Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh nam hà nội

Với mục tiêu trở thành định chế tài chính hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, Chi nhánh đã thực hiện nhiều chiến lược khác nhau mà trong đó chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm có liên quan

Nhân lực là nguồn lực quan trọng trong mỗi cá nhân, bao gồm cả nguồn lực hiện hữu và tiềm năng Nó được thể hiện qua khả năng làm việc, sức khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo và lòng say mê Nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vì vậy, phát triển nhân lực chất lượng cao luôn là ưu tiên hàng đầu của các quốc gia trên thế giới.

Nhân lực được định nghĩa là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, thể hiện khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội hiện tại và tương lai Sức mạnh này được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là những cá nhân đủ điều kiện tham gia vào sản xuất xã hội.

Nhân lực, theo Nguyễn Tiệp (2011), được định nghĩa là nguồn lực con người, đóng vai trò quan trọng và năng động nhất trong việc thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế xã hội.

Nhân lực trong tổ chức hoặc doanh nghiệp được định nghĩa là tập hợp tất cả những người làm việc và nhận lương, được khai thác và sử dụng một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp.

Từ các khái niệm trên, có thể đưa ra khái niệm chung về nhân lực, đó là:

Nhân lực bao gồm tổng số lượng và chất lượng con người, kết hợp các tiêu chí về thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức – tinh thần, tạo ra năng lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực được hiểu là khả năng lao động trong xã hội, đóng vai trò vừa là chủ thể vừa là động lực cho sự phát triển Nó là nguồn cung cấp sức lao động có chu kỳ sống và chịu sự chi phối của các phương thức sản xuất khác nhau.

Phân loại nguồn nhân lực theo phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu về nguồn nhân lực trong xã hội cho thấy đây là nguồn cung cấp sức lao động thiết yếu, bao gồm toàn bộ dân cư phát triển bình thường Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố thúc đẩy tiến bộ kinh tế - xã hội mà còn phản ánh khả năng lao động của nhóm dân cư trong độ tuổi lao động Nó bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động sản xuất.

Trong phạm vi nghiên cứu hẹp về doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các cá nhân tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp Đây là nguồn tài nguyên quý giá và dồi dào mà doanh nghiệp sở hữu.

Phân loại nguồn nhân lực theo vai trò, vị trí của người lao động:

Nguồn nhân lực chính: Bao gồm những người lao động có khả năng lao động và nằm trong độ tuổi lao động

Nguồn nhân lực phụ bao gồm những cá nhân không nằm trong độ tuổi lao động, chia thành hai nhóm: nguồn nhân lực phụ dưới tuổi (từ 12 đến 14 tuổi) và nguồn nhân lực phụ trên tuổi (đối với nam từ 61 đến 65 tuổi và nữ từ 56 tuổi trở lên).

Nguồn nhân lực bổ sung được hình thành từ ba nguồn chính: học sinh, sinh viên, lực lượng lao động hợp tác quốc tế và quân nhân hoàn thành nghĩa vụ.

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần chú trọng vào việc bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo đội ngũ nhân viên có đủ chất lượng và số lượng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong hiện tại mà còn tạo nền tảng vững chắc cho tương lai.

1.1.3 Các yếu tố cấu thành chất lượng nguồn nhân lực:

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở thể lực, trí lực, tâm lực, tinh thần thái độ, động cơ, ý thức lao động, văn hoá lao động…

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển trí lực và duy trì trí tuệ Nó không chỉ là điều kiện cần thiết để đáp ứng yêu cầu lao động mà còn là nền tảng để chuyển tải tri thức thành sức mạnh vật chất Sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy khi thể lực được phát triển, vì sức khoẻ là tiền đề để tạo ra tài sản Thể lực chịu ảnh hưởng bởi mức sống, chăm sóc sức khoẻ và rèn luyện cá nhân, quyết định năng lực hoạt động của con người Do đó, chăm sóc sức khoẻ là nhiệm vụ cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát huy tiềm năng con người một cách hiệu quả.

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong nguồn lực con người, vì mọi hành động đều xuất phát từ tư duy Việc khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu thiết yếu để phát triển nguồn nhân lực Điều này bao gồm trình độ tổng hợp từ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật và kỹ năng lao động Trình độ văn hóa với nền tảng học vấn vững chắc là cơ sở cho sự phát triển chuyên môn kỹ thuật Chuyên môn kỹ thuật đảm bảo nguồn nhân lực hoạt động một cách chuyên nghiệp Kỹ năng lao động theo từng ngành nghề là yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực trong xã hội công nghiệp.

Tâm lực, hay còn gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, thể hiện qua tác phong và tinh thần trong lao động Điều này bao gồm tác phong công nghiệp, ý thức tự giác cao, niềm đam mê nghề nghiệp chuyên môn, sự sáng tạo và năng động trong công việc Tâm lực cũng phản ánh khả năng thích ứng với những thay đổi trong công nghệ và quản lý, đồng thời là yếu tố quyết định hiệu quả chuyển hóa trí lực thành hành động thực tiễn.

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại khẳng định rằng nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một quốc gia và là yếu tố quyết định sự phát triển của tổ chức Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực không chỉ là mục tiêu mà còn là động lực cho mọi hoạt động Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đến sức mạnh và sự phát triển của tổ chức, làm cho nó trở thành điều kiện cần thiết để tồn tại và phát triển bền vững.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Xã hội phát triển không ngừng đã làm thay đổi yêu cầu về chất lượng nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế Nền kinh tế tri thức hiện nay đòi hỏi nhân lực không chỉ đáp ứng đủ yêu cầu về bằng cấp, trình độ và kỹ năng, mà còn cần có khả năng học hỏi, tiếp thu cái mới và nhanh chóng thích ứng với những thay đổi trong công nghệ và thiết bị Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiết để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường lao động.

Theo TS Vũ Bá Thế, nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm cải thiện và nâng cao năng lực của từng cá nhân lao động Điều này không chỉ liên quan đến trí tuệ và thể chất mà còn đến phẩm chất tâm lý – xã hội, nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

Theo Thạc sỹ Dương Anh Hoàng từ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, nâng cao chất lượng nhân lực là một yếu tố quan trọng trong phát triển nhân lực Điều này bao gồm việc cải thiện thể lực, trí tuệ, đạo đức, năng lực, kỹ năng và thẩm mỹ của người lao động Chất lượng nhân lực được ảnh hưởng bởi các yếu tố như sức khỏe, dinh dưỡng, giáo dục – đào tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môi trường sống.

Theo Liên Hợp Quốc, nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm cải thiện giáo dục, đào tạo và khai thác tiềm năng con người để thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động.

Nâng cao chất lượng nhân lực là việc tăng cường sức mạnh và kỹ năng sáng tạo của cả năng lực thể chất lẫn tinh thần, giúp lực lượng này hoàn thành nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn nhất định Chất lượng nhân lực không chỉ là động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế - xã hội mà còn phản ánh rõ ràng trình độ phát triển của mỗi quốc gia, chất lượng cuộc sống của người dân và mức độ văn minh của xã hội.

Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động thiết yếu và liên tục trong mọi tổ chức, vì nhân lực đóng vai trò quan trọng như một tài sản quý giá Chất lượng nhân lực quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến sức mạnh và sự thịnh vượng của nó.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các biện pháp nhằm cải thiện khả năng làm việc của nhân viên trên ba phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực Mục tiêu của việc này là đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc cụ thể, từ đó góp phần đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.2.2 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua ba yếu tố chính: thể lực, trí lực và tâm lực Trong đó, thể lực đóng vai trò nền tảng, tạo điều kiện cho sự phát triển của trí lực Đồng thời, tâm lực là yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến hiệu quả trong việc áp dụng trí lực vào thực tiễn.

Bảng 1.1: Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

STT Tiêu chí Nội dung

- Tình trạng sức khỏe thể chất

- Tình trạng sức khỏe tinh thần

- Tình trạng sức khỏe xã hội

- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật

- Tinh thần trách nhiệm và thái độ trong công việc

- Đạo đức nghề nghiệp và tinh thần hợp tác

- Tính chủ động, sáng tạo

(Nguồn: tác giả tổng hợp) 1.2.2.1 Thể lực và nâng cao thể lực:

Thể lực của nguồn nhân lực được phản ánh qua sức khỏe của người lao động, bao gồm sự phát triển hài hòa giữa thể chất và tinh thần Sức khỏe không chỉ là trạng thái cơ thể mà còn liên quan đến tinh thần, thể hiện sự cân bằng toàn diện của con người.

Theo Tổ chức Y tế Thế giới, sức khỏe không chỉ đơn thuần là việc không có bệnh tật, mà còn là trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tâm thần và xã hội.

Sức khỏe thể chất, hay sức khỏe cơ thể, thể hiện sự cường tráng và năng lực lao động của con người, bao gồm sự dẻo dai và linh hoạt của cơ thể, cùng khả năng chịu đựng điều kiện môi trường khắc nghiệt Theo Quyết định số 1613/BYT-QĐ ngày 15/8/1997 của Bộ Y tế, sức khỏe được phân loại thành 5 loại dựa trên 13 chỉ số sức khỏe.

Dựa vào các chỉ số trên, phân loại sức khỏe như sau:

Lọai I: Cả 13 chỉ số đều đạt loại I

Lọai II: Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại II, xếp loại II

Lọai III: Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại III, xếp loại III

Lọai IV: Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại IV, xếp loại IV

Lọai V: Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại V, xếp loại V

Sức khoẻ tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, thể hiện khả năng vận động của trí tuệ và biến tư duy thành hành động Nó biểu hiện qua sự cân bằng giữa lý trí và cảm xúc, giúp người lao động cảm thấy thoả mãn về cảm xúc và tinh thần trong công việc Người có sức khoẻ tinh thần tốt luôn lạc quan, sống tích cực, yêu đời và chủ động trong mọi tình huống.

Sức khoẻ xã hội của người lao động được thể hiện qua sự thoải mái trong các mối quan hệ xung quanh, bao gồm sự cân bằng giữa cá nhân và cộng đồng Khi người lao động hoà nhập với bạn bè, đồng nghiệp và gia đình, họ sẽ cảm nhận được sự yêu mến từ những người xung quanh, điều này chứng minh rằng họ có sức khoẻ xã hội tốt.

Mỗi lĩnh vực công việc đều có những yêu cầu về sức khỏe và thể lực riêng, tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành nghề Tiêu chí sức khỏe không chỉ là yêu cầu chung cho mọi lao động mà còn cần được điều chỉnh theo các tiêu chuẩn riêng Để đánh giá chất lượng sức khỏe, cần thực hiện các kiểm tra thực tế như đo lường và kiểm tra sức khỏe tổng quát Để đảm bảo lực lượng lao động có sức khỏe tốt trong tương lai, các doanh nghiệp cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ, theo dõi tình trạng sức khỏe của nhân viên, nghiên cứu thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đồng thời khuyến khích chế độ dinh dưỡng hợp lý và lối sống lành mạnh.

Sức khoẻ là yếu tố thiết yếu trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, vì không có sức khoẻ, con người không thể lao động và tạo ra của cải vật chất cho xã hội Tình trạng sức khoẻ của nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, không chỉ trong các hoạt động kinh tế mà còn trong học tập và công việc nội trợ của những người không tham gia vào thị trường lao động.

1.2.2.2 Trí lực và nâng cao trí lực

Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực

Quy hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình dự báo và nghiên cứu nhu cầu nhân lực, nhằm xây dựng các chính sách và chương trình hành động cho tương lai Mục tiêu là đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc, từ đó đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh.

Quy hoạch nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo tổ chức có đủ số lượng nhân sự, được phân bổ đúng vị trí, vào đúng thời điểm và địa điểm.

(1994) của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler

Hay theo tác giả Nguyễn Thanh Hội (1999) cuốn “Quản trị nhân sự” thì

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản lý, trong đó tổ chức phân tích nhu cầu nhân sự của mình trong bối cảnh thay đổi và thực hiện các chính sách, biện pháp để đáp ứng những nhu cầu đó.

Quy hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu thực tế của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Qua đó, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sắp xếp, và bố trí lao động theo trình độ chuyên môn, đồng thời thiết lập các chính sách đãi ngộ và quy định phù hợp Mục tiêu là đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực có năng lực phù hợp để thực hiện các công việc, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần có tầm nhìn chiến lược lâu dài và liên kết chặt chẽ với kế hoạch phát triển kinh doanh Mục tiêu cuối cùng của việc này là cải thiện hiệu quả công việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Quy hoạch nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó không chỉ đo lường hiệu quả quản lý mà còn giúp xác định sự liên kết giữa các bộ phận trong quy trình hoạt động Doanh nghiệp cần hiểu rõ mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, liệu nó có phục vụ cho một nhóm đối tượng cụ thể hay toàn bộ nhân lực Ngoài ra, việc đánh giá nguồn nhân lực hiện tại có phù hợp với định hướng phát triển kinh doanh hay không, cũng như khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ là rất quan trọng.

1.3.2 Tuyển dụng, sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự là quá trình quan trọng trong việc tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược Quá trình này bao gồm hai giai đoạn chính: thu hút và tuyển chọn nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Việc thu hút và tìm kiếm hiệu quả sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển chọn nhân sự chất lượng, từ đó nâng cao nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng nhân sự là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Tuyển dụng hiệu quả giúp tìm kiếm những ứng viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp Để đảm bảo quy trình tuyển dụng thành công, cần dựa vào nhu cầu công việc, thực hiện một cách khách quan, minh bạch và công bằng Phân tích công việc là bước quan trọng để xác định rõ nội dung, trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho từng vị trí Ứng viên thường mong muốn hiểu rõ hơn về môi trường làm việc và thông tin cụ thể về công việc Doanh nghiệp cần cung cấp thông tin chi tiết về khả năng, trình độ và kinh nghiệm của ứng viên để tìm ra người phù hợp nhất Việc phân tích kỹ thông tin ứng viên giúp dễ dàng lựa chọn người đáp ứng nhu cầu nhân lực Cuối cùng, tuyển dụng là quá trình sàng lọc ứng viên dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, nhằm đảm bảo sự phù hợp trước khi quyết định sử dụng họ.

Sau khi hoàn tất quy trình tuyển dụng, bước tiếp theo là bố trí và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Việc phân công đúng người vào đúng việc không chỉ phát huy sở trường của nhân viên mà còn đáp ứng nhu cầu của tổ chức, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc Bố trí lao động là một khâu quan trọng, giúp nhân viên xác định đúng vị trí của mình trong tổ chức Mục tiêu của việc bố trí nhân lực là tạo ra môi trường làm việc phù hợp cho nhân viên và tìm kiếm những ứng viên có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Ngoài việc phân công công việc, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết để nhân viên thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Khi được bố trí đúng công việc, nhân viên sẽ có cơ hội phát triển bản thân và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp Quá trình sử dụng nhân lực là một hành trình dài, giúp nhân viên phát huy trình độ chuyên môn và thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp sàng lọc và tìm ra những nhân viên phù hợp.

Công tác đánh giá thực hiện công việc là hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động cải thiện hiệu suất làm việc Đánh giá công việc giúp tổ chức đảm bảo sự công bằng và ghi nhận thành tích của nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực hơn Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng hệ thống đánh giá riêng, trong khi các công ty nhỏ thường áp dụng phương pháp không chính thức thông qua giám sát viên và sự đánh giá lẫn nhau Ngược lại, các công ty lớn sử dụng các phương pháp tiên tiến như chỉ số KPI và biểu mẫu đánh giá rõ ràng, kết hợp với sự giám sát chặt chẽ từ quản lý trực tiếp.

1.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực chính là quá trình học tập, làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn của người lao động Từng nghề sẽ có các kiến thức riêng mà nhân lực muốn đảm nhận công việc này cần hiểu rõ về nó Đào tạo kiến thức cho người lao động không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn chuẩn bị cho họ kiến thức để đáp ứng với sự thay đổi không chỉ trong công việc mà còn cả trong cơ cấu tổ chức Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Ở đó, người học sẽ được trang bị tất cả các kiến thức cần thiết đáp ứng công việc thông qua việc thực hiện những công việc thực tế Dưới sự hướng dẫn chỉ bảo của những lao động lành nghề, những lao động đã có nhiều kinh nghiệm hơn Các phương pháp cụ thể như: Đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc,…

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp giúp người học tách rời khỏi công việc thực tế, thông qua các lớp học, trường đào tạo chính quy, hội nghị và hội thảo Đối với nhân viên mới, cần bổ sung kiến thức chuyên sâu để giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng công việc Đối với nhân viên hiện tại, các công ty cần tổ chức chương trình đào tạo và đào tạo lại để cải tiến và đổi mới chất lượng hoạt động, đáp ứng yêu cầu công nghệ hiện đại Quá trình này bao gồm phân tích môi trường, xác định nhu cầu đào tạo, thiết lập mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo.

1.3.4 Chính sách đãi ngộ Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể toàn tâm toàn ý hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo công việc được trôi chảy và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính sử dụng các công cụ như tiền lương, thưởng, phụ cấp và cổ phần để khen thưởng nhân viên Ngược lại, đãi ngộ phi tài chính tập trung vào đời sống tinh thần, tạo ra môi trường làm việc thân thiện và gắn kết, giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ khi đến làm việc Một môi trường tinh thần tích cực không chỉ nâng cao sự sáng tạo mà còn thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

* Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động

Một chế độ đãi ngộ tốt cần tạo điều kiện cho người lao động tái sản xuất sức lao động, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong quá trình lao động, năng lực này sẽ bị tiêu hao, dẫn đến giảm sút thể lực và stress Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ phục hồi và nâng cao sức lao động của người lao động Ví dụ, việc trả lương và thưởng phải đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình, đáp ứng các nhu cầu tối thiểu Nếu lương được trả đúng hạn hoặc sớm hơn, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm hơn về đời sống, từ đó họ có thể tập trung hoàn toàn vào công việc.

* Giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

• Sự phát triển của khoa học công nghệ:

Khoa học công nghệ ngày càng tiến bộ, rút ngắn khoảng cách giữa nghiên cứu và sản xuất, giúp doanh nghiệp phát triển đột phá Để áp dụng hiệu quả, cần phát huy nguồn lực trí tuệ và con người Sự phát triển không ngừng đã tạo ra công nghệ hiện đại, yêu cầu nhân lực chất lượng cao Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp điều chỉnh chính sách lao động và yêu cầu người lao động đạt tiêu chuẩn nhất định, ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng nguồn nhân lực.

• Sự phát triển của thị trường lao động:

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, thị trường lao động là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi sức lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động, từ đó xác định giá cả, điều kiện làm việc và các mối quan hệ hợp đồng lao động.

Thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng cung cấp lao động, lựa chọn nguồn cung ứng và hình thành số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu lao động của các doanh nghiệp Sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường lao động có thể dẫn đến sự mất cân đối giữa các ngành nghề, với sự chi phối của lao động nam, nữ hoặc lao động trẻ Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong nền kinh tế.

Cần thiết có sự kết nối giữa các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp để xây dựng chính sách lao động đồng nhất, tăng tính linh hoạt cho thị trường lao động Việc tạo ra cơ hội việc làm là rất quan trọng, vì thiếu cơ hội khiến người lao động giữ công việc hiện tại do sợ không tìm được việc mới, dẫn đến việc chấp nhận công việc không đúng chuyên môn Thị trường lao động Việt Nam hiện nay đang mất cân đối giữa cung và cầu, với hệ thống thông tin thị trường chưa hoàn chỉnh và độ tin cậy thấp Nguồn cung lao động có trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật cao còn hạn chế Theo PGS.TS Nguyễn Đại Thành, năng suất lao động của Việt Nam đứng thứ 77/125 nước, thấp hơn cả Indonesia, Philippines và Thái Lan, cùng với thể lực khiêm tốn, gây khó khăn cho việc nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực trong xã hội, với sự thay thế sức lao động của con người bằng máy móc, công nghệ robot và trí tuệ nhân tạo Điều này đặt ra thách thức lớn cho người lao động, khi nhiều người có thể mất việc nếu không tự nâng cao trình độ và không được đào tạo chuyên môn.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc vào nguồn nhân lực, bao gồm số lượng và chất lượng đội ngũ nhân sự Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên đông đảo và chất lượng cao sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ so với đối thủ Việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân sự được các nhà quản trị đặc biệt chú trọng, nhằm phát triển đội ngũ lao động có năng lực vượt trội Những cá nhân này có khả năng giải quyết tình huống nhanh chóng và đưa ra các phương pháp hiệu quả, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, sự chuyên nghiệp của nhân viên không chỉ thu hút khách hàng mà còn gia tăng cơ hội nhận được yêu cầu mua từ họ.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược và kế hoạch đầu tư cho phát triển nhân lực Để đáp ứng yêu cầu này, đội ngũ nhân lực không chỉ cần đủ về số lượng mà còn phải đảm bảo chất lượng và khả năng hoàn thành công việc hiệu quả Việc nâng cao cả số lượng lẫn chất lượng nhân lực trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và đạt được mục tiêu trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.4.2 Các nhân tố bên trong

• Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Nó bao gồm các chính sách và kế hoạch chủ yếu để thực hiện những mục tiêu đã đề ra, đồng thời xác định rõ các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ triển khai trong các lĩnh vực cụ thể.

Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế của doanh nghiệp Việc nâng cao chất lượng nhân lực liên quan chặt chẽ đến các mục tiêu doanh nghiệp và cần được hoạch định từ những mục tiêu này Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần dành thời gian cho việc tuyển dụng và đào tạo, vì quá trình này không thể diễn ra ngay lập tức Do đó, việc xây dựng các chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn là cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân lực phù hợp với cơ cấu công việc và nhiệm vụ đã đặt ra.

• Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp:

Lãnh đạo tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các chủ trương, chính sách và mục tiêu cho doanh nghiệp Những quan điểm và nhận thức của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển và văn hóa tổ chức.

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nhân lực này cần ở các mức độ khác nhau

Lãnh đạo tổ chức cần coi nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển doanh nghiệp bền vững Việc đầu tư vào phát triển nhân lực và nâng cao chất lượng lao động sẽ giúp xây dựng doanh nghiệp vững mạnh Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài Ngược lại, nếu lãnh đạo không nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và không tạo cơ hội phát triển cũng như lợi ích để thu hút nhân tài, doanh nghiệp sẽ khó có thể phát triển ổn định và bền vững.

Chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc thực hiện hiệu quả các chính sách này sẽ giúp doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lao động mạnh về cả chất và lượng, từ đó phục vụ tốt hơn cho các mục tiêu và chiến lược phát triển.

• Nhận thức của người lao động về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Để nâng cao chất lượng nhân lực, người lao động cần nhận thức rõ sự phù hợp của bản thân với công việc, xác định kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết Từ đó, họ cần chủ động học hỏi, nâng cao chuyên môn và tích lũy kinh nghiệm Việc cải thiện chất lượng nhân lực không chỉ phụ thuộc vào doanh nghiệp mà còn cần sự mong muốn và thái độ hợp tác từ phía người lao động để đạt hiệu quả cao nhất.

Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

1.5.1 Tiêu chí đánh giá thể lực người lao động

Tiêu chí đánh giá thể lực của người lao động bao gồm nhiều chỉ số phản ánh sức khỏe và thể lực Một số chỉ số cụ thể để đánh giá thể lực nhân viên bao gồm: sức mạnh cơ bắp, sức bền tim mạch, linh hoạt, và chỉ số khối cơ thể (BMI) Những chỉ số này giúp xác định khả năng làm việc và sức khỏe tổng quát của nhân viên.

Các chỉ số khám thể lực, lâm sàng và cận lâm sàng bao gồm chiều cao, cân nặng, mạch, huyết áp, và các khám chuyên khoa như nội ngoại khoa, sản phụ khoa, tai mũi họng, răng hàm mặt, da liễu, cùng với các xét nghiệm máu, nước tiểu và chẩn đoán hình ảnh Dựa vào những chỉ tiêu này, sức khỏe được phân loại thành 5 loại theo Quyết định số 1613/QĐ-BYT ban hành ngày 15/8/1997 của Bộ Y tế về tiêu chuẩn sức khỏe – phân loại để khám tuyển và khám định kỳ.

- Chỉ số BMI (Body Mass Index): Chỉ số khối cơ thể, nó được tính theo công thức: chỉ số BMI=W/H^2

Trong đó: W là cân nặng (kg) và H là chiều cao (m)

BMI ≥ 30 (béo phì), BMI từ 25 đến 29,9 (thừa cân), BMI từ 18,5 đến 24,9 (bình thường) và BMI ≤ 17 (thiếu năng lượng)

- Độ tuổi của người lao động: Thể hiện qua sức khỏe ở độ tuổi khác nhau đáp ứng cường độ làm việc khác nhau, nhu cầu công việc khác nhau

Điều kiện môi trường làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến sức khỏe của người lao động, thể hiện qua các yếu tố như nhiệt độ nơi làm việc, mức độ bụi, tiếng ồn và không gian làm việc Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động trực tiếp đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên Việc cải thiện các điều kiện này là cần thiết để bảo vệ sức khỏe và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động.

Các chỉ số sức khỏe và thể lực nhân viên có thể được sử dụng để đánh giá và giám sát tình trạng sức khỏe Kết quả đánh giá này sẽ hỗ trợ trong việc xây dựng các chính sách và chương trình chăm sóc sức khỏe, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Việc duy trì sức khỏe tốt giúp nhân viên tránh được các nguy cơ sức khỏe trong tương lai.

1.5.2 Tiêu chí đánh giá trí lực người lao động

Tiêu chí đánh giá trí lực của người lao động có thể bao gồm nhiều chỉ số khác nhau nhằm đo lường khả năng tư duy, sáng tạo và giải quyết vấn đề Một số chỉ số cụ thể có thể được áp dụng để đánh giá trí lực của nhân viên như khả năng phân tích, tư duy phản biện và sự linh hoạt trong tư duy.

- Chỉ số về trình độ văn hoá: tỉ lệ số người có bằng cao đẳng, đại học và sau đại học…

- Chỉ số IQ: Đây là một chỉ số đánh giá khả năng tư duy, phản ánh khả năng giải quyết vấn đề của một người

Chỉ số EQ, hay còn gọi là chỉ số cảm xúc, đánh giá khả năng cảm nhận và quản lý cảm xúc của cá nhân Nó cũng phản ánh khả năng làm việc nhóm, giao tiếp hiệu quả, tương tác xã hội và thích ứng trong môi trường đa dạng Việc phát triển chỉ số EQ có thể cải thiện mối quan hệ và hiệu suất làm việc trong các tình huống khác nhau.

Chỉ số kỹ năng mềm là công cụ đánh giá năng lực của nhân viên trong các lĩnh vực không thuộc chuyên môn, bao gồm kỹ năng lãnh đạo, giải quyết xung đột, quản lý thời gian và xử lý thông tin Những kỹ năng này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

- Khả năng học hỏi: Đánh giá khả năng học hỏi, nhận thức và nâng cao kiến thức mới

Các chỉ số này giúp đánh giá và theo dõi khả năng sáng tạo cũng như giải quyết vấn đề của nhân viên Kết quả từ việc đánh giá sẽ hỗ trợ xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, nhằm nâng cao khả năng của nhân viên và tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức.

1.5.3 Tiêu chí đánh giá tâm lực người lao động

Tiêu chí đánh giá tâm lực người lao động là chỉ số quan trọng để xác định sức khỏe tâm lý của nhân viên trong tổ chức Các chỉ số cụ thể có thể được áp dụng để đánh giá tâm lực của nhân viên bao gồm: mức độ căng thẳng, khả năng phục hồi sau áp lực, và sự hài lòng trong công việc.

Tỷ lệ vắng mặt và đến trễ của nhân viên là chỉ số quan trọng phản ánh sức khỏe tâm lý của họ Khi tỷ lệ này cao, có thể chỉ ra rằng nhân viên đang gặp phải những vấn đề tâm lý cần được chú ý.

Chỉ số độ hài lòng của nhân viên là thước đo quan trọng phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chế độ phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Chỉ số stress và burnout là thước đo mức độ căng thẳng và cảm giác kiệt sức của nhân viên trong công việc Khi chỉ số này cao, điều đó cho thấy nhân viên đang gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường làm việc.

Tỷ lệ turnover là chỉ số quan trọng đo lường mức độ nhân viên rời bỏ và thay thế trong tổ chức Một tỷ lệ cao có thể chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng với công việc, do đó, cần thiết phải triển khai các chính sách và hoạt động điều chỉnh kịp thời để giảm thiểu tỷ lệ này.

Các chỉ số này giúp đánh giá và giám sát sức khỏe tâm lý của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách và hoạt động hỗ trợ nhằm nâng cao sức khỏe tinh thần và giảm stress Việc duy trì các chỉ số trong giới hạn cho thấy tâm lực của nhân viên tốt, giúp họ làm việc hiệu quả hơn.

Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số chi nhánh ngân hàng trong nước và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội

1.6.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số chi nhánh ngân hàng trong nước

1.6.1.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) Chi nhánh Hà Nội a Đầu tư vào đào tạo và phát triển chuyên môn: VietinBank chi nhánh Hà Nội áp dụng mô hình đào tạo liên tục cho nhân viên, đưa ra các chương trình đào tạo chuyên sâu về các môn học và kỹ năng liên quan đến lĩnh vực ngân hàng để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc của mình b Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và tích cực: VietinBank chi nhánh Hà Nội chú trọng xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích trách nhiệm cá nhân, tôn trọng đa dạng và sự khác biệt c Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Việc tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một phần quan trọng trong việc đưa ngân hàng đến thành công VietinBank chi nhánh Hà Nội đưa ra các chính sách thăng tiến công bằng, tăng phúc lợi và lương thưởng để khuyến khích nhân viên phát triển nhiều hơn trong công việc d Chú trọng cải thiện hiệu quả của công việc: Để nâng cao hiệu quả của công việc, VietinBank chi nhánh Hà Nội áp dụng và cung cấp các công cụ và phương pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề bất cập trong công việc Các chương trình nâng cao hiệu quả thúc đẩy sự sáng tạo, giúp tăng cường hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên e Chú trọng tới quản lý hiệu suất: VietinBank chi nhánh Hà Nội sử dụng mô hình quản lý hiệu suất để theo dõi, đánh giá và đưa ra cải tiến hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên Đây là một phương pháp quản lý hiệu quả giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.6.1.2 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) Chi nhánh Thăng Long

Là chi nhánh của ngân hàng TMCP Ngoại thương, các chính sách của chi nhánh được thực hiện theo quy định của Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương đã không ngừng đổi mới tổ chức và nhân sự, tạo ra những đột phá trong kinh doanh, giữ vững vị thế hàng đầu tại Việt Nam và nâng cao uy tín trên thị trường khu vực và toàn cầu.

Để nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, Vietcombank đang triển khai nhiều dự án nhân sự, bao gồm phần mềm quản lý nhân sự (HRM), E-learning và Khung năng lực Chi nhánh Thăng Long của Vietcombank đặc biệt chú trọng đến hoạt động nghiên cứu khoa học (NCKH) nhằm khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo, từ đó phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Thời gian gần đây, Ban Lãnh đạo Vietcombank đã chú trọng đến công tác nghiên cứu khoa học và công nghệ Để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo, ngân hàng đã tổ chức cuộc thi "Đổi mới, sáng tạo để phát triển và hội nhập" Các ý tưởng và sáng kiến tham gia đã bao quát hầu hết các lĩnh vực hoạt động chính của ngân hàng, với tỷ lệ cao là các sáng kiến ứng dụng công nghệ thông tin.

Vietcombank, đặc biệt là Chi nhánh Thăng Long, đang chú trọng vào các chính sách nhằm giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng.

Vietcombank nổi bật với nguồn nhân sự ổn định và chất lượng cao nhờ vào các chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng bộ Ngân hàng chú trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng, và tạo ra môi trường làm việc lý tưởng Họ cũng áp dụng cơ chế lương thưởng hợp lý và chế độ đãi ngộ tốt, đồng thời đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển đội ngũ Hệ thống quản trị của Vietcombank kết hợp hài hòa giữa quản trị theo mục tiêu KPI và quản trị theo giá trị, góp phần vào sự thành công bền vững của ngân hàng.

Vietcombank, với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu về chất lượng nguồn nhân lực, đã đặt ra kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thăng Long trong thời gian tới.

Khối Nhân sự đã hoàn thiện mô hình tổ chức và xác định chức năng nhiệm vụ của các đơn vị tại Trụ sở chính và Chi nhánh Điều này nhằm mục tiêu tập trung quản lý và điều hành theo các khối hoạt động, nâng cao tính chuyên môn hóa và tránh chồng chéo về chức năng nhiệm vụ.

Vietcombank đang tích cực rà soát và hoàn thiện các chính sách về tổ chức và nhân sự, đặc biệt là việc xây dựng khung năng lực Ngân hàng cũng chú trọng vào việc phát triển lộ trình nghề nghiệp cho từng vị trí công việc và tiêu chí lựa chọn cán bộ tài năng Khung năng lực sẽ được áp dụng trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và trả lương Đồng thời, Vietcombank cam kết xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, đa dạng hóa phương thức tuyển dụng và thực hiện quy trình tuyển dụng một cách khoa học, công khai và minh bạch.

1.6.1.3 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh Cầu Giấy

Agribank hiện nay là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam với hơn 2.000 chi nhánh trên toàn quốc Để nâng cao năng lực cạnh tranh, chi nhánh Cầu Giấy đã tập trung vào một số vấn đề quan trọng Đầu tiên, ngân hàng chú trọng vào việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho họ Thứ hai, Agribank cung cấp các chương trình đào tạo chuyên nghiệp nhằm cải thiện kỹ năng và năng lực của nhân viên Thứ ba, chi nhánh Cầu Giấy cải thiện chính sách lương và phúc lợi để thu hút nhân tài và nâng cao sự đồng thuận trong đội ngũ Thứ tư, môi trường làm việc được tạo ra thoải mái, an toàn và hợp tác, giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và năng động Cuối cùng, chi nhánh thúc đẩy đổi mới công nghệ, áp dụng các giải pháp như RPA và hệ thống thông tin quản lý để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất.

1.6.2 Bài học rút ra cho các chi nhánh NHTM nói chung và BIDV - Chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng

Dựa trên kinh nghiệm của các ngân hàng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, có thể rút ra một số bài học quan trọng cho các ngân hàng thương mại nói chung và BIDV - Chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng Những bài học này bao gồm việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện quy trình tuyển dụng để thu hút nhân tài, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

Ngân hàng thực hiện tuyển dụng nhân viên dựa trên quy hoạch cán bộ và các kế hoạch phát triển chiến lược trong từng giai đoạn Phương thức tuyển dụng cạnh tranh mở giúp thu hút số lượng và chất lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu Quá trình phỏng vấn được chú trọng từ khâu sơ tuyển đến các vòng kiểm tra cuối cùng, nhằm nâng cao chất lượng đánh giá và lựa chọn nhân viên phù hợp nhất với nhu cầu của ngân hàng.

Công tác đào tạo cần xây dựng kế hoạch cụ thể và đa dạng hóa các hình thức đào tạo, khuyến khích tự học Cần tạo điều kiện tối đa cho cán bộ nhân viên cập nhật kiến thức và nâng cao chuyên môn Việc cử cán bộ nhân viên xuất sắc đi đào tạo ở nước ngoài cũng nên được xem xét nhằm khích lệ tinh thần thi đua, học tập và làm việc, đồng thời phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Công tác bố trí và sắp xếp cán bộ cần được thực hiện thường xuyên thông qua việc luân chuyển cán bộ theo danh mục chức danh Điều này không chỉ tạo cơ hội cho cán bộ hiểu rõ hệ thống mà còn giúp họ nắm bắt nhiều công việc khác nhau, từ đó nâng cao năng lực và chất lượng công việc.

Chính sách đãi ngộ được xây dựng nhằm chi trả lương theo kết quả và hiệu quả công việc, từ đó kích thích tinh thần làm việc và tăng năng suất cho cán bộ nhân viên Đặc biệt, có chính sách lương riêng cho những nhân viên xuất sắc và vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhằm khuyến khích tài năng và giữ chân nhân viên giỏi Ngoài ra, quy định thưởng theo kết quả công việc cũng được áp dụng, khuyến khích cán bộ vượt mức kế hoạch giao.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI

Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Nam Hà Nội

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Vietnam JSC, tên gọi tắt là BIDV

• Địa chỉ trụ sở chính: Tháp BIDV số 35 Hàng Vôi, phường Lý Thái

Tổ, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội

• Website: http://bidv.com.vn/

Màu sắc chủ đạo của thương hiệu BIDV là màu Xanh ngọc lục bảo, kết hợp với màu Vàng của hoa mai và màu của ngôi sao trên cờ tổ quốc Việt Nam Ngọc lục bảo, một trong tứ đại ngọc quý, tượng trưng cho sự sống, trường tồn và khát vọng phát triển bền vững của ngân hàng Màu Vàng của hoa mai không chỉ mang lại diện mạo tươi mới, năng động mà còn thể hiện bản sắc nghề tài chính ngân hàng, tạo nên sự gần gũi và hiện đại.

• Khẩu hiệu (slogan) của BIDV: “Vững bước tiên phong, đồng hành phát triển”

Slogan của BIDV khẳng định sứ mệnh phục vụ quốc gia và dân tộc từ những ngày đầu thành lập, đồng thời thể hiện vị thế tiên phong của ngân hàng lâu đời nhất tại Việt Nam Với nền tảng vững chắc, BIDV cam kết đặt khách hàng làm trung tâm trong chiến lược phát triển, nhằm mang lại lợi ích và tiện ích tốt nhất Ngân hàng hướng đến việc thúc đẩy sự phát triển bền vững, tạo ra giá trị thực và lâu dài cho cá nhân, tổ chức và cộng đồng xã hội.

• Sứ mệnh: BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội

Tầm nhìn đến năm 2030 của chúng tôi là trở thành định chế tài chính hàng đầu khu vực Đông Nam Á, sở hữu nền tảng số tốt nhất tại Việt Nam và phấn đấu gia nhập nhóm 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á.

• Giá trị cốt lõi: Trí tuệ - Niềm tin - Liêm chính - Chuyên nghiệp - Khát vọng

• Thành viên chủ chốt: ông Phan Đức Tú_Chủ tịch HĐQT (từ tháng 11/2018),

Tổng giám đốc: ông Lê Ngọc Lâm (từ ngày 12/03/2021)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Vào ngày 26 tháng 4 năm 1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, tiền thân của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), đã chính thức được thành lập theo Nghị định 177/TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã trải qua 4 lần thay đổi tên gọi, phản ánh sự phát triển và phù hợp với từng giai đoạn lịch sử của đất nước.

Năm 1957, Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam, nay là BIDV, được thành lập dưới sự quản lý của Bộ Tài chính Trong giai đoạn 1957 - 1981, ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cấp phát và giám sát hiệu quả nguồn vốn cho hàng ngàn dự án, chương trình, và công trình phục vụ cho quốc kế và dân sinh trong thời kỳ khởi nghiệp của đất nước.

- Năm 1981 - 1990: Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam được đổi tên thành

Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam đã chuyển sang trực thuộc Ngân hàng Nhà nước, với nhiệm vụ chính là cấp phát và cho vay thi công xây lắp Trong bối cảnh Việt Nam chuyển mình từ mô hình kinh tế tập trung sang kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường, ngân hàng này đã thực hiện một thử nghiệm quan trọng bằng cách cấp tín dụng từ vốn nhà nước theo phương thức cho vay có hoàn trả, nhằm nhanh chóng xóa bỏ cơ chế bao cấp trong đầu tư xây dựng cơ bản.

Từ năm 1990 đến 2012, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 401/CT chuyển Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Cuối năm 1994, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành Quyết định 293/QĐ-NH9, điều chỉnh chức năng và nhiệm vụ của BIDV theo mô hình ngân hàng thương mại đa năng Sự chuyển mình này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong hoạt động của BIDV, giúp ngân hàng này từng bước trở thành một trong những đơn vị tiên phong, đột phá trong nhiều lĩnh vực, mở rộng kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường tài chính.

Từ năm 2012 đến nay, BIDV đã thành công trong việc cổ phần hóa và đổi tên thành “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, đánh dấu bước chuyển mạnh mẽ sang mô hình ngân hàng thương mại hiện đại và đa năng Ngân hàng đã xác lập mô hình kinh doanh tập trung vào khách hàng và quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế, thể hiện sự thay đổi căn bản trong cơ chế vận hành và phương thức hoạt động, phù hợp với nguyên tắc thị trường và định hướng hội nhập, cạnh tranh quốc tế.

Hệ thống BIDV hiện có 25.000 cán bộ nhân viên tại 190 chi nhánh, với 57.825 máy ATM và POS phủ sóng trên 63 tỉnh thành Việt Nam BIDV cũng mở rộng thương mại ra 6 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm Lào, Campuchia, Đài Loan, Nga và Myanmar.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được tổ chức theo mô hình Tổng công ty cổ phần nhà nước, với hệ thống tổ chức được phát triển theo mô hình tập đoàn Hiện tại, ngân hàng được chia thành bốn khối chính, đảm bảo tính hiệu quả và linh hoạt trong hoạt động.

Khối Công ty trực thuộc của BIDV bao gồm nhiều đơn vị quan trọng như Công ty TNHH MTV Quản lý nợ và khai thác tài sản BIDV (BAMC), Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), và Công ty cổ phần Chứng khoán BIDV (BSC) Ngoài ra, còn có Công ty cổ phần Chứng khoán MHBS, Cty TNHH Đầu tư Phát triển quốc tế, và Cty TNHH Đầu tư Phát triển Campuchia Các công ty khác trong khối này bao gồm Công ty Bảo hiểm Campuchia, Công ty Chứng khoán Campuchia, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LaoViet Bank), Công ty Bảo hiểm Lào Việt (LVI), và Công ty Cho thuê tài chính TNHH BIDV - Sumi Trust.

Khối Ngân hàng thương mại bao gồm các Ban và Trung tâm tại Hội sở chính, các chi nhánh trong và ngoài nước, cùng với các văn phòng đại diện Ngoài ra, còn có Trung tâm Công nghệ thông tin, Trường Đào tạo Cán bộ BIDV và Ban Xử lý Nợ Nam Đô.

• Khối Liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt Nga (VRB), Công ty liên doanh Tháp BIDV (BIDV Tower), Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MetLife

Công ty Cổ phần Cho thuê máy bay Việt Nam (VALC) và Công ty TNHH lương thực Campuchia – Việt Nam (sở hữu gián tiếp thông qua công ty con) là những thành viên trong khối liên kết góp vốn.

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Hà Nội

Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Nam Hà Nội, trước đây là Chi nhánh cấp 2 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thanh Trì, đã được nâng cấp lên Chi nhánh cấp 1 theo Quyết định số 219/QĐ-HĐQT của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam ký ngày 31/10/2005.

Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Hà Nội

Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Hà Nội

2.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua thể lực

Thể lực là tình trạng sức khoẻ của người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc hiện tại và tương lai Sức khoẻ được coi là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển, do đó, việc nâng cao và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên là yêu cầu cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện Hàng năm, Chi nhánh chú trọng vào việc duy trì và nâng cao sức khoẻ, thể chất cho người lao động thông qua các biện pháp chăm sóc sức khoẻ hiệu quả.

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho 100% nhân viên và khám chuyên khoa cho lao động nữ

Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, cần thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách như thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý Việc bố trí lao động phải phù hợp với yêu cầu và trình độ của từng cá nhân, đồng thời cần hỗ trợ trợ cấp cho những người lao động có hoàn cảnh khó khăn hoặc gặp hoạn nạn như cháy nhà hay ngập lụt Ngoài ra, tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát một lần mỗi năm cũng là một hoạt động quan trọng nhằm nâng cao đời sống tinh thần và sự gắn kết trong đội ngũ.

Ngoài những việc trên, chi nhánh còn duy trì và thực hiện tốt pháp lệnh dân số; thực hiện tốt công tác phòng chống các tệ nạn xã hội

Chi nhánh cung cấp đầy đủ và kịp thời các thiết bị bảo hộ lao động, nhằm tăng cường an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ hiệu quả.

❖ Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp số lượng lao động theo giới tính của chi nhánh

Tổng (người) % Tổng (người) % Tổng (người) %

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Năm 2020, tổng số lao động trong chi nhánh là 125 người, đến năm 2021, tổng số lao động tăng thêm 8 người do nhu cầu nhân sự năm 2021 tăng cao Năm

Năm 2022, chi nhánh BIDV - Nam Hà Nội có tổng cộng 136 lao động, tăng 3 người so với năm 2021 Trong số này, có 47 lao động nam và 89 lao động nữ, cho thấy sự chênh lệch giới tính trong lực lượng lao động tại chi nhánh khá lớn, với số lượng lao động nữ gần gấp đôi lao động nam.

Số lao động nam tăng từ 44 người năm 2020 lên 47 người năm 2021 và năm 2022 (do chi nhánh bổ sung lực lượng cho khối quan hệ khách hàng, một số

CB chuyển công tác và trưng tập theo các dự án của HSC) Hiện tại tỉ lệ lao động nam giữ ở khoảng 35% tổng số CBNV trong chi nhánh

Số lượng lao động nữ tại chi nhánh đã tăng trưởng liên tục qua các năm, từ 81 người vào năm 2020 lên 86 người vào năm 2021 Đến năm 2022, số lao động nữ đạt 89 người, chiếm 65,44% tổng số lao động của chi nhánh.

❖ Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.3 Tổng hợp số lượng lao động theo độ tuổi của chi nhánh

Tổng (người) % Tổng (người) % Tổng (người) %

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi của Chi nhánh được chia thành 3 nhóm chính như sau:

Lao động trẻ trong độ tuổi từ 30-40 tại Chi nhánh chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt khoảng 45% tổng số nhân viên Cơ cấu lao động theo độ tuổi đang có xu hướng trẻ hóa, với số lượng nhân viên dưới 30 tuổi chiếm khoảng 18% tổng số.

30 là độ tuổi có đầy đủ sức khỏe, năng động, nhạy bén và cũng như kinh nghiệm làm việc tương đối vững trước sự thay đổi của thị trường

Lao động trung niên trong độ tuổi từ 41-50 thường sở hữu kinh nghiệm phong phú cả về cuộc sống lẫn nghề nghiệp Số lượng lao động trong nhóm tuổi này có sự biến động nhẹ qua các năm, với 31 người vào năm 2020, tăng lên 32 người vào năm 2021.

Năm 2022, số lao động trong độ tuổi trung niên tại chi nhánh tăng lên 33 người Sự biến động của lao động trong độ tuổi này không lớn qua các năm và chỉ chiếm gần ẳ tổng số lao động của chi nhánh.

Tại chi nhánh, lao động trên 50 tuổi hiện có 6 người, chiếm 4% tổng số lao động, với sự gia tăng nhẹ qua các năm nhờ vào lao động trung niên chuyển đổi và một số người đến tuổi nghỉ hưu Nhóm lao động này thường sở hữu nhiều kinh nghiệm quý báu trong công việc Do đó, Ban lãnh đạo chi nhánh đã triển khai các kế hoạch đào tạo và truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ, nhằm bồi dưỡng lực lượng kế cận hiệu quả.

Tình trạng sức khỏe người lao động của chi nhánh được đánh giá tương đối tốt, kết quả cụ thể theo bảng dưới đây:

Bảng 2.4 Kết quả khám sức khoả định kỳ cho CBNV chi nhánh năm

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Tỷ lệ tham gia khám sức khoẻ định kỳ của CBCNV tại chi nhánh luôn đạt 100% hàng năm, cho thấy sự quan tâm của Ban lãnh đạo và người lao động đối với sức khoẻ Đối với những trường hợp chưa kịp khám đúng lịch, chi nhánh yêu cầu người lao động thực hiện khám sức khoẻ bổ sung tại các cơ sở y tế được chỉ định.

Theo kết quả phân loại sức khỏe của đội ngũ CBCNV chi nhánh, sức khỏe của cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc Từ năm 2020 đến 2022, tỷ lệ sức khỏe lao động loại 1 duy trì ở mức 23%, loại 2 chiếm khoảng 50%, trong khi loại 3 chiếm trung bình khoảng 27% Không có nhân viên nào thuộc loại 4 hay loại 5 Điều này cho thấy sức khỏe đội ngũ CBCNV trong chi nhánh tương đối tốt, và cần tiếp tục duy trì cũng như nâng cao thể lực cho nhân viên.

Các bệnh CBVN chi nhánh thường mắc trong mấy năm gần đây:

Bảng 2.5 Các loại bệnh của nhân viên chi nhánh được phát hiện khi đi khám định kỳ ĐVT: Người

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Theo kết quả khảo sát từ 60 phiếu điều tra, có 34 phiếu (56,67%) đánh giá rất quan tâm đến công tác tổ chức chương trình chăm sóc sức khỏe, 14 phiếu (23,33%) đánh giá quan tâm, và 12 phiếu (20%) đánh giá ở mức trung bình Điều này cho thấy chi nhánh đã chú trọng đến việc tổ chức các hoạt động chăm sóc sức khỏe.

STT Nhóm bệnh Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

5 Các bệnh về phế quản 4 3 1

10 Bệnh dạ dày, tá tràng 2 2 3

Tổng 43 39 35 chương trình chăm sóc sức khỏe cho toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh và được sự hưởng ứng ủng hộ đánh giá khá cao từ phía cán bộ nhân viên trong Chi nhánh

Tổ chức Công đoàn tại chi nhánh phối hợp với chính quyền để tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại và hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, nhằm nâng cao thể chất và tinh thần cho đội ngũ CBCNV Những hoạt động này tạo động lực cho họ phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua trí lực

Trình độ học vấn của người lao động trong chi nhánh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mặt trí lực NNL Các doanh nghiệp luôn chú trọng đến vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Dưới đây là bảng thống kê trình độ học vấn của nhân viên trong chi nhánh qua các năm.

Bảng 2.6 Tổng hợp số lượng lao động theo trình độ của Chi nhánh

Tổng (người) % Tổng (người) % Tổng (người) %

Trung cấp, trình độ khác

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Thực trạng quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Hà Nội

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh đã có sự đổi mới qua các năm, với chất lượng ứng viên ngày càng được nâng cao mặc dù số lượng tuyển dụng không nhiều Hàng năm, phòng Tổ chức Hành chính tiến hành rà soát các vị trí công việc và nghiên cứu tiêu chí tuyển dụng dựa trên tiêu chuẩn chung của BIDV, đồng thời đánh giá nhu cầu tuyển dụng dựa trên kế hoạch hoạt động kinh doanh hàng năm Kế hoạch nhu cầu tuyển dụng cho các vị trí được gửi đến Hội sở chính Dưới đây là bảng so sánh yêu cầu tuyển dụng đối với chuyên viên và nhân viên kinh doanh từ năm 2018 và từ năm 2020 đến nay.

Bảng 2.10 So sánh các yêu cầu tuyển dụng tập trung đối với vị trí chuyên viên

Ứng viên cần có trình độ tốt nghiệp từ cao đẳng chính quy hoặc đại học trở lên từ các trường đại học trong nước Đối với ứng viên tốt nghiệp từ các trường đại học nước ngoài hoặc đại học liên kết, yêu cầu cũng là tốt nghiệp đại học trở lên Ứng viên phải tốt nghiệp loại khá trở lên từ các trường đại học công lập, hệ chính quy, tập trung, dài hạn, không bao gồm hình thức học liên thông Đối với ứng viên có bằng thạc sĩ hoặc văn bằng 2, bằng đại học đầu tiên phải là từ trường đại học công lập, hệ chính quy.

Đối với các vị trí trong nhóm nghiệp vụ Tín dụng và Kế toán, yêu cầu tốt nghiệp các chuyên ngành liên quan đến Kinh tế học, Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Kế toán, Kiểm toán, và Quản trị - Quản lý Các ứng viên cần có bằng cấp phù hợp với quy định về ngành đào tạo trong lĩnh vực Tài chính, Ngân hàng và Bảo hiểm.

Bộ Giáo dục yêu cầu ứng viên tốt nghiệp các chuyên ngành liên quan đến toán, đầu tư chứng khoán, bảo hiểm, quản trị kinh doanh, thương mại, và các lĩnh vực kinh tế như kinh tế quốc tế, kinh tế phát triển, quản lý kinh tế, kinh tế đầu tư, kinh tế đầu tư tài chính, kinh tế đối ngoại, kinh tế thương mại, toán kinh tế, toán tài chính, thống kê và luật kinh tế Đối với vị trí Chuyên viên Tổ chức nhân sự, ứng viên cần tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân sự, kinh tế lao động, quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng, hoặc luật kinh tế Trình độ ngoại ngữ cũng là yêu cầu quan trọng.

Có chứng chỉ tiếng Anh trình độ B (được cấp trước ngày 15/01/2020) hoặc chứng chỉ B1 khung tham chiếu Châu Âu hoặc chứng chỉ TOEFL-PBT

410 điểm hoặc chứng chỉ TOEFL-CBT 110 điểm hoặc chứng chỉ TOEFL IBT 35 điểm hoặc chứng chỉ IELTS 3.5 điểm hoặc chứng chỉ TOEIC

Để đáp ứng yêu cầu, bạn cần có chứng chỉ tiếng Anh trình độ C (cấp trước ngày 15/01/2020) hoặc chứng chỉ B1 theo khung tham chiếu Châu Âu Ngoài ra, các chứng chỉ khác như TOEFL-PBT với 437 điểm, TOEFL-CBT với 123 điểm, TOEFL IBT với 41 điểm, IELTS với 4.0 điểm, hoặc TOEIC với 450 điểm trở lên cũng được chấp nhận.

Trình độ tin học Sử dụng thành thạo tin học văn phòng

Sử dụng thành thạo tin học văn phòng

Ngoại hình Nữ cao từ 1.55m, nam cao từ

1.60m trở lên, ngoại hình ưa nhìn

Nữ cao từ 1.58m, nam cao từ 1.62m trở lên, ngoại hình ưa nhìn

Kinh nghiệm không yêu cầu nhưng ưu tiên sẽ được dành cho các thí sinh có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực phù hợp với vị trí ứng tuyển Trong suốt thời gian công tác, ứng viên cần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và không vi phạm kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào.

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Trong những năm qua, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên và chuyên viên của BIDV đã được nâng cao, góp phần giúp các chi nhánh, đặc biệt là Chi nhánh Nam Hà Nội, thu hút và bổ sung đội ngũ nhân sự chất lượng cao.

Nguồn tuyển dụng: khi có nhu cầu về nhân sự, chi nhánh sẽ tuyển mộ từ bên ngoài và trong nội bộ ngân hàng

Nguồn nội bộ là thông tin từ cán bộ và nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh, hoặc từ các chi nhánh và phòng ban khác trong hệ thống có nhu cầu luân chuyển công tác.

Chi nhánh sử dụng nhiều phương tiện truyền thông như website của mình, các trang web tuyển dụng, và báo chí để đăng tải thông tin tuyển dụng Ngoài ra, một phần nhỏ thông tin được cung cấp thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.

Bảng 2.11 Số lượng lao động tuyển dụng của Chi nhánh ĐVT: Người

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Đại học 2 8 3

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Chi nhánh hàng năm vẫn duy trì nhu cầu và chỉ tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực, tuy nhiên, số lượng tuyển mới không nhiều, chủ yếu từ nguồn nội bộ Kể từ năm 2020, Chi nhánh không tự tuyển dụng mà phải đăng ký số lượng nhân sự cần thiết với Ban Tổ chức cán bộ Hội sở chính để thực hiện tuyển dụng tập trung tại Hội sở chính BIDV.

Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội đang áp dụng chủ yếu các hình thức đào tạo sau: Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho

Người mới được tuyển dụng sẽ tham gia vào chương trình đào tạo bao gồm việc phổ biến nội quy, quy định và chính sách của Chi nhánh cũng như của BIDV Bên cạnh đó, họ cũng sẽ được hướng dẫn về chuyên môn và nghiệp vụ cần thiết cho công việc.

+ Người luân chuyển công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới

Trong quá trình làm việc, Giám đốc phòng giao dịch hoặc Trưởng phòng nghiệp vụ sẽ phân công công việc và chỉ định những người có kinh nghiệm để hướng dẫn cán bộ mới Đào tạo nội bộ là hoạt động thường xuyên tại Chi nhánh, với chương trình tập trung vào quy định, quy trình và sản phẩm mới cho giao dịch viên và cán bộ quan hệ khách hàng Ban huấn luyện bao gồm những cán bộ đã được cử đi học các lớp tiểu giảng viên về ứng dụng và sản phẩm mới do Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV tổ chức.

Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV thiết kế các chương trình đào tạo dựa trên khảo sát nhu cầu từ các Chi nhánh Sau khi thông báo nội dung và lịch học, các phòng ban sẽ đăng ký số lượng học viên với phòng Tổ chức Hành chính Phòng TCHC có trách nhiệm tập hợp nhu cầu, lập danh sách và trình Ban lãnh đạo phê duyệt trước khi gửi đến Viện Đối với đào tạo online (e-learning), cán bộ quan tâm có thể đăng ký user và sẽ nhận ID cùng password để tự học vào thời gian phù hợp.

Dựa trên yêu cầu công việc và nhu cầu của cán bộ, hàng năm chi nhánh cử cán bộ tham gia các khóa học tại Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV với các chủ đề phù hợp.

Bảng 2.12 Tình hình tập huấn kỹ năng nghiệp vụ tại chi nhánh năm 2020 – 2022

1 Sản phẩm, dịch vụ khách hàng, quy trình, quy định giao dịch khách hàng

2 Pháp lý dành cho giao dịch viên 2 3 2 3

4 Quản lý rủi ro tín dụng theo nhóm ngành và dự báo RRTD các nhóm ngành giai đoạn

5 Thực hiện nghĩa vụ với NSNN 3 14 5 14 7 14

6 Quản lý mua sắm hàng hoá dịch vụ thuê trụ sở 2 3,5 3 3,5 3 3,5

8 Nghiệp vụ chuyển tiền quốc tế 2 2 3 2 3 2

9 Hệ thống xếp hạng tín dụng tại

10 Đào tạo quản lý và khai thác số liệu trên hệ thống BIDV

11 Giao dịch đảm bảo và xử lý tranh chấp 2 2 2 2

12 Phương pháp nhận biết chữ ký, hình dấu và tài liệu giả 3 6 3 6 3 6

13 Sản phẩm cho vay TSCĐ gián tiếp 9 11 11 11

15 Quản lý nhân sự, đánh giá CB 2 1 2 1 2 1

16 Kỹ năng thu hồi nợ hiệu quả 7 18 8 18 9 18

17 Tổ chức công tác kế toán tại

18 Tác nghiệp sử dụng hệ thống

Core Banking mới dành cho tiểu giảng viên

19 Chiến lược CNTT của BIDV 1 2 2 2 2 2

20 Kiến thức chung về CNTT 6 20 8 25 12 36

21 Trung cấp lý luận chính trị 5 155 5 280

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Hình 2.2 Lý do CBVN tham gia đào tạo

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội năm 2023 của tác giả)

Hình 2.3 Tính thiết thực của khoá đào tạo

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội)

Nhu cầu công việc Nhu cầu bản thân Định hướng nghề nghiệp trong tương lai Lý do khác

Rất thiết thực Thiết thực Bình thường Không thiết thực

Hình 2.4 Nhu cầu cần thiết của việc đào tạo

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội)

Hình 2.5 Mức độ nắm bắt nội dung của học viên

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội)

Sau cuộc khảo sát, mức độ nắm bắt nội dung của học viên chỉ đạt khoảng 72%, với 3% học viên chưa đáp ứng yêu cầu Điều này cho thấy các khóa học còn tồn tại hạn chế cần khắc phục Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV cần đề xuất giải pháp hợp lý để cải thiện tình hình Đồng thời, việc nắm bắt nội dung khóa học cũng cần thời gian để học viên có thể vận dụng linh hoạt kiến thức vào công việc thực tế.

Rất hiểu Hiểu Bình thường Không hiểu Rất không hiểu

Hình 2.6 Mức độ áp dụng nội dung sau đào tạo vào công việc của học viên

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội)

Hình 2.7 Mức độ hài lòng của học viên khi tham gia khoá học

(Nguồn: Khảo sát CBCNV tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội)

Đánh giá chung về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội

2.4.1 Những kết quả đạt được

Chi nhánh đã xây dựng kế hoạch cung ứng nhân lực hàng năm dựa trên chiến lược kinh doanh, đồng thời tạo ra bản mô tả công việc và tiêu chuẩn yêu cầu sát với thực tế Nhờ đó, công tác tuyển dụng nhân sự đã đáp ứng được các yêu cầu trong giai đoạn đầu của quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Chi nhánh đã tạo điều kiện cho CBCNV tham gia các lớp ngắn hạn và chương trình tập huấn của Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV, đáp ứng nhu cầu đào tạo ngắn hạn Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện công khai và dựa trên tính tự nguyện Phương pháp đào tạo trực tuyến e-learning ngày càng được áp dụng nhiều hơn, trong khi các phương pháp truyền thống như kèm cặp dần được hạn chế, cho thấy chi nhánh đang tích cực áp dụng công nghệ tiên tiến Các cán bộ nguồn cũng tham gia nhiều khóa học không chỉ trong chuyên môn của họ, giúp họ có cái nhìn tổng quát và chuẩn bị tốt cho vai trò lãnh đạo mới.

Chi nhánh luôn chú trọng phát triển tinh thần và thể chất cho nhân viên, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả Với cơ sở vật chất hiện đại, môi trường làm việc năng động giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả và đáp ứng yêu cầu khách hàng Hàng năm, chi nhánh tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể cán bộ nhân viên, nhằm giúp họ điều chỉnh chế độ ăn uống và sinh hoạt phù hợp Bên cạnh đó, chi nhánh cũng đặc biệt quan tâm đến việc phát triển văn hóa đơn vị, mang đậm bản sắc BIDV.

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân

▪ Một số hạn chế ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV Nam Hà Nội

Chi nhánh chưa có kế hoạch cụ thể cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, và trong những năm gần đây, việc tuyển dụng không được thực hiện tự chủ mà phải đăng ký nhận thêm nhân viên từ HSC.

Chi nhánh không thể tự tổ chức tuyển dụng nhân sự theo quy định của BIDV Hội sở chính, dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực ngay từ khâu đầu vào Ứng viên được tuyển bởi HSC thường không đủ số lượng và không đáp ứng đầy đủ nhu cầu nhân sự của chi nhánh.

Chi nhánh chưa thu hút được nhân sự hiếm có trình độ cao trong quản trị, với cán bộ cấp cao chủ yếu được điều động từ Hội sở chính hoặc luân chuyển từ các đơn vị khác trong hệ thống Điều này dẫn đến việc chi nhánh chỉ duy trì hoạt động kinh doanh trong các khuôn khổ an toàn đã có, mà chưa phát triển các hoạt động kinh doanh mới mang tính đột phá.

Chi nhánh chưa xây dựng mục tiêu và kế hoạch đào tạo cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, dẫn đến việc cán bộ chỉ đăng ký các lớp học có sẵn từ Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV mà không dựa trên nhu cầu thực tế của từng cá nhân Công tác đào tạo thiếu sự chủ động trong việc xác định nhu cầu, phụ thuộc vào đánh giá của Viện, trong khi nội dung khảo sát còn đơn giản và chú trọng vào số lượng hơn chất lượng Các khóa học hiện tại chủ yếu được tổ chức dựa trên phiếu khảo sát từ đội ngũ CBNV BIDV mà chưa thực sự nghiên cứu từ các hoạt động kinh doanh.

Chương trình đào tạo hiện tại còn mang tính dập khuôn và thiếu đổi mới, gây cảm giác nhàm chán cho học viên Nội dung đào tạo không liên hệ sát với thực tế và thiếu sự giao lưu, học hỏi từ các ngân hàng trong và ngoài nước Hơn nữa, các chương trình đào tạo mới chỉ đáp ứng một phần nhu cầu trước mắt, thiếu tính hệ thống và chưa bao gồm các khóa học về kỹ thuật cũng như đạo đức nghề nghiệp.

Việc lựa chọn phương pháp đào tạo kèm cặp và chỉ dẫn có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, khi người mới thường đi theo lối mòn của người cũ mà không có sự sáng tạo hay tìm hiểu sâu về các quy định Cử cán bộ tham gia các lớp tiểu giảng viên chỉ mang lại kiến thức ngắn hạn và đơn giản, không đáp ứng được nhu cầu lâu dài Trong khi đó, phương pháp e-learning thiếu sự hướng dẫn của giảng viên, dẫn đến tình trạng học viên không tiếp thu được kiến thức đầy đủ do mạng chập chờn và thiết bị học tập không đảm bảo, ảnh hưởng đến chất lượng khóa học.

Việc chủ yếu sử dụng giảng viên nội bộ trong công tác đào tạo gặp nhiều hạn chế do kỹ năng truyền đạt của họ chưa thực sự tốt và chỉ được tập huấn qua văn bản tại các chi nhánh Điều này dẫn đến chất lượng giảng dạy chưa được kiểm nghiệm, khiến học viên ngân hàng khó tiếp cận và giao lưu với tri thức, công nghệ bên ngoài Hệ quả là khó khăn trong việc tạo ra những bước phát triển đột phá và mới mẻ.

Kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp và chưa sát sao với nhu cầu, điều kiện của người lao động

Một số phòng ban chưa đặt trọng tâm vào việc đào tạo, dẫn đến tình trạng cán bộ chỉ tham gia để nâng lương hoặc thăng chức, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng của khóa học.

Ban lãnh đạo Chi nhánh cần chú trọng hơn đến việc hỗ trợ các CBNV có nhu cầu đào tạo, đặc biệt là những người muốn học tiếp ở trình độ sau đại học Hiện tại, các CBNV này chưa nhận được sự hỗ trợ về kinh phí và thời gian để theo học.

Công tác đánh giá người lao động tại chi nhánh hiện chưa hoàn chỉnh và chính xác, thường bị ảnh hưởng bởi cảm tính Cần thiết phải áp dụng phương pháp đánh giá thực tế hơn, nhằm liên kết kết quả đánh giá với sự nỗ lực tự đào tạo và phát triển của nhân viên.

Về công tác đãi ngộ, hiện tại chưa có chính sách thưởng đột xuất hay thưởng đích danh cho những cá nhân có sáng kiến mang lại hiệu quả công việc Các chính sách thưởng chủ yếu tập trung vào thành tích tập thể, trong khi cá nhân chỉ được xem xét một lần và tính vào thi đua cuối năm.

Hiện nay, chưa có chính sách cụ thể nào hỗ trợ cho cán bộ hưu trí, đặc biệt là trong việc thăm hỏi và chăm sóc khi họ ốm đau, mắc bệnh hiểm nghèo hoặc gặp hoàn cảnh khó khăn.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BIDV NAM HÀ NỘI

Định hướng phát triển chung của Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội

3.1.1 Tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Hội đồng quản trị BIDV đã xác định tầm nhìn cho giai đoạn 2025 - 2030, với mục tiêu trở thành định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á BIDV cam kết xây dựng nền tảng số tốt nhất tại Việt Nam, phấn đấu để gia nhập nhóm các ngân hàng hàng đầu trong khu vực.

100 Ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các chiến lược phát triển sau:

BIDV cam kết tập trung vào việc tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, nhằm nâng cao tỷ suất sinh lời và khẳng định vị thế là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam cũng như khu vực Đông Nam Á.

Đầu tư vào công nghệ và số hóa là yếu tố then chốt giúp BIDV nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua các nghiên cứu và phát triển công nghệ tiên tiến.

BIDV sẽ tập trung vào phát triển khách hàng và quản lý rủi ro nhằm nâng cao sức chịu đựng của ngân hàng Đồng thời, ngân hàng sẽ mở rộng mạng lưới và phát triển các kênh phân phối để tiếp cận khách hàng tiềm năng, đồng thời đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư và mở rộng ảnh hưởng ra thị trường quốc tế.

BIDV cam kết nâng cao chất lượng quản lý và điều hành bằng cách tăng cường năng lực nhân sự, cải thiện quy trình làm việc và áp dụng các tiêu chuẩn quản trị tiên tiến.

BIDV cam kết thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trường, đồng thời phối hợp với chính phủ và cộng đồng để chống tham nhũng hiệu quả.

BIDV đang tập trung vào việc phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và cung cấp dịch vụ ngân hàng tiên tiến, chất lượng cao cho khách hàng.

3.1.2 Chiến lược phát triển của BIDV chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn

Nằm trong hệ thống của Ngân hàng mẹ BIDV, chi nhánh Nam Hà Nội xác định các mục tiêu cụ thể phát triển chung trong thời gian tới:

BIDV Nam Hà Nội cam kết tăng cường phát triển các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh, nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và mang đến cho khách hàng những giải pháp tốt nhất trên thị trường.

BIDV Nam Hà Nội cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng thông qua việc đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, nhằm tăng cường uy tín và thu hút thêm khách hàng Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu, vì vậy ngân hàng sẽ không ngừng cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

BIDV Nam Hà Nội sẽ tập trung vào việc nghiên cứu và khai thác thị trường tiềm năng, đặc biệt chú trọng vào các khu vực chiến lược nhằm mở rộng và phát triển mạng lưới của mình.

BIDV Nam Hà Nội cam kết cải tiến hoạt động và quản trị, đồng thời áp dụng công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động.

BIDV Nam Hà Nội cam kết phát triển bền vững bằng cách đầu tư nguồn lực, tích lũy kinh nghiệm và thường xuyên lắng nghe ý kiến của khách hàng để thúc đẩy sự phát triển bền vững.

3.1.3 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh

Nhận thức đúng đắn về nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Chi nhánh hướng đến việc phát triển NNL đủ về số lượng, phù hợp về cơ cấu, có trình độ chuyên môn cao và thành thạo kỹ năng nghề nghiệp Đội ngũ nhân lực cần có đạo đức trong sáng, năng động, sáng tạo, cũng như văn minh trong giao tiếp và ứng xử, nhằm đáp ứng ngày càng cao các yêu cầu phát triển của đơn vị Mục tiêu chất lượng NNL tại chi nhánh được đặt lên hàng đầu.

Chủ động trong việc đào tạo là rất quan trọng để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực tại chi nhánh, thông qua việc cung cấp kiến thức, kỹ năng và thông tin mới Để đạt được điều này, cần xây dựng một kế hoạch đào tạo chi tiết bao gồm nội dung, hình thức, phương pháp thực hiện và ngân sách, nhằm đảm bảo quá trình đào tạo diễn ra hiệu quả.

Thứ hai, Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh của chi nhánh

Thứ ba, Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, tiền thưởng

Áp dụng triển khai tiền lương và thưởng theo quyết định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, cùng với cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động.

Một số kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ

Chính phủ cần thiết lập các chính sách và cơ chế hỗ trợ nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế và doanh nghiệp, đặc biệt là ngành Ngân hàng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn yêu cầu hội nhập sâu rộng của đất nước.

Chính phủ cần hoàn thiện pháp luật về tiền lương nhằm hệ thống hóa các quy định hiện hành về chế độ tiền lương và bảo hiểm xã hội, hiện đang rải rác trong nhiều văn bản luật khác nhau Việc này sẽ giúp các tổ chức dễ dàng hơn trong việc triển khai và thực hiện các chính sách liên quan Để đảm bảo tính thống nhất giữa các quy định, Nhà nước cần xây dựng cơ chế chính sách rõ ràng và kịp thời điều chỉnh mức lương cơ sở vùng cũng như mức lương tối thiểu cho người lao động.

Chính phủ cần triển khai các chính sách nhằm ổn định kinh tế vĩ mô và giá trị đồng Việt Nam, đồng thời nâng cao thu nhập và đời sống thực tế của người lao động Việc này sẽ tạo động lực cho người lao động tích cực học tập, hoàn thiện kiến thức và kỹ năng, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

NHNN đóng vai trò là cơ quan quản lý ngành ngân hàng thông qua việc thiết lập các cơ chế, chính sách và quy định nhằm kiểm tra và giám sát hoạt động của các tổ chức tín dụng và ngân hàng thương mại Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các ngân hàng thương mại, tác giả đưa ra một số kiến nghị quan trọng.

NHNN cần liên tục cải tiến chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng, nhằm định hướng cho các ngân hàng thương mại (NHTM) và các chi nhánh trong việc hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của họ Điều này cần phù hợp với chiến lược chung của ngành cũng như điều kiện cụ thể của từng chi nhánh.

NHNN cần liên tục cập nhật và ban hành quy định về định mức lao động cho các vị trí công việc trong ngành, nhằm cung cấp cơ sở khoa học cho các NHTM trong việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực Điều này sẽ giúp đảm bảo cân đối kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả.

NHNN cần liên tục cải tiến các cơ chế và chính sách liên quan đến người lao động trong ngành Ngân hàng, nhằm tạo cơ sở vững chắc cho các NHTM thực hiện đúng đắn và hiệu quả.

3.3.3 Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)

Gần đây, trí tuệ nhân tạo (AI) đã trở thành một công nghệ có ảnh hưởng lớn trong thế kỷ 21, có khả năng thay đổi cuộc sống con người tương tự như internet Trong ngành ngân hàng, AI được áp dụng mạnh mẽ trong nhiều quy trình và sản phẩm, từ nghiên cứu thị trường như phân tích xu hướng và hành vi khách hàng, đến việc đánh giá tín dụng và phát hiện gian lận AI cũng cải thiện các quy trình nội bộ như phê duyệt khoản vay theo thời gian thực và kế toán, đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua việc cá nhân hóa dịch vụ và cung cấp thông tin chính xác.

Tại TPBank, công nghệ AI đã nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua các chatbot, cho phép họ thực hiện giao dịch chuyển tiền bằng giọng nói (voicepay), nhận diện khuôn mặt và trong giao diện trò chuyện (Chatpay).

TPBank cũng triển khai Facepay trên nền tảng thuật toán nhận diện khuôn mặt

Tháng 4/2023, VPBank đã chính thức áp dụng công nghệ AI vào các hoạt động ngân hàng, bao gồm giao dịch ngoại tệ và tín dụng cá nhân Khách hàng có thể trải nghiệm công nghệ này thông qua website, ứng dụng VPBank NEO và kiosk VPBank NEO Express Ngoài ra, ngân hàng cũng phát triển hệ thống giám sát giao dịch dựa trên AI nhằm phát hiện hành vi gian lận và rủi ro qua VPDirect.

Tại ACB, công nghệ AI đã được áp dụng trong xác thực khách hàng thông qua giải pháp Video Call Face Identity, cho phép nhận diện khuôn mặt và đối chiếu với dữ liệu CCCD có gắn chip từ Bộ Công an, nhằm ngăn chặn việc giả mạo giấy tờ tùy thân ACB cũng đã tích hợp các phương thức định danh điện tử này vào mô hình ngân hàng tự động ACB Lite, ra mắt vào tháng 6/2023 Khách hàng chỉ cần thực hiện một lần chạm với quy trình xác thực hoàn toàn tự động để sử dụng các dịch vụ như gửi, rút tiền, mở tài khoản thanh toán và phát hành thẻ Visa Debit nhanh chóng.

Tại Vietinbank, ngân hàng sử dụng hệ thống dữ liệu khách hàng hiện có để phát triển mô hình AI, giúp xác định nhóm khách hàng mục tiêu cho các sản phẩm phù hợp Nhờ đó, cán bộ ngân hàng có thể triển khai các thông điệp Marketing chính xác và hiệu quả hơn, từ đó tiếp cận đúng đối tượng khách hàng.

Các ngân hàng thương mại lớn đang nghiên cứu và lựa chọn ứng dụng GenAI (AI tạo sinh) như ChatGPT để cải thiện hoạt động của mình, đồng thời hợp tác với các đối tác quốc tế lớn như Google, Microsoft và Amazon.

BIDV đang áp dụng AI truyền thống trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, cần xác định mức độ tham gia của khách hàng để quyết định trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính chuyên sâu hoặc "siêu thị dịch vụ" Việc thiết lập mô hình tổ chức, cơ cấu lao động và chi phí phù hợp với mức độ ứng dụng AI là cần thiết BIDV cũng cần cập nhật các chiến lược như chuyển đổi số và phát triển nguồn nhân lực Đồng thời, vấn đề an toàn bảo mật, dữ liệu, quyền riêng tư và tuân thủ quy định cần được chú trọng trong quá trình thực hiện.

❖ Về công tác tuyển dụng nhân sự

BIDV nên xem xét cho phép các chi nhánh tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự, nhằm tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất với những điều kiện đặc thù của từng chi nhánh.

Xây dựng và ban hành quy định hướng dẫn, cơ chế tuyển dụng đối với người lao động có quốc tịch nước ngoài