Hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần quân Đội – chi nhánh long biên

Các bài nghiên cứu được viết theo nhiều cách hiểu, cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như: vai trò và mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, cách xây dựng hệ t

Tổng quan nghiên cứu

Công trình nghiên cứu trong nước

Đánh giá thực hiện công việc được viết dưới nhiều hình thức như bài báo, luận văn hay những cuốn sách, giáo trình, nổi bật như:

Bài viết “Nhận diện hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức” (Trịnh Việt Tiến, 2018) được đăng trên Tạp chí Công

Thương Trong bài viết, tác giả cho rằng công tác đánh giá là công việc cần thiết và rất quan trọng trong mọi tổ chức để có cái nhìn tổng quan về kết quả mà mỗi cán bộ, nhiên viên và người lao động trong tổ chức đạt được sau một kì làm việc Công tác này được xem là cơ sở, nền tảng để thiết kế hệ thống trả lương, thưởng, chính sách đãi ngộ và các biện pháp kỷ luật, sa thải lao động một cách chính xác, công bằng Từ đó, tác giả cũng đưa ra những khuyến nghị, giải pháp để cải tiến, nâng cao công tác đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức

Bài luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề Đà Nẵng” (Lê Thị Chung, 2017) Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ của công tác đánh giá thực hiện công việc đối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực dựa trên sự quan sát thực tế Tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng, những yếu tố có sự tác động đến việc thực thi hoạt động này Từ đó, cũng đề xuất những giải pháp nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, phát triển việc

3 đánh giá tại các doanh nghiệp nói chung và đơn vị nghiên cứu nói riêng Đặc biệt, tác giả đưa ra một phương pháp đánh giá thực hiện công việc rất mới mẻ, hiệu quả và phù hợp với đa phần các tổ chức đó là phương pháp 360° Nhưng dừng lại ở đó, tác giả không nói rõ cách thức thực hiện phương pháp này ra sao ? Các doanh nghiệp cần có những điều kiện cụ thể để áp dụng như thế nào ? Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp là gì ? Chính những điều này gây ra những hạn chế, khó khăn nhất định cho việc ứng dụng kết quả nghiên cứu của bài viết vào thực tế

Bài viết “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần dệt may Huế” (Tống Thị Thanh Thảo , 2020) được đăng trên tạp chí Khoa học

Quản lý & Kinh tế Trong bài viết đã thể hiện rõ sự trải nghiệm thực tế của các tác giả tại một doanh nghiệp trong nước Trong bài viết, tác giả cho thấy rõ việc ứng dụng công tác đánh giá thực hiện công việc về mặt lý luận và thực tiễn sẽ gặp nhiều khó khăn, bất cập và những điểm bất hợp lý Bên cạnh đó, các tác giả cho rằng, một trong những yếu tố có thể giữ chân người lao động ở lại tổ chức không chỉ mỗi lương thưởng mà còn là môi trường làm việc có tính công bằng Để có được điều đó thì nhà quản lý bắt buộc phải tạo dựng thiết kế một quy trình đánh giá chặt chẽ, phù hợp với tính chất công việc, với môi trường làm việc và với mục tiêu mà tổ chức đề ra Tuy nhiên thì bài viết chưa đề cập đến những giải pháp để xây dựng một quy đánh giá hoàn thiện cụ thể Chỉ dừng lại ở những giải pháp chung chung, khó áp dụng đối với từng doanh nghiệp cụ thể khác nhau.

Công trình nghiên cứu quốc tế

Trên thế giới, có rất nhiều bài viết, cuốn sách nghiên cứu chuyên sâu về đề tài này theo nhiều hướng tiếp cận và góc nhìn khác nhau, chẳng hạn như:

Bài viết “How to Conduct a Great Performance Review” (Cespedes, 2022) Đây là một bài nổi tiếng giúp rất nhiều nhà quản lý đã ứng dụng thành công, tạo ra rất nhiều nhân tài cho tổ chức của mình Trong bài, tác giả đưa ra nhiều chiến lược hiệu quả để đánh giá hiệu suất tuyệt vời cho người lao động Đặc biệt, chiến lược đánh giá cách thức làm việc của nhân viên và thường xuyên trao đổi, phản hồi với họ được tác giả trình bày rất kỹ Tác giả cho rằng, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động không đơn thuần là một công tác, hoạt động của quản trị nhân

4 lực mà nó còn là một chiến lược để sàng lọc đội ngũ nhân sự của một tổ chức Việc đánh giá phải diễn ra theo một vòng tròn, tức là phải có sự phản hồi hai chiều, đánh giá ở mọi cấp độ, đánh giá thường xuyên Từ đó sẽ cho nhà quản lý thấy những nhân viên nào đang đóng góp lớn, tao ra doanh số lớn cho tổ chức mình, tìm ra những nhân viên không hoặc có ít sự đóng góp cho tổ chức, cần phải kỷ luật, sa thải Tuy vậy nhưng bài viết không nói rõ những ưu điểm, nhược điểm của từng chiến lược phương pháp áp dụng, khó khăn cho việc đưa ra các so sánh cho các doanh nghiệp thực tế khi tiến hành lựa chọn

Bài viết “Timely performance reviews essential to employee retention”

(Jeffrey S.Beck, 2013) được đăng trên tạp chí HRinsight Tác giả tập trung khai thác vào các khía cạnh để có thể giữ chân nhân viên trong tổ chức Tác giả cho rằng, hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo chu kì sẽ có ảnh hưởng tiêu cực cũng như tích cực việc giữ chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc trong doanh nghiệp và tổ chức Qua sự đánh giá đó sẽ giúp nhà quản lý phát hiện ra những nhân tài, từ đó dễ dàng xây dựng chính sách lương thưởng, đãi ngộ để giữ chân họ ở lại cống hiến cho đơn vị của mình Tuy nhiên bài viết được tác giả đưa ra các mô hình, cách thức đánh giá còn khá đơn giản chỉ phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức có quy mô nhỏ, đặc thù và ít phức tạp

Bài viết “How to Evaluate Employee Performance: 10 Provan Techniques” (Sept, 2023) được đăng trên trang web Upwork Trong bài viết tác giả đưa ra 10 phương pháp đánh giá hiệu suất của nhân viên hiệu quả nhất và đã được thực nghiệm, chứng minh Một số phương pháp cụ thể như: Đặt kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu, cung cấp cho nhân viên những phản hồi thường xuyên hơn, thu hẹp khoảng cách bằng kế hoạch cải thiện hiệu suất, xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên hiện có, nhấn mạnh các quyết định bằng dữ liệu định lương Mỗi phương pháp tác giả đưa ra đều được kiểm chứng qua số liệu nghiên cứu, đánh giá cụ thể Tác giả cho rằng, việc áp dụng các phương pháp không chỉ bó hẹp ở một, hai phương pháp cố định mà các tổ chức, doanh nghiệp nên ứng dụng các phương pháp linh hoạt, kết hợp theo sự biến đổi của bối cảnh, môi trường xung quanh Tuy nhiên cũng tương tự như một số bài viết phía

5 trên, việc đưa ra các phương pháp nhưng tác giả không có đánh giá ưu điểm, nhược điểm gây cản trở cho việc so sánh và áp dụng chúng vào thực tế.

Mục tiêu nghiên cứu

Bài viết dựa trên hệ thống cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc và các khái niệm liên quan để phân tích thực trạng và chỉ ra tầm quan trọng của vấn đề tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và đề ra những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại đơn vị.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được viết dựa trên sự tổng hợp những quan điểm, lý luận, giáo trình, tài liệu tham khảo, các bài báo, tạp chí, website xoay quanh hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng Đặc biệt là những tài liệu, số liệu thực tế tại đơn vị nghiên cứu là Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên Để có được sự tổng hợp đó thì bài viết sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

- Phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp này sẽ giúp bài viết có thêm nhiều góc nhìn khác nhau về vấn đề Từ đó sẽ có sự so sánh giữa các khía cạnh và làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp khảo cứu tài liệu: Dựa trên các tài liệu giáo trình trong nước và quốc tế sẽ tạo ra cho bài viết hệ thống lý luận chặt chẽ Đó là những cơ sở để đưa ra những phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề

- Phương pháp phân tích – tổng hợp: Từ những thông tin, số liệu, và cơ sở lý luận sẽ đưa ra những đánh giá, phân tích Điều này sẽ tạo ra góc nhìn sâu rộng hơn vào bản chất của vấn đề nghiên cứu Việc tổng hợp vấn đề sau khi phân tích sẽ là phương pháp xâu chuỗi các nội dung thành một thể thống nhất, từ đó càng thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ bài viết

- Phương pháp điều tra thu thập số liệu sơ cấp bằng bảng hỏi: Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với mục tiêu điều tra khoảng 142 người tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên Kết quả thu về được 135 phiếu trả lời Cụ thể như sau:

Các dạng câu hỏi được xây dựng theo câu hỏi dạng mở Với mỗi câu hỏi, người được khảo sát chỉ cần lựa chọn các phương án trả lời phù hợp với ý kiến của mình và đánh dấu chọn vào ô tương ứng của phương án đó Trong phiếu khảo sát có 5 phần:

+ Phần 1: Thông tin chung Bao gồm 6 câu hỏi Nhằm điều tra những thông tin cơ bản của người đánh giá

+ Phần 2: Ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc Bao gồm 2 câu hỏi Phần này đánh giá mức độ đánh giá vấn đề nghiên cứu theo quan điểm cá nhân của các anh/chị nhân viên tại đơn vị về mục đích và tác động của công tác đánh giá đến động lực làm việc

+ Phần 3: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc Bao gồm 4 câu hỏi Với mục đích phần này là điều tra phương pháp đánh giá, cách thức đánh giá, chu kỳ đánh giá mà đơn vị nghiên cứu đang thực hiện dưới sự đánh giá, đề xuất ý kiến của cán bộ, nhân viên

+ Phần 4: Hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc Bao gồm 4 câu hỏi Nhằm điều tra tính công bằng, chính xác, hiệu quả của việc đánh giá tại đơn vị dựa theo quan điểm cá nhân

+ Phần 5: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Bao gồm 5 câu hỏi Phần này sẽ cho biết những ý kiến của đội ngũ nhân viên tại đơn vị nghiên cứu về biện pháp, kiến nghị để cải tiến, nâng cao công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị

- Phương pháp thống kê: Dựa theo số liệu sơ cấp thu được từ việc khảo sát bảng hỏi Để dễ dàng cho việc tổng hợp, thống kê số liệu thì bài khảo sát được thiết kế thang đo Likert với 5 mức độ đánh giá: Hoàn toàn không đồng ý (1 điểm) – Không đồng ý (2 điểm) – Bình thường (3 điểm) – Đồng ý (4 điểm) – Rất đồng ý (5 điểm) và Rất kém (1 điểm) – Kém (2 điểm) – Bình thường (3 điểm) – Tốt (4 điểm) – Rất tốt (5 điểm) Đối với số liệu thứ cấp từ đơn vị nghiên cứu cung cấp, thực hiện xử lý số liệu dưới dạng thống kê thông qua phần mềm Excel, Bảng tính,… nhằm sâu chuỗi số liệu, phục vụ công tác phân tích, đánh giá

- Phương pháp so sánh: Căn cứ vào hai loại số liệu thu thập là số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp Thực hiện so sánh hai loại số liệu nhằm đánh giá tính chính xác, thực tế và sự trùng khớp về vấn đề nghiên cứu

Ngoại trừ phần mở đầu, phần kết luận, danh mục các từ viết tắt, hình ảnh, sơ đồ, bảng, biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung chính của bài khóa luận gồm các chương sau:

Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên

Chương 3: Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan

“ Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm, 2012)

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan

“ Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm, 2012)

“ Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm, 2012)

“ Đánh giá nhân sự là công việc của nhà quản lý hoặc bộ phận nhân sự nhằm giám sát, kiểm tra nhân viên về nhiều mặt: thái độ làm việc, mối quan hệ nơi làm việc, các kỹ năng lên kế hoạch làm việc, kết quả công việc,… Từ đó có cái nhìn chính xác về nhân viên, định hướng phát triển hoặc khen thưởng phù hợp.” (Testcenter.vn,

“ Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định.” ( IRDM - Viện nghiên cứu phát triển nguồn lực Việt , 2020)

1.1.2 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

“ Đánh giá thực hiện công việc (performance appraisal hoặc performance evaluation) là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với những tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc” (Trần Kim Dung, 2018)

“ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của con người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức” (Lưu Thị Minh Ngọc & Tạ Huy Hùng, 2022)

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống (xây dựng trên một quy trình, có các bước thống nhất) và chính thức (được ban hành trong văn bản chính thức của doanh nghiệp, được công khai) về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm, 2012)

1.1.3 Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc

“Thứ nhất, công tác này sẽ tạo ra tính hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động Quá trình đánh giá sẽ giúp cho người lao động thấy mình đang yếu điểm nào cần phải thay đổi, đang mạnh điểm nào cần phải phát huy Đây cũng là cơ sở cho nhà quản lý sẽ đưa ra những ý kiến góp ý, đánh giá với từng nhân viên của mình để nâng cao hiệu quả công việc Bên cạnh đó, việc đánh giá thường xuyên sẽ tạo ra sự thay đổi kể cả về mặt ý thức, chuyên môn công việc của người lao động, là cơ sở cho sự thích nghi với những thay đổi diễn ra trong tổ chức

Thứ hai, công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý và có căn cứ để giải thích Bảng đánh giá thực hiện công việc của mỗi người lao động chính là bức tranh tổng quan về kết quả, thái độ, kỹ năng làm việc trong một chu kì Nhìn vào đó, nhà quản lý dễ dàng thấy được điểm mạnh, điểm yếu của từng người dựa vào đó để đưa ra những quyết định nhân sự về đào tạo, phát triển nhân lực, luân chuyển công tác hay xây dựng hệ thống lương

10 thưởng theo từng mức độ Đó cũng chính là bằng chứng để nhà quản lý có thể đưa ra hình thức kỷ luật đối với những người lao động có kết quả đánh giá không tốt

Thứ ba, công tác này sẽ tạo ra sự kích thích, động viên người lao động Đánh giá thực hiện công việc sẽ tạo ra một môi trường làm việc hăng say, nhiệt huyết trong tổ chức Vì những tiêu chí đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương, thưởng cho người lao động Họ sẽ cố gắng để đạt tối đa số điểm cho từng tiêu chí để có thể nhận được kết quả phần thưởng xứng đáng nhất Mọi người trong tổ chức sẽ có sự ganh đua nhau trong công việc tạo ra hiệu suất làm việc cao nhất vì họ biết mình làm tốt sẽ được ghi nhận và đánh giá một cách khách quan, công bằng

Thứ tư, là cơ sở để thực hiện đo lường thành tích của người lao động Trong tổ chức các vị trí, thứ cấp luôn được thay đổi theo từng thời kì Với những vị trí cao yêu cầu những ứng viên phải có năng lực tốt, kỹ năng, thái độ tốt và bên cạnh đó là yếu tố kinh nghiệm Vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp các nhà quản lý xác định được những thành tích, mức độ cống hiến của người lao động cho tổ chức

Từ đó có thể đưa ra các quyết định về luân chuyển công tác, bổ nhiệm, thăng tiến thay vì phải thực hiện đi thuê hoặc tuyển bên ngoài Không những thế còn có thể tìm ra những nhân tài tiềm năng chưa được tìm thấy bên trong tổ chức.”

1.1.4 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

“Thứ nhất, công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động Thực tế cho thấy rất nhiều người lao động có tâm lý rất lo lắng, nặng nề đối với mỗi kỳ đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên thì hoạt động này chỉ đang bảo đảm quyền lợi và lợi ích cho người lao động Đánh giá thực hiện công việc chính xác, phù hợp sẽ giúp cho tổ chức sẽ nhanh chóng, kịp thời ghi nhận những kết quả đóng góp về sự nỗ lực cống hiến trong công việc của người lao động

Từ đó sẽ giúp người lao động đảm bảo được những lợi ích của mình một cách chính đáng và tương xứng với những gì đã làm trong công việc

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.2.1 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Đây là nhóm nhân tố có sự ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến quá trình đánh giá thực hiện công việc của một tổ chức Nhóm nhân tố bên ngoài gồm: a)Yếu tố kinh tế

“Thị trường, nền kinh tế liên tục thay đổi với sự gia nhập của rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp mới trong và ngoài nước, các chỉ số kinh tế không ngừng biến động, sự mở cửa và đóng cửa nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, … tất cả đều ảnh hưởng đến của tổ chức nói chung và các định chế tài chính, ngân hàng nói riêng Để ứng phó với những biến đổi đó, một trong các công việc cần thiết mà các ngân hàng cần thay đổi nhanh chóng đó là hoạt động quản trị nhân lực Mà công tác

12 đánh giá thực hiện công việc lại là một trong những mắt xích quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực Như vậy thì công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều bởi yếu tố này Sự thay đổi được thể hiện rõ rệt trong các phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá, phần mềm thiết kế tổ chức hệ thống đánh giá để phù hợp với nền kinh tế, tính chất công việc cũng như đối tượng lao động Đặc biệt là các chỉ tiêu đánh giá của từng đối tượng lao động, từng loại công việc sẽ có sự thay đổi về mức độ, quy mô để phù hợp với những yêu cầu trong nền kinh tế Tóm lại, yếu tố kinh tế tác động mạnh mẽ đến các hoạt động xây dựng, tổ chức và thực thi công tác đánh giá thực hiện công việc ở mỗi đơn vị.” b) Yếu tố văn hoá – xã hội

“Trong các phương pháp đánh giá sẽ có rất nhiều phương pháp mang sự đánh giá bằng nhận thức chủ quan của người đánh giá Nhận thức đó sẽ bị ảnh hưởng rất lớn từ văn hoá – xã hội như dân số, việc làm các giai cấp, giới tính hay lối sống tư duy, văn hoá của từng vùng địa lý Chình vì sự nhận thức khác nhau nên tư duy, quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của mỗi tổ chức cũng sẽ khác nhau Chẳng hạn như nhiều nhà quản lý vẫn theo quan điểm “Trọng nam, khinh nữ”, điều này sẽ gây ra hiện tượng người phụ nữ trong tổ chức dù thực hiện công việc tốt đến đâu cũng không được đề cao, chính sách thăng tiến, đề bạt cũng bị hạn chế, thay vào đó là những người đàn ông sẽ được ưu tiên hơn Vì xã hội luôn thay đổi, sự bất đồng về văn hóa vùng miền, địa lý có khác nhau nhưng nhà quản lý cũng cần phải đảm bảo việc xây dựng hệ thống đánh giá một cách hợp lý, đưa ra kết quả chính xác và công bằng cho người lao động của tổ chức Như vậy, có thể thấy yếu tố văn hoá – xã hội ảnh hưởng sâu sắc trong quan điểm, nhận thức của các đối tượng tham gia vào công tác đánh giá thực hiện công việc của mỗi đơn vị.” c) Yếu tố khoa học – công nghệ

“Ngày nay khi khoa học – công nghệ ngày càng phát triển, ứng dụng của nó vào các ngành nghề, lĩnh vực không còn là mới mẻ Cùng với sự thay đổi đó , các tổ chức cũng sẽ phải có sự thích nghi với những thay đổi để có thể đưa các máy móc, ứng dụng, phần mềm công nghệ hiện đại vào công tác đánh giá thực hiện công việc Việc làm này sẽ giúp các tổ chức sẽ vừa rút ngắn thời gian và tiết kiệm chi phí đánh giá

13 vừa nâng cao tính chính xác, công bằng và hiệu quả từ đó sẽ hỗ trợ các nhà quản lý ra các quyết định nhân sự dễ dàng và phù hợp hơn Ở một khía cạnh khác, yếu tố này sẽ làm quy trình cách thức thực hiện công việc của tổ chức sẽ thay đổi, khi con người không phải là nguồn lực chủ yếu mà còn có thêm máy móc, thiết bị dây chuyền nên dẫn đến các tiêu thức đánh giá, thang đo lường cũng khác so với trước Yếu tố này còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc Cụ thể trong việc đầu tư, cải tiến hệ thống đánh giá, phương pháp đánh giá, hình thức đánh giá và các thiết bị giám sát, theo dõi quá trình đánh giá Bên cạnh đó, để hiểu và vận hành quy trình đánh giá một cách trơn tru, hiệu quả cũng cần tổ chức buổi đào tạo, hướng dẫn người đánh giá cụ thể và chi tiết, điều này cũng cần các đơn vị sẽ phải chuẩn bị thêm một khoản chi phí Qua đây có thể thấy, yếu tố khoa học – công nghệ vừa có sự tác động tích cực, tuy nhiên tồn tại song song đó là những khó khăn, rào cản cho các tổ chức, đơn vị khi ứng dụng vào công tác đánh giá thực hiện công việc.” d) Yếu tố pháp luật

“Công tác đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực của tổ chức, liên quan trực tiếp đến quyền lợi của cá nhân người lao động cũng như các mục tiêu, hoạt động của tổ chức Các tổ chức có thể tự thực hiện công tác đánh giá tùy theo phong cách xây dựng, thiết kế riêng của mình từ chỉ tiêu đánh giá, phương thức đánh giá và người đánh giá, tuy nhiên vẫn phải nằm trong khuôn khổ cho phép của pháp luật Việc đánh giá phải được diễn ra công bằng, không có dấu hiệu vi phạm pháp luật, không vi phạm quyền và nhân phẩm của người lao động Đây là những nội quy, quy định chung trong bộ luật lao động và tiêu chuẩn ISO 9001:2015 – Khoản 9.2: Đánh giá nội bộ mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải tuân theo

Vì vậy mà khi ban hành nội quy, quy chế lao động, các tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng yếu tố pháp luật vì đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tổ chức, xây dựng và thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của từng đơn vị.” e) Đối thủ cạnh tranh

“Nền kinh tế thay đổi, các doanh nghiệp, tổ chức gia nhập vào thị trường ngày càng nhiều, vì vậy sức ép về sự cạnh tranh càng lớn Để thu hút được khách hàng họ lựa chọn những sản phẩm, dịch vụ của mình thì ngoài việc đòi hỏi giá thành sản phẩm rẻ, chất lượng tốt và có tính khác biệt thì giữ được chân nhân tài trong tổ chức cũng là một trong những điều rất quan trọng Người lao động họ sẽ tìm những nơi mà họ được tôn trọng, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi cao và môi trường làm việc công bằng, thoải mái Điều này đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cũng cần phải xây dựng, thiết kế để ghi nhận và phản ánh trung thực, minh bạch và công bằng về năng lực, kết quả đạt được của người lao động khi thực hiện công việc, từ đó sẽ là cơ sở để thực hiện các quyết định thay đổi về thù lao, phúc lợi, thăng tiến, đào tạo và phát triển cho nguồn lực của tổ chức một cách chính xác và thực tế Vậy có thể thấy, đây là một yếu tố có sự ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá thực hiện công việc của mỗi đơn vị, mà rất cần các nhà quản lý phải xem xét, đánh giá khi xây dựng và tổ chức và thực hiện hoạt động này.” f) Khách hàng

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, họ coi trọng yếu tố chất lượng của sản phẩm dịch vụ Để am hiểu về nhu cầu đó, đội ngũ nhân lực của các tổ chức luôn phải học hỏi, trau dồi, nắm bắt và phục vụ, có thái độ tốt với khách hàng Đáp ứng nhu cầu đó, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải chi tiết, khắt khe hơn, phương pháp đo lường phải chính xác, ít sai số hơn nhằm đánh giá trung thực nhất cho từng lao động Đặc biệt việc đo lường các tiêu chí đánh giá mang tính định tính cần có thang đo phù hợp, cụ thể, chi tiết để đánh giá toàn diện kết quả lao động của từng nhân viên trong tổ chức Từ đó, tổ chức sẽ có cái nhìn tổng quan về đội ngũ nhân sự đang thực hiện công việc ra sao, phục vụ khách hàng như nào để đưa ra các quyết định, chính sách cải tiến phù hợp, gia tăng tính hiệu quả, đáp ứng được đa dạng nhu cầu các khách hàng Qua đây có thể thấy, khách hàng là một trong các tiêu chí mà các tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng và thận trọng khi đưa ra các quyết định về công tác đánh giá thực hiện công việc

1.2.2 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong a) Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

“Đối với từng loại công việc, từng loại mô hình sản xuất, từng nhóm đối tượng thì sẽ có hệ thống đánh giá thực hiện công việc khác nhau, thang đo đánh giá khác nhau Chẳng hạn như đối với các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh các sản phẩm hữu hình sẽ có thể xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá mang tính định lượng Còn các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ vô hình thì lựa chọn xây dựng hệ thống các tiêu chí mang tính định tính Sự khác nhau này không chỉ xảy ra đối với các tổ chức khác về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh mà còn xảy ra ngay ở các bộ phận, chuyên môn khác nhau của một tổ chức Tuy nhiên dù ở loại công việc gì, nhóm đối tượng đánh giá ra sao thì vẫn phải đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của công tác đánh giá Như vậy có thể thấy, đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh quyết định trực tiếp đến việc xây dựng các tiêu chí, hình thức hệ thống đánh giá tại đơn vị, đặc biệt là phương pháp đo lường trong đánh giá Yếu tố này vừa tạo ra những thuận lợi vừa tạo ra khó khăn nhất định cho các đơn vị khi thực hiện công tác đánh giá thực hiện.” b) Cơ cấu tổ chức

“Cơ cấu tổ chức thể hiện quy mô nhân sự, số lượng bộ phận, phòng ban, chi nhánh của một tổ chức Cơ cấu tổ chức có sự ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Với một số tổ chức, với cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều phân nhánh, nhiều bộ phận chuyên môn khác nhau, họ sẽ xây dựng các hệ thống đánh giá khác nhau để phản ánh chi tiết tính đặc trưng của công việc, người đánh giá là người đứng đầu của các bộ phận Nhưng có nhiều tổ chức với cơ cấu tổ chức đơn giản, quy mô nhân lực ít, các công việc của các phòng ban có sự tương đồng nhau thì họ xây dựng chung một hệ thống đánh giá để tiết kiệm thời gian, chi phí, người đánh giá là nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức đó Việc đưa ra quyết định một hệ thống đánh giá độc lập hay riêng lẻ phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức tại mỗi đơn vị Đó là một trong các yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý cần xem xét và đánh giá trước khi đưa ra quyết định về công tác quan trọng này tại đơn vị của mình.” c) Quan điểm của nhà quản trị

16 Đây là yếu tố mang tính chủ quan của nhà quản trị trong một tổ chức, có sự ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thực hiện công việc Nhà quản trị sẽ là người quyết định hệ thống đánh giá gồm các chỉ tiêu đánh giá ra sao, thang đo lường như thế nào, phương pháp là gì, chu kỳ đánh giá bao lâu Nếu nhà quản trị có quan điểm dân chủ, thì quá trình đánh giá sẽ được xây dựng dựa trên sự trao đổi, đóng góp ý kiến của người lao động, còn nếu nhà quản trị có quan điểm độc đoán thì hệ thống đánh giá sẽ được xây dựng dựa trên quan điểm cá nhân Nhà quản trị ưa mạo hiểm, thách thức sẽ đưa ra các mục tiêu trong đánh giá cao hơn, khó thực hiện hơn Nhà quản trị ưu tiên tính an toàn sẽ ra các chỉ tiêu thấp hơn, dễ thực hiện hơn Quan điểm nhà quản trị còn ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, có rất nhiều nhà quản trị chỉ đánh giá dựa trên cảm quan cá nhân, không có căn cứ mà đưa ra những quyết định thiếu công bằng, chính xác gây mất động lực lao động, mất đoàn kết cho tổ chức Bên cạnh đó quan điểm của nhà quản trị sẽ có sự ảnh hướng lớn đến việc cải tiến, nâng cấp và đầu tư hệ thống đánh giá, ảnh hưởng gián tiếp đến tính hiệu quả của toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc Tóm lại, đây là một yếu tố có sự ảnh hưởng sâu sắc, gây ra những thuận lợi và khó khăn, rào cản nhất định cho việc tổ chức, xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc diễn ra công bằng, minh bạch và chính xác tại mỗi tổ chức, đơn vị d) Các hoạt động trong quản trị nhân sự

“Thứ nhất, phân tích công việc là một trong những phương pháp nhằm mô tả thông tin và nội dung công việc cần thực hiện, chức danh của công việc Bên cạnh đó cũng đưa ra những yêu cầu về năng lực, trình độ và kỹ năng của người lao động Đây là yếu tố quan trọng nhất, là cơ sở, nền tảng, quyết định sự thành công của việc cả hệ thống đánh giá thực hiện công việc Dựa theo bản phân tích công việc để xây dựng các chỉ tiêu đánh giá về công việc, thái độ, kỹ năng của người lao động, Dựa vào bản phân tích công việc các nhà quản lý cũng sẽ xác định được kỳ vọng của từng người lao động, trách nhiệm của họ đối với công việc Nếu bản phân tích công việc không chính xác sẽ làm cho các chỉ tiêu đánh giá bị sai lệch, kỳ vọng trong công việc quá cao hoặc quá thấp, người lao động không biết được trách nhiệm của mình trong công

17 việc tới đâu, từ đó sẽ đưa ra các kết quả đánh giá không phản ánh chính xác, thực tế, gây khó khăn trong việc đưa ra các quyết định của nhà quản lý

QUY TRÌNH XÂY DỰNG, TỔ CHỨC VÀ THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Sự cẩn thận và phù hợp khi xây dựng, tổ chức và thực hiện công tác đánh giá sẽ quyết định đến chất lượng của cả hệ thống đánh giá Vậy để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần phải làm tốt các công việc sau đây:

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

“Thiết lập mục tiêu đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp các tổ chức có thể xác định những kết quả, thành tựu mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian thực hiện công tác Đảm bảo mọi công việc, hoạt động diễn ra theo đúng chiều hướng, là căn cứ để các tổ chức có sự phân bổ nguồn lực phù hợp, tiết kiệm tối đa nguồn chi phí, thời gian Bên cạnh đó sẽ giúp cho các tổ chức sẽ có sự so sánh kết quả thực hiện công tác đánh giá công việc tại đơn vị mình đạt được như thế nào so với những mục tiêu đề ra Trong mục tiêu đánh giá thực hiện công việc bao gồm:

+ Mục tiêu hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Thông thường mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của các tổ chức thường đảm bảo tính hệ thống, bám sát tiêu chuẩn thực hiện công việc được thực hiện qua công tác phân tích công việc Hệ thống đo lường chính xác, hiệu quả, phù hợp với không gian và thời gian đánh giá

Thông tin phản hồi diễn ra theo đúng quy trình, không có những vấn đề phát sinh, đảm bảo việc đưa ra kết quả cuối cùng minh bạch, công bằng

+ Mục tiêu phương pháp đánh giá: Các phương pháp đánh giá phát huy được những ưu điểm về phương thức đo lường, hạn chế được các lỗi thường gặp trong đánh giá, dễ sử dụng, dễ thực hiện và phát huy được tính hiệu quả cao

+ Mục tiêu người thực hiện đánh giá: Người đánh giá có chuyên môn, kĩ năng và hiểu biết về quy trình, cách thức, hệ thống đánh giá Người thực hiện đánh giá đảm bảo tính công bằng, đánh giá có căn cứ, đánh giá khách quan giúp kết quả đánh giá thu được có tính thực tế cao

+ Mục tiêu về chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá phù hợp với chu kỳ kinh doanh từng tổ chức Từ đó sẽ đưa ra các quyết định về lương thưởng thường xuyên cho người lao động.”

+ Mục tiêu về đào tạo người đánh giá: Đảm bảo tất cả người đánh giá trong tổ chức nắm bắt rõ các quy trình, mục đích, tiêu chuẩn đánh giá, không lạm dụng chức danh, quyền lực để mua chuộc, đưa ra các kết quả không thực tế Tổ chức các buổi đào tạo đánh giá chuyên nghiệp, hiệu quả, tiết kiệm chi phí

+ Mục tiêu về thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi giải quyết tối đa các trường hợp xảy ra bất đồng quan điểm trong đánh giá, đảm bảo sự hài lòng của cán bộ, nhân viên về sự công bằng, lắng nghe của các cấp quản lý khi có sự phản hồi Quá trình phản hồi thực hiện theo đúng quy trình, không xuất hiện các trường hợp gian lận, đảm bảo tính thống nhất, chính xác cho quyết định cuối cùng của hai bên

Mỗi tổ chức có thể sử dụng các mô hình thiết lập mục tiêu riêng Một số mô hình phổ biến và được sử dụng rộng rãi như:

Trong đó yếu tố S – Specific (Cụ thể): Các mục tiêu cần vạch ra rõ ràng, tường tận, cụ thể, chi tiết để không bị nhầm lẫn và thiếu sót Yếu tố M – Measurable (Đo lường được): Các mục tiêu sẽ phải nắm bắt được tiến độ hoàn thành mục tiêu, cần bổ sung, tối ưu Yếu tố A – Attainable (Khả thi): Tính khả thi được dùng để đánh giá

21 mục tiêu dựa trên sự so sánh tương quan giữa kết quả kỳ vọng và mong muốn đạt được so với nguồn lực và khả năng của bạn Yếu tố R – Relevant (Tính thực tế): Mục tiêu thiết lập cần có sự phù hợp với thực tế, có liên quan đến mục tiêu khác để tạo sự cộng hưởng và kết nối cho tổ chức Yếu tố T – Time (Thời gian): Hạn định thời gian sẽ giúp việc hoàn thành mục tiêu diễn ra đúng thời hạn, tránh sự trì trệ, bỏ cuộc, giúp sự nỗ lực và động lực làm việc luôn có trong tổ chức

Trong đó yếu tố C – Commitment (Cam kết): Trong một tập thể, kết quả của một người có thể bị ảnh hưởng bởi toàn bộ các thành viên khác Cam kết không chỉ là mục tiêu mà nó còn là những hành động, kết quả cần đạt được Yếu tố C – Clarity (Sự rõ ràng): Một mục tiêu cần đảm bảo sự rõ ràng, định lượng được gắn với khung thời gian cụ thể Yếu tố C – Challenging (Sự thách thức): Không nên thiết lập mục tiêu quá dễ dàng, nhưng cũng không được đặt mục tiêu quá khó, bất khả thi Yếu tố

C – Complexity (Độ phức tạp): Các công việc càng phức tạp, nhân sự càng cần sự liên động về thời gian và sự hỗ trợ, đào đạo để thực hiện mục tiêu

1.3.2 Phân bổ nguồn lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập ngân sách hoạt động đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho các tổ chức cụ thể hóa về mặt tài chính của các mục tiêu, kế hoạch được xây dựng ở bước trên Sẽ giải thích được những thay đổi cần thiết ở hệ thống đánh giá hiện tại để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Đó cũng là cơ sở để so sánh quá trình thực hiện công tác đánh giá của đơn vị có hiệu quả hay không

Khi thiết lập ngân sách các tổ chức cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, cần phải thể hiện sự liên kết rõ ràng với mục tiêu chiến lược, kế hoạch thực hiện công tác đánh giá của tổ chức

Thứ hai, các khoản mục ngân sách, chi phí cần có căn cứ, được giải trình, phân tích, minh chứng cụ thể chi tiết, tường minh và rõ ràng để theo dõi

SỬ DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

“Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên liệu đầu vào các hoạt động quản trị nhân lực khác Điều này sẽ làm tăng tính liên kết chặt chẽ, sử dụng linh hoạt, hiệu quả trong hệ thống quản trị nhân lực Kết quả của công tác này được sử dụng cho các hoạt động sau:

Thứ nhất, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cho việc trả thù lao lao động:

Việc lấy kết quả đánh giá thực hiện công việc để làm cơ sở, nền tảng, căn cứ thực hiện chi trả thù lao cho lao động trong tổ chức là một biện pháp vô cùng hữu hiệu, điều này sẽ làm tăng động lực lao động và khiến người lao động sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức Bên cạnh đó, việc sử dụng kết quả này vào việc xây dựng hệ thống thù lao còn tạo cho người lao động sự cố gắng trong công việc từ đó sẽ làm tăng năng suất lao động cho tổ chức Trong công tác trả thù lao lao động bao gồm hai hoạt động là trả công lao động và trả thưởng

+ Đối với việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho trả công lao động: Có thể căn cứ vào hệ số tham gia lao động của nhân viên hoặc hệ số thi đua

43 trong bảng đánh giá, từ đó làm căn cứ trả lương cao hơn cho những người lao động có các hệ số, chỉ tốt kết quả công việc tốt hơn

+ Đối với việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho việc trả thưởng: Dựa trên những kết quả thu được của công tác đánh giá, các tổ chức sẽ phân loại đánh giá người lao động theo các cấp bậc xếp hạng, tương ứng với từng loại lao động sẽ có những mức thưởng khác nhau Thông thường tại các tổ chức, họ thường phân nhóm lao động ra theo hai loại: lao động đạt kết quả theo yêu cầu và lao động không đạt kết quả theo yêu cầu hoặc chia thành bốn loại: tốt, khá, trung bình và yếu Căn cứ vào điều này, các tổ chức sẽ gắn liền việc chi trả tiền thưởng cho cán bộ nhân viên theo đúng mức độ đóng góp trong công việc của từng người

Thứ hai, sử dụng kết quả thực hiện công việc trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánh tổng quát năng lực, những ưu điểm và nhược điểm của người lao động Từ đó sẽ là cơ sở để các tổ chức xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp để năng cao khả năng của người lao động, giúp việc thực hiện công việc trong tổ chức sẽ diễn ra tốt và hiệu quả hơn

Thứ ba, sử dụng kết quả thực hiện công việc trong công tác bố trí và sử dụng nhân viên: Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để ban lãnh đạo của các tổ chức đưa ra quyết định về việc bố trí và sử dụng năng lực người lao động cho phù hợp Trong suốt quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thực hiện bố trí lại những vị trí người lao động làm việc chưa hiệu quả vì công việc chưa phù hợp hoặc khi tổ chức mở rộng quy mô làm việc, thêm các công việc mới hoặc là căn cứ để thực hiện xem xét thăng tiến đối với người lao động có kết quả làm việc tốt trong kỳ làm việc

Thứ tư, sử dụng kết quả thực hiện công việc để nâng cao, cải thiện môi trường làm việc và điều kiện làm việc: Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc là hai yếu tố có sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc Chẳng hạn, nếu một tổ chức có nơi làm việc thiếu cơ sở vật chất, ô nhiễm tiếng ồn hoặc không đảm bảo vệ sinh, không lành mạnh, có sự đấu đá, cạnh tranh nhau không công bằng thì chắc chắn sẽ khiến người lao động không hoàn thành tốt công việc Ngược lại nếu một tổ chức có nơi làm việc thoải mái, đầy đủ cơ sở vật chất sẽ tạo ra sự ảnh hưởng tích cực đến

44 tính thần làm việc của người lao động, từ đó sẽ tạo ra những hiệu quả nhất định trong công tác đánh giá thực hiện công việc Chính vì vậy mà thông qua hoạt động phỏng vấn đánh giá, nhà lãnh đạo sẽ nắm bắt thông tin kịp thời bởi những khiếu nại, kiến nghị của người lao động để nâng cao, cải tiến môi trường làm việc, điều kiện làm việc, góp phần thúc đẩy động lực của người lao động, gia tăng năng suất

Thứ năm, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho hoạt động tuyển dụng, tuyển mộ trong tổ chức: Việc dựa trên các kết quả đánh giá, ban lãnh đạo và nhà quản lý sẽ biết được kết quả thực hiện công việc tại đơn vị mình đang mạnh và yếu ở các bộ phận, vị trí nào Qua đó, sẽ là căn cứ để xây dựng chính sách tuyển dụng, tuyển bộ lao động vào các vị trí mà tổ chức đang cần, để đảm bảo tính ổn định quá trình thực hiện công việc của mình luôn tiếp tục và không bị gián đoạn

Tóm lại, việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các công tác quản trị nhân lực sẽ giúp các quyết định đưa ra của nhà quản lý sẽ có căn cứ, tăng thêm sự chặt chẽ và tính khoa học, dễ dàng lấy được sự ủng hộ, nể phục của người lao động cấp dưới.”

KINH NGHIỆM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÁC NGÂN HÀNG VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

1.5.1 Kinh nghiệm trong công tác đánh giá thực hiện công việc các ngân hàng a) Kinh nghiệm trong công tác đánh giá thực hiện công việc từ Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam – Techcombank Địa chỉ trụ sở: Số 6 phố Quang Trung, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam có tên gọi là Techcombank thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 Với 31 năm hình thành và phát triển, đến nay ngân hàng đang có hơn 299 điểm giao dịch trên 45 tỉnh thành và 3 công ty con trực thuộc Techcombank ngoài việc cung cấp các sản phẩm cốt lõi, truyền thống của ngành ngân hàng thì còn có những sản phẩm về ngân hàng điện tự nhằm cải thiện và nâng cao trải nghiệm dịch vụ của khách hàng Bên cạnh đó cũng có các sản phẩm về tài chính doanh nghiệp nhằm phục vụ nhu cầu tài chính của khách hàng doanh nghiệp

“Kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc: Techcombank cho rằng hoạt động đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định nhân sự về đào tạo, phát triển, xây dựng hệ thống thù lao cũng như là cơ sở cho việc đề bạt, thăng tiến cho nhân viên Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng kể cả trong và ngoài hệ thống Ưu tiên việc đầu tư các ứng dụng các phần mềm, công nghệ kỹ thuật hiện đại vào công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao khả năng chính xác, hạn chế những lỗi trong quá trình đánh giá, tiết kiệm thời gian và chi phí cho đơn vị Các phương pháp đánh giá nên có sự kết hợp và không nên thay đổi quá nhiều vì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc đào tạo cách thức đánh giá của nhân viên.” b) Kinh nghiệm trong công tác đánh giá thực hiện công việc từ Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – VIB Địa chỉ trụ sở: Tầng 1,2 Tòa nhà Sailing Tower – 111A Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam có tên gọi tắt là VIB được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996 bởi ông Đặng Quốc Vĩ và một số người Việt kiều Nga với vốn góp điều lệ là 50 tỷ đồng VIB luôn tiên phong đi đầu trong công tác cải tiến hoạt động kinh doanh của mình Lấy khách hàng làm nền tảng, trọng tâm, lấy chất lượng dịch vụ và các giải pháp sáng tạo, thông minh làm kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh VIB luôn cố gắng đầu tư, nâng cao sự thay đổi tốt nhất cho khách hàng của mình khi sử dụng các sản phẩm của họ Tập trung phát triển thêm các sản phẩm mới, nhằm tạo ra tính khác biệt, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

“Kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc: VIB cho rằng công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ cho nhà quản lý thấy cái nhìn tổng quan nhất về tình hình thực hiện công việc của nhân viên của mình trong tổ chức Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng sâu sắc tới tâm lý, động lực làm việc của nhân viên vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ nên thông thường ở mỗi kì đánh giá họ sẽ cảm thấy lo lắng, hồi hộp và sợ bị cấp trên trách cứ Bên cạnh đó, ngân hàng VIB thấy rõ, một tổ chức có nhiều phòng ban, bộ phận chi nhánh nên tổ chức các bài đánh giá với các chỉ tiêu thể hiện được tính đặc trưng của công việc, không

46 nên chỉ xây dựng các tiêu chí đánh giá chung chung, tổng quát vì nếu vậy sẽ rất khó đưa ra kết quả đánh giá chính xác, khó khăn cho công tác phản hồi sau đánh giá của nhân viên đối với tổ chức.” c) Kinh nghiệm trong công tác đánh giá thực hiện công việc từ Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TPBank Địa chỉ trụ sở: Số 57 Lý Thường Kiệt, Phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, TP.Hà Nội

Ngân hàng TMCP Tiên Phong là ngân hàng số hàng đầu tại Việt Nam với rất nhiều sự ứng dụng về robot, công nghệ thông minh lần đầu tiên xuất hiện tại ngành ngân hàng trong nước TP đẩy mạnh việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng mọi lúc, mọi nơi với thời gian tiết kiệm, nhanh chóng Với sứ mệnh sinh ra của mình, TPBank luôn cố gắng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính hoàn hảo kể cả cho khách hàng cũng như đối tác dựa trên sự cải tiến về công nghệ, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc

Kinh nghiệm về công nghệ đánh giá thực hiện công việc: TPBank coi trọng công tác đánh giá thực hiện công việc và coi đây là công việc bản lề để các tổ chức tìm được và giữ được chân nhân tài Về hệ thống đánh giá, TPBank nhấn mạnh việc đầu tư các ứng dụng công nghệ, phần mềm và rô bốt Điều này sẽ tạo ra sự đánh giá khách quan, công bằng và kết quả nhận được có tính trung thực So với phương pháp truyền thống, cách làm này sẽ mất một khoản chi phí lớn ban đầu nhưng sẽ đem lại hiệu quả lớn cho tổ chức Bên cạnh đó, việc trao đổi, phản hồi của nhân với người quản lý cuối kỳ đánh giá cần phải xây dựng một kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm, hình thức thực hiện Khi trao đổi người quản lý hãy tạo cảm giác gần gũi, thân thiện để nhân viên họ có sự thoải mái chia sẻ, trình bày những khó khăn, thuận lợi trong công việc, Qua đó cả hai sẽ cùng nhau tìm ra phương án giải quyết tốt hơn để nâng cao tính hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Long Biên

“Từ những kinh nghiệm và bài học trong công tác đánh giá thực hiện công việc của Ngân hàng Techcombank, TPBank và VIB, MB Long Biên cần phải xác định đánh giá thực hiện công việc là một công tác quan trọng, nòng cốt để đưa ra các quyết định nhân sự khác đối với nhân viên

Thứ nhất, tập trung xây dựng một hệ thống đánh giá chặt chẽ, hiệu quả, hợp lý và phản ánh được đặc trưng, tính chất công việc của từng công việc Không nên sử dụng một bản đánh giá sử dụng chung cho toàn bộ đơn vị, điều này sẽ đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Thứ hai, khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài đơn vị

Thứ ba, tập trung, chú trọng đầu tư các trang thiết bị hiện đại, máy móc, công nghệ tiên tiến để phục vụ cho công tác đánh giá nhằm nâng cao tính chính xác, công bằng và tiết kiệm

Thứ năm, các phương pháp đánh giá nên xuất phát từ các tiêu chí trong đánh giá, đối tượng đánh giá và mục đích đánh giá, nên có sự kết hợp các phương pháp đánh giá tạo ra sự hiệu quả của công tác tuy nhiên không được sử dụng quá nhiều các phương pháp hoặc thay đổi liên tục trong một kỳ đánh giá vì điều này sẽ tạo ra sự khó khăn trong công tác đào tạo, thực hiện đánh giá cũng như sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra quyết định liên quan

Thứ sáu, công việc trao đổi phản hồi với nhân viên cũng cần đặc biệt quan tâm Đây là công đoạn cuối cùng của công tác đánh giá Qua hoạt động này mà nhà quản lý hãy cố gắng khai thác thêm nhiều thông tin, khía cạnh mà nhân viên họ trao đổi, biết thêm được nhiều khó khăn và thuận lợi trong công việc Từ đó cả hai sẽ cùng nhau đưa ra các phương án, giải pháp tháo gỡ, nâng cao tính hiệu quả của quá trình thực hiện công việc tại đơn vị, tuy nhiên nhà quản lý cũng nên tạo ra sự thoải mái, thân thiện với nhân viên của mình trong suốt quá trình phỏng vấn và đánh giá, tránh tạo ra sự căng thẳng, cãi vã ngoài ý muốn.”

“Trong phần lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc đã chỉ ra những lý thuyết, khái niệm cơ bản về công tác đánh giá thực hiện công việc, tầm quan trọng cũng như ý nghĩa của công tác đối với hoạt động quản trị nhân lực nói riêng và hoạt động quản trị nói chung của tổ chức Xác định các thành tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp, các yêu cầu, đòi hỏi và những lỗi hay gặp phải của hoạt động đánh giá Tiếp đó, tìm hiểu cụ thể các công việc cần làm trong công đoạn tổ chức hoạt động đánh giá Bên cạnh đó, là sự phân tích về sự ảnh hưởng của các yếu tố ở bên trong và ngoài tổ chức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thực hiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc Cuối cùng là những bài học kinh nghiêm rút ra cho đơn vị nghiên cứu về công tác này trước những chia sẻ kinh nghiệm của các đơn vị liên quan khác.”

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH

2.1.1 Ngân hàng TMCP Quân Đội a) Thông tin chung

Hình 2.1: Logo Ngân hàng TMCP Quân đội

 Tên đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (Military Commercial Joint Stock Bank)

 Tên gọi tắt : Ngân hàng Quân đội

 Thành lập: Ngày 4 tháng 11 năm 1994

 Trụ sở chính: Toà nhà MB, 18 Lê Văn Lương, phường Trung Hoà, quận Cầu

 Hội sở chính/ chi nhánh/ Phòng giao dịch: 1 hội sở chính, 105 chi nhánh

(Trong đó có 2 chi nhánh ở Lào và Campuchia), 202 phòng giao dịch tại 53 tỉnh thành, 1 văn phòng đại diện tại Liên bang Nga

 Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động: Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ về Tài chính – Ngân hàng

 Tổng số nhân viên: 10.481 người ( tính đến cuối năm 2023)

 Vốn điều lệ ban đầu: 500 tỷ đồng

 Cổ đông chính: Tập đoàn Viettel, Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước, Công ty Trực thăng Việt Nam và Công ty Tân Cảng Sài Gòn

 Website: https://www.mbbank.com.vn/

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất 2023) b) Lịch sử hình thành và phát triển

Với hơn 30 năm hình thành và phát triển, MB đã đạt được một vị thế trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần top đầu của Việt Nam Nhiều năm liền đạt các chỉ số hiệu quả hoạt động, chất lượng dịch vụ top cao nhất trong số các ngân hàng trong nước, cụ thể như sau:

+ Giai đoạn từ năm 1994 đến năm 2004: Đây là giai đoạn đầu của ngân hàng để xác định tầm nhìn, mục tiêu dài hạn, sứ mệnh cũng như phương châm hoạt động

Tổ chức xây dựng các chiến lược kinh doanh và định hình thương hiệu trong mắt khách hàng Qua từng năm, MB dần dần khẳng định được vị thế của mình, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy, hỗ trợ và phát triển nền kinh tế, xã hội Tổng kết

10 năm đầu hoạt động của mình, tổng tài sản của ngân hàng đã đạt hơn 7000 tỷ đồng, vốn huy động không ngừng tăng, cao gấp 500 lần so với thời điểm lúc ban đầu là năm

1994 đem lại cho MB một số tiền lợi nhuận lớn hơn 500 tỷ đồng Sau đó, MB nhanh chóng xây dựng, khai trương các chi nhánh mới nhằm mở rộng, nâng cao sự hiện diện mình trong mắt khách hàng Điển hình là chi nhánh MBBank ở Liễu Giai, Ba Đình,

+ Giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2009: Đây là một giai đoạn thể hiện bước chuyển mình quan trọng của MB, là bước xây dựng các cơ sở, nền tảng thiết yếu, nâng cao, cải thiện chất lượng dịch vụ, tạo ra sự phát triển mạnh mẽ cho cho các năm tiếp theo Sự nổi bật lớn nhất của MB trong giai đoạn này là mở rộng quy mô hoạt động, phát triển các mạng lưới, bắt đầu đưa công nghệ vào ứng dụng, tăng cường nhân sự Chuẩn hóa việc tách biệt sự quản lý các chi nhánh và hội sở Xây dựng lại

51 các bộ phận, phòng ban cốt lõi của ngân hàng như Phòng khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, nhân sự,…

+ Giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2016: Trong giai đoạn này, MB xác định mục tiêu trở thành TOP 3 Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam khi không có sự đóng góp vốn của nhà nước Đây là giai đoạn mà MB gặp nhiều khó khăn vì tình hình kinh tế bị khủng hoảng toàn cầu Tuy nhiên MB vẫn cố gắng thực hiện tối ưu các chiến lược xây dựng của ban lãnh đạo và toàn thể đội ngũ nhân viên trong hệ thống đơn vị đã đạt được mục tiêu lớn là nằm trong TOP 3 Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam, đặc biệt là hoàn thành mục tiêu trước dự kiến 2 năm, cụ thể là năm 2013

+ Giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2021: Trong giai đoạn này, MB xác định một hướng đi mới là trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất” và “TOP 5 Ngân hàng Việt Nam có hiệu quả kinh doanh và an toàn nhất” , khác biệt so với giai đoạn trước là “TOP 3 Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” Đặc biệt đây là giai đoạn mà MB thực hiện đổi mới, hiện đại hoá quá quá trình hoạt động của mình mạnh nhất kể từ các giai đoạn trước Xây dựng các công nghệ tự động hoá về việc quy trình chăm sóc khách hàng, quản lý tài khoản, chuyển tiền, giao dịch, quản lý nhân sự Từ những cố gắng đó mà số lượng giao dịch, số lượng người sử dụng TK cá nhân, doanh nghiệp trên App MBBank tăng kỉ lục, vượt 65% chỉ tiêu đề ra, đặc biệt điều đáng chú ý là lợi nhuận trước thuế đạt 7.767 tỷ đồng, tăng 68%

+ Giai đoạn từ năm 2022 đến nay: Giai đoạn này, MB đã làm chủ được công nghệ, đẩy mạnh hoạt động chuyển đổi số, trở thành Ngân hàng, tập đoàn phát triển bền vững về mọi mặt, là nơi để khách hàng tin tưởng sử dụng các dịch vụ “Cụ thể trong cuối năm 2022, đầu năm 2023 lợi nhuận trước thuế của toàn bộ hệ thống MB đạt 22.729 tỷ đồng, tăng 37,5% so với cùng kỳ năm trước là 2021, trong đó lợi nhuận riêng của Ngân hàng là 20.318 tỷ còn các công ty thành viên khác là 2.411 tỷ Bên cạnh đó các tỉ lệ về an toàn vốn đạt 11.5% cao hơn 3,5% so với mức quy định của NHNN là 8% Tiếp tục cải thiện chất lượng, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, duy trì quy mô tài sản sinh lời tốt, tập trung vào các phân khúc khách hàng bán lẻ, tài chính tiêu dùng” (T.D.V, Báo tuổi trẻ online, 2023)

2.1.2 Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên a) Thông tin chung

 Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Long Biên

 Tên viết tắt: MB – Long Biên

 Địa chỉ: Tầng 1,3,4,5, số 137C Nguyễn Văn Cừ, Phường Ngọc Lâm, Quận

 Website: https://www.mbbank.com.vn/ b) Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) – Chi nhánh Long Biên được thành lập ngày

11 tháng 11 năm 2003 khi Thủ đô Hà Nội đang bước đầu trong sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ, khi đó quận Long Biên chỉ vừa mới thành lập và vẫn còn rất sơ khai, cơ sở hạ tầng còn chưa phát triển, đời sống người dân còn gặp nhiều khó khăn MB Long Biên ra đời gắn liền với mục tiêu, chiến lược quan trọng về chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội của Ngân hàng Quân đội nói riêng và Thủ Đô Hà Nội, Quận Long biên nói chung Với mong muốn mang đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất về tài chính, ngân hàng cho khách hàng khu vực quận Long Biên và các khu vực lân cận Tạo bước đà phát triển về kinh tế, xã hội cho khu vực phía Đông Bắc của Thủ Đô Bên cạnh đó, mục tiêu lớn nhất mà MB Long Biên được thành lập lúc bấy giờ là để tăng mức độ nhận diện thương hiệu MB trong mắt khách hàng, tạo tiền đề cho việc tạo ra tệp khách hàng khổng lồ, tiếp tục thực hiện các mục tiêu lớn hơn của cả hệ thống Hơn 21 năm xây dựng và phát triển, MB Long Biên hiện nay đã trở thành đơn vị chi nhánh top đầu về hiệu quả kinh doanh của hệ thống Ngân hàng MB, có vai trò đặc biệt quan trọng về chiến lược khai thác và cung cấp các sản phẩm đến khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, trở thành một trong những ngân hàng có thương hiệu hàng đầu và có sự cạnh tranh lớn nhất so với các đối thủ trong khu vực quận Long Biên và thành phố Hà Nội

53 c) Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của MB – Long Biên đang được sử dụng chung với hệ thống Ngân hàng MB Đó cũng là kim chỉ lam, phương châm cho sự hoạt động, vận hành của chi nhánh

+ Tầm nhìn: “Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu”

+ Sứ mệnh : “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng”

+ Giá trị cốt lõi : “Đoàn kết – Kỷ luật – Tận tâm – Thực thi – Tin cậy – Hiệu quả” d) Các thành tích, giải thưởng tiêu biểu của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên

+ Tháng 10, năm 2023, MB Long Biên được vinh danh là đơn vị, chi nhánh thực hiện công tác quản trị rủi ro tốt nhất TP Hà Nội

+ Tháng 6 năm 2023, MB Long Biên được vinh dự là một trong 5 đơn vị, chi nhánh của MB lên nhận giải thưởng “Thương hiệu Mạnh – Phát triển bền vững” theo Tạp chí Kinh tế Việt Nam trao tặng

+ Tháng 1, năm 2023, MB Long Biên vinh dự nhận bằng khen khi là một trong

3 chi nhánh, đơn vị có chỉ số hiệu quả kinh doanh cao nhất do Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân đội trao tặng

+ Cuối năm 2022, MB Long Biên được xếp hạng là một trong 50 chi nhánh Ngân hàng niêm yết tốt nhất Việt Nam theo báo Forbes

+ Tháng 3 năm 2022 tại Diễn đàn cấp cao về Cố vấn tài chính Việt Nam 2022 (VWA), MB Long Biên được toàn hệ thống ngân hàng MB đề cử lên nhận giải thưởng là đơn vị kinh doanh các sản phẩm công nghệ và chuyển đổi số tiêu biểu

+ Tháng 1 năm 2022, MB Long Biên được nhận bằng khen TOP 1 chi nhánh có số lượng khách hàng doanh nghiệp mở TK BIZ MBBank lớn nhất hệ thống

+ Cuối năm 2021, MB Long Biện vinh dự là 1 trong 10 Chi nhánh của MB có

“Sáng kiến vì cộng đồng” tốt nhất

+ Năm 2021, đơn vị nhận danh hiệu là chi nhánh của MB tại Hà Nội thực hiện dự án “Hi, Green” về vấn đề bảo vệ môi trường tiêu biểu

+ Đầu năm 2019, MB Long Biên nhận danh hiệu TOP 200 chi nhánh ngân hàng có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam e) Phạm vi hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH

2.2.1 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài a) Yếu tố kinh tế

“Đứng trước sự thay đổi, biến động không ngừng của nền kinh tế tại Việt Nam và trên thế giới, các ngành nghề, lĩnh vực trong đó có ngành ngân hàng bị ảnh hưởng sâu sắc trong mọi hoạt động Để ứng phó và thích nghi với sự biến đổi này, hệ thống ngân hàng MB nói chung và MB Long Biên nói riêng đã phải thực hiện thay đổi các tất cả quá trình, hoạt động căn bản và trong đó có hoạt động quản trị nhân lực Các công tác cơ bản của quản trị nhân lực tại chi nhánh phải thực hiện cải tiến, nâng cấp liên tục kể từ khi đại dịch Covid – 19 diễn ra Đến nay nền kinh tế đang dần hồi phục và phát triển trở lại, sẽ đòi hỏi nhân viên tại đơn vị cần có chuyên môn, kinh nghiệm

66 và kỹ năng nhiều hơn để có thể đáp ứng các yêu cầu trong công việc của đơn vị Để biết được điều này thì hoạt động đánh giá quá trình thực hiện công việc được xác định là công tác quan trọng của quản trị nhân sự, công tác này sẽ đánh giá và tìm ra những nhân viên có chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất tốt, thông qua đó sẽ có những căn cứ để xây dựng hệ thống thù lao, đề bạt, thuyên chuyển công tác và một số các hoạt động nhân sự khác tại đơn vị

Cụ thể là hoạt động đánh giá thực hiện công việc nhân viên tại đơn vị đã được sửa đổi bổ sung vào năm 2020 khi tình hình kinh tế lúc bấy giờ bị ảnh hưởng nặng nề bởi Đại dịch Covid – 19, việc thực hiện công việc online bắt đầu được phổ biến, trước tình hình đó đơn vị đã thay đổi từ việc sử dụng một phương pháp đánh giá là thang đo đánh giá đồ họa thành kết hợp với phương pháp quản lý bằng mục tiêu để có thể theo dõi chi tiết hơn về những kế hoạch cụ thể của từng người về quá trình thực hiện công việc, hệ thống đánh giá cũng được xây dựng, đổi mới với các chỉ tiêu đánh giá dễ dàng đo lường bằng định lượng hơn, quy định khung thời gian đánh giá và thẩm quyền người đánh giá cụ thể, ban hành theo văn bản, phổ biến đến tất cả các vị trí bộ phận của chi nhánh Qua đây có thể thấy, yếu tố kinh tế đã tác động mạnh mẽ đến quá trình xây dựng, tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên, đặc biệt là hệ thống đánh giá và phương pháp đánh giá.” b) Yếu tố văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hóa – xã hội luôn tác động sâu sắc đến con người Mà đây là một thành tố quan trọng trong mọi doanh nghiệp và tổ chức Cụ thể với khối ngành đặc thù như ngành ngân hàng, việc ưu tiên sử dụng các nguồn nhân lực nữ luôn được trú trọng Tại MB Long Biên cũng không ngoại lệ, cơ cấu lao động phân hóa theo giới tính không đồng đều Số lượng cán bộ, nhân viên giới tính Nam chỉ chiếm khoảng 30%, trong khi đó số lượng cán bộ, nhân viên nữ chiếm khoảng 70% Việc phân hóa như vậy sẽ gây khó khăn nhất định cho hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị nói riêng Bởi thông thường, nhân viên

Nữ sẽ bị gián đoạn bởi thời gian làm việc tại đơn vị do các vấn đề của chính sách nghỉ thai sản Nam giới thì có thời gian làm việc ổn định hơn Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cụ thể như lối sống tư duy và quan điểm cũng sẽ khác nhau

67 Đứng trước những sự ảnh hưởng này, ban lãnh đạo và phòng Hành chính – nhân sự tại MB Long Biên đã phải xây dựng và thay đổi, bổ sung toàn diện vào năm

2020 hệ thống đánh giá để đảm bảo tính công bằng, minh bạch và chính xác cho quá trình đánh giá, tránh hiện tượng “Trọng nam, khinh nữ” như hệ thống đánh giá cũ trước đó Hệ thống đo lường và phương pháp đánh giá đã xây dựng thay đổi phù hợp hơn, nội dung các chỉ tiêu đánh giá được xây dựng dễ hiểu, đơn giản, không quá hàn lâm, dễ dàng tiếp cận được mọi nhân viên thay vì lan man, khó hiểu như trước kia Hoạt động thông tin phản hồi cũng đã được xây dựng một cách khoa học, không còn hiện tượng nhà quản lý quát tháo, xúc phạm nhân viên như trước Thay vào đó là sự chia sẻ, thảo luận rất thân thiện và bình đẳng, không có sự phân biệt tầng lớp Việc lựa chọn người đánh giá cũng xây dựng công khai, có quy định rõ ràng về thẩm quyền đánh giá, tránh sự xung đột trong đánh giá Đơn vị cũng rất cố gắng trong việc gia tăng nhận thức chung của mọi người về mục đích đánh giá, tránh sự hiểu sai hoặc không hiểu tầm quan trọng của hoạt động này, gây ra những kết quả đánh giá không chính xác, thiếu công tâm Theo ý kiến của lãnh đạo tại đơn vị, việc xem xét đánh giá yếu tố văn hóa – xã hội khi xây dựng hệ thống đánh giá luôn được đặc biệt quan tâm vì nó ảnh hưởng kể cả mặt tiêu cực và tích cực đến không chỉ là hoạt động đánh giá thực hiện công việc mà còn rất nhiều các hoạt động liên quan khác c) Yếu tố khoa học – công nghệ

“Yếu tố khoa học – công nghệ là yếu tố tác động mạnh nhất đến các ngành nghề, lĩnh vực và hoạt động trong xã hội, đặc biệt là ngành ngân hàng Hiện nay các ngân hàng luôn đẩy mạnh ứng dụng số hóa vào các hoạt động, công tác, quy trình trong đó không thể không kể đến công tác đánh giá thực hiện công việc Tại MB Long Biên, sau lần sửa đổi hệ thống đánh giá thực hiện công việc năm 2020 Đơn vị đã rất nỗ lực trong việc ứng dụng xây dựng bảng đánh giá online thay vì cách làm là in phiếu đánh giá như trước kia, đảm bảo quá trình gửi, nhận và lưu trữ kết quả đánh giá của nhân viên tại đơn vị Bên cạnh đó để làm cơ sở cho hoạt động đánh giá, toàn bộ chi nhánh đã sử dụng hệ thống Camera tại tất cả các phòng, ban, bộ phận làm việc để theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ tại đơn vị Không những thế, MB Long Biên còn xây dựng trang web riêng để theo dõi các chỉ tiêu, kế hoạch

68 công việc tự động của nhân viên, cán bộ, người lao động trong đơn vị trong thời gian làm việc online, trực tuyến Đặc biệt đơn vị đã đầu tư toàn bộ máy đánh giá tự động của khách hàng đối với nhân viên, cán bộ tại phòng giao dịch, chăm sóc khách hàng.”

Tuy nhiên việc phát triển của khoa học – công nghệ cũng làm cho việc ứng dụng vào hoạt động đánh giá tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn ở những bước đầu thay đổi do trình độ về tin học, máy tính, công nghệ của nhiều cán bộ, nhân viên tại đây còn kém, chưa quen với cách đánh giá trực tuyến này Ngoài ra, đơn vị cũng chưa có đủ kinh phí, đầu tư máy móc, trang thiết bị đồng bộ hóa ngay từ đầu, khó khăn cho bước đầu thay đổi Không những thế, nhiều lúc đơn vị phải thực hiện sửa chữa, bảo trì hệ thống gây mất thời gian cũng như ảnh hưởng lớn đến quá trình đánh giá Như vậy có thể thấy, yếu tố công nghệ - khoa học vừa ảnh hưởng tích cực đến công tác đánh giá tại đơn vị khi đã rút ngắn được thời gian thực hiện công tác đánh giá, đảm bảo tính công bằng và bảo mật dữ liệu hồ sơ đánh giá, tuy nhiên vẫn tồn tại song song đó là những ảnh hưởng tiêu cực của yếu tố này khi đơn vị không đủ chi phí đầu tư đồng bộ hóa, một số hoạt động của công tác đánh giá vẫn còn thực hiện thủ công, nhất là hệ thống đo lường gây ra những khó khăn cho việc đảm bảo tính chính xác cho kết quả đánh giá d) Yếu tố pháp luật

Pháp luật là yếu tố luôn chi phối trong mọi hoạt động, ngành nghề và lĩnh vực, không ngoại trừ ngành ngân hàng Các định chế tài chính trong đó có MB Long Biên luôn phải thực hiện các hoạt động, quy trình của mình trong khuôn khổ, không được thực hiện những hoạt động sai phạm, làm trái pháp luật Đặc biệt, trong vấn đề quản trị nhân lực thì yếu tố này càng thấy được sự ảnh hưởng rõ rệt Các bộ luật về lao động, an toàn lao động, điều kiện làm việc luôn là những căn cứ, tiêu chuẩn để đơn vị xây các kế hoạch, hoạt động cụ thể Vì là một trong những mảnh ghép quan trọng của quản trị nhân lực, công tác đánh giá thực hiện công việc cũng bị ảnh hưởng rất nhiều từ yếu tố này

“Cụ thể rõ nhất là trong văn bản hướng dẫn đánh giá, MB Long Biên cũng căn cứ vào bộ luật lao động và các văn bản quy định của hội sở để xây dựng Với các chỉ tiêu đánh giá và ý kiến nhận xét của các cấp quản lý được sử dụng trong bản đánh giá

69 cũng phải điều chỉnh lại cho khoa học, ngắn gọn, dễ hiểu hơn so với bản đánh giá cũ

2020 Bên cạnh đó các từ ngữ phải chọn lọc, không sử dụng các từ ngữ tục tĩu, châm biếm hoặc xúc phạm gây ảnh hưởng đến quyền và nhân phẩm của người thực hiện đánh giá và đối tượng được đánh giá MB Long Biên cũng yêu cầu các bản đánh giá phải được đóng dấu và ký tên của cả hai bên là người đánh giá và đối tượng được đánh giá theo quy định Kết quả đánh giá phải được sự thống nhất giữa hai bên Nếu xuất hiện các hình thức tham ô, tham nhũng để nâng điểm hoặc chấm điểm cao cho các bài đánh giá thì sẽ sa thải những người vi phạm theo quy định Việc thực hiện đánh giá phải được diễn ra công khai và minh bạch và phải đảm bảo tính bảo mật thông tin của người đánh giá và đối tượng đánh giá Hồ sơ đánh giá của cán bộ, nhân viên được lưu trữ trên hệ thống thông tin tại Phòng Hành chính – Nhân sự quản lý, không được phép tiết lộ hoặc chỉnh sửa nếu chưa có sự cho phép của các bên liên quan Như vậy có thể thấy yếu tố pháp luật ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng câu từ các chỉ tiêu, ý kiến nhận xét trong hệ thống đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng, minh bạch và chính xác, đảm bảo việc lưu trữ và sử dụng kết quả đánh giá của nhân viên tại MB Long Biên Tất cả đều phải tuân thủ và thực hiện theo quy định chung của toàn hệ thống MB và hệ thống pháp luật.” e) Đối thủ cạnh tranh

“Đối thủ cạnh tranh của MB Long Biên trong khu vực gồm các chi nhánh của ngân hàng khác như BIDV Long Biên, Techcombank – Chương Dương, Vietcombank – Long Biên và gồm rất nhiều các đơn vị, chi nhánh ngân hàng khác trong và ngoài hệ thống MB Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các đơn vị này được thực hiện tương tự như MB Long Biên Tuy nhiên sẽ có nhiều điểm khác về cách thức xây dựng, tổ chức hệ thống đánh giá, tiêu chí đánh giá, phương pháp, chu kì và hình thức đánh giá Chẳng hạn như tại Techcombank – Chi nhánh Chương Dương hiện nay việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện hoàn toàn tự động, dựa trên các chỉ tiêu đánh giá xây dựng từ trước, các kết quả của nhân viên, cán bộ sẽ tự động cập nhật trên hệ thống và đưa ra mức điểm dựa trên một công thức tính toán xây dựng từ trước Nhân viên, cán bộ sẽ không cần phải thực hiện đánh giá thủ công như tại MB Long Biên, điều này sẽ tạo ra tính chính xác cao nhất của kết quả đánh giá.”

Dưới sự ảnh hưởng, cạnh tranh đó, MB Long Biên cũng có những thay đổi trong hệ thống đánh giá của mình Chẳng hạn như việc xây dựng trang web theo dõi chỉ tiêu, lắp đặt các trang thiết bị nhằm giám sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó sẽ có những đánh giá chính xác, xây dựng hệ thống đo lường đơn giản, dễ hiểu, đề cao tính dân chủ, công bằng, trung thực trong đánh giá Tuy đơn vị cũng đang cố gắng, nỗ lực trong quá trình xây dựng, thử nghiệm và cải tiến công tác đánh giá để bắt kịp với xu hướng số hóa hoá ngành ngân hàng hiện nay, tuy nhiên vẫn chưa thấy được có sự thay đổi rõ rệt Nếu không theo kịp, có thể các chi nhánh khác sẽ thu hút các nguồn nhân lực, nhân tài, ngoài ra có thể gây mất hình ảnh, gây ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác tại đơn vị, bởi công tác đánh giá thực hiện công việc là hoạt động vô cùng quan trọng, liên quan trực tiếp đến quyền lợi, lợi ích của cán bộ, nhân viên Qua đây có thể thấy, việc đánh giá, xem xét yếu tố đối thủ cạnh tranh tại MB Long Biên đã làm ảnh hưởng sâu sắc về quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá, xu hướng xây dựng hình thức đánh giá, cách thức đánh giá tại đơn vị f) Khách hàng

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

2.3.1 Quan điểm và nhận thức về công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên

“MB Long Biên nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị mình Dù đây là công việc thực hiện đánh giá trực tiếp hay gián tiếp, được đánh giá công khai hay không công khai thì việc tổ chức, theo dõi, kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động tại đơn vị là điều hết sức cần thiết Bên cạnh đó, MB Long Biên cũng nhận thức được sự phức tạp và sự ảnh hưởng ít nhiều của yếu tố chủ quan đến kết quả đánh giá mặc dù hệ thống các tiêu chuẩn rất khách quan Nhận thấy tính cấp thiết và tầm quan trọng của công tác

78 đánh giá thực hiện công việc, ban lãnh đạo cùng với sự tham mưu phòng hành chính – nhân sự, sự đóng góp ý kiến của đội ngũ nhân viên của chi nhánh đã thực hiện xây dựng hệ thống đánh giá cho toàn bộ đơn vị Qua nhiều năm, bản hệ thống đánh giá, đo lường được thay đổi nhiều lần nhằm tạo ra tính hoàn thiện và phù hợp với quá trình thực hiện công việc của nhân viên và các yêu cầu mới của ngành Ngân hàng

MB Long Biên thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại chi nhánh mình nhằm các mục đích sau đây:

+ Thứ nhất, MB Long Biên thực hiện công tác này nhằm xem xét các hoạt động, kết quả liên quan đến chất lượng thực hiện công việc của nhân viên có đáp ứng các tiêu chuẩn, quy định đề ra và các tiêu chuẩn, quy định này được thực hiện hiệu quả và phù hợp để đơn vị đạt được mục tiêu đề ra hay không

+ Thứ hai, việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ là cơ sở để xây dựng và hoàn thiện chi nhánh

+ Thứ ba, kết quả của việc thực hiện đánh giá sẽ là nền tảng, cơ sở để ban lãnh đạo cùng với phòng hành chính – nhân sự tại chi nhánh đưa ra các quyết định về lương thưởng một cách chính xác, kịp thời Đồng thời, đây cũng là căn cứ để đưa ra các biện pháp kỷ luật, răn đe người lao động tại đơn vị khi chưa thực hiện tốt công việc, thiếu sự cố gắng và ý thức

+ Thứ tư, dựa vào quá trình thực hiện đánh giá, sẽ là cơ sở để nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của người lao động tại chi nhánh, từ đó có các biện pháp để thay đổi, cải tiến, giúp họ sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn trong kỳ tới

+ Thứ năm, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết đến công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn lực Vì thế, dựa trên kết quả đánh giá sẽ giúp chi nhánh có các kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ và tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp.”

Quan điểm, nhận thức trên của MB Long Biên về công tác đánh giá thực hiện là rất đúng đắn Đơn vị xác định rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc khi nhận thấy đây là cơ sở, nền tảng để ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự sẽ có căn cứ để quyết định về lương thưởng, kỷ luật, thăng tiến, bãi nhiệm và các hoạt

79 động nhân sự, hoạt động kinh doanh khác Mặc dù đơn vị cũng nhận thấy rõ sự hạn chế của công tác này khi đánh giá bằng các phương pháp truyền thống do sự ảnh hưởng chủ quan từ phía người đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng khách quan xung quanh Tuy nhiên có thể thấy, MB Long Biên đã rất cố gắng, đầu tư và cải tiến hệ thống đánh giá cho đơn vị mình qua nhiều năm qua để phù hợp, thích nghi với những sự thay đổi của môi trường xung quanh Để có cái nhìn thực tế về sự hiểu đúng mục đích của người lao động tại chi nhánh thì tôi đã tiến hành điều tra và thu thập được số liệu sơ cấp thông qua phiếu khảo sát và số liệu thứ cấp bởi đơn vị cung cấp như sau:

Bảng 2.4: Thống kê số liệu khảo sát về mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Long Biên năm 2023 Đơn vị: người

(Nguồn: Số liệu thứ cấp thuộc phòng Hành chính – nhân sự MB Long Biên)

Bảng 2.5: Thống kê phiếu khảo sát về mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Long Biên Đơn vị: người

(Nguồn: Số liệu sơ cấp thu thập thông qua Phiếu khảo sát)

“Thông qua hai bảng thống kê số liệu sơ cấp và thứ cấp trên cho thấy tính tương đồng về số liệu của đơn vị cung cấp và số liệu thu thập thông qua phiếu khảo sát là tương đối, không có sự biến động quá nhiều trong kết quả đánh giá Cụ thể số nhân viên rất đồng ý, rất tán thành về việc hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên chiếm phần lớn, chủ yếu chiếm trung bình từ 56/117 người (bảng 2.4) và 60/135 người (bảng 2.5) Trong số người rất đồng ý về mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tăng lương, thưởng là 66/117 người (bảng 2.4) và 69/135 người (bảng 2.5), chiếm tỷ lệ cao nhất Điều này thể hiện đơn vị đã phổ biến rất kĩ đến nhân viên của mình về mục đích của công tác đánh giá, nhân viên họ rất nhớ và nắm rõ Tuy nhiên, có 13/117 người (bảng 2.4) và 3/135 người (bảng 2.5) không đồng ý, không tán thành và hoàn toàn không tán thành về việc cho

82 rằng đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để ra các quyết định thăng tiến, thuyên chuyển công tác, phản ánh đây là hạn chế lớn nhất của đơn vị khi nhân viên họ chưa hiểu rõ mục đích, ý nghĩa này của công tác đánh giá Đơn vị cần tổ chức tuyên truyền, giải thích, phân tích nhiều hơn cho nhân viên để họ có thể nắm rõ Bản thân những người nhân viên là chủ thể quan trọng, đối tượng chính của công tác, liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ vì vậy họ cần hiểu rõ mục đích, tầm quan trọng của công tác đánh giá Ngoài ra nếu hiểu sai lệch mục đích sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động nhân sự, kinh doanh, gây cản trở quá trình ra quyết định của ban lãnh đạo, quản lý của MB Long Biên.”

2.3.2 Quy trình xây dựng, tổ chức và thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên

MB Long Biên xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo quy định của pháp luật và các văn bản hướng dẫn, đề nghị của Hội sở MB quy định cụ thể được thống nhất chung bao gồm hội sở, các chi nhánh, phòng giao dịch và các công ty trực thuộc

Quy trình của công tác được xây dựng cụ thể và chi tiết theo từng bước, có văn bản hướng dẫn được ban hành công khai, dễ dàng cho các phòng ban thực hiện theo quy định Quy trình xây dựng, tổ chức và thực hiện công tác đánh giá tại MB Long Biên được xây dựng thành 8 bước theo hệ thống chung toàn MB, cụ thể là: a) Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

MB Long Biên xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc dựa trên các mục tiêu có sẵn về hoạt động kinh doanh, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị Theo quan điểm của ban lãnh đạo, việc bám sát vào các mục tiêu chung sẽ giúp cho việc triển khai, thực hiện các nhiệm vụ trong công tác sẽ diễn ra hiệu quả và thực tế hơn Tại MB Long Biên theo quy định: Mục tiêu đánh giá tại đơn vị được xây dựng trong

5 năm/1 lần theo kế hoạch của sự sửa đổi, bổ sung và nâng cấp hộ thống đánh giá tại đơn vị Cụ thể mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của đơn vị giai đoạn năm 2020 – 2024 như sau:

Bảng 2.6: Mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên giai đoạn năm 2020 – 2024

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự MB Long Biên)

Việc xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên được thực hiện bởi Ban lãnh đạo và sự tham mưu của Phòng Hành chính – nhân sự, các nhà quản lý của các bộ phận phòng ban tiến hành thảo luận thông qua buổi họp đầu năm Cuối cùng sẽ thống nhất lựa chọn các mục tiêu cuối cùng và nêu ra trong văn bản hướng dẫn vào đầu năm trước khi tiến hành xây dựng, xác định và thực hiện các

SỬ DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG

2.4.1 Sử dụng cho việc trả lương, thưởng a) Lương

“Tại MB Long Biên, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ căn cứ, cơ sở để chi trả lương, thưởng cho cán bộ, nhân viên và người lao động hàng tháng Cụ thể cách tính lương theo điểm đánh giá mà đơn vị đang thực hiện như sau:

 𝐷 𝑛 : Điểm thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên thứ n trong kỳ

 D: Điểm thực hiện công việc của cả nhóm trong kỳ

 L: Tổng số lương của cả nhóm trong kỳ

 𝐿 𝑛 : Lương của cán bộ, nhân viên thứ n trong kỳ

Công thức tính lương cho cán bộ, nhân viên, người lao động tại MB Long Biên là:

Như vậy, điểm số đánh giá được sử dụng trực tiếp vào công thức tính lương cho cán bộ, nhân viên và người lao động tại MB Long Biên Điều này phát huy tối đa mục tiêu đánh giá mà đơn vị đề ra lúc ban đầu Đảm bảo việc trả lương theo đúng mức độ lao động của mỗi người đóng góp cho đơn vị.” b) Thưởng

Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng sẽ được đưa vào làm căn cứ tính tiền thưởng cho cán bộ, nhân viên và người lao động tại đơn vị MB Long Biên quy ước hệ số nhân thưởng theo các cấp bậc xếp hạng lao động như sau:

Bảng 2.24: Bảng quy ước hệ số thưởng theo loại lao động tại MB Long Biên

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự MB Long Biên)

Cách tính tiền thưởng cho nhân viên được MB Long Biên được thực hiện như sau:

 𝐿 𝑛 : Lương của cán bộ, nhân viên thứ n trong kỳ

 𝑇 𝑛 : Tiền thưởng của cán bộ, nhân viên thứ n trong kỳ

Công thức tính thưởng cho cán bộ, nhân viên, người lao động tại MB Long Biên là:

“Như vậy có thể thấy, tiền thưởng cho người lao động cũng được căn cứ sử dụng trên bậc xếp loại lao động MB Long Biên đã tận dụng tối đa các kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên làm căn cứ xây dựng cách thức tính lương, thưởng Điều này sẽ gia tăng năng suất lao động, góp phần tạo động lực cho mọi người khi

121 thực hiện công việc Tuy nhiên việc chi trả, lương thưởng của nhân viên được thực hiện theo tháng mà công tác đánh giá diễn ra theo chu kỳ 2 lần/1 năm cho thấy sự mâu thuẫn nhất định trong cách thức tổ chức, thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá tại đơn vị.”

2.4.2 Sử dụng cho việc bố trí nhân sự

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được MB Long Biên sử dụng cho việc bố trí nhân sự Đảm bảo nguyên tắc tại đơn vị “Đúng người, đúng việc” sẽ giúp quá trình đưa ra quyết định chính xác, công bằng và hợp lý hơn Theo quy định, MB Long Biên sẽ dựa trên xếp hạng lao động của cán bộ, nhân viên để xem xét việc thuyên chuyển, đề bạt hoặc hủy hợp đồng lao động Cụ thể là:

+ Nếu cán bộ, nhân viên, người lao động có xếp hạng ở mức Giỏi (A2) trở lên trong 4 kỳ đánh giá liên tiếp Sẽ được đơn vị xem xét đề bạt đưa lên vị trí cao hơn trong kì thứ 5

+ Nếu cán bộ, nhân viên, người lao động có xếp hạng ở mức Khá (A3) trong

4 kỳ đánh giá liên tiếp Sẽ được đơn vị xem xét thực hiện luân chuyển công tác theo nhóm, phòng, ban hoặc bộ phận, chi nhánh khác (tùy theo các mức độ khác nhau)

+ Nếu cán bộ, nhân viên, người lao động có xếp hạng ở mức Yếu (B), Kém (C) trong 4 kỳ liên tiếp Sẽ được đơn vị xem xét thực hiện hủy hợp đồng lao động, sa thải

Như vậy có thể thấy, đơn vị đã đưa kết quả đánh giá làm căn cứ cho công tác bố trí nhân sự Điều này sẽ giúp ban lãnh đạo có thể dễ dàng đưa ra quyết định có cơ sở, góp phần tạo ra động lực cho những cá nhân có sự cống hiến, đóng góp lớn cho đơn vị, bên cạnh đó cũng là các biện pháp nhằm kỷ luật ,răn đe với các trường hợp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc thiếu tính thần, trách nhiệm

2.4.3 Sử dụng cho việc đào tạo, phát triển nhân sự

Ngoài việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho công tác xây dựng thù lao, bố trí nhân sự thì đơn vị còn sử dụng kết quả này làm cơ sở, căn cứ để xác định các đối tượng cán bộ, nhân viên cần đào tạo, phát triển về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, bên cạnh đó còn là cơ sở để xác định thời gian, kế hoạch tổ chức đào tạo, phát triển nhân sự MB Long Biên quy định trong văn bản hướng dẫn cụ thể các vấn đề này như sau:

 Đối tượng đào tạo, phát triển:

+ Đối tượng cán bộ, nhân viên và người lao động phải tham gia hoạt động đào tạo, phát triển nguồn lực bắt buộc do đơn vị hoặc hội sở MB tổ chức định kỳ: Áp dụng đối với người có mức xếp hạng lao động ở mức Yếu, Kém

+ Đối tượng cán bộ, nhân viên và người lao động tham gia hoạt động đào tạo, phát triển nguồn lực không bắt buộc (tự nguyện): Áp dụng đối với người có mức xếp hạng lao động ở mức Khá trở lên

 Thời gian, kế hoạch đào tạo, phát triển:

+ Thời gian tổ chức các buổi đào tạo phát triển nhân sự được MB nói chung và MB Long Biên nói riêng quy định là: Sau 1 tháng, kể từ ngày cán bộ, nhân viên, người lao động nhân được kết quả đánh giá thực hiện công việc chính thức và cuối cùng

+ Chương trình đào tạo, phát triển: Sẽ được xây dựng dựa trên những điểm yếu cần bổ trợ của người lao động sau khi được đánh giá

+ Quy mô, địa điểm đào tạo và phát triển: Sẽ chia thành các buổi nếu số lượng quá đông Tổ chức tại phòng Họp của chi nhánh nếu chương trình đào tạo đó do chi nhánh tổ chức Tổ chức tại hội trường MB nếu chương trình đào tạo đó do hội sở MB tổ chức

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

“Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên đã rất nỗ lực trong việc xây dựng, tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại đơn vị mình Điều này được thể hiện qua nhiều sự thay đổi về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá, người thực hiện đánh giá và công tác phỏng vấn, thông tin phản hồi sau đánh giá Với những sự thay đổi đó, đơn vị đã được sự ủng hộ rất nhiều từ phía đội ngũ cán bộ, nhân viên trong chi nhánh, ban lãnh đạo cũng đã có những thay đổi tích cực trong cách nhìn nhận về quan điểm của công tác đánh giá Đơn vị cũng đã xây dựng quy trình đánh giá, văn bản đánh giá đã cụ thể chi tiết hơn, giúp tất cả người lao động có thể nắm rõ về mục đích và tầm quan trọng của hoạt động đánh giá cũng như cách thức thực hiện Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm thì đơn vị vẫn còn tồn tại song song những hạn chế nhất định trong hoạt động đánh giá và rất cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn.”

Cụ thể những ưu điểm và nhược điểm của đơn vị về công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại chi nhánh như sau:

2.5.1 Những ưu điểm a) Mục tiêu, quy trình đánh giá thực hiện công việc

Thứ nhất, việc xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại MB Long

Biên dựa trên mục tiêu chung tạo ra tính liên kết chặt chẽ,, vô hình tạo lên sợi dây kết nối giữa mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc với các mục tiêu của các hoạt động khác Bên cạnh đó thể hiện tính hệ thống hóa các mục tiêu theo cấp bậc, góp phần hỗ trợ ban lãnh đạo, quản lý phân công nhiệm vụ, công việc cho từng đối tượng nhân viên

Thứ hai, việc xây dựng mục tiêu riêng cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên đã nhấn mạnh trong việc nhận thức vai trò, tầm quan trọng công tác này trong tất cả các hoạt động của đơn vị Điều đó sẽ tạo lên một nền móng

124 vững chắc cho bước đầu xây dựng một hệ thống đánh giá tốt Qua đó mỗi cá nhân người lao động tại đơn vị cũng sẽ cần biết mình phải làm gì để đạt được mục tiêu đó b) Xác định ngân sách, nguồn lực cần thiết cho đánh giá thực hiện công việc

“Thứ nhất, MB Long Biên đã rất cố gắng, nỗ lực cho hoạt động cải tiến, nâng cấp và hoàn thiện hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên của mình qua các năm Đặc biệt là việc ứng dụng công nghệ, kỹ thuật phần mềm vào việc theo dõi các tiêu chí đánh giá, xây dựng thiết kế phiếu đánh giá và hệ thống đánh giá trực tiếp bởi khách hàng tại quầy giao dịch Điều này sẽ rút ngắn thời gian, chi phí cho quá trình đánh giá, tạo ra tính xác, công bằng cao, hạn chế được các lỗi đánh giá thường gặp

Thứ hai, chi nhánh phân chia nhóm nhân lực cần thiết theo các nhiệm vụ, hoạt động cụ thể, rõ ràng Điều này sẽ giúp mỗi cán bộ, nhân viên và người lao động trong đơn vị sẽ biết rõ được mình thuộc nhóm nào, thực hiện các công việc gì Bên cạnh đó, đơn vị cũng rất chi tiết trong việc xác định số lượng nguồn nhân lực để thực hiện xây dựng và tổ chức công tác đánh giá Qua đó cũng sẽ tránh được hiện tượng chồng chéo nhiệm vụ, đảm bảo “đúng việc, đúng người” gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công tác.” c) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

“Thứ nhất, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá căn cứ trên bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Điều đó sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ với với công tác phân tích công việc Giúp các cán bộ, nhân viên và người lao động sẽ cảm thấy các tiêu chí đánh giá sẽ gần gũi, phù hợp với công việc mình làm, không cảm thấy quá mới lạ.”

Thứ hai, thang đo đánh giá xây dựng rất chi tiết, cụ thể và rõ ràng về hệ số điểm của từng tiêu chí đánh giá, cách thức tính điểm và cách thức xếp hạng lao động Tạo ra sự minh bạch, công bằng và thống nhất ngay từ đầu trước khi thực hiện đánh giá cán bộ, nhân viên và người lao động tại đơn vị Bên cạnh đó việc xây dựng thang đo đánh giá như vậy khá đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện cho cả đối tượng và người

125 tham gia đánh giá Dễ dàng cho việc sử dụng kết quả đánh giá sau này tại chi nhánh vào việc tính tiền lương, thưởng, bố trí và đào tạo nhân lực

Thứ ba, việc trao đổi thông tin phản hồi theo hình thức gặp mặt trực tiếp cán bộ quản lý tại chi nhánh sẽ giúp nhân viên tại đây dễ dàng chia sẻ, bày tỏ những nguyện vọng, ý kiến riêng Ngoài ra, việc xử lý các vấn đề, khiếu nại, phản hồi của nhân viên sẽ được các nhà quản lý giải quyết kịp thời và nhanh chóng hơn Không những thế đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc kém, việc chia sẻ riêng sẽ giúp họ giảm bớt sự tự ti Và đây cũng là những cơ hội để tạo sự kết nối, sự gần gũi giữa các nhân viên và sếp trong chi nhánh, góp phần xây dựng một môi trường làm việc dân chủ, bình đẳng và công bằng d) Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Thứ nhất, phương pháp đánh giá trong các mẫu đánh giá được quy định cụ thể, rõ ràng về cách thức cho điểm, tính điểm và xếp loại lao động thông qua văn bản có sẵn Ngoài ra trên các bản đánh giá cũng được đo lường các hệ số đánh giá của từng tiêu chí cụ thể, tạo ra tính đồng nhất cho hệ thống đo lường đánh giá của đơn vị

Thứ hai, việc kết hợp hai phương pháp đánh giá là thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp đánh giá quản lý “bằng mục tiêu” đã góp phần hạn chế tối đa các nhược điểm của mỗi phương pháp, từ đó phát huy được tính hiệu quả trong việc thực hiện đánh giá Một phương pháp sẽ chi tiết các kế hoạch, chỉ tiêu trong công việc, một phương pháp sẽ hỗ trợ đo lường và tính toán định lượng kết quả đạt được của mỗi kế hoạch, chỉ tiêu đó Bên cạnh đó hai phương pháp này cũng khá dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn e) Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc

Thang bậc thẩm quyền đánh giá được quy định cụ thể và áp dụng cho tất cả chi nhánh, giúp nhân viên có thể thấy được người đánh giá mình là ai, và người đánh giá cũng sẽ thấy được đối tượng mình được thực hiện đánh giá là đối tượng nào Từ đó sẽ hạn chế sự chồng chéo, tranh chấp hoặc xung đột về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn trong công tác đánh giá của các nhà quản lý, ban lãnh đạo f) Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá được thực hiện 2 lần/1 năm sẽ giúp đơn vị tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn lực để xây dựng, tổ chức và thực hiện công tác đánh giá Không những thế còn hạn chế được việc tạo áp lực, sự căng thẳng lên nhân viên trong quá trình làm việc g) Đào tạo người đánh giá thực hiện công việc

“Việc đào tạo người đánh giá theo cách thức gửi văn bản hướng dẫn sẽ đơn giản hóa quá trình đào tạo, không mất quá nhiều thời gian và chi phí tổ chức Có thể phổ biến xuống mọi đối tượng cán bộ, nhân viên và người lao động trong chi nhánh Không cần có phòng đào tạo, người hướng dẫn đào tạo riêng.” h) Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

CHỦ TRƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

Tại MB Long Biên, cứ 5 năm đơn vị sẽ thực hiện đánh giá toàn bộ các quy trình, hoạt động về mọi lĩnh vực tại chi nhánh, sau đó dựa trên sự phân tích đánh giá ưu điểm và nhược điểm, đơn vị sẽ xây dựng các giải pháp, chiến lược nhằm hoàn thiện, nâng cao tính hiệu quả của các hoạt động hơn Đặc biệt là sự cải cách, đổi mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực có bao gồm hoạt động đánh giá thực hiện công việc Đứng trước việc chuẩn bị cho sự thay đổi, cải tiến năm 2025 – 2030 sắp tới, Ban lãnh đạo cùng sự tham mưu của Phòng Hành chính – Nhân sự phối hợp với các nhà quản lý, đại diện của các bộ phận, phòng ban, đơn vị đã thực hiện họp bàn và xây dựng chủ trương, chính sách hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên Trong đó, đơn vị sẽ đánh giá, rà soát hệ thống để xác định những hạn chế, thiếu sót từ đó sẽ xây dựng các phương án, hệ thống quy trình đánh giá, thử nghiệm hệ thống đo lường mới, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, cụ thể, ban hành các quyết định về thẩm quyền đánh giá, khung thời gian, chu kỳ đánh giá Chi tiết kế hoạch, tiến trình thực hiện như sau:

Bảng 3.1: Bản kế hoạch, tiến trình thực hiện thay đổi, cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại MB Long Biên năm 2025 - 2030

STT Công việc Thời gian thực hiện Đối tượng thực hiện

1 Tổ chức, thực hiện khảo sát nhân viên về công tác đánh giá thực hiện công việc bằng phiếu khảo sát theo hình thức online

2 Đánh giá những ưu điểm, nhược điểm của công tác đánh giá dựa theo kết quả đánh giá và những phản hồi, góp ý của cán bộ nhân viên tại đơn vị, xây dựng dưới dạng văn bản và gửi lên ban lãnh đạo

3 Tổ chức họp bàn, thảo luận, tiếp nhận những ý kiến đóng góp về việc xây dựng các phương án, kế hoạch, chiến lược để thay đổi, cải tiến công tác đánh giá Ban lãnh đạo sẽ lựa chọn ra các phương án khả thi và yêu cầu xây dựng bản thảo chi tiết cho đề xuất đó

4/4/2024 Ban lãnh đạo, Phòng Hành chính – Nhân sự

4 Các cá nhân, đơn vị, phòng ban được ban lãnh đạo lựa chọn thực hiện xây dựng và gửi bản thảo chi tiết về đề xuất thay đổi phương án đánh giá mới cho đơn vị bằng văn bản

Từ 5/4/2024 – 5/5/2024 Các cá nhân, đơn vị, phòng ban có đề xuất

5 Ban lãnh đạo kết hợp với Phòng hành chính – Nhân sự và các cấp quản lý, đặc biệt các cá nhân đơn vị tổ chức buổi họp đánh giá các đề xuất Lựa chọn hai phương án xây dựng, cải tiến công tác đánh giá mới tốt nhất

Ngày 15/5/2024 Ban lãnh đạo, Phòng Hành chính – Nhân sự, Các cán bộ quản lý

6 Thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên về hai phương án đánh giá mới và thu thập kết quả đánh giá

Phòng Hành chính – Nhân sự

7 Dựa trên ý kiến khảo sát theo số đông của nhân viên, ban lãnh đạo quyết định lựa chọn một phương án cải tiến công tác đánh giá mới

8 Phòng Hành chính – Nhân sự phối hợp với các cá nhân, đơn vị, phòng ban có đề xuất được lựa chọn bắt đầu xây dựng hệ thống đánh giá, quy trình đánh giá, thẩm quyền đánh giá, phương pháp đánh giá và các yếu tố trong công tác đánh giá

Hành chính nhân sự và cá nhân, đơn vị, phòng ban được lựa chọn đề xuất

10 Ban lãnh đạo kiểm tra tiến trình công việc xây dựng

11 Thử nghiệm hệ thống đánh giá 5/8/2024 Cá nhân, đơn vị, phòng ban được lựa chọn đề xuất

12 Điều chỉnh, thay đổi, sửa chữa những sai sót trong hệ thống đánh giá nếu có

Từ 6/8/2024 – 13/8/2024 Cá nhân, đơn vị, phòng ban được lựa chọn đề xuất

13 Gửi bản hoàn thiện cho ban lãnh đạo và phòng Hành chính – Nhân sự

15/8/2024 Cá nhân, đơn vị, phòng ban được lựa chọn đề xuất

14 Phòng Hành chính – Nhân sự kết hợp với Ban lãnh đạo thực hiện xây dựng văn bản hướng dẫn đánh giá theo hệ thống, quy trình đánh giá mới

Phòng Hành chính – Nhân sự và Ban lãnh đạo

15 Ban lãnh đạo Ban hành văn bản hướng dẫn hệ thống đánh giá mới xuống các phòng, ban, bộ phận

16 Đào tạo người đánh giá cho hệ thống đánh giá mới

Phòng hành chính – Nhân sự

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự MB Long Biên)

Qua đây có thể thấy, MB Long Biên rất quan tâm và chú trọng cho việc cải cách, đổi với hệ thống và quy trình đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị mình Điều này sẽ đảm bảo việc nâng cao tính hoàn thiện, chuyên nghiệp, hiệu quả và công bằng cho công tác Tạo ra những kết quả đánh giá chính xác, minh bạch làm cơ sở cho ban lãnh đạo đưa ra các quyết định về mặt nhân sự cũng như các hoạt động liên quan khác

MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH LONG BIÊN

3.3.1 Giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình xây dựng, tổ chức và thực công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Long Biên a) Hoàn thiện việc xây dựng mục tiêu công tác đánh giá

MB Long Biên hiện nay xây dựng mục tiêu cho công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa dựa theo một phương pháp, mô hình cụ thể nào Để hoàn thiện hơn quá trình xây dựng mục tiêu của công tác này, tác giả khuyến nghị đơn vị có thể sử dụng một trong hai mô hình sau:

Hình 3.1: Mô hình SMART trong xây dựng mục tiêu

Trong đó yếu tố S – Specific (Cụ thể): Sẽ yêu cầu các mục tiêu đặt ra rõ phải ràng, cụ thể, chi tiết để tránh sự nhầm lẫn và thiếu sót Yếu tố M – Measurable (Đo lường được): Các mục tiêu xây dựng phải đảm bảo nắm bắt được tiến độ hoàn thành mục tiêu, đảm bảo việc đo lường, định lượng được mục tiêu Yếu tố A – Attainable (Khả thi): Tính khả thi được đòi hỏi các mục tiêu đưa ra cần có có sự đánh giá, xem xét về năng lực, trình độ và nguồn lực tại đơn vị và sự so sánh với kết quả kỳ vọng Yếu tố R – Relevant (Tính thực tế): Yêu cầu các mục tiêu thiết lập cần có sự phù hợp với thực tế, có liên quan đến mục tiêu khác để tạo ra tính hệ thống và sự kết nối với các hoạt động khác Yếu tố T – Time (Thời gian): Các mục tiêu cần có sự hạn định

140 thời gian sẽ giúp việc hoàn thành mục tiêu diễn ra đúng thời hạn, tiến độ, hạn chế việc trì hoãn và chậm trễ công việc

*Ưu điểm: Mục tiêu được thiết lập rõ ràng, có sự chọn lọc giữa các mục tiêu, nâng cao việc khả năng đo lường giữa kết quả và mục tiêu, các mục tiêu xây dựng có sự liên kết với các mục tiêu, hoạt động khác, nâng cao hiệu suất làm việc

*Nhược điểm: Việc xây dựng các mục tiêu theo các quy tắc sẽ tạo ra sự cứng nhắc, không có tính linh hoạt, hạn chế sự sáng tạo, không áp dụng chính xác sẽ dễ bị hiểu sai và khó tạo ra tính động lực cho nhân viên

Trong đó yếu tố C – Commitment (Cam kết): Các mục tiêu cần có sự cam kết thông qua những hành động, kết quả cần đạt được của tất cả mọi người khi thực hiện tham gia vào việc thực hiện mục tiêu Yếu tố C – Clarity (Sự rõ ràng): cần đảm bảo sự rõ ràng, cụ thể và định lượng và bắt buộc phải có gắn với khung thời gian cụ thể Yếu tố C – Challenging (Sự thách thức): Nên tạo ra những yếu tố thách thức, tuy nhiên phải có sự khả thi khi thực hiện mục tiêu Yếu tố C – Complexity (Độ phức tạp): Các mục tiêu khó, phức tạo, đòi hỏi việc đào tạo, hướng dẫn và theo dõi, tính đến sự thay đổi

*Ưu điểm: Có sự linh hoạt trong việc thay đổi các yếu tố trong mục tiêu khi có sự biến đổi của môi trường Có đưa yếu tố thách thức trong việc xây dựng mục tiêu Các mục tiêu đều được yêu cầu chi tiết, cụ thể và đo lường được

*Nhược điểm: Vì có yếu tố thách thức nên dễ gây ra áp lực cho nhân viên khi thực hiện Sự cam kết mục tiêu khá mơ hồ, định tính và khó xác định do sự tác động, ảnh hưởng từ các yếu tố chủ quan và khách quan khác

Tuy nhiên căn cứ vào tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc, thời gian thực hiện mục tiêu, căn cứ vào tính chất, đặc điểm về môi trường, lĩnh vực kinh doanh, hoạt động tại MB Long Biên và các ưu nhược điểm của hai mô hình Đề xuất giải pháp cho đơn vị sẽ nên sử dụng mô hình nguyên tắc SMART bởi công tác đánh giá thực hiện công việc không quá đòi hỏi yếu tố sáng tạo, không những thế

141 đơn vị đang hướng đến tính hiệu quả, hợp lý của các mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc nhiều hơn là sự đột phá của các mục tiêu có yếu tố thách thức b) Hoàn thiện việc lập ngân sách, nguồn lực cần thiết cho công tác đánh giá Đơn vị đang tồn tại hai hạn chế trong hoạt động này của công tác đánh giá: Một là hạn chế trong việc lập ngân sách, hai là hạn chế về việc xác định nhân lực Để giải quyết cả hai hạn chế này, tác giả đề xuất đơn vị vẫn tiếp tục sử dụng phương pháp lập ngân sách, nhân lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc theo hoạt động Tuy nhiên thay vì gộp chung các hoạt động có điểm tương đồng để lập ngân sách, đơn vị cần checklist các hoạt động chi tiết qua các bước của quá trình xây dựng, tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc, sau đó sẽ xác định ngân sách, chi phí nguồn lực của từng hoạt động Bên cạnh đó, sẽ xây dựng thêm các phần bổ sung ngân sách, nguồn lực theo năm Để dễ dàng hình dung hơn thì tác giả xây dựng bảng mẫu về lập kế hoạch ngân sách và nhân sự cho chi nhánh như sau:

Bảng 3.2: Mẫu bảng lập kế hoạch ngân sách, số lượng nhân sự

Số lượng nhân lực (người)

Bước 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

1 Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc

2 Xây dựng hệ thống đo lường

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Qua bảng mẫu trên, MB Long Biên có thể bổ sung thêm các hàng công việc, các cột biểu thị ngân sách, số lượng nhân sự qua các năm Điều này sẽ vừa là một tư liệu quý giá cho đơn vị khi xem xét, căn cứ xây dựng kế hoạch ngân sách, nhân sự cho lần sửa đổi sau, có thể theo dõi chi tiết chi phí, nguồn lực qua các năm, dễ dàng cho ban lãnh đạo và Phòng Hành chính – Nhân sự đưa ra các quyết định, kế hoạch phù hợp Bên cạnh đó, việc cố định ngân sách và nhân lực qua các năm sẽ được giải quyết khi đã tính đến sự thay đổi các yếu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng lên công tác lập kế hoạch ngân sách và nguồn lực tại đơn vị c) Hoàn thiện việc xây dựng hệ thống đánh giá Để hạn chế về sự chung chung, tổng quát của các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại MB Long Biên thì cần phải giải quyết vấn đề cốt lõi là sửa đổi bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của từng loại công việc và kết hợp sử dụng thêm tiêu chuẩn chất lượng trong đánh giá nội bộ ISO 9001:2015 Cụ thể chi tiết giải pháp vấn đề này được đưa ra trong phần 3.3.2

Bên cạnh đó cũng trong hoạt động này, đơn vị đang gặp phải khó khăn trong việc xác định hệ số điểm đo lường các tiêu chí Trong đó tiêu chí “kết quả đạt quả đạt được các chỉ tiêu công tác trong kỳ” chiếm hệ số điểm 2.5 (cao nhất), mà các tiêu chí khác chỉ chiếm 0,5 cụ thể là các hệ số về thái độ, tác phong Điều này đang gây ra những tranh cãi vì đơn vị đang coi trọng kết quả hơi thái độ, trình độ và tác phong làm việc Để giải quyết vấn đề này, đơn vị nên chia lại tỷ trọng điểm giữa các tiêu chí theo đặc thù công việc Tức là, với những công việc đòi hỏi thái độ, phong cách làm việc, tác phong làm việc, chuyên môn làm việc,…sẽ để hệ số điểm các tiêu chí liên quan trong bảng đánh giá cao hơn Đối với những nhóm công việc cần chạy các mục tiêu kinh doanh, KPIs thì đưa hệ số tiêu chí kết quả thực hiện công việc cao hơn Bản chất mỗi công việc khác nhau nên không thể cố định hệ số điểm như nhau

Trước tiên để thực hiện được giải pháp này, đơn vị cần phải chia các nhóm công việc theo đặc trưng liên quan đến hệ số điểm được cho là quan trọng hơn, cụ thể là:

+ Nhóm công việc yêu cầu cao về kết quả chỉ tiêu đăng ký: Chuyên viên khách hàng cá nhân, doanh nghiệp, giao dịch viên

Thang đo hệ số điểm của nhóm công việc này vẫn được giữ nguyên giống như cách phân bổ hệ số điểm trong bảng đánh giá của đơn vị Tất cả các tiêu chí đều có hệ số điểm là 0,2, trừ tiêu chí kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ là 2,5 Trong đó tổng hệ số tính điểm vẫn là 5,5

+ Nhóm công việc yêu cầu cao về thái độ, tác phong, hành vi, trình độ và nghiệp vụ: Kiểm soát viên, nhân viên phòng hỗ trợ, hành chính – nhân sự, bảo vệ

Cách chia hệ số điểm này vẫn dựa có tổng hệ số tính điểm là 5,5 Cụ thể, hệ số điểm của các tiêu chí được chia lại như sau:

Bảng 3.3: Bảng thang đo hệ số điểm các chỉ tiêu trong đánh giá

Nhóm tiêu chí Số lượng tiêu chí

Tổng hệ số điểm Chú thích

A.Nhóm đối tượng có chức danh từ nhóm trưởng trở xuống

Các tiêu chí chung 4 0,7 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,175

1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

Hành vi công tác 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

Trình độ nghiệp vụ 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

Phong cách làm việc 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

B.Nhóm đối tượng có chức danh từ phó phòng trở lên

Các tiêu chí chung 4 0,7 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,175

Lập và thực hiện kế hoạch 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

144 Điều hành 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

Tổ chức 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

Kiểm tra, giám sát 3 1,2 Chia đều hệ số điểm, mỗi tiêu chí hệ số điểm là: 0,4

(Nguồn: Tác giả xây dựng)