyễn Thủy Tiên nghiên cứu về cơ sở lý thuyết thu hút và giữ chân nhân tài, thực trạng này diễn ra tại công ty BSC và đề ra các giải pháp Bài nghiên cứu chỉ ra cách nhận dạng nhân tài của BSC, cách thức tuyển dụng cũng như các chi phí cần bỏ ra Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp định tính trình bày các biện pháp giữ chân tại doanh nghiệp liên quan đến lương, thưởng; đào tạo và phát triển sự nghiệp, liên quan đến người lãnh đạo; phúc lợi; chính sách văn hóa doanh nghiệp, từ đó đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố đó, nêu ra ưu - nhược điểm để đề xuất các giải pháp cải thiện từng yếu tố nêu trên cho doanh nghiệp

Gần đây nhất vào năm 2023, hai tác giả Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan đã nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt tại các trung tâm y tế trực thuộc Sở Y tế Hà Nội” Nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt tại các trung tâm y tế trực thuộc

Sở Y tế Hà Nội Nghiên cứu sử dụng mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) để kiểm định sự phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu với dữ liệu thu thập được từ 387 nhân viên nòng cốt tại 29 trung tâm y tế quận, huyện của Hà Nội Kết quả cho thấy 8 yếu tố gồm bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, sự ghi nhận của tổ chức, thu nhập và phúc lợi, văn hóa tổ chức có tác động tích cực đáng kể

7 đến duy trì đội ngũ nhân viên y tế nòng cốt Trong đó, yếu tố đào tạo và thăng tiến có tác động mạnh nhất và yếu tố quan hệ với đồng nghiệp có tác động yếu nhất đến duy trì đội ngũ nhân viên y tế nòng cốt Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị quan trọng đã được gợi mở để giúp nhà lãnh đạo của các trung tâm y tế quận, huyện cải thiện các khía cạnh, từ đó nâng cao hiệu quả duy trì đội ngũ nhân viên y tế nòng cốt

Hiện nay ở nước ta có thể thấy nghiên cứu về đề tài các yếu ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế và chưa thực sự có nhiều nghiên cứu chuyên sâu Số lượng nghiên cứu trong nước so với nước ngoài là có giới hạn hơn.

Khoảng trống nghiên cứu

Vấn đề giữ chân nhân viên là một vấn đề không còn xa lạ và được các doanh nghiệp nghiên cứu khá nhiều từ trước đến nay Từ những phân tích nghiên cứu trong nước và nước ngoài nêu ra phía trên, có thể thấy khoảng trống nghiên cứu như sau:

Trong các tài liệu nghiên cứu nước ngoài, đa số các bài nghiên cứu tập trung ở châu Á và châu Phi, nghiên cứu có chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác giữ chân nhân viên, phân tích mức độ của sự ảnh hưởng đó Mỗi bài nghiên cứu đưa ra những yếu tố tuy khác nhau nhưng khá đồng nhất và nằm trong hoạt động QTNNL Nghiên cứu về khu vực châu Âu và châu Mỹ khá ít, có thể do đặc thù môi trường làm việc và văn hóa của hai châu lục này cởi mở, tuy coi trọng người tài nhưng luôn muốn tạo ra sự mới mẻ và không ngại thay đổi và làm mới nhân sự, khác với truyền thống cần sự ổn định và khó chấp nhận điều mới như ở châu Á và châu Phi Do đó, nghiên cứu có thể đúng trong phạm vi nhất định mà không thể áp dụng cho tất cả các phạm vi và môi trường vì kết quả sẽ có những sai lệch, không phù hợp và không đáng tin cậy Một hạn chế của các nghiên cứu này là còn nêu ra giải pháp chung chung, cần đưa giải pháp với từng yếu tố ảnh hưởng nêu ra trong nghiên cứu

Tại Việt Nam, các nghiên cứu luận văn công tác giữ chân tại các công ty và ngân hàng có mức độ phổ biến tương đối vì là quốc gia thuộc khu vực châu Á Các nghiên cứu hầu hết ở mức độ định tính, áp dụng phương pháp định lượng chưa nhiều Các yếu tố dựa trên các thuyết có sẵn, chưa thực sự có các phát hiện về các yếu tố mới,

8 đột phá gây ảnh hưởng Đồng thời, các nghiên cứu chủ yếu có thời gian khá cũ, nghiên cứu mới ở các năm gần đây còn ít Điều này tạo ra khoảng trống nghiên cứu đối với đề tài đó là: Sự khác biệt so với các đề tài đã nghiên cứu trước đó trước hết ở phạm vi, đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố trong hoạt động nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng Agribank trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó rút ra giải pháp cho riêng ngân hàng Agribank chi nhánh Tam Trinh Thứ hai là về thời gian đề tài nghiên cứu từ năm 2020 – 2022 Nhận thấy đề tài này chưa được nghiên cứu trước đó, em lựa chọn đề tài này làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội để đề ra các giải pháp chung cho công tác giữ chân nhân viên tại Hà Nội và tìm ra giải pháp riêng cho Agribank Tam Trinh.

Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài có 6 câu hỏi nhằm tìm hiểu sự ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác giữ chân nhân viên như sau:

Câu hỏi 1: Có hay không ảnh hưởng của “Trao quyền” đến “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Câu hỏi 2: Có hay không ảnh hưởng của “Môi trường làm việc” đến “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Câu hỏi 3: Có hay không ảnh hưởng của “Mối quan hệ với quản lý” đến “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Câu hỏi 4: Có hay không ảnh hưởng của “Trả lương” đến “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Câu hỏi 5: Có hay không ảnh hưởng của “Sự hài lòng trong công việc” đến “Cam kết của nhân viên”

Câu hỏi 6: Có hay không ảnh hưởng của “Cam kết của nhân viên” đến “Ý định ở lại”.

Phương pháp nghiên cứu

Để tìm hiểu và phân tích đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội – Giải pháp cho ngân hàng Agribank chi nhánh Tam Trinh”, khóa luận đã thực hiện hai phương pháp định tính và định lượng

Thu thập và tổng hợp thông tin, dữ liệu thông qua các nguồn khác nhau: tài liệu tham khảo như giáo trình, sách số, luận văn, các bài nghiên cứu trong nước và ngoài nước, các trang web chứa kiến thức QTNNL, đồng thời thu thập số liệu thực tế liên quan đến QTNNL và giữ chân nhân viên tại các ngân hàng Agribank tại Hà Nội

+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thực hiện gửi phiếu khảo sát tới toàn bộ nhân viên đang công tác tại các chi nhánh trong thời gian từ ngày 10/4/2023 - 16/4/2023 thông qua Google form và phiếu khảo sát điền trực tiếp

Cuối cùng thu được 288 phiếu khảo sát, gồm 63 phiếu điền trực tiếp và 225 phiếu điền qua link online Cuối cùng thu được 240 phiếu có kết quả hợp lệ Đây là những số liệu thống kê thông qua thực tế, trung thực và chính xác, liên quan đến công việc đang diễn ra và tình hình thực tế tại các Chi nhánh của Agribank được giám sát

+ Sử dụng phương pháp xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS và AMOS.

Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, lời cam đoan, danh mục bảng, biểu đồ, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu khóa luận bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Giới thiệu ngân hàng Agribank và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Đề xuất giải pháp

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, thực hiện những nhiệm vụ khác nhau dựa trên sự thống nhất các mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt và đặc thù của tổ chức, không giống với những nguồn lực khác chính là ở bản chất của con người, nguồn nhân lực bao gồm trí lực và thể lực Khi nguồn lực này đủ lớn thì sẽ đáp ứng được các nhu cầu tham gia vào hoạt động lao động và sản xuất của tổ chức

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của toàn cầu đối với nguồn nhân lực Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Định nghĩa này được đánh giá cao khi coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý sử dụng

Theo Nicholas Henry (2007), nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới

Theo GD.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xuất bản năm 2006 thì “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.”

Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.”

Tóm lại, nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực là toàn bộ người lao động trong tổ chức đó làm việc theo một cơ cấu xác định, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm phát triển các đạo đức tốt đẹp, thúc đẩy khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.”

1.1.2 Khái niệm về giữ chân nhân viên

Khái niệm “nhân lực” cũng chính là khái niệm “nhân viên”, vì vậy khái niệm

“giữ chân nhân lực” tương đồng “giữ chân nhân viên” Ở đây tác giả đề cập đến khái niệm giữ chân nhân viên Giữ chân nhân viên là một việc cần thiết và quan trọng mà doanh nghiệp cần phải làm để lưu giữ được nguồn nhân lực có chất lượng, gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp trong thời gian lâu nhất

Giữ chân là một động thái tự nguyện của một tổ chức nhằm tạo ra một môi trường gắn kết nhân viên lâu dài (Chaminade, 2007)

Giữ chân nhân viên là khái niệm leo thang đối với nhiều tổ chức Các tổ chức và nhà quản lý tin rằng sự thành công, tồn tại và năng suất lâu dài của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng giữ chân những nhân viên giỏi nhất và có giá trị (Das & Baruah,

Lam và cộng sự (2015) trích dẫn rằng “giữ chân nhân viên” đề cập đến lượng thời gian mà một nhân viên dành cho một tổ chức Họ tuyên bố rằng việc giữ chân nhân viên không chỉ phản ánh sự ổn định của việc làm trong một tổ chức mà còn thể hiện xu hướng của một nhân viên làm việc trong một tổ chức trong một thời gian dài

Sự ổn định của việc làm này phụ thuộc vào sự hài lòng và cơ hội mà nhân viên cảm nhận và nhận được trong bất kỳ tổ chức nào

Nyanjom (2013) coi nhân viên là nguồn lực quan trọng khi họ đóng góp công sức và kiến thức của mình để đạt được các mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức Do đó, điều quan trọng là phải giữ chân họ để phát triển và hoàn thành những điều đó, đặc biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thời đại toàn cầu hóa

Như vậy, giữ chân nhân viên có thể hiểu là việc sử dụng các chính sách, tạo ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thông qua các chính sách thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, gắn kết lợi ích của nhân viên và tổ chức

1.1.3 Khái niệm sự cam kết của nhân viên

Sự giữ chân nhân viên sẽ hiệu quả hơn rất nhiều nếu được đảm bảo bởi sự cam kết ở lại tổ chức của họ Sự cam kết của nhân viên với tổ chức có nhiều cách tiếp cận và quan niệm khác nhau:

Steer (1977) đề cập đến vấn đề cam kết của nhân viên đối với sự phù hợp giữa các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, theo đó cá nhân xác định và mở rộng nỗ lực thay mặt cho các mục tiêu chung của tổ chức

Allen & Meyer (1990) cho rằng: “Cam kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện bằng việc nhân viên mong muốn làm việc lâu dài cho doanh nghiệp, không muốn nghỉ việc hoặc từ bỏ môi trường làm việc của doanh nghiệp để đi làm ở nơi khác.”

Tầm quan trọng của công tác giữ chân nhân viên

Vì không gì có thể thay thế được trí tuệ con người nên nguồn nhân lực dù ở vị trí nào cũng là yếu tố quyết định quan trọng đến sự phát triển của tổ chức Trí tuệ và sức sáng tạo của nhân viên được coi là tài sản vô hình của công ty Thông qua việc nâng cao hiệu quả, khả năng cạnh tranh và tiềm năng phát triển của công ty, đội ngũ nhân sự hiệu quả sẽ xây dựng nên sức mạnh của doanh nghiệp Chính vì nguồn nhân lực quan trọng như vậy nên việc giữ chân nhân viên giỏi là một việc cần thiết và luôn là trăn trở của không ít nhà quản trị Những kết quả có thể xảy ra khi lãnh đạo không giữ chân được nhân viên của mình như sau:

- Tốn nhiều chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Một nhân viên mới có nghĩa là bạn sẽ cần thuê một người mới để lấp đầy vị trí mà nhân viên cũ bỏ trống Theo nghiên cứu của CAP (Center for American Progress), việc thay thế một nhân viên nghỉ việc thường tiêu tốn 16% tiền lương hàng năm cho các vị trí lương thấp, 20% cho các vị trí cấp trung và lên tới 213% cho các vị trí điều hành có trình độ cao So với chi phí của một nhân viên có kinh nghiệm, có thể khẳng định rằng việc thuê nhân viên mới là khá tốn kém

- Mất đi đội ngũ nhân viên dày dặn thâm niên và kinh nghiệm

Những người có thâm niên là những người rời khỏi tổ chức với mức độ hiểu rõ về công ty nhất bởi họ đã tiếp xúc nhiều và quen thuộc với với cách thức hoạt động, tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức Đây là những người mang lại nhiều lợi ích và giá trị cho công ty nhất vì vậy khả năng phát triển và duy trì tính cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị cản trở do mất nguồn nhân lực chủ chốt này

- Gây hoang mang cho nhân viên ở lại

Những nhân viên ở lại công ty sẽ bắt đầu tự hỏi liệu công ty có thực sự đối xử công bằng với nhân viên hay không và vấn đề là gì khi việc sa thải xảy ra quá thường xuyên Sự không hài lòng và tinh thần làm việc thấp của nhân viên thậm chí có thể tạo ra hiệu ứng domino thúc đẩy nhân viên cân nhắc nghỉ việc, điều này sẽ tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty

Những con số thực tế đã làm dấy lên nghi ngờ về làn sóng nhảy việc và nâng cao hiểu biết của các nhà lãnh đạo về giá trị của việc giữ chân nhân viên Đặc biệt, một báo cáo của McKinsey and Co đã khảo sát hơn 13.000 công nhân trên toàn cầu cho thấy :

+ Vào năm 2022, hơn 4 triệu người nhảy việc làm mỗi tháng và xu hướng này dường như không có dấu hiệu chậm lại

+ Trong vòng 3 đến 6 tháng tới, 40% người lao động cân nhắc dự định nghỉ việc ở vị trí hiện tại

+ Khủng hoảng chảy máu chất xám đang ảnh hưởng đến một số ngành: trong ngành tiêu dùng/bán lẻ và tài chính/bảo hiểm có gần 60% người lao động đang thay đổi nghề nghiệp, 54% nhân viên rời khỏi ngành giáo dục và chăm sóc sức khỏe

Những thống kê này nêu bật tầm quan trọng của chiến lược giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp, nếu các giám đốc và quản lý cấp cao không muốn mất nhân tài thì họ cần có chiến lược QTNNL hợp lý để giữ được đội ngũ nhân viên chất lượng nhất cho doanh nghiệp.

Các học thuyết liên quan đến giữ chân nhân viên

Các học thuyết liên quan đến giữ chân nhân viên cũng bắt nguồn và liên quan đến các học thuyết tạo động lực lao động Mỗi học thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Điều đó cho thấy vấn đề giữ chân nhân viên là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác động của nhiều mặt và nhiều yếu tố Một số học thuyết nổi bật được tác giả nêu ra trong khóa luận này đặc trưng như sau: Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow; Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom; Mô hình về sự kỳ vọng

18 của Porter – Lawler; Học thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams và Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Học thuyết nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về sức khỏe tâm lý dựa trên việc ưu tiên thỏa mãn những mong muốn cơ bản của con người Nó được nghiên cứu và phát triển bởi nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) vào năm 1943 với tầm ảnh hưởng tương đối rộng rãi trên nhiều lĩnh vực khác nhau Học thuyết dựa trên việc đáp ứng nhu cầu bẩm sinh của con người được ưu tiên hàng đầu, với đỉnh cao là sự tự hiện thực hóa bản thân Maslow chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lên như hình dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình tháp thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

“Nguồn: Maslow, A.H (1943) A theory of human motivation Psychological review, 50(4), tr 370”

Trong lý thuyết về động lực của Abraham Maslow, sự thôi thúc gắn chặt với nhu cầu, chúng dẫn đến những nỗ lực của mọi người và từ đó dẫn đến động lực Khi một nhu cầu không được đáp ứng, nó sẽ như một chất xúc tác thúc đẩy những người khác hành động; tuy nhiên, một khi được thỏa mãn hoàn toàn thì nhu cầu đó không còn là nguồn gốc thúc đẩy nữa Trong thực tế, mọi người thường có nhiều mong muốn cùng

19 một lúc, nhưng sẽ có một trong những nhu cầu luôn cấp thiết hơn những nhu cầu khác và kết quả là nó hoàn toàn quyết định động cơ và mức độ động cơ của một cá nhân

Hệ thống cấp bậc nhu cầu bao gồm:

Nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu này bao gồm các đòi hỏi có thể mua sắm được bằng tiền như thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở và các thứ cần thiết khác cho cuộc sống Đây là cấp thấp nhất trong hệ thống và luôn được có người ưu tiên thỏa mãn trước Nỗi sợ hãi gắn liền với những nhu cầu này, khi những nhu cầu này bị đe dọa thì mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn Nhu cầu này xuất phát từ mong muốn bảo vệ bản thân khỏi bị rơi vào hoàn cảnh mà những nhu cầu cơ bản về cuộc sống và sự tồn tại của họ đã bị tước đoạt Việc cung cấp phúc lợi là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này nhưng ý nghĩa thúc đẩy chỉ có giới hạn nhưng nếu không có nó thì quá trình thực hiện sẽ chịu tác động xấu

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được giao tiếp, quan hệ với những người khác để thể hiện tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Các yêu cầu xã hội xuất phát từ nhu cầu bẩm sinh của mọi người để phù hợp với một nhóm xã hội nhất định Điều này không có nghĩa rằng họ phải hòa nhập với bất kỳ nhóm người nào, nhưng họ thường cần phải hòa nhập với những nhóm có điều kiện gần gũi với họ Các nhu cầu xã hội có tác dụng mạnh mẽ khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được bảo đảm

Ví dụ, một người có tính cách vui vẻ, hòa đồng thì họ sẽ thường tìm đến những người có tính cách tương tự để giao lưu, kết bạn Còn những người hướng nội, trầm tính, có nhiều tâm tư hay đau khổ, buồn bã thì sẽ thích gần gũi những người cùng cảnh ngộ như vậy Hiếm có ít ai đang đau khổ lại muốn gần với người sung sướng, hạnh phúc

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được mọi người tôn trọng, tin tưởng, công nhận cũng như tự tôn trọng bản thân mình Nhu cầu này xuất hiện dưới hai hình thức là uy tín và quyền lực

+ Uy tín: Uy tín là một điều gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân Dù uy tín thể hiện như thế nào thì nhiều người đều muốn có vị trí quan trọng nhất định,

20 và thực tế, tầm quan trọng đó được thiết lập ở một cấp bậc mà mỗi người đều cảm thấy xứng đáng

+ Quyền lực: Quyền lực làm cho mọi người có thể đem lại sự bằng lòng tới các ảnh hưởng khác Có hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân Những người có quyền lực địa vị sẽ có thể gây ra quyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức, còn các cá nhân gây ra ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của họ thì là quyền lực cá nhân Cũng có một số người gây ảnh hưởng bởi cả hai loại quyền lực

Nhu cầu hoàn thiện: nhu cầu được phát triển, trưởng thành, được thực hiện nguyện vọng, biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới và sáng tạo Việc thỏa mãn các nhu cầu hoàn thiện này hoàn toàn là do ý thức chủ quan của một người nào đó trong lĩnh vực mà họ chọn với nỗ lực của mình Nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó

Từ học thuyết Maslow có thể thấy rằng: Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo mới thực sự trở nên quan trọng Hệ thống cấp bậc nhu cầu được thể hiện như trên, dù không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn nhưng khi nó được đáp ứng một cách cơ bản thì không còn tạo ra được động lực hay sự gắn kết Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực và giữ chân nhân viên thì nhà quản lý cần nắm bắt được cấp bậc nhu cầu của nhân viên và thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc của họ để tạo ra được sự hài lòng

1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nếu như lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow tập trung vào hành vi cá nhân con người thì Frederick Herzberg và các nhà khoa học hành vi chú trọng xem xét thúc đẩy nhân viên trên góc độ công việc Học thuyết của Frederick Herzberg nghiên cứu hai trạng thái mà nhân viên trải qua trong công việc là: sự thỏa mãn và sự không thỏa mãn Mô hình của ông gọi là mô hình hai nhóm nhân tố, trong đó những yếu tố gắn liền với sự thỏa mãn là các yếu tố thúc đẩy, còn gắn liền với sự không thỏa mãn trong công việc là các yếu tố duy trì

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc theo Herzberg

Các yếu tố thúc đẩy

(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc)

Các yếu tố duy trì

(Nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

1 Các chính sách công ty

3 Mối quan hệ với người giám sát

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Mối quan hệ với cấp dưới

10 Sự bảo đảm trong công việc

“Nguồn: Tổng hợp từ Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New

York: John Wiley and Sons”

1.3.2.1 Các yếu tố thúc đẩy Đây là những yếu tố thuộc bản chất bên trong công việc, bao gồm bản thân công việc, thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ và sự phát triển Những yếu tố này quy định sự hứng thú và thỏa mãn, sự gắn bó xuất phát từ một công việc Khi tất cả các yếu tố này xuất hiện bên trong công việc thì sẽ thúc đẩy nhân viên đạt được thành tích ở mức cao hơn, nếu không thỏa mãn những điều kiện trên thì sẽ không tạo hứng thú làm việc dẫn đến thành tích suy giảm và hạn chế Cụ thể:

GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG AGRIBANK VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu hệ thống ngân hàng Agribank

Theo Nghị định số 53-HĐBT, ngày 26/3/1988, Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam (Agribank) được thành lập Agribank liên tục đóng góp vai trò dẫn đầu những NHTM tại Việt Nam, là mũi nhọn đầu tư, tập trung phát triển “tam nông”, đi đầu trong thực thi chính sách tiền tệ, thúc đẩy ổn định kinh tế và bảo đảm an toàn xã hội Điều này đã diễn ra trong suốt chặng đường 35 năm xây dựng và phát triển của ngân hàng

Agribank là NHTM do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ Với quy mô và mạng lưới hoạt động lớn, Agribank đóng vai trò là tổ chức tín dụng quan trọng tại Việt Nam Ngân hàng này có 2300 chi nhánh và phòng giao dịch khắp các vùng miền và hơn 40000 cán bộ nhân viên Tổng tài sản của Agribank vượt qua con số 1.89 nghìn tỷ đồng, nguồn vốn lên đến 1.71 nghìn tỷ đồng và tổng dư nợ cho vay nền kinh tế hơn 1.44 nghìn tỷ đồng Agribank chiếm thị phần lớn trong tài trợ cho nền nông nghiệp và nông thôn tại Việt Nam Ngân hàng luôn nhấn mạnh vai trò tiên phong trong việc thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và tuân thủ nguyên tắc "Tam Nông" về chủ trương, chính sách tiền tệ và ngân hàng Chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp và nông thôn của Agribank đóng vai trò quan trọng trong ổn định kinh tế, đảm bảo an sinh xã hội và hiện đại hóa nền kinh tế Agribank là một trong những đơn vị đi đầu trong triển khai thành công 7 chính sách tín dụng, 3 chương trình mục tiêu quốc gia về xây dựng nông thôn mới và các sáng kiến phát triển kinh tế-xã hội ở vùng núi và vùng khó khăn

Nhờ sự hỗ trợ từ chính quyền địa phương, Agribank đã tiến hành việc cho vay cho hơn 64.000 tổ chức và hơn 1.2 triệu thành viên Đồng thời, Agribank đã triển khai một hệ thống an toàn gồm 68 điểm giao dịch di động được trang bị ô tô đặc biệt tại 474 xã trên toàn quốc, giúp các hộ gia đình và cá nhân ở vùng sâu, vùng xa dễ dàng tiếp cận vốn vay và dịch vụ ngân hàng Agribank cũng khuyến khích phát triển dịch vụ thẻ tại thị trường nông thôn nhằm mục tiêu tăng cường khả năng tiếp cận của người dân với tiền tệ ngân hàng và các công nghệ hiện đại, đồng thời thúc đẩy phát triển thanh toán không sử dụng tiền mặt tại khu vực nông thôn Việt Nam Bằng việc

33 chủ động đầu tư tín dụng và cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, Agribank đã tạo ra cơ hội cho hàng triệu nông dân Việt Nam tiếp cận với công nghệ nông nghiệp hàng đầu trên thế giới và ứng dụng thành tựu của Cách mạng Công nghiệp 4.0 vào hoạt động sản xuất, kinh doanh Điều này đã góp phần quan trọng trong việc đưa nền nông nghiệp Việt Nam thực hiện những bước tiến căn bản và tiến xa hơn trong sự phát triển

Không chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh, Agribank luôn đặt sự quan tâm đến việc hỗ trợ và đóng góp vào công tác an sinh xã hội trên toàn quốc Ngân hàng cam kết kinh phí đáng kể để hỗ trợ xây dựng các trường học, bệnh viện và tham gia khắc phục hậu quả của thiên tai cũng như đối phó với đại dịch Covid-19 Bằng việc thực hiện các chính sách hỗ trợ và ưu đãi lãi suất cho vay, Agribank đã giúp đỡ hơn 3.6 triệu khách hàng Tổng giá trị lãi, phí miễn giảm cho khách hàng gặp khó khăn do tác động của đại dịch Covid-19 lên đến hàng chục ngàn tỷ đồng Tất cả cán bộ và nhân viên trên toàn hệ thống Agribank luôn đề cao tinh thần trách nhiệm đối với cộng đồng và hưởng ứng một cách nhiệt tình các hoạt động ý nghĩa như "Vì tương lai xanh" và "Vì một Việt Nam xanh"

Với mục tiêu tiến vào giai đoạn phát triển mới, Agribank đặt nền tảng xây dựng một ngân hàng hiện đại, tiến bước hướng tới sự hội nhập và chuyển đổi thành một NHTM Cổ phần; quản trị và hoạt động theo các tiêu chuẩn quốc tế, hướng tới mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong khu vực châu Á về quy mô tài sản, nằm trong danh sách Top 100 ngân hàng lớn nhất Agribank sẽ tiếp tục duy trì vị trí chủ lực trên thị trường tài chính nông nghiệp và nông thôn, đồng thời thực hiện hiệu quả chiến lược tài chính toàn diện trong quy mô quốc gia., đóng góp tích cực vào sự nghiệp đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước và ngành Ngân hàng trong các giai đoạn tiếp theo

2.2 Đặc điểm ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội

2.2.1 Một số đặc điểm cơ bản của ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội

Ngân hàng Agribank có tổng 297 chi nhánh và phòng giao dịch nằm tại 30 quận, huyện của Hà Nội Số lượng được phân bổ như sau: quận Hai Bà Trưng 24 điểm, Thanh Xuân 23 điểm, Ba Đình 21 điểm, Hà Đông 15 điểm, Hoàn Kiếm 15 điểm, Cầu

Giấy 30 điểm, Tây Hồ 7 điểm, Đống Đa 21 điểm, Hoàng Mai 16 điểm, Long Biên 10 điểm; huyện Ba Vì 5 điểm, Đan Phượng 3 điểm, Chương Mỹ 6 điểm, Gia Lâm 7 điểm, Mê Linh 4 điểm, Hoài Đức 4 điểm, Mỹ Đức 4 điểm, Phúc Thọ 4 điểm, Thanh Oai 4 điểm, Phú Xuyên 5 điểm, Quốc Oai 3 điểm, Sóc Sơn 8 điểm, Thạch Thất 4 điểm, Thanh Trì 5 điểm, h Thường Tín 4 điểm, Đông Anh 10 điểm, Nam Từ Liêm

22 điểm, Ứng Hòa 6 điểm, Sơn Tây 7 điểm,

Các ngân hàng Agribank tại Hà Nội có các đặc điểm tương tự với toàn bộ các chi nhánh ngân hàng trong hệ thống Ngoài các đặc điểm chung, Agribank tại Hà Nội có các đặc điểm riêng như sau:

Thứ nhất, có tọa độ trọng tâm tại thủ đô của nước Việt Nam, có nhiều cơ quan bộ ngành chính phủ của nhà nước, Agribank tại đây rất quan trọng, có thể coi là đầu não của ngân hàng nhà nước, vì vậy cần sự kỷ luật, chỉnh chu, nghiêm ngặt gần như tuyệt đối trong tất cả các hoạt động của ngân hàng Vì vậy có thể nói sự áp lực trong môi trường ngân hàng này ở địa bàn Hà Nội là tương đối cao đối với nhân viên

Thứ hai, có thể nói trình độ phát triển tại địa bàn Hà Nội đứng đầu cả nước và vượt trội hơn các tỉnh thành khác về kinh tế, chính trị, số hóa, công nghệ,, Điều này tạo điều kiện thuận lợi để các ngân hàng tại đây xây dựng một môi trường hiện đại, có sự tiếp thu khoa học - công nghệ nhanh chóng,

Thứ ba, Agribank có đội ngũ nhân viên sáng tạo, giàu kiến thức chuyên môn và linh hoạt trong việc thích ứng với các thay đổi Mặc dù độ tuổi trung bình của nhân viên Agribank cao hơn so với ngân hàng khác, nhưng tại Hà Nội, tỷ lệ nhân viên trẻ (25-30 tuổi) trong Agribank đã tăng đáng kể trong những năm gần đây Điều này tạo nên một sự khác biệt so với các chi nhánh Agribank ở các tỉnh thành khác

Thứ tư, nhân viên có nhiều sự lựa chọn ngành nghề, họ chấp nhận rời bỏ công việc mang tính nhàm chán, áp lực cao để tìm kiếm công việc mới theo đúng đam mê, sở thích, nghiêng về sự sáng tạo, tự do nhiều hơn Việc này cũng khiến cho nhân viên nghỉ việc và tình trạng chảy máu chất xám ở Agribank tại Hà Nội tăng cao

2.2.2 Tình hình nhân sự tại ngân hàng Agribank trên địa bàn Hà Nội

Gồm 297 chi nhánh và phòng giao dịch trên 30 quận huyện tại Hà Nội, Agribank chiếm tỷ lệ nhân sự cao nhất khi so sáng với các ngân hàng khác trong khu vực Tính đến 31/12/2022, số lượng nhân sự của các chi nhánh Agribank tại Hà Nội là 7885 người bao gồm:

+ Hợp đồng không xác định thời hạn: 6308

+ Hợp đồng thời hạn từ 12 tháng đến dưới 36 tháng: 1186

+ Hợp đồng có thời hạn dưới 12 tháng: 0

+ Hợp đồng thử việc: (đối với cán bộ mới tuyển dụng): 388

- Về phân công công tác và bố trí lao động:

Nhân sự Agribank tại Hà Nội với số lượng phân chia đều cho các phòng ban phù hợp với nghiệp vụ riêng Cụ thể như sau:

+ Phòng Kế toán và Ngân quỹ: 1872

+ Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ: 295

+ Phòng dịch vụ và Marketing: 493

+ Phòng Kế hoạch Nguồn vốn: 296

- Về trình độ đào tạo:

+ Đại học và trên Đại học: 7832; gồm 2478 thạc sĩ và 5354 đại học

Như ở trên đã phân tích về đặc điểm nhân sự trên địa bàn Hà Nội đều là những người nhạy bén có chuyên môn nghiệp vụ Với môi trường Nhà nước đòi hỏi trình độ

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Bảng 3.1: Thống kê giới tính người khảo sát

Số phiếu Phần trăm Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Số lượng nhân viên được khảo sát là nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn 54.2% (130 người), sau đó đến giới tính nam 43.3% (104 người), tuy nhiên hai giới tính này có sự chênh lệch không nhiều và chiếm tỷ lệ nhỏ nhất 2.5% là giới tính khác (6 người)

Bảng 3.2: Thống kê tuổi người khảo sát

Số phiếu Phần trăm Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Về độ tuổi, thấy rằng độ tuổi tập trung nhiều nhất là dưới 25 tuổi chiếm 36.3%

(87 người) và từ 36 - 45 tuổi chiếm 36.7 % (88 người) Tiếp theo đó là nhóm tuổi từ

25 đến 35 tuổi chiếm 17.5% (42 người) Cuối cùng thấp nhất trong mẫu khảo sát là người > 45 tuổi, chiếm 9.5% (23 người)

Bảng 3.3: Thống kê trình độ học vấn người khảo sát

Số phiếu Phần trăm Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Trình độ đại học của người khảo sát chiếm chủ yếu tỷ lệ lớn ở cấp bậc Đại học với 56.3% (135 người), tiếp đến là trình độ thạc sĩ với 32.5% (78 người) Chiếm phần trăm ít hơn là trình độ tiến sĩ với 7.0% (17 người) và ít nhất là trình độ Cao đẳng với 4.2% (10 người) Tỷ lệ khảo sát cho thấy nhân viên Agribank luôn được chú trọng, kiểm tra chặt chẽ về trình độ học vấn để có chuyên môn và kiến thức tốt nhất phục vụ cho công việc có tính đặc thù của ngành

Biểu đồ 3.1: Thống kê vị trí làm việc người khảo sát

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Chiếm tỷ lệ nhiều nhất trong vị trí làm việc được khảo sát là phòng Giao dịch với 21.6% (52 người), tiếp theo là phòng Tín dụng với 17.5% (42 người) và Kế toán và ngân quỹ với 16.7% (40 người) Đây cũng là ba phòng ban có số lượng nhân viên lớn tại hệ thống Agribank trong thành phố Hà Nội, việc thực hiện khảo sát ở hai phòng ban này tạo sự thuận tiện trong việc thu thập mẫu Vị trí phòng Dịch vụ và Marketing chiếm 12.1% (29 người) và phòng Tổng hợp chiếm 11.7% (28 người) Tỷ lệ phần trăm nhỏ hơn là phòng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ với 7.5% (18 người) và phòng Kế hoạch - Nguồn vốn với 7.1% (17 người) Cuối cùng tỷ lệ chiếm nhỏ nhất trong khảo sát là Ban Giám Đốc 5.8% với 14 người khảo sát

Bảng 3.4: Thống kê thâm niên công tác người khảo sát

Số phiếu Phần trăm Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Thâm niên công tác trên 5 năm của nhân viên ngân hàng Agribank chiếm tỷ lệ lớn nhất với 30.8% (74 người), sau đó là thời gian từ 3 đến 5 năm là 25% (60 người) và thời gian dưới 1 năm là 22.5% (54 người), hầu hết là nhân viên mới gia nhập ngân hàng hoặc các nhân viên chuyển công tác đến các chi nhánh này tại bàn Hà Nội Với tỷ lệ ít nhất 21.7% là số người có thâm niên từ 1 - 3 năm (52 người)

Bảng 3.5: Thống kê mức thu nhập hàng tháng người khảo sát

Số phiếu Phần trăm Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Mức thu nhập hàng theo khảo sát với mức từ 16 đến dưới 25 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất với 38.7% (93 người), tiếp theo chiếm 37.9% (91 người) với thu nhập từ 5 đến 15 triệu Có thể thấy đây là hai mức thu nhập trung bình chiếm tỷ trọng lớn ở doanh nghiệp nhà nước như Agribank Và tỷ lệ ít hơn là trên 25 triệu với 23.4% (56 người), nhóm người có thu nhập cao này chủ yếu là lãnh đạo hoặc nhân viên làm việc lâu năm trong ngân hàng

3.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha

Bảng 3.6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các biến

Giá trị trung bình nếu xóa nhân tố

Tỷ lệ phương sai nếu xóa nhân tố

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu xóa nhân tố

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

Các yếu tố thành phần “Trao quyền”, “Môi trường làm việc”, “Mối quan hệ với quản lý”, “Trả lương”, “Sự hài lòng trong công việc”, “Cam kết của nhân viên”, “Ý định ở lại” đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 Vì vậy, các biến có mối liên hệ chặt chẽ với nhau

Hệ số Corrected Item –Total Correlation của RM6 rất thấp (0.081 < 0.3) nên đề xuất loại ra khỏi thang đo RM Sau khi loại biến, hệ số này của tất cả các biến quan sát đều > 0.3 nên đều được giữ lại cho các bước kiểm định tiếp theo Như vậy ngoại trừ RM giảm còn 5 biến quan sát, thì các thang đo còn lại đều giữ nguyên số biến quan sát

3.3 Kiểm định nhân tố khám phá EFA

Bảng 3.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.881

Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 7563.356

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

Kết quả kiểm định với hệ số KMO bằng 0.881 > 0,5 và thống kê Sig của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 0.000 < 0.05là phù hợp Do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể, hoàn toàn phù hợp cho việc phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Eigenvalues khởi tạo Chỉ số sau khi trích

Chỉ số sau khi xoay

% Phương sai tích lũy Tổng

“Phương pháp trích xuất: Principal Axis Factoring”

“a Khi các yếu tố tương quan với nhau, không thể cộng tổng các tải trọng bình phương để có được tổng phương sai.”

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

“Phương pháp trích xuất: Principal Axis Factoring”

“Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization”

“a Xoay được 6 nhóm nhân tố hội tụ.”

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

Tại các mức Eigenvalues > 1 và với phương pháp rút trích Principal Axis Factor và phép quay promax, phân tích EFA đã trích được 07 nhân tố từ 38 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 76,126% (> 50%) đạt yêu cầu

Bảng ma trận xoay đề xuất trích 07 nhân tố với 38 biến quan sát hội tụ giống với mô hình đã đề xuất Hệ số tải các biến quan sát trong mỗi nhân tố đều lớn hơn 0.5 cho thấy không có biến quan sát nào bị loại

Từ việc kiểm định nêu trên cho thấy thang đo các yếu tố độc lập đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy Như vậy các thang đo này đạt yêu cầu tương ứng với các khái niệm nghiên cứu và sẽ được đưa vào các phần nghiên cứu định lượng chính thức tiếp theo

3.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

 Mức độ phù hợp tổng thể của thang đo được đo lường Đầu tiên, để đánh giá mức độ phù hợp tổng thể của thang đo lường với dữ liệu thực tế theo Hair-Black-Babin-Anderson-Tatham (2006) đề xuất sử dụng 5 chỉ số chính: Chi Cmin/df, chỉ số GIF, chỉ số CFI, chỉ số TLI và chỉ số RMSEA

Bảng 3.10: Mức độ phù hợp tổng thể của thang đo lường (CFA)

Chỉ số đánh giá Cmin/df CFI TLI GFI RMSEA Điều kiện ≤ 3 CFI ≥ 0.90 TLI ≥ 0.90 GFI ≥ 0.8 ≤ 0.06

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

Theo kết quả ở bảng 3.11, thấy rằng dữ liệu mẫu nghiên cứu thỏa mãn cả 5 chỉ tiêu đo lường nên thang đo nghiên cứu phù hợp với dữ liệu

 Độ tin cậy của thang đo lường Độ tin cậy của từng thang đo được xác định bằng hệ số tải nhân tố (≥ 0.5) và hệ số tin cậy tổng hợp CR (≥ 0.7) Theo Hair-Black-Babin-Anderson-Tatham (2006), cách ước lượng hệ số CR tương tự như Cronbach’s alpha (0.6 ≤ Cronbach’s alpha ≤ 0.95) nhưng có xem xét phần dư của từng biến quan sát

Kết quả phân tích CFA cho thấy toàn bộ 38 biến quan sát trong thang đo đều đạt độ tin cậy với hệ số tin cậy tổng hợp CR thấp nhất là nhóm nhân tố NT = 0.768; lớn nhất là nhóm nhân tố SD = 0.848 và hệ số tải nhân tố các biến từ 0.5 trở lên

Vậy: Tất cả đều thỏa điều kiện về độ tin cậy tổng hợp và hệ số tải nhân tố cho thấy thang đo lường đều đạt được độ tin cậy thích hợp Kết quả xem bảng 3.12

Bảng 3.11: Kết quả độ tin cậy tổng hợp và hệ số tải nhân tố

EC EP WE PA JS RM IR

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

 Giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo