LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội MB chi nhánh Long Biên” là một công trình nghiên cứu độc lập dưới
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết trình bày lý thuyết cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo (CTTD) nhân lực trong doanh nghiệp Nghiên cứu áp dụng các phương pháp phân tích để đánh giá hiện trạng CTTD tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội MB chi nhánh Long Biên Qua đó, bài viết nhận diện những nguyên nhân và hạn chế hiện có trong lĩnh vực tuyển dụng tại chi nhánh này Cuối cùng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện CTTD tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội MB chi nhánh Long Biên.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc sử dụng lý thuyết từ sách, báo cáo, tạp chí và trang web Thông tin về Công ty được thu thập từ số liệu do Công ty cung cấp và từ trang web chính thức của Công ty.
Phương pháp thống kê và phân tích dựa trên việc xem xét các báo cáo liên quan đến hoạt động của Công ty và các biện pháp đã thực hiện Đồng thời, phương pháp so sánh được áp dụng để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty.
Phương pháp thống kê được áp dụng để tổng hợp số liệu liên quan đến CTTD nhân lực của MB chi nhánh Long Biên
Phương pháp quan sát được sử dụng để theo dõi quá trình triển khai hoạt động
TD tại MB chi nhánh Long Biên.
Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về CTTD nhân lực
Chương 2: Thực trạng CTTD nhân lực tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội MB chi nhánh Long Biên
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện CTTD nhân lực tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội MB chi nhánh Long Biên.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực, nguồn lực quan trọng nhất của con người, bao gồm cả thể lực và trí lực Thể lực liên quan đến sức khỏe, chế độ ăn uống, tầm vóc, tuổi tác, giới tính và thói quen làm việc cũng như nghỉ ngơi Trong khi đó, trí lực thể hiện qua tri thức, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu, kỹ năng, năng khiếu và nhân cách của mỗi cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình mà tổ chức thực hiện để thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Tuyển mộ là quá trình quan trọng nhằm thu hút ứng viên có trình độ từ nguồn lao động xã hội và nội bộ tổ chức Mỗi tổ chức cần có khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng nhân lực để đạt được mục tiêu đề ra.
Quá trình tuyển mộ đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả tuyển chọn nhân sự, vì nhiều ứng viên có trình độ cao có thể không được biết đến cơ hội tuyển dụng Nếu số lượng đơn xin việc không đủ, chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt yêu cầu Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc lựa chọn ứng viên mà còn tác động đến các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác như đánh giá hiệu suất, thù lao, đào tạo và phát triển Mục tiêu chính của tuyển mộ là đảm bảo có đủ và đúng số lượng ứng viên cho quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc đánh giá ứng viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, nhằm xác định những người phù hợp với yêu cầu công việc Điều này được thực hiện thông qua việc tham khảo bản mô tả công việc và các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên.
Quá trình tuyển chọn là yếu tố then chốt giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định tuyển dụng chính xác, ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh và sự phát triển của tổ chức Tuyển chọn hiệu quả không chỉ giúp tổ chức sở hữu những nhân viên có kỹ năng phù hợp mà còn giảm thiểu chi phí tuyển dụng lại và đào tạo lại, đồng thời hạn chế rủi ro trong công việc Để đạt được kết quả cao trong tuyển chọn, cần thực hiện các bước phù hợp, áp dụng phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá khoa học Mục tiêu cuối cùng là tuyển đúng và đủ những ứng viên có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp, nhanh chóng hòa nhập và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp, đáp ứng nhu cầu của tổ chức Quá trình này không chỉ giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết mà còn hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài tổ chức để tham gia dự tuyển, nhằm lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của tổ chức Sau khi tuyển chọn, cần định hướng và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực là quy trình quan trọng nhằm tìm kiếm, thu hút và đánh giá ứng viên dựa trên yêu cầu công việc, nhằm bổ sung lực lượng lao động phù hợp cho tổ chức Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc lựa chọn ứng viên mà còn bao gồm định hướng và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc của tổ chức.
Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ
Để tối ưu hóa quá trình tuyển dụng, tổ chức cần xác định số lượng ứng viên cần tuyển cho từng vị trí cụ thể Do có nhiều ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc từ chối các điều kiện công việc, nên cần tuyển mộ một số lượng lớn hơn so với nhu cầu thực tế.
Tỷ lệ sàng lọc là yếu tố quan trọng giúp các tổ chức xác định số lượng ứng viên cần tuyển cho từng vị trí Những tỷ lệ này phản ánh mối quan hệ giữa số lượng ứng viên ở các bước khác nhau trong quy trình tuyển chọn và số người được chấp nhận vào vòng tiếp theo Để xây dựng một kế hoạch tuyển mộ hiệu quả, việc xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý là rất cần thiết.
Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển mộ bên trong Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức Ưu điểm :
Tuyển dụng nhân lực nội bộ không chỉ mang lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên mà còn tạo ra sự cạnh tranh tích cực giữa các cá nhân trong doanh nghiệp Điều này khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và thể hiện sự nhiệt huyết, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc tổng thể.
- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới
Sự xáo trộn trong nhân sự có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động ở những vị trí công việc đang ổn định, khi nhân lực được chuyển sang công việc khác Điều này tạo ra nhu cầu tuyển dụng liên tục để lấp đầy các vị trí còn thiếu.
Việc tuyển dụng nhân viên mới trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tình trạng xơ cứng trong quy trình làm việc, bởi vì những nhân viên này thường quen với cách thức làm việc cũ, điều này có thể hạn chế khả năng sáng tạo và đổi mới trong tổ chức.
- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức
Nguồn tuyển mộ bên ngoài là nguồn lao động từ thị trường bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm những người mới xin việc, học sinh sinh viên đã tốt nghiệp, người có kinh nghiệm làm việc đang thất nghiệp, nhân viên đang làm việc tại tổ chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, và những người đang học tại các cơ sở đào tạo Ưu điểm của nguồn tuyển này là đa dạng và phong phú, giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng với các kỹ năng và kinh nghiệm khác nhau.
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng
Môi trường làm việc và công việc mới mang lại sự hứng thú cho người lao động, khuyến khích họ nỗ lực và phát huy tối đa khả năng của bản thân.
Người sử dụng lao động cần đảm bảo rằng nhân viên mới được huấn luyện đầy đủ về nguyên tắc làm việc và các quy định liên quan đến công việc mà họ sẽ đảm nhận Việc này không chỉ giúp nhân sự mới nhanh chóng thích nghi mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Môi trường làm việc mới mang lại nhiều thách thức cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, do họ chưa nắm rõ các nhiệm vụ cụ thể ngay từ đầu Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời gian để hỗ trợ nhân viên làm quen và hòa nhập với công việc mới.
Việc thường xuyên tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, đặc biệt trong các trường hợp đề bạt và thăng chức, có thể tạo ra tâm lý thất vọng trong tổ chức Nhân viên sẽ cảm thấy họ không có cơ hội thăng tiến, từ đó dẫn đến nhiều vấn đề phức tạp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài thường đòi hỏi doanh nghiệp phải chi trả nhiều chi phí hơn và tốn thời gian hơn cho quá trình tuyển dụng cũng như hội nhập nhân viên mới.
Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thu hút ứng viên hiệu quả là thông qua bản thông báo tuyển mộ, nơi cung cấp thông tin chi tiết về các vị trí công việc cần tuyển Bản thông báo này bao gồm nhiệm vụ của từng vị trí và yêu cầu về trình độ chuyên môn cần có để ứng tuyển.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức là một chiến lược hiệu quả Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng nhiều phương pháp thu hút khác nhau để nâng cao chất lượng ứng viên.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ hiệu quả là sử dụng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đa dạng như đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí, tạp chí, internet, trang rao vặt và các ấn phẩm khác Việc này giúp tiếp cận đối tượng ứng viên tiềm năng một cách rộng rãi và nhanh chóng.
Phương pháp thu hút ứng viên hiệu quả là thông qua các trung tâm môi giới việc làm, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố Những trung tâm này thường được đặt tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình TD
Thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, được thể hiện qua sự tương quan giữa cung và cầu lao động Khi cung lao động vượt quá cầu, doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng đủ số lượng và có cơ hội lựa chọn ứng viên tiềm năng Ngược lại, nếu cầu lớn hơn cung, việc tuyển dụng sẽ gặp khó khăn Chất lượng lao động cũng là yếu tố quyết định; một thị trường lao động với chất lượng cao sẽ nâng cao hiệu quả tuyển dụng Do đó, cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Thứ hai, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
Trong thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã chuyển từ sản phẩm sang con người, với việc thu hút và chiêu mộ nhân tài trở thành ưu tiên hàng đầu Nhiều doanh nghiệp hiện nay nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác bồi dưỡng và huấn luyện nhân viên, coi đây là yếu tố quyết định trong cuộc chiến nhân tài Do đó, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, công tác tuyển dụng sẽ được chú trọng và cân nhắc kỹ lưỡng hơn bao giờ hết.
Thứ ba, các xu hướng, quan niệm xã hội
Văn hóa xã hội của một quốc gia đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự và quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp Sự phát triển của yếu tố này không chỉ nâng cao ý thức và phẩm chất con người mà còn cải thiện chất lượng ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
Thứ tư, hệ thống pháp luật
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước có tác động lớn đến công tác tuyển dụng Mặc dù các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng tất cả đều phải tuân thủ các quy định của Luật lao động.
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực phải kể đến các yếu tố cơ bản sau:
Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên và chất lượng tuyển dụng Tên tuổi của nhà tuyển dụng không chỉ là tài sản quý giá mà còn giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng Khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng, khả năng lựa chọn người phù hợp với công việc sẽ cao hơn.
Các công ty nổi tiếng thường nhận được lượng đơn xin việc chất lượng cao gấp nhiều lần so với các công ty bình thường khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho cùng một vị trí.
Hai là, kế hoạch hóa nhân lực
Kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch hóa nhân lực, quá trình đánh giá và xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu tổ chức Kế hoạch hóa nhân lực không chỉ là nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác mà còn giúp doanh nghiệp xác định rõ loại lao động cần tuyển, số lượng và thời gian tuyển dụng Việc trả lời những câu hỏi này liên quan chặt chẽ đến kế hoạch nhân lực và chiến lược kinh doanh, do đó, kế hoạch hóa nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quy mô tuyển dụng.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong quyết định tuyển dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí lương cho nhân viên Doanh nghiệp có mức lương cao và nhiều đãi ngộ sẽ thu hút nhiều ứng viên, khuyến khích họ làm việc hăng say, sáng tạo, từ đó mang lại lợi ích cao hơn cho công ty Nguồn chi phí tuyển dụng cũng quyết định chiến lược tuyển dụng, bao gồm chi phí quảng cáo Công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể áp dụng nhiều hình thức chiêu mộ và đầu tư hợp lý cho quá trình tuyển dụng.
Điều kiện thực hiện công việc trong tuyển dụng rất quan trọng, bao gồm việc chuẩn bị kỹ lưỡng từ phân tích công việc đến đầu tư tài chính, nhân lực, thời gian và cơ sở vật chất Khi các yếu tố này được thực hiện đồng đều, chất lượng tuyển dụng sẽ cao hơn Doanh nghiệp cần có hệ thống mô tả công việc rõ ràng để xác định nhiệm vụ và yêu cầu ứng viên, từ đó nâng cao chất lượng lao động Chi phí tuyển dụng hợp lý cũng đảm bảo hiệu quả trong việc thu hút ứng viên tài năng Ngoài ra, đầu tư vào cán bộ tuyển dụng qua đào tạo và nâng cao trình độ là rất cần thiết, vì kết quả tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng của họ Do đó, cán bộ tuyển dụng cần có kinh nghiệm, công tư phân minh và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước trong quy trình tuyển dụng.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI MB CHI NHÁNH LONG BIÊN
Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Quân Đội (MB)
Trụ sở chính: Tòa nhà MB, Số 18 Lê Văn Lương - Phường Trung Hòa - Quận Cầu Giấy - Hà Nội
E-mail: info@mbbank.com.vn
Website: https://mbbank.com.vn/
(Nguồn: https://www.mbbank.com.vn/ )
Tầm nhìn của MBBank: “Trở thành một Ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng.”
Sứ mệnh của MBBank: “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng.”
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) được thành lập vào ngày 04/11/1994 với vốn điều lệ 20 tỷ đồng và 25 nhân viên Từ đó, MB đã phát triển thành một tập đoàn tài chính đa ngành, khẳng định vị thế vững mạnh trên thị trường.
MB hiện có 296 điểm giao dịch trên toàn quốc và đội ngũ gần 15.000 nhân viên Tập đoàn không chỉ hoạt động trong nước mà còn mở rộng ra quốc tế với 03 chi nhánh tại Lào và Campuchia, cùng 01 văn phòng đại diện tại Nga Ngoài ra, MB còn sở hữu 06 công ty thành viên trong các lĩnh vực như chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản, quản lý quỹ và tài chính tiêu dùng, giúp phục vụ đa dạng khách hàng và góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Qua hơn 26 năm phát triển, MB đã khẳng định vị thế vững mạnh trên thị trường tài chính Việt Nam, liên tục nằm trong Top ngân hàng hàng đầu về hiệu suất kinh doanh Đặc biệt, MB là ngân hàng TMCP duy nhất duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định và đạt lợi nhuận từ khi thành lập, ngay cả trong những giai đoạn kinh tế khó khăn và thị trường tái cơ cấu mạnh mẽ.
Trong bối cảnh nền kinh tế chịu tác động tiêu cực từ đại dịch Covid-19, MB đã chủ động triển khai các giải pháp linh hoạt để hỗ trợ doanh nghiệp, tập trung vào chuyển đổi số, giảm chi phí và đảm bảo an toàn trong kinh doanh Kết quả, MB đã vượt kế hoạch đề ra với tổng tài sản hợp nhất đạt 494.982 tỷ đồng, tăng 20,3% so với năm 2019, và lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 10.688 tỷ đồng, tăng 6,5% so với năm trước Năm 2020, MB đã tiếp tục được xếp vào nhóm doanh nghiệp có lợi nhuận trên 10 nghìn tỷ đồng tại Việt Nam.
Năm 2021 là năm cuối cùng MB hoàn thành mục tiêu chiến lược giai đoạn 2017-2021 và xây dựng chiến lược giai đoạn mới 2022-2026 Trong thời gian tới,
MB cam kết thực hiện phương châm "Tăng tốc số; Đột phá bán lẻ; An toàn - Hiệu quả", với mục tiêu trở thành ngân hàng thuận tiện nhất và dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng số MB hướng tới việc nằm trong Top 3 ngân hàng bán lẻ tại thị trường Việt Nam, đồng thời giữ vững tôn chỉ phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển MBBank chi nhánh Long Biên
Cuối năm 1999, HĐQT và BLĐ NH đã nhận thấy tiềm năng của Huyện Gia Lâm, cửa ngõ quan trọng phía Đông Bắc Hà Nội với hệ thống giao thông phát triển Ngày 16/3/2000, PGD số 3 Gia Lâm được thành lập, đánh dấu bước tiến quan trọng sau PGD số 1 và PGD số 2 Dù gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu, nhờ sự chỉ đạo của BLĐ và hỗ trợ từ các đơn vị quân đội, như Công ty hóa chất 76 và Cty 319, PGD đã có khởi đầu kinh doanh thuận lợi với đội ngũ 5 cán bộ nhân viên.
Giai đoạn từ 16/03/2000 đến 19/12/2004: Hoạt động theo mô hình phòng giao dịch số 3 trực thuộc Ngân hàng Quân đội
Giai đoạn từ 2004 đến năm 2008: Hoạt động theo mô hình chi nhánh cấp 2 trực thuộc Chi nhánh Điện Biên Phủ
Giai đoạn từ 2008 đến nay: Hoạt động theo mô hình tổ chức Chi nhánh cấp 1 trực thuộc Hội sở
Các đơn vị trực thuộc MBBank Long Biên gồm có:
- PGD Nguyễn Văn Cừ ( Địa chỉ: 137 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội)
- PGD Ngô Gia Tự ( Địa chỉ: Số 32, đường Ngô Gia Tự, phường Đức Giang, quận Long Biên, thành phố Hà Nội )
- PGD Yên Viên ( Địa chỉ: Tầng 1, số 467 đường Hà Huy Tập, thị trấn Yên Viên, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội )
2.1.2 Các sản phẩm và dịch vụ
Hinh 2.2: Danh mục sản phẩm và dịch vụ của MBBank
(Nguồn: https://www.mbbank.com.vn/ )
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của MB chi nhánh Long Biên
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của MB chi nhánh Long Biên
Ban giám đốc chi nhánh ngân hàng có nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh Tại MBBank chi nhánh Long Biên, ban giám đốc đảm nhận các nhiệm vụ chính như quản lý tài chính, phát triển dịch vụ khách hàng, và đảm bảo tuân thủ các quy định của ngân hàng.
Giám đốc chi nhánh đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân sự, bao gồm việc phê duyệt thời gian làm việc, đào tạo và giám sát nhân viên Họ cần đảm bảo rằng nhân viên nhận được sự hỗ trợ và định hướng chính xác để đạt được các mục tiêu kinh doanh của ngân hàng.
Giám đốc chi nhánh ngân hàng có trách nhiệm quản lý tài chính, bao gồm việc phân bổ nguồn lực hiệu quả, kiểm soát lưu chuyển tiền mặt và đảm bảo tuân thủ các quy định cũng như chính sách tài chính của ngân hàng.
Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm đảm bảo chi nhánh đạt mục tiêu doanh số và lợi nhuận Họ cần hợp tác chặt chẽ với các bộ phận khác trong ngân hàng như quảng cáo, marketing và kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả và thu hút khách hàng mới.
Giám đốc chi nhánh ngân hàng phải theo dõi và quản lý rủi ro tài chính một cách hiệu quả Họ cần đảm bảo thực hiện các biện pháp an toàn và quy định nội bộ nhằm ngăn chặn những rủi ro tiềm ẩn, bảo vệ lợi ích của chi nhánh.
Giám đốc chi nhánh cần xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng bằng cách đảm bảo họ được đối xử công bằng và nhận được dịch vụ chất lượng cao từ ngân hàng.
Họ cần xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng để gia tăng lòng tin và tăng cường sự phát triển của chi nhánh
Phòng Giao dịch (UB) là bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng tại quầy giao dịch, với nhiệm vụ chính là tiếp nhận yêu cầu giao dịch, thực hiện rút và gửi tiền, cũng như cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Phòng Tín dụng (SMe) có nhiệm vụ đánh giá và xử lý các yêu cầu vay vốn từ khách hàng, bao gồm cả vay cá nhân và vay doanh nghiệp Bộ phận này thực hiện việc đánh giá rủi ro và xác định khả năng trả nợ của khách hàng trước khi đưa ra quyết định cấp vay.
Phòng Quản lý Rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và kiểm soát các rủi ro của ngân hàng, bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro hợp đồng và rủi ro thị trường Bộ phận này cam kết đảm bảo sự tuân thủ các quy định và chính sách quản lý rủi ro, góp phần bảo vệ hoạt động của ngân hàng một cách hiệu quả.
Thực trạng nguồn nhân lực tại MBBank chi nhánh Long Biên
2.2.1 Quy mô nguồn nhân lực
Bảng 2.2 Quy mô nhân sự tại MBBank chi nhánh Long Biên từ năm 2020-2022 Đơn vị: Người
Long Biên đã trở thành trung tâm mới của Thủ đô trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng và sự gia tăng cơ hội việc làm nhờ vào sự hiện diện của nhiều ngân hàng lớn như BIDV, Vietcombank, PV Bank và Sacombank Mặc dù cạnh tranh cao, nhưng với dân số ngày càng đông, Long Biên vẫn thu hút nhiều nhân sự trong ngành ngân hàng Ngoài ra, sự hiện diện của các đơn vị quân đội như doanh trại 918 và các học viện cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh, thu hút ứng viên đến làm việc Kể từ năm 2008, chi nhánh Long Biên đã tách khỏi chi nhánh Điện Biên Phủ và mặc dù chỉ có khoảng 20 nhân viên, vẫn đảm bảo hiệu quả trong giao dịch và quản trị vận hành.
Từ đó cho đến năm 2020, nhân sự tại chi nhánh có sự biến động tương đối lớn
Các phòng ban trong ngân hàng được tổ chức rõ ràng với nhiệm vụ và công việc riêng biệt, đồng thời có sự điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu của từng chi nhánh Nhân sự đã tăng từ 47 người vào năm 2020 lên 53 người vào năm 2021, tương ứng với mức tăng 12,8% Theo số liệu cập nhật mới nhất vào tháng 6 năm 2023, số lượng cán bộ nhân viên hiện tại đã có sự thay đổi.
Sự gia tăng 72 nhân sự tại MBBank chi nhánh Long Biên so với năm 2022 phản ánh nhu cầu tài chính ngày càng cao Mặc dù số lượng nhân viên không tăng nhiều do có người nghỉ việc hoặc chuyển chi nhánh, nhưng việc bổ sung nhân sự giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng và quản lý rủi ro Điều này không chỉ cải thiện năng suất làm việc mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó hỗ trợ MBBank đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn.
Biểu đồ 2.1 Quy mô nhân sự tại MBBank chi nhánh Long Biên năm 2020-2022
2.2.2.Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Dựa trên dữ liệu thống kê, đội ngũ lao động tại chi nhánh có độ tuổi trung bình trẻ và phân bổ đồng đều, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc.
Nhóm lao động từ 20-25 tuổi, chủ yếu là sinh viên mới tốt nghiệp, chiếm tỷ trọng cao nhất trong các vị trí công việc Họ có đặc điểm năng động, trẻ trung và nhiệt huyết, mang lại sự sáng tạo và khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của nhóm này là thiếu kinh nghiệm Do đó, việc đầu tư vào đào tạo chất lượng cho họ là rất quan trọng, vì nếu được đào tạo đúng cách, họ có thể trở thành đội ngũ nhân viên xuất sắc cho chi nhánh.
Nhóm tuổi từ 26-30 và 30-40 đại diện cho những cá nhân đã tích lũy kinh nghiệm và có nhiều cơ hội học tập, phát triển bản thân Đặc biệt, độ tuổi 26-30 thể hiện sự chín chắn với kinh nghiệm đáng kể trong công việc Số liệu cho thấy đây là độ tuổi linh hoạt, có động lực cao để tiến triển và đang ở giai đoạn phát triển nổi bật Tại tổ chức MB, nhân viên quản lý thường được bổ nhiệm vào khoảng 28-30 tuổi, đảm nhận trách nhiệm quản lý sự phát triển của đơn vị và từng nhóm cụ thể.
Nhóm lao động từ 30-40 tuổi sở hữu kinh nghiệm phong phú và thường có nhu cầu thăng tiến cao khi bước vào độ tuổi 40 Do đó, việc xây dựng chính sách động lực cần chú ý đến những đặc điểm này để đáp ứng hiệu quả nhu cầu riêng biệt của từng nhóm nhân viên.
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022 Đơn vị: Người Độ tuổi 20-25 26-30 30-40 >40
Biều đồ 2.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022
2.2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ lao động
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022 Đơn vị: Người
Trình độ học vấn Số lượng Tỷ lệ
Theo dữ liệu thống kê, 75% trong tổng số 68 lao động tại Chi nhánh có trình độ đại học Phần lớn những người này tốt nghiệp từ các trường đại học kinh tế trên toàn quốc, như Đại học Ngoại.
Đội ngũ nhân sự của chúng tôi bao gồm các chuyên gia tốt nghiệp từ các trường đại học uy tín như Thương mại, Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính và Học viện Ngân hàng, với các chuyên ngành chính như Tài chính – Ngân hàng, Kinh tế, Kế toán và Quản trị kinh doanh Đội ngũ lãnh đạo và quản lý có trình độ thạc sĩ từ các cơ sở giáo dục danh tiếng trong và ngoài nước Đối với lực lượng an ninh, chúng tôi tuyển chọn lái xe và bảo vệ từ các trường cảnh sát, an ninh và bộ đội có chuyên môn cao, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm bảo an toàn, ổn định cho doanh nghiệp.
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022
2.2.4 Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Tại Chi nhánh, phân bố nhân sự theo giới tính tương đối đồng đều với tổng số 68 nhân viên Trong đó, số lượng nam giới là 29, chiếm tỷ lệ thấp hơn so với nữ giới.
Nhu cầu về lao động nam trong các công việc đòi hỏi sức lực và khả năng di chuyển là rất quan trọng, đặc biệt khi công việc thường nằm xa nơi làm việc Lao động nam có xu hướng không thích sự ổn định và dễ dàng chuyển đổi công việc nếu không đáp ứng được nhu cầu cá nhân Do đó, các công ty cần chú ý đến những yếu tố này khi thiết lập chính sách động lực để thu hút và giữ chân nhân viên.
Nhân viên nữ sẽ thực hiện các nhiệm vụ tại quầy tư vấn, giao dịch viên, kế toán và công việc hành chính, tập trung chủ yếu vào các hoạt động tiếp xúc, chăm sóc khách hàng và tư vấn.
Nhân viên nữ thường có khả năng chịu đựng và kiên trì cao hơn nam giới, cùng với sự khôn khéo và tinh tế, giúp họ lắng nghe tốt hơn Những phẩm chất này khiến họ trở thành lựa chọn phù hợp cho các công việc tương tác thường xuyên với khách hàng.
Cơ cấu lao động được thể hiện qua bản bên dưới:
Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại MBBank chi nhánh Long Biên từ 2020- 2022 Đơn vị: Người
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại MBBank chi nhánh Long Biên từ 2020- 2022
2.2.5.Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc
Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc tại
MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022 Đơn vị: Người
Số năm kinh nghiệm Số lượng Tỷ lệ
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc tại
MBBank chi nhánh Long Biên năm 2022
Dựa trên dữ liệu thống kê tại chi nhánh, nhóm lao động có kinh nghiệm trên
Trong 6 năm qua, đội ngũ nhân viên chiếm tỷ trọng lớn nhất với 42/68 người, tương đương 61,8% tổng số nhân viên Đây là những cá nhân chủ chốt, sở hữu kinh nghiệm phong phú, khả năng tương tác nội bộ tốt và chuyên môn sâu rộng trong ngành ngân hàng, đặc biệt là ở cấp Ban giám đốc và các vị trí chức năng quan trọng tại chi nhánh.
Nhóm lao động có thâm niên từ 2-6 năm chiếm 32,4% tổng số, đóng vai trò quan trọng trong các vị trí quản lý cao cấp và trưởng phòng/ban Nhân viên trong nhóm này thường đạt cấp độ 3 hoặc được thăng cấp lên cấp quản lý.
Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại MBBank chi nhánh Long Biên
* Cơ sở thực hiện CTTD
CTTD nhân sự trong mọi tổ chức cần tuân thủ các quy định pháp luật về tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp Cơ sở pháp lý cho tuyển dụng lao động được quy định bởi các luật và quy định của quốc gia Quy trình tuyển dụng của ngân hàng dựa trên Nghị định số 03/2014/NĐ-CP, ngày 16/01/2014, quy định chi tiết thi hành một số điều liên quan.
Bộ luật Lao động quy định về việc làm, yêu cầu MBBank chi nhánh Long Biên nghiên cứu các văn bản pháp lý để đảm bảo hoạt động tín dụng diễn ra theo đúng quy trình.
Các quy định pháp luật về tuyển dụng lao động đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi của cả người lao động và nhà tuyển dụng Việc tuân thủ các quy định này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc công bằng mà còn đảm bảo an toàn cho tất cả các bên liên quan trong quá trình tuyển dụng.
MBBank chi nhánh Long Biên đã giao trách nhiệm nghiên cứu và áp dụng các văn bản pháp luật cho Khối Pháp chế và Quản lý Doanh nghiệp Khối Pháp chế có nhiệm vụ tham mưu và định hướng các vấn đề pháp lý cho Khối Quản trị và Phát triển Nguồn lực, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến nhân sự và tuyển dụng Hiện tại, MBBank chi nhánh Long Biên đang áp dụng một số văn bản pháp luật quan trọng.
- Bộ luật lao động số 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019
- Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/6/2010
- Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 số 17/2017/QH14 ngày 20/11/2017
Ngoài các văn bản pháp luật, MBBank chi nhánh Long Biên áp dụng các văn bản nội bộ:
- Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng MBBank chi nhánh Long Biên
- Nội quy lao động hiện hành của NH
- Quy chế Quản lý nhân sự của NH
- Quy định TD nhân sự tại MBBank
- Phương hướng hoạt động, định hướng phát triển của NH trong từng thời kì
- Kế hoạch nhân sự, định biên nhân sự trong từng thời kì
Như vậy, có thể nói, công tác TD nhân lực tại MBBank chi nhánh Long Biên luôn được thực thi theo đúng quy định của Pháp luật
Xây dựng quy trình tuyển dụng (TD) là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả và công bằng trong quá trình này Quy trình TD giúp xác định rõ yêu cầu và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí, đảm bảo chỉ những ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn Một quy trình TD rõ ràng và có cấu trúc không chỉ tiết kiệm thời gian và nguồn lực mà còn loại bỏ các hoạt động không cần thiết, từ đó tăng cường hiệu quả trong việc tìm kiếm và lựa chọn ứng viên.
2.3.1 Quy trình tuyển mộ của MBBank chi nhánh Long Biên
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển mộ của MBBank chi nhánh Long Biên
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển mộ của MBBank chi nhánh Long Biên là xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng Nhóm CBTD, gồm 3 thành viên, có trách nhiệm về hành chính nhân sự và phối hợp với các phòng ban liên quan Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, CBTD sẽ tổng hợp nhu cầu từ từng bộ phận và dựa trên các tiêu chí để trình lên CBQL xét duyệt Đề xuất tuyển dụng sẽ được khởi tạo trên hệ thống SCP, sau đó đơn vị cấp quản lý sẽ tiếp nhận và tham vấn các đơn vị liên quan.
Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ
Xác định phương pháp tuyển mộ
Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ
Bước 5: Đánh giá quy trình tuyển mộ là cần thiết, phân tích nhu cầu tuyển dụng theo nguyên tắc của Quy chế nhân sự Số lượng tuyển dụng được xác định dựa trên các tiêu chí cụ thể.
• Kế hoạch nhân sự được cấp có thẩm quyền phê duyệt
• Mô hình, định hướng kinh doanh từng thời kì
• Định biên nhân sự của từng phòng
• Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận
Trước khi lập kế hoạch TD, CBTD có trách nhiệm tổng hợp nội dung nhu cầu
Để đảm bảo hiệu quả trong việc đào tạo nhân sự, các phòng ban cần kiểm tra lại nhu cầu đào tạo và đối chiếu với các tiêu chí đã đặt ra Sau đó, cần thống nhất với các phòng ban liên quan để đánh giá năng suất lao động thực tế của từng bộ phận, từ đó thiết lập kế hoạch đào tạo phù hợp.
Sau khi tổng hợp hồ sơ ứng viên, CBTD lựa chọn và lập danh sách ứng viên dựa trên tiêu chí của Quy chế nhân viên để đánh giá TD trình CBQL Sau khi xác nhận đề xuất TD phù hợp với kế hoạch nhân sự đã được phê duyệt, CBTD gửi xác nhận số lượng tuyển và yêu cầu vị trí cần tuyển tới CBQL để thực hiện quy trình Tổ chức TD Nếu cần làm rõ thông tin từ CV ứng viên, CBTD sẽ liên hệ để yêu cầu bản sao Sơ yếu lí lịch và các chứng chỉ liên quan qua SMS hoặc email Các ứng viên không phù hợp sẽ được ghi chú tình trạng và lưu trữ tại kho lưu trữ nguồn ứng viên.
Hình 2.4 Mô tả công việc cho vị trí khách hàng cá nhân
Nhu cầu TD nhân lực tại MBBank chi nhánh Long Biên được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: người
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng số CBNV đầu năm 42 47 53
Biểu đồ 2.6 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2020-2022
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh MBBank Long Biên giai đoạn 2020-2022 tăng trưởng đều qua các năm, với số lượng cán bộ cần tuyển là 13 vào năm 2020.
Năm 2021, nhu cầu tuyển dụng cán bộ của ngân hàng tăng lên 15 người, tăng 2 lao động so với năm 2020, nhờ vào việc mở rộng mạng lưới trong những năm gần đây Tuy nhiên, tình hình dịch bệnh Covid-19 toàn cầu đã ảnh hưởng đến kế hoạch tuyển dụng của ngân hàng, khiến cho việc thực hiện mục tiêu này bị hạn chế.
Bước 2 Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển dụng của MB chi nhánh Long Biên bao gồm cả nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài, mỗi loại có những ưu điểm và nhược điểm riêng Việc lựa chọn nguồn ứng viên phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như điều kiện hoàn cảnh, thời gian tuyển dụng, vị trí cần tuyển và chi phí tài chính Do đó, CBTD sẽ dựa vào quy chế tuyển dụng và xem xét các yếu tố tác động để đưa ra quyết định chính xác.
Nhân viên ngân hàng MB hiện đang làm việc tại các chi nhánh hoặc hội sở sẽ được điều chuyển đến chi nhánh Long Biên cho các vị trí cấp cao hoặc yêu cầu kinh nghiệm Việc sử dụng nhân sự nội bộ giúp MBBank tiết kiệm chi phí đào tạo và thời gian phỏng vấn, đồng thời giảm thiểu các vấn đề phát sinh trong quá trình tuyển dụng.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2020-2022
Vào đầu năm, tổng số CBNV của MBBank chi nhánh Long Biên đã ghi nhận sự thay đổi khi có một số CBNV nghỉ việc Nhu cầu tuyển dụng gia tăng, đặc biệt là trong vị trí giao dịch viên, nhằm đảm bảo sự ổn định của cơ cấu nhân sự Việc tuyển dụng nhân sự mới sẽ giúp chi nhánh tạm thời khắc phục tình trạng thiếu hụt và tìm kiếm người thay thế phù hợp.
CBNV trong chi nhánh có thể đề xuất nhân sự hoặc tự ứng cử cho các vị trí nhằm đảm bảo công việc diễn ra một cách trơn tru Đối với nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức, việc tìm kiếm ứng viên phù hợp cũng rất quan trọng để duy trì hiệu quả làm việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình TD tại MBBank chi nhánh Long Biên
2.4.1 Các yếu tố thuộc về ngân hàng
Yếu tố chủ quan đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến CTTD của
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh MBBank Long Biên được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh Với quy mô chi nhánh đang phát triển và mở rộng, nhu cầu tuyển dụng ngày càng tăng, yêu cầu cao về chất lượng tuyển dụng.
Uy tín và hình ảnh của MBBank chi nhánh Long Biên trên thị trường là yếu tố quan trọng thứ hai MBBank được công nhận là một trong những ngân hàng đa năng hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động Đặc biệt, chi nhánh Long Biên là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam có sự hợp tác trực tiếp và thiết lập mối quan hệ chiến lược với NH MB Bank.
Chi nhánh MBBank Long Biên nổi bật không chỉ vì vị thế hàng đầu toàn cầu mà còn bởi sự tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội và đàm phán các chương trình quan trọng Hình ảnh và uy tín mà chi nhánh đã xây dựng trong nhiều năm qua đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng, giúp thu hút nhiều ứng viên chất lượng.
MBBank chi nhánh Long Biên nổi bật với thương hiệu uy tín trong lĩnh vực nguồn nhân lực, tập trung vào việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao và môi trường làm việc chuyên nghiệp Ngân hàng khuyến khích sự tự tin và sáng tạo của nhân viên, góp phần mang lại hiệu suất cao cho khách hàng Chính sách đãi ngộ công bằng về vật chất và tinh thần, cùng với sự quan tâm đến yếu tố gia đình, là điểm nhấn trong chiến lược nhân sự của MBBank Long Biên Dù chưa phải là nơi có thu nhập cao nhất, nhưng tinh thần làm việc vì sự phát triển toàn diện của ngân hàng vẫn thu hút nhân tài trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Đội ngũ CBNV làm CTTD tại Ngân hàng MBBank chi nhánh Long Biên đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và đào tạo nhân viên Họ không chỉ có kinh nghiệm trong công việc mà còn sở hữu phong cách làm việc chuyên nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ đội ngũ Sự kết hợp giữa kinh nghiệm và chuyên môn này tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả và năng động.
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài
Thị trường lao động trong ngành Ngân hàng đang ngày càng phát triển, nhờ vào sự gia tăng nguồn nhân lực Sự gia tăng này xuất phát từ việc nhiều trường đại học và cao đẳng cung cấp chương trình đào tạo chuyên ngành tài chính và Ngân hàng qua các hình thức như chính quy, tại chức, liên thông, và chứng chỉ.
Nhân tố thứ hai là mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động trong lĩnh vực
Trong bối cảnh ngành Ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ và đa dạng hóa, MBBank chi nhánh Long Biên đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như ACB, Vietcombank và Techcombank Để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, MBBank cần thực hiện quy trình tuyển dụng hiệu quả, tận dụng chính sách lương thưởng hấp dẫn và môi trường làm việc hiện đại nhằm cạnh tranh tốt hơn trong khu vực.
Quá trình cải cách tổ chức tại MBBank chi nhánh Long Biên đang gặp nhiều thách thức Để thực hiện hiệu quả quá trình này, ngân hàng cần xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao, góp phần tích cực vào sự phát triển Đồng thời, cần tận dụng mọi cơ hội tích cực và giảm thiểu những tác động tiêu cực từ các yếu tố ảnh hưởng.
Đánh giá công tác tuyển dụng của MBBank chi nhánh Long Biên trong giai đoạn 2020-2022
Trong những năm qua, MBBank Chi nhánh Long Biên đã đạt được thành công trong việc xây dựng quy trình tín dụng toàn diện và chuyên nghiệp, đảm bảo tính khách quan và thực hiện những thay đổi phù hợp.
MBBank chi nhánh Long Biên áp dụng nguồn tuyển dụng đa dạng, kết hợp cả nội bộ và bên ngoài để mở rộng khả năng tiếp cận ứng viên Việc khai thác các nguồn ứng viên từ mạng xã hội, trang web tuyển dụng và email không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, mà còn gia tăng hiệu quả tuyển dụng Đồng thời, nguồn tuyển dụng nội bộ mang lại những ứng viên chất lượng cao, đặc biệt cho các vị trí quản lý và nhân viên cấp cao, góp phần vào sự thành công chung của chi nhánh.
Hệ thống hồ sơ và hình thức tuyển dụng tại MBBank chi nhánh Long Biên được xây dựng đầy đủ và rõ ràng, tuân thủ các quy định của ngân hàng cùng với pháp luật lao động và chính sách việc làm của Chính phủ Điều này đảm bảo tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng tại chi nhánh.
MBBank chi nhánh Long Biên chú trọng vào việc nâng cao hoạt động tuyển dụng bằng cách đầu tư vào hình ảnh, bài viết và thiết kế standee Ngân hàng không chỉ đăng tin quảng cáo tuyển dụng bằng văn bản mà còn kết hợp hình ảnh trên các trang mạng xã hội, giúp thông tin trở nên hấp dẫn hơn Sự sáng tạo này thu hút sự quan tâm của nhiều ứng viên, khuyến khích họ nộp đơn tham gia vào MBBank chi nhánh Long Biên.
Chất lượng đội ngũ nhân viên tại MBBank chi nhánh Long Biên ngày càng được nâng cao, với hầu hết nhân viên có kinh nghiệm trên 3 năm và những người còn lại có từ 1-2 năm kinh nghiệm, tất cả đều cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng Đặc biệt, 87% ứng viên có trình độ đại học, 8% có trình độ trên đại học, và chỉ 5% có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp, cho thấy trình độ đào tạo của nhân viên tại đây rất cao.
Công việc lập kế hoạch nhân sự và kế hoạch đào tạo tại MBBank chi nhánh Long Biên đang gặp khó khăn về thời gian Mỗi năm, kế hoạch đào tạo phải tuân theo định biên nhân sự và quyết định từ cấp lãnh đạo Việc xây dựng kế hoạch nhân sự sớm rất quan trọng để bộ phận đào tạo có thể thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả và nhanh chóng Tuy nhiên, do đặc thù của ngân hàng MB, việc phê duyệt kế hoạch nhân sự hàng năm thường bị chậm trễ vì cần sự chấp thuận từ Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo, dẫn đến quá trình này kéo dài hơn dự kiến.
Công tác giám sát và kiểm tra hoạt động tín dụng tại MBBank chi nhánh Long Biên chưa được coi trọng đúng mức, với hoạt động giám sát chủ yếu do cấp quản lý trực tiếp thực hiện mà thiếu sự can thiệp của bộ phận kiểm toán, dẫn đến tính chủ quan trong quá trình này Đánh giá kết quả tín dụng chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng mà không chú trọng đến quy trình thực hiện Sau mỗi đợt tín dụng, cán bộ tín dụng tiến hành đánh giá và rà soát để phát hiện sai sót và rút kinh nghiệm, nhưng quá trình này chỉ dựa trên một số tiêu chí cơ bản mà chưa xem xét toàn bộ quy trình tín dụng.
Hệ thống bài thi và câu hỏi kiểm tra cho ứng viên hiện đang gặp nhiều hạn chế, bao gồm việc số lượng đề thi và câu hỏi chưa được cập nhật hàng năm Nội dung các bài kiểm tra không đủ toàn diện và thiếu khả năng phân loại thí sinh hiệu quả Chỉ có một số ít chức danh cụ thể có hệ thống bài thi rõ ràng, trong khi các chức danh khác vẫn chưa được chuẩn bị và nâng cao một cách đầy đủ.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
- Nhu cầu TD tăng cao
Nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh của ngân hàng đang gia tăng, đặc biệt trong lĩnh vực khách hàng cá nhân Điều này dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về nhân sự, tạo ra thách thức lớn cho phòng Hành chính Nhân sự.
- Đội ngũ CBTD hạn chế
CBTD chỉ có 3 thành viên, đảm nhiệm cả công tác tuyển dụng và các nhiệm vụ hành chính Trong các đợt tuyển dụng cao điểm, đội ngũ này thường xuyên gặp phải tình trạng quá tải công việc, dẫn đến việc bỏ sót một số bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tuyển dụng.
-Lập kế hoạch chưa thực tế
Kế hoạch tuyển dụng hàng năm thường được xây dựng vào tháng 2-3, mặc dù nhu cầu tuyển dụng đã xuất hiện từ đầu năm, dẫn đến tính chất ngắn hạn và thiếu linh hoạt trước biến động của thị trường lao động Hơn nữa, kế hoạch này không xem xét các yếu tố rủi ro và thiếu giải pháp thay thế cho tuyển dụng, điều này làm giảm hiệu quả trong quá trình tuyển dụng.
-Hoạt động giám sát chưa sát sao
Hoạt động giám sát và kiểm tra vẫn chưa đạt hiệu quả cao, chủ yếu dựa vào tự đánh giá của CBTD và chỉ diễn ra 1-2 lần trong năm Điều này dẫn đến thiếu khách quan trong đánh giá toàn diện về hoạt động TD, không cung cấp đủ thông tin để đưa ra giải pháp hiệu quả và kịp thời.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI MBBANK CHI NHÁNH LONG BIÊN
Mục tiêu phát triển của MBBank chi nhánh Long Biên đến năm 2026
Giai đoạn 2022-2026, MB Bank hướng tới mục tiêu nằm trong “Top ba thị trường về hiệu quả” và phấn đấu vào “Top đầu châu Á” Tầm nhìn của ngân hàng là “Trở thành Doanh nghiệp số, Tập đoàn tài chính dẫn đầu”, với mục tiêu hoạt động tập trung vào “Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng – Hiệp lực tập đoàn – An toàn bền vững”.
Mục tiêu phát triển bền vững với tài chính khép kín
Nhờ thường xuyên cập nhật và điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng, MB đã thành công trong việc triển khai một hệ sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao đa dạng, không chỉ đáp ứng đầy đủ tính năng mà còn phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
Mở tài khoản số đẹp và tài khoản bằng số điện thoại dễ dàng trên App MBBank, thanh toán nhanh chóng qua mã VietQR, cùng bộ sưu tập thẻ MB Hi Collection tích hợp tính năng 2 trong 1 (ATM và tín dụng) là những sản phẩm mới thu hút người dùng ngay từ khi ra mắt.
Sau 28 năm tạo lập và phát triển, từ một NH ban sơ chỉ có 25 nhân sự và 20 tỷ đồng vốn điều lệ, đến nay MB đã thành công trở thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh, hoạt động nổi bật trong các lĩnh vực ngân hàng, tài chính, chứng khoán, quản lý quỹ
Trong bối cảnh đại dịch Covid-19 gây ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, MB đã nhanh chóng tận dụng cơ hội bằng cách triển khai chiến lược kinh doanh số một cách quyết liệt, thể hiện khả năng thích ứng và nắm bắt tình hình kịp thời.
Trong những năm qua, MB đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về lượng khách hàng mới nhờ vào chuyển đổi số, với hơn 7 triệu khách hàng đăng ký chỉ trong năm 2022 Hiện tại, ngân hàng này đã phục vụ hơn 20 triệu khách hàng, tương đương khoảng 20% dân số Việt Nam có tài khoản tại MB.
Mô hình chuyển đổi số đã đóng góp đáng kể vào kết quả kinh doanh của Ngân hàng MB, với doanh thu từ kênh số tăng gấp đôi trong năm 2022 so với năm 2021 Việc áp dụng công nghệ không chỉ giúp MB hoạt động hiệu quả hơn mà còn giảm tỷ lệ chi phí hoạt động so với tổng thu nhập xuống dưới 30%, nằm trong nhóm thấp nhất trên thị trường.
Trong năm 2023, MB đặt mục tiêu tăng trưởng với kế hoạch nâng số lượng khách hàng lên khoảng 25-27 triệu, được thông qua tại Đại hội cổ đông thường niên Chính sách này phản ánh mục tiêu dài hạn của MB, hướng tới việc đạt mốc 30 triệu khách hàng vào năm 2026.
Trong thời gian gần đây, MB đã triển khai mô hình MB SmartBank với nhiều thành công, phục vụ hơn 20 triệu khách hàng Mặc dù tập trung cải thiện trải nghiệm trên các kênh số như ứng dụng MB Bank, MB vẫn nhận thức cần phát triển mạng lưới giao dịch trực tiếp để đáp ứng nhu cầu người dùng Tuy nhiên, việc mở rộng theo phương thức truyền thống tốn nhiều chi phí, do đó, MB đã chiến lược phát triển hệ thống MB SmartBank để cung cấp dịch vụ toàn diện hơn cho khách hàng.
Giải pháp hoàn thiện CTTD nhân lực của MBBank chi nhánh Long Biên
3.2.1 Cơ cấu lại đội ngũ làm CTTD
Một trong những nguyên nhân chủ quan dẫn đến tình trạng quá tải trong công tác tín dụng tại MBBank chi nhánh Long Biên là số lượng cán bộ tín dụng (CBTD) thấp hơn so với nhu cầu thực tế Việc chỉ có 3 nhân sự đảm nhận công tác tín dụng cùng với các nhiệm vụ hành chính nhân sự (HCNS) đã khiến cho quy trình tín dụng chưa thực sự hiệu quả Hiện tại, phòng tín dụng đang thiếu nhân sự và chưa có định biên rõ ràng để phân chia công việc cho phòng HCNS.
Ngân hàng MBBank chi nhánh Long Biên cần xây dựng và phân định rõ trách nhiệm các cấp Cụ thể có thể như sau:
- Phê duyệt nhu cầu TD của NH
- Cân nhắc ra quyết định thực hiện TD
- Phân định trách nhiệm các phòng ban khi thực hiện CTTD
- Ký kết hợp đồng lao động…
Để đảm bảo sự phát triển bền vững của đơn vị, cần xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo Kế hoạch này phải được gửi đến bộ phận quản lý nguồn nhân lực trước đầu tháng 12 hàng năm.
Trong trường hợp cần thiết phải bổ sung nhân sự đột xuất không có trong kế hoạch năm, các đơn vị cần tự điều chỉnh nhân sự của mình Nếu không thể tự điều chỉnh, họ có thể lập tờ trình yêu cầu bổ sung nhân sự, kèm theo giải trình chi tiết.
Tham gia vào quy trình sàng lọc ứng viên và hỗ trợ trong việc quản lý nhân viên thử việc, đồng thời tiếp nhận và sử dụng nhân viên chính thức một cách hiệu quả.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức là điều cần thiết Chiến lược này cần phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức và bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm phát triển và đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong quá trình phát triển.
- Tổng hợp và xác định nhu cầu TD nhân lực của các phòng ban trong tổ chức
- Xây dựng kế hoạch TD nhân sự và thiết lập quy trình TD chi tiết: thời gian, địa điểm, nguồn TD, phương pháp TD
- Thực hiện chương trình cảo tổ chức, đào tạo và phát triển theo kế hoạch TD đã được phê duyệt
- Gửi danh sách ứng viên trúng tuyển cho sự phê duyệt của Giám Đốc
- Thực hiện các thủ tục tiếp nhận nhân viên mới
- Đảm bảo sự hợp tác giữa CBTD và các bộ phận khác, cũng như giữa nhân viên trong tổ chức
Cán bộ tuyển dụng cần hiểu rõ các nghiệp vụ chức năng chính của vị trí cần tuyển Việc được đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao khả năng phỏng vấn và giúp tuyển chọn ứng viên phù hợp hơn.
Những cán bộ tuyển dụng chịu trách nhiệm phỏng vấn ứng viên cần có các yêu cầu sau:
Những người phỏng vấn cần có phẩm chất đạo đức tốt và am hiểu chuyên môn, đồng thời sở hữu kiến thức đa dạng về tâm lý, xã hội, công nghệ và kỹ thuật Họ nên thực hiện phỏng vấn một cách chuyên nghiệp, không ngắt lời ứng viên và coi trọng ý kiến của họ Việc nắm bắt những điểm quan trọng trong ý kiến của ứng viên là rất cần thiết, cùng với việc áp dụng phương pháp đặt câu hỏi và gợi ý, tạo ra không khí phỏng vấn thoải mái Cuối cùng, họ cần biết cân đối thời gian để vừa lắng nghe vừa cho ứng viên trình bày ý kiến một cách hiệu quả.
- Biết quan tâm đến người xin việc, biết lắng nghe, tạo sự gần gũi với các ứng viên
Có kinh nghiệm phỏng vấn và khả năng nhìn người, giúp đưa ra những câu hỏi trọng tâm.
3.2.2 Hoàn thiện trong công tác sàng lọc hồ sơ
Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm ghi trong hồ sơ chỉ phản ánh một phần năng lực của ứng viên, dẫn đến khả năng thiếu chính xác trong xét tuyển Để nâng cao tính chính xác trong tiếp nhận hồ sơ, các chi nhánh nên kết hợp phỏng vấn sơ bộ với cả ứng viên nộp trực tiếp và online Quá trình này giúp ngân hàng kiểm tra độ chính xác thông tin trong hồ sơ, đồng thời tăng tốc độ sàng lọc, làm cho quy trình trở nên nhanh chóng và chính xác hơn Nhờ đó, thời gian và chi phí trong tuyển chọn cũng được giảm thiểu.
Quá trình sàng lọc hồ sơ ban đầu yêu cầu nhân viên tuyển chọn thiết lập tiêu chí cụ thể và rõ ràng để đảm bảo tính khách quan và công bằng Dù có mẫu đánh giá hồ sơ sẵn có, nhưng tiêu chí đánh giá thường áp dụng chung cho tất cả các vị trí công việc.
Sau khi tổng hợp hồ sơ từ các ứng viên, CBTD cần phân loại và loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu hoặc không phù hợp với vị trí tuyển dụng, nhằm giảm thiểu chi phí Việc kiểm tra văn bằng và chứng chỉ của ứng viên phải được thực hiện kỹ lưỡng để đảm bảo tính xác thực, tránh tình trạng ứng viên sử dụng bằng giả Đối với hồ sơ nộp mềm, việc đơn giản hóa quy trình nộp qua website cũng là một giải pháp hiệu quả Thực hiện tốt bước sàng lọc này sẽ giúp CBTD tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình tuyển dụng.
3.2.3 Hoàn thiện quá trình thi tuyển và phỏng vấn
Trong tương lai, MBBank chi nhánh Long Biên cần đa dạng hóa hệ thống câu hỏi ngân hàng, đồng thời thiết kế chất lượng bài thi phù hợp với từng vị trí và cấp bậc nhân viên.
Trong bối cảnh xã hội phát triển, ứng viên không chỉ cần hiểu biết chuyên môn mà còn phải có kiến thức xã hội đầy đủ Ngân hàng cần bổ sung kiến thức xã hội vào bài thi và giám sát chặt chẽ quá trình thi trắc nghiệm để đảm bảo tính công bằng Việc này giúp CBTD sàng lọc và đánh giá ứng viên một cách khách quan Ngoài ra, khuyến khích sử dụng bài kiểm tra tình huống thực tế để ứng viên thể hiện khả năng trong các tình huống cụ thể, không chỉ dựa vào lý thuyết Trước phỏng vấn, người phỏng vấn cần nghiên cứu ứng viên và nắm rõ thông tin về vị trí, chế độ đãi ngộ Hơn nữa, cần tạo không khí thoải mái trong buổi phỏng vấn để biến nó thành cuộc trao đổi thân thiện thay vì bài kiểm tra căng thẳng.
Quá trình phỏng vấn cần khắc phục nhiều hạn chế để đạt hiệu quả cao hơn Mục tiêu chính là kiểm tra thông tin quan trọng của ứng viên, đánh giá kỹ năng, sự sáng tạo và chiều sâu tâm lý, từ đó xác định sự phù hợp với yêu cầu công việc Do đó, việc lựa chọn người phỏng vấn và tuân thủ quy trình phỏng vấn là rất quan trọng.
Các buổi phỏng vấn tại MB Bank chi nhánh Long Biên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt trong vòng phỏng vấn thứ hai do lãnh đạo trực tiếp thực hiện Sự chuẩn bị của các phỏng vấn viên chưa được chú trọng, dẫn đến việc không tìm hiểu kỹ về ứng viên.
Một số kiến nghị với ngành Ngân hàng
Một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng thiếu hụt nhân sự tại chi nhánh Long Biên của MBBank là chất lượng ứng viên tham gia tuyển dụng không đáp ứng tiêu chuẩn Thách thức đặt ra là cần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, cần xây dựng một kế hoạch chi tiết và triển khai đồng bộ Sự hợp tác chặt chẽ giữa các tổ chức quản lý như ngành ngân hàng, Bộ Giáo dục và Đào tạo, cùng với các trường đại học là vô cùng quan trọng Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực có thể được đề xuất nhằm nâng cao chất lượng và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Các trường đào tạo cần tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận kiến thức thực tế, tổ chức buổi gặp gỡ giữa sinh viên và ngân hàng để bổ sung kỹ năng cần thiết Đồng thời, việc thu thập phản hồi từ sinh viên sau tốt nghiệp sẽ giúp điều chỉnh chương trình học, đảm bảo tính phù hợp với thực tế.
PGD và ĐT đang tập trung vào việc xây dựng cơ chế đào tạo đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, đồng thời thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa các trường đại học và người sử dụng lao động.
Ngành ngân hàng cần phát triển chiến lược dài hạn và trung hạn về nguồn nhân lực, coi việc tiếp nhận sinh viên thực tập là trách nhiệm của mỗi ngân hàng Đồng thời, cần đề xuất chuẩn hóa các tiêu chuẩn cho các vị trí làm việc trong ngân hàng.