Kế hoạch nhân lực đóng vai trò quan trọng giúp tổ chức có được một đội ngũ lao động phù hợp cả về chất lượng và số lượng đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó làm cơ sở
Mục tiêu nghiên cứu
Bài khóa luận tập trung vào việc tổng quan công tác lập kế hoạch nhân lực trong tổ chức ngân hàng, đặc biệt là tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ Nghiên cứu sẽ chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm, phân tích nguyên nhân của các hạn chế hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên các quan điểm và lý luận về khoa học quản lý và quản trị nhân sự, sử dụng tài liệu từ sách giáo trình, sách tham khảo, tạp chí và website liên quan đến lập kế hoạch nhân lực Ngoài ra, nghiên cứu cũng tham khảo tài liệu về công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) Phương pháp nghiên cứu bao gồm khảo cứu tài liệu, thu thập thông tin và điều tra bằng bảng hỏi.
Phương pháp thu thập thông tin là yếu tố quan trọng giúp tác giả có cái nhìn đa dạng về vấn đề nghiên cứu, đồng thời hỗ trợ cho việc so sánh và đối chiếu, từ đó làm sáng tỏ các khía cạnh liên quan.
Phương pháp khảo cứu tài liệu giúp tác giả tiếp cận dễ dàng và có cái nhìn lý luận sâu sắc về các nội dung nghiên cứu Tuy nhiên, do tính chất bảo mật thông tin tổ chức, nhiều tài liệu vẫn chưa được cập nhật.
Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu và số liệu cho phép đưa ra những nhận định sâu sắc về các vấn đề nghiên cứu Qua đó, quá trình khái quát hóa và hệ thống hóa giúp tổ chức các tài liệu một cách logic, tạo nên sự tổng hợp rõ ràng và có hệ thống cho các vấn đề đang được khảo sát.
Phương pháp thống kê được áp dụng để thu thập và phân tích dữ liệu thực tế, giúp tác giả xây dựng chuỗi thông tin phục vụ cho việc đối chiếu và viện giải các nội dung trong luận văn.
Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đối với 60 thành viên tham gia lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ, thu thập được 50 phiếu trả lời từ các đối tượng tham gia.
Mẫu điều tra bao gồm hai phần: phần thông tin cá nhân với 04 câu hỏi và phần thông tin điều tra gồm 09 câu hỏi chi tiết Phần thông tin điều tra được thiết kế với cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở, nhằm thu thập ý kiến của người tham gia liên quan đến nội dung điều tra.
Kết quả từ phiếu điều tra sẽ được xử lý thống kê để tổng hợp và khái quát, nhằm chứng minh sự cần thiết trong việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ.
Kết cấu của bài khóa luận
Bài khóa luận bao gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng, tài liệu tham khảo và phụ lục, với nội dung chính được chia thành 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ
Chương 3: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
Tổng quan về lập kế hoạch nhân lực
1.1 Khái niệm lập kế hoạch nhân lực và phân loại
Nhân lực (Human Resource) là nguồn lực con người trong một tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển Khái niệm này được hiểu là tổng thể những cá nhân tham gia vào lao động, thể hiện sự tham gia trực tiếp của họ vào các hoạt động phát triển của tổ chức Cách hiểu này không chỉ rõ ràng mà còn có thể được lượng hóa.
Nhân lực có thể được đánh giá trên ba mặt như sau:
Mặt số lượng được đánh giá dựa trên quy mô và tốc độ tăng trưởng, nhưng sự tác động này chỉ trở nên rõ ràng sau một khoảng thời gian nhất định.
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của nguồn nhân lực Đánh giá chất lượng này dựa trên các chỉ tiêu như sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cùng với các yếu tố khác nhằm nhấn mạnh ý chí và năng lực tinh thần của người lao động, bao gồm văn hóa và phong tục tập quán của dân tộc.
Mặt cơ cấu: Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi
1.1.2 Khái niệm lập kế hoạch
Lập kế hoạch là chức năng thiết yếu trong quản lý, đóng vai trò nền tảng cho các hoạt động khác Nó giúp định hướng mục tiêu của tổ chức, ứng phó với những bất định trong tương lai và tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu, giải pháp và nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định, liên quan đến một tổ chức cụ thể và trong bối cảnh lịch sử cụ thể.
Lập kế hoạch là nhiệm vụ của nhà quản lý, nhưng cần được thực hiện một cách khách quan và dân chủ Các kế hoạch này phải đảm bảo độ chính xác cao, tính khả thi và sự linh hoạt trong quá trình thực hiện.
1.1.3 Khái niệm lập kế hoạch nhân lực
Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, xác định mục tiêu và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó.
Lập kế hoạch nhân lực trong tổ chức được định nghĩa qua nhiều góc độ khác nhau, nhưng tất cả đều tập trung vào việc phân tích nhu cầu nhân lực và xây dựng các kế hoạch cụ thể để đáp ứng nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nhân lực nhằm đạt được mục tiêu công việc của tổ chức Quá trình này bao gồm việc xây dựng các kế hoạch lao động phù hợp để đáp ứng các nhu cầu đó.
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo hệ thống về nhu cầu và khả năng cung cấp nhân lực trong tương lai của tổ chức Mục tiêu là đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên phù hợp, đúng thời điểm, nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Lập kế hoạch nhân lực có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng theo quan điểm của tác giả, có thể hiểu một cách chung nhất rằng đây là quá trình xác định nhu cầu nhân sự phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình xác định nhu cầu và nguồn cung nhân lực, bao gồm cả số lượng và chất lượng, của một tổ chức tại một thời điểm nhất định Quá trình này giúp đưa ra các giải pháp cân bằng cung và cầu nhân lực, nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả các chiến lược và kế hoạch của tổ chức.
Công tác lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo hệ thống về nhu cầu và khả năng cung cấp nhân lực trong tương lai, nhằm đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động để hoàn thành các mục tiêu kinh doanh.
1.1.4 Các loại hình kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động cần được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Việc lập kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ và gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhằm phục vụ hiệu quả cho các mục tiêu sản xuất của tổ chức.
Căn cứ vào thời gian, kế hoạch được phân chia thành như sau:
Kế hoạch ngắn hạn thường kéo dài trong một năm và được chia thành các kế hoạch năm, nửa năm, quý, tháng, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch trung và dài hạn Nó cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược dựa trên nghiên cứu thị trường và điều kiện thực tế, nhưng thường mang tính cứng nhắc và ít linh hoạt Lập kế hoạch nhân lực ngắn hạn là dự tính số lượng lao động cần thiết theo từng loại, kỹ năng và trình độ để đạt được mục tiêu sản xuất Những kế hoạch này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động hàng ngày của tổ chức, và mặc dù kế hoạch dài hạn định hướng cho tổ chức, chúng chỉ phát huy tác dụng khi được chuyển thành kế hoạch ngắn hạn.
Quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực thông thường gồm ba bước chính, đó là:
Dự đoán cầu nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc phân tích thị trường lao động Cầu nhân lực có xu hướng tăng khi nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng, trong khi đó, khi năng suất lao động tăng lên, cầu nhân lực sẽ giảm Điều này cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa nhu cầu thị trường và sự thay đổi trong lực lượng lao động.
17 động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến…
Dự đoán cung nhân lực là quá trình xác định nguồn nhân lực có sẵn trong tổ chức từ thị trường lao động nội bộ và bên ngoài Việc này giúp tổ chức hiểu rõ hơn về khả năng cung ứng nhân lực và lập kế hoạch phù hợp cho nhu cầu phát triển.
Cân đối cung - cầu lao động là một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức Sau khi ước tính cung và cầu nhân lực cho năm tới, tổ chức có thể gặp phải ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp này đòi hỏi các giải pháp khác nhau, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Có thể giản lược sơ đồ quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực như sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực Nguồn: Micheal Amstrong, Human Resource Management Pracice, Great
Nội dung các bước của quy trình như sau:
2.1 Dự đoán cầu nhân lực
Dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai và những kỹ năng và năng lực cần thiết
Xác định các lĩnh vực hoạt động
Phân tích yếu cầu: số lượng, kỹ năng, hành vi
Cân đồi các yêu cầu trong tương lai
Cầu nguồn nhân lực đề cập đến số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ hoặc thực hiện khối lượng công việc của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là quy trình xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức Khi nhà hoạch định có thông tin đầy đủ về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự đoán số lượng và loại nhân viên cần thiết để thực hiện các kế hoạch tương lai của tổ chức.
Nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ Sự thay đổi trong tổ chức hành chính cũng có thể nâng cao năng suất lao động thông qua việc áp dụng các nhóm chất lượng, nhóm tự quản và luân phiên thay đổi công việc Ngoài ra, cơ cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, yêu cầu cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như khả năng tài chính của tổ chức để thu hút lao động lành nghề đều là những yếu tố quan trọng.
Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phương pháp sau:
Phương pháp phân tích xu hướng dựa trên nhu cầu nhân lực trong những năm qua giúp dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của tổ chức trong năm năm qua vào cuối mỗi năm nhằm xác định các xu hướng mà nhà quản trị dự đoán sẽ tiếp diễn Tuy nhiên, các yếu tố như thay đổi về doanh thu và năng suất cũng có ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu tuyển dụng.
Phương pháp phân tích tương quan là kỹ thuật tìm kiếm mối liên hệ giữa hai biến số, đặc biệt trong dự báo nhu cầu nhân lực Khi áp dụng phương pháp này, cần tách biệt hai yếu tố để xác định sự tương ứng giữa hoạt động kinh doanh và mức độ lao động cần thiết Việc phân tích này giúp dự đoán số lượng và chất lượng lao động phù hợp với kế hoạch sản xuất.
Mức độ tuyển dụng nhân viên trong tổ chức có thể phản ánh tình hình kinh doanh Nếu có sự tương quan, nhà quản trị sẽ dự đoán được nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Các phương pháp toán học đơn giản như hồi quy tuyến tính hoặc tông hợp các hàm dự báo đơn biến thường được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực Tuy nhiên, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên trong tương lai bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có kinh nghiệm trong hoạch định nguồn nhân lực thường áp dụng kỹ thuật thống kê phức tạp, được gọi là hồi quy đa biến, để dự báo nhu cầu lao động Phương pháp này sử dụng các nhân tố tương quan với cầu lao động nhằm xây dựng phương trình dự báo Để áp dụng phương pháp này, cần có chuỗi dữ liệu quá khứ ổn định và mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, đồng thời không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm.
Nhiều tổ chức tại Việt Nam đang nhận thức được tầm quan trọng của việc sử dụng máy tính trong quản trị, đặc biệt là trong việc dự báo thông qua việc nạp số liệu vào phần mềm đã được cài đặt.
Phương pháp đánh giá của chuyên gia là quy trình phán đoán được thực hiện bởi các nhà quản trị và điều hành cấp cao có kinh nghiệm Họ thảo luận về ảnh hưởng của các yếu tố môi trường như xu hướng ngành, kế hoạch kinh doanh và nền kinh tế đến nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức Ngoài việc dự báo nhu cầu tương lai, các chuyên gia còn thực hiện những dự báo chi tiết dựa trên phân tích chuỗi sự kiện trong các tình huống tốt nhất và xấu nhất, chẳng hạn như tác động của suy thoái kinh tế hoặc mất trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm.
Các chuyên gia dự đoán rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ nằm trong khoảng giữa hai kịch bản dự báo tốt nhất và xấu nhất.
Dự báo từ dưới lên
Cách phán đoán nhu cầu nhân lực hiệu quả nhất là dự báo từ cấp đơn vị, nơi mỗi chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu tương lai của mình Các nhà quản trị nên nhận thông tin và chỉ dẫn để kết hợp dữ liệu theo cách riêng, nhằm đưa ra ước lượng chính xác về nhu cầu nhân lực Tổng hợp nhu cầu từ các đơn vị sẽ tạo ra dự báo nguồn nhân lực cho toàn tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực cần xem xét kỹ lưỡng số liệu dự báo của từng đơn vị để kiểm soát xu hướng tự nhiên của các nhà quản trị trong việc phóng đại nhu cầu và tầm quan trọng của bộ phận họ.
Dự báo từ trên xuống
Phương pháp này được thực hiện bởi các nhà quản trị và điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm, nhằm thảo luận về tác động của các yếu tố môi trường như xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh và nền kinh tế đến nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức Những chuyên gia này không chỉ dự báo nhu cầu tương lai mà còn tiến hành các dự báo riêng biệt dựa trên phân tích chuỗi sự kiện trong các trường hợp tốt nhất và xấu nhất.
Những nhân tố ảnh hướng đến kế hoạch nhân lực
3.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức
Mỗi sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp yêu cầu một lượng lao động và chất lượng nguồn nhân lực khác nhau Đặc thù của từng nghề nghiệp dẫn đến sự khác biệt trong nhu cầu về số lượng và trình độ tay nghề của lao động.
3.2 Tính không ổn định của môi trường
Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó tác động đến cung và cầu nhân lực Môi trường kinh doanh, với những yếu tố như sự phát triển kinh tế, ổn định chính trị và luật pháp bảo hộ, có vai trò quan trọng trong việc thu hút đầu tư và phát triển doanh nghiệp Khi môi trường kinh doanh thuận lợi, nhu cầu nhân lực sẽ tăng cao, góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp và các vấn nạn xã hội liên quan.
3.3 Độ dài thời gian lập kế hoạch nhân lực Độ dài thời gian của việc lập kế hoạch nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến lập kế hoạch nhân lực lập kế hoạch nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của lập kế hoạch nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức
Trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động, như sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới, điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng, và nhu cầu sản phẩm không ổn định, tổ chức thường xác định kế hoạch nhân lực không quá 1 năm Ngược lại, trong môi trường ổn định với vị trí cạnh tranh mạnh, tiềm lực phát triển, và hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, kế hoạch nhân lực có thể kéo dài trên 1 năm.
3.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin kế hoạch nhân lực
Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong công cuộc lập kế hoạch nhân lực
Trong quá trình lập kế hoạch nhân lực, cần xác định rõ các loại công việc sẽ được thực hiện trong tổ chức và nhận diện những nhiệm vụ phát sinh phục vụ cho sản xuất để có kế hoạch cụ thể, tránh tình trạng bị động Các vị trí trống trong tổ chức do thuyên chuyển, đề bạt, nghỉ hưu hoặc công việc mới phát sinh cần được phát hiện kịp thời và có phương án khắc phục Cần biết nguyên nhân lao động nghỉ việc để khắc phục, tránh thiệt hại cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực có thể được thu hút từ các tổ chức bên ngoài như trường cao đẳng, đại học, từ đối thủ cạnh tranh hoặc từ nội bộ doanh nghiệp; cần xác định phương án khả thi nhất để phát triển người lao động hiện có Việc tuyển dụng nhân lực mới phải đáp ứng yêu cầu công việc và cần đánh giá khả năng tìm kiếm, thời gian và tính phù hợp của ứng viên.
Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành lập kế hoạch nhân lực
Trong chương 1, tôi đã tóm tắt các lý thuyết cơ bản về nhân lực, lập kế hoạch nhân lực, và nêu rõ mục tiêu cũng như ý nghĩa của quá trình này Bên cạnh đó, tôi cũng trình bày các nội dung cốt lõi của công tác lập kế hoạch nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch nhân lực tại các ngân hàng.
Lập kế hoạch nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra, giúp củng cố hoạt động hoạch định nguồn lực và sản xuất kinh doanh Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB) – CHI NHÁNH LÝ THÁI TỔ
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ
1.1.1 Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB)
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) được thành lập vào ngày 4/11/1994 và đã gần 30 năm giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam MB luôn nằm trong nhóm ngân hàng thương mại hàng đầu về hiệu quả và chất lượng hoạt động, với chỉ số ROA đạt 2,4% và ROE đạt 23,49%.
Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng hợp nhất chỉ đạt 0,9%, trong khi tỷ lệ nợ xấu riêng của ngân hàng là 0,68% Quỹ dự phòng cho nợ xấu của MB đạt gần 400% riêng và gần 268% hợp nhất, gần 300%, giúp ngân hàng này nằm trong số hai ngân hàng có tỷ lệ bao phủ nợ xấu cao nhất trong toàn ngành.
Các giới hạn an toàn được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) quy định, trong đó Hệ số an toàn vốn CAR duy trì ở mức 11% Hệ số CASA ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, từ 41% lên 49%, với quy mô đạt gần 190 nghìn tỷ đồng Tỷ lệ CIR cũng giảm 5,7% trong năm 2021.
Các công ty thành viên của Tập đoàn ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2021, với tổng doanh thu ước đạt 18.221 tỷ đồng, tăng 48,8% so với cùng kỳ và hoàn thành 104,3% kế hoạch Đặc biệt, Công ty tài chính TNHH MB Shinsei (Mcredit) đã vươn lên TOP 3 về thị phần chỉ sau 5 năm thành lập Vào đầu tháng 12/2021, MB đã chính thức chọn Ngân hàng Shinsei, với hơn 50 năm kinh nghiệm tại Nhật Bản, làm đối tác chiến lược để triển khai liên doanh ngân hàng thương mại tại Campuchia.
Năm 2022, MB dự kiến chuyển đổi chi nhánh Campuchia thành ngân hàng con, nhằm hiện thực hóa mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa quốc gia, với trọng tâm ban đầu là thị trường Đông Nam Á.
Sau gần 30 năm phát triển, Ngân hàng Quân đội (MB) đã tăng trưởng nguồn nhân lực lên 532%, khẳng định tầm quan trọng của con người trong sự phát triển của hệ thống Ban lãnh đạo ngân hàng luôn chú trọng nâng cao chất lượng và kỹ năng quản lý nhân sự Khi mới thành lập, MB chỉ có 14 nhân viên và hoạt động tuyển dụng chủ yếu dựa vào sự hỗ trợ của Cục Kinh tế - Bộ Quốc Phòng Qua thời gian, MB đã hình thành bộ phận Hành chính – Tổng hợp, chuyên trách về nhân sự Sau 14 năm, nhận thức về quản trị nhân sự đã được nâng cao, dẫn đến việc thành lập Khối Tổ chức Nhân sự do Giám đốc Nhân sự chuyên sâu điều hành, cùng với một Trung tâm đào tạo và nhân viên chuyên trách tại mỗi chi nhánh.
Hệ thống quản trị nhân sự tại MB đã trải qua sự phát triển đáng kể, chuyển từ những tủ hồ sơ giấy tờ chồng chất ban đầu sang việc áp dụng một hệ thống mạng quản trị nhân sự HRIS hiện đại.
MB hiện đại, online toàn hệ thống (toàn quốc) do Chuyên gia nước ngoài tư vấn xây dựng
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lao động và trả thù lao lao động cũng được hiện đại hóa và cụ thể hóa
1.1.2 Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ
Tên giao dịch trong nước: Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Lý Thái Tổ, viết tắt là MB LÝ THÁI TỔ, có địa chỉ tại 17 Tông Đản, Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Ngày thành lập: 05/10/2010 Điện Thoại: 024.3355.2999
Website: https://www.mbbank.com.vn/
Hà Nội, thủ đô của Việt Nam, là một trong những trung tâm kinh tế quan trọng, với cơ sở hạ tầng phát triển như Sân bay Nội Bài và các khu công nghiệp Nhận thức được cơ hội lớn cho các ngân hàng trong nước, MBBank đã liên tục cải tiến công nghệ và quản trị ngân hàng, theo phương châm “Luôn học hỏi và khao khát dẫn đầu”, từ đó khẳng định uy tín và vị thế cạnh tranh trong thị trường tài chính cả trong nước và quốc tế.
Chi nhánh MBBank – Lý Thái Tổ chính thức hoạt động từ ngày 08/08/2007, khởi đầu từ một phòng giao dịch thuộc chi nhánh MBBank Hoàn Kiếm Đến nay, MBBank Lý Thái Tổ đã trở thành một chi nhánh trực thuộc hội sở MBBank.
Sau hơn 10 năm hoạt động, MB Lý Thái Tổ đã trở thành một trong những chi nhánh xuất sắc, hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà lãnh đạo Ngân hàng đề ra Trong nhiều năm qua, chi nhánh này liên tục đạt được những thành tích ấn tượng.
Chi nhánh MB Lý Thái Tổ vừa được vinh danh là Chi nhánh xuất sắc, đánh dấu sự phát triển không ngừng của mạng lưới giao dịch MB Sự ra đời của chi nhánh nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu tài chính của khách hàng tại Hà Nội và khu vực lân cận Với đà phát triển hiện tại, MB Lý Thái Tổ dự kiến sẽ trở thành một trong những chi nhánh chủ lực của MB trong toàn hệ thống Bên cạnh đó, chi nhánh cũng góp phần tích cực vào sự phát triển của Hội sở và kinh tế xã hội nói chung.
1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của MB Lý Thái Tổ
MB là một doanh nghiệp cổ phần quốc doanh lớn, sở hữu nhiều chi nhánh và công ty hạch toán độc lập Trong số đó, chi nhánh Lý Thái Tổ hiện đang hoạt động như một đại lý cấp.
Chi nhánh trực thuộc hệ thống MB có 40 nhân viên, bao gồm 1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc và 37 nhân viên Chi nhánh được tổ chức thành 4 phòng ban chính: Phòng KHCN, Phòng KHDN, Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Dịch vụ khách hàng, mỗi phòng ban lại chia thành nhiều bộ phận nhỏ chuyên sâu trong từng lĩnh vực hoạt động.
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của MB Lý Thái Tổ (Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự MB Lý Thái Tổ)
- Nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các cá nhân, tổ chức
Ngân hàng có thể phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác nhằm huy động vốn từ các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước, với sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cùng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
- Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN
- Cho vay ngắn hạn đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, cải thiện đời sống
Khối dịch vụ khách hàng
Khối khách hàng cá nhân
Team cho vay nhà dự án - nhà đất F1
Team cho vay nhà dự án - nhà đất F2
Team cho vay sản xuất kinh doanh Team dịch vụ
Khối khách hàng doanh nghiệp
Phòng hành chính nhân sự
- Cho vay trung, dài hạn thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống
- Cho vay theo quyết định của Chính phủ trong trường hợp cần thiết Chiết khấu giấy tờ có giá đối với tổ chức, cá nhân
Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ
2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của MB Lý Thái Tổ
Trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng và sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng, công tác lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ đóng vai trò quan trọng trong thành công của ngân hàng MB Lý Thái Tổ không chỉ tập trung vào việc phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực hiện tại mà còn chú trọng thu hút và xây dựng đội ngũ nhân lực mới, đặc biệt là các nhân viên trẻ được đào tạo bài bản từ các trường đại học cùng với những lao động dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng.
Theo thống kê của Phòng Hành chính - nhân sự, ta thấy có sự biến đổi về số lượng cán bố nhân viên của ngân hàng từ năm 2018 – 2021 như sau:
Hình 2.1: Biểu đồ biến động về số lượng cán bộ, nhân viên của MB Lý Thái Tổ giai đoạn 2018 – 2021
Ngân hàng luôn đảm bảo đủ nguồn nhân lực cần thiết để phục vụ khách hàng và duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả Số lượng nhân viên tại ngân hàng đã không ngừng gia tăng qua các năm.
Trong đó, phân loại như sau:
2018 2019 2020 2021 số lượng Cán bộ, Nhân viên
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo cấp quản lý Theo trình độ học vấn:
Trên đại học: 03 Đại học : 52
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
Cán bộ quản lý Nhân viên
Trên đại học Đại họcCao đẳng
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Theo giới tính:
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính
12% Dưới 25 tuổi từ 26 đến 35 tuổi từ 36 đến 45 tuổi từ 46 tuổi trở lên
Qua các biểu đồ trên ta có thể nhận định như sau:
Nguồn nhân lực của ngân hàng chủ yếu là những nhân sự trẻ tuổi, năng động, với 96 cán bộ nhân viên trong độ tuổi từ 25 đến 35, chiếm 60% tổng số Điều này đã tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong phong cách quản lý và làm việc của đội ngũ nhân viên tại ngân hàng.
Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ trong ngân hàng đạt 61,88%, tạo thuận lợi cho hoạt động nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc đảm bảo chế độ cho người lao động Đội ngũ nhân lực ngân hàng có trình độ chuyên môn cao, với gần 90,63% có bằng đại học và sau đại học, là một điểm mạnh Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao cho những vị trí chỉ yêu cầu trung cấp hoặc cao đẳng dẫn đến gia tăng chi phí lương và nguy cơ nhân viên nghỉ việc khi có cơ hội tốt hơn.
2.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ
2.2.1 Quy trình lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ Để thực hiện công tác lập kế hoạch nhân lực, đối với kế hoạch năm, các phòng ban chi nhánh gửi phiếu đề xuất nhân sự năm tới cho phòng hành chính nhân sự tập hợp, phòng hành chính nhân sự căn cứ theo phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban và các chỉ tiêu kinh doanh của năm tới, lập bảng kế hoạch nhân lực cho năm kế tiếp Kế hoạch nhân lực sau khi lập xong sẽ gửi cho Ban giám đốc xem xét và phê duyệt Sau đó, phòng nhân sự sẽ chuyển tới trưởng các bộ phận để nắm được chỉ tiêu, kế hoạch nhân lực của phòng ban mình trong năm tới
Có thể khái quát thành sơ đồ quy trình như sau:
Sơ đồ 2.2: Quy trình lập kế hoạch nhân sự tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) –
Chi nhánh Lý Thái Tổ
Theo khảo sát với 50 cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh, 76% đánh giá quy trình lập kế hoạch nhân lực ở mức thứ 2, trong khi 20% xếp hạng ở mức thứ 3 Không ai cho rằng đây là công tác kém nhất trong lĩnh vực lập kế hoạch nhân lực, cho thấy nội dung này nhận được đánh giá tích cực từ những người tham gia khảo sát.
NHÂN SỰ BAN GIÁM ĐỐC
Bảng số 2.2 trình bày thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) – Chi nhánh Lý Thái Tổ, tập trung vào quy trình lập kế hoạch nhân lực Kết quả cho thấy sự cải thiện trong việc xác định nhu cầu nhân sự và tối ưu hóa nguồn lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Việc áp dụng các phương pháp lập kế hoạch hiện đại đã giúp chi nhánh đạt được mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Hiệu quả của quy trình trong các nội dung của công tác lập kế hoạch nhân lực tại chi nhánh từ 2016 - 2021 (thứ tự vị trí lựa chọn)
(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát của phòng Hành chính – nhân sự)
Phân tích công việc là công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức.
Hiện tại, công tác phân tích công việc tại MB Lý Thái Tổ chưa được thực hiện hiệu quả, chưa phát huy hết tác dụng Mặc dù đã có thực hiện phân tích công việc, nhưng yêu cầu cụ thể cho từng vị trí vẫn chưa được xác định rõ ràng Nhiều vị trí thiếu bản mô tả công việc, và hầu hết các bản mô tả đã được xây dựng từ nhiều năm trước mà chưa được cập nhật để phù hợp với sự thay đổi hiện nay.
Công tác phân tích công việc tại MB Lý Thái Tổ được thực hiện theo cách thức sau đây:
Ban Giám đốc của MB Lý Thái Tổ đã chỉ đạo phòng Hành chính nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong chi nhánh để thực hiện phân tích công việc, nhằm đảm bảo sự phân công nhiệm vụ rõ ràng.
Theo chỉ đạo của Giám đốc chi nhánh, phòng Hành chính nhân sự đã gửi công văn yêu cầu các trưởng phòng, ban thực hiện phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong đơn vị của mình.
Các trưởng phòng ban sử dụng kiến thức chuyên môn, hiểu biết về công việc và kinh nghiệm cá nhân để quan sát và trao đổi với nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Qua việc làm việc hàng ngày, họ bổ sung thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết Từ những quan sát và thảo luận không chính thức này, trưởng phòng ban tiến hành viết văn bản phân tích công việc một cách trực tiếp.
Sau khi trưởng phòng, ban đã phát triển các văn bản phân tích công việc để nhân viên có thể tham khảo và đưa ra ý kiến đóng góp Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết các phòng, ban vẫn chưa thực hiện quy trình này.
Các trưởng phòng cần bàn giao bản phân tích công việc cho phòng hành chính nhân sự để trình lên Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt Sau khi Giám đốc chi nhánh thông qua, các văn bản này sẽ được gửi đến các phòng, ban liên quan và được lưu trữ tại phòng Hành chính nhân sự.
Công tác phân tích công việc của chi nhánh còn có những hạn chế sau:
- Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý
Văn bản phân tích công việc của chi nhánh hiện chưa đầy đủ và hợp lý về cả nội dung lẫn hình thức Bản mô tả công việc vẫn chưa cung cấp những lý giải cần thiết để làm rõ các yêu cầu và trách nhiệm của vị trí này.
Đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ
Chi nhánh được thành lập sớm và có nhiều năm hoạt động, mang lại nhiều thuận lợi và ưu điểm trong việc hoạch định nguồn nhân lực.
Để thu thập thông tin và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, cần xác định và dự báo kịp thời, chính xác các vấn đề, đe dọa và cơ hội liên quan đến nhân sự tại Chi nhánh Việc sử dụng các phương pháp dự báo một cách nhanh chóng và hiệu quả, cùng với việc phân tích thông tin từ quá khứ và hiện tại, sẽ giúp xác định những điều kiện mà Chi nhánh mong đợi trong tương lai.
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực là việc xác định số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ và phẩm chất cá nhân của nhân viên tại chi nhánh Đồng thời, cần xem xét những ưu đãi mà chi nhánh cung cấp đã đáp ứng được nhu cầu của nhân viên đến đâu và những mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra có đạt được hay không Từ đó, chi nhánh có thể lập kế hoạch tăng hoặc giảm nhu cầu nhân lực trong tương lai để phù hợp với sự phát triển Công tác đánh giá thực hiện kế hoạch của chi nhánh cần phải chính xác, giúp phát hiện kịp thời những sai lệch so với yêu cầu và đề ra các phương pháp khắc phục hiệu quả.
Bên cạnh những ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của mình MB
Lý Thái Tổ còn gặp một số nhược điểm, đặc biệt là trong việc đánh giá thực trạng nhân lực tại Chi nhánh Việc đánh giá này thường dựa vào ý kiến chủ quan và kinh nghiệm của bộ phận nhân sự, mà chưa phản ánh đúng thực tế và các yếu tố môi trường bên ngoài Hơn nữa, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh chưa được thực hiện theo quy trình chuẩn, chủ yếu chỉ tập trung vào việc dự báo nhân lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của đơn vị.
Tại MB Lý Thái Tổ, phòng Hành chính – nhân sự thực hiện công tác lập kế hoạch nhân lực chủ yếu tập trung vào việc trả lương, thưởng, ký kết hợp đồng tuyển dụng và tiến hành tuyển dụng theo nhu cầu của các phòng ban Tuy nhiên, công tác này chưa đáp ứng được mục tiêu dài hạn, thiếu phân tích và đánh giá thực trạng nhân lực để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai Hiện tại, chỉ mới đáp ứng nhu cầu số lượng nhân viên theo đề nghị trước mắt của các phòng ban và phòng giao dịch.
Bộ phận Hành chính – nhân sự tại MB Lý Thải Tổ chỉ có 2 cán bộ, bao gồm một chuyên viên và trưởng phòng, gây ra tình trạng thiếu hụt nhân lực Điều này làm cho việc phân tích công việc của toàn bộ Chi nhánh với 60 lao động trở nên khó khăn Hơn nữa, bộ phận tổ chức nhân sự chưa có chuyên gia am hiểu về xây dựng, lập kế hoạch nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở lớn cho sự phát triển.
Phòng Hành chính – nhân sự tại MB Lý Thái Tổ thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như theo dõi hồ sơ nhân viên, chấm công, và quản lý việc trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, phòng cũng quản lý các hợp đồng lao động và chính sách cho người lao động Hàng năm, các phòng ban và phòng giao dịch xác định nhu cầu nhân sự, từ đó Chi nhánh tiến hành tuyển dụng và phân bổ nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc Trong trường hợp có sự thay đổi về số lượng nhân sự tạm thời, Chi nhánh sẽ điều động nhân viên từ nội bộ để đáp ứng nhu cầu.
Từ các thực hiện trên của công tác lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ cho thấy những hạn chế sau:
Công tác lập kế hoạch nhân lực tại Chi nhánh chưa được thực hiện một cách khoa học, dẫn đến việc bộ phận nhân sự không theo sát mục tiêu và chiến lược kinh doanh Điều này ảnh hưởng đến khả năng lập kế hoạch nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển kinh doanh bền vững trong dài hạn.
Công tác lập kế hoạch nhân lực hiện tại chủ yếu mang tính ứng phó, dẫn đến việc không đáp ứng kịp thời nhu cầu của các phòng ban và phòng giao dịch, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động nghỉ việc và tuyển mới…
Số lượng nhân viên phải theo quy định và chỉ tiêu hàng năm do MB quy định cho từng Chi nhánh
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB) – CHI NHÁNH LÝ THÁI TỔ
Thiết lập căn cứ lập kế hoạch nhân lực
1.1 Tình hình hoạt động của ngành Ngân hàng
Hệ thống Ngân hàng phát triển mạnh mẽ nhất vào những năm 2006 - 2007 Sau gần
Trong 20 năm qua, số lượng và quy mô các ngân hàng thương mại đã tăng đáng kể, với mạng lưới chi nhánh rộng khắp cả nước Cuộc cạnh tranh giành thị phần huy động vốn và tín dụng diễn ra sôi nổi, nhưng ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ ưu thế Tuy nhiên, về hiệu quả hoạt động, các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn chưa thể so sánh với các đối thủ khác.
Khủng hoảng kinh tế gần đây và đại dịch COVID-19 đã tạo ra thách thức lớn cho nền kinh tế, đặc biệt là ngành ngân hàng Ngành ngân hàng phải đối mặt với khó khăn từ tình hình kinh tế hiện tại, đồng thời bị ảnh hưởng bởi các chính sách kinh tế vĩ mô và điều hành lãi suất của Chính phủ Khi nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn và chất lượng tín dụng suy giảm, ngân hàng gặp trở ngại trong việc huy động và sử dụng vốn hiệu quả Hệ thống ngân hàng cũng chứng kiến tỷ lệ nợ xấu gia tăng, gây ra nhiều thách thức hơn nữa cho hoạt động của mình.
Trong năm 2021 và đầu năm 2022, nhiều vụ sáp nhập, mua bán trong kế hoạch tái cơ cấu của ngân hàng Việt Nam đã diễn ra Các chuyên gia tài chính dự đoán rằng năm 2022 sẽ tiếp tục chứng kiến sự gia tăng hoạt động mua bán sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng Không chỉ các ngân hàng nhỏ, mà cả các ngân hàng lớn cũng đang tìm kiếm đối tác để hợp nhất nhằm mở rộng quy mô và nâng cao vị thế cạnh tranh Thời điểm hiện tại được coi là cơ hội để thực hiện chiến lược tái cơ cấu ngân hàng, với sự hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước Đồng thời, nhiều ngân hàng cũng đang tích cực tìm kiếm đối tác nước ngoài để thu hút vốn và củng cố năng lực tài chính.
Trong thời gian qua, các ngân hàng đã tiến hành cắt giảm lương, thưởng và sa thải nhân viên
Theo tình hình thị trường hiện tại, ngành ngân hàng vẫn đối mặt với nhiều khó khăn và chưa thể phục hồi ngay trong năm 2022 Tuy nhiên, với thời gian tích lũy và tiềm năng phát triển, ngành ngân hàng có khả năng đạt kết quả khả quan vào năm 2023.
1.2 Kế hoạch kinh doanh của MB Lý Thái Tổ
Dựa trên định hướng kế hoạch kinh doanh năm 2022 của HSC và thực trạng hoạt động hiện tại, Chi nhánh đã xác định một số chỉ tiêu chủ yếu cho năm 2022 nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời gian tới.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch của MB Lý Thái Tổ năm 2022 ĐVT: Tỷ đồng
STT Chỉ tiêu KHKD chính TH 2021 KH 2022 TT
02 Huy động vốn bình quân 3,883 3,850 -1%
03 Thu dịch vụ ròng (không gồm KDNT&PS) 50.1 59.0 18%
04 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 5,778 6,234 7.9%
05 Thu nợ hoạch toán ngoại bảng 6.4 12.5 95.4%
Nguồn: Giám đốc chi nhánh MB Lý Thái Tổ cung cấp
Hoạch định tình huống
2.1 Định hướng phát triển KT – XH của địa phương năm 2022:
Năm 2022, dự báo tình hình kinh tế địa phương sẽ tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn và phức tạp Do đó, các mục tiêu và chỉ tiêu chủ yếu sẽ được điều chỉnh để phù hợp với thực tế.
67 xác định như sau: Tổng sản phẩm địa phương năm 2022 tăng 8,5%-9% (cao hơn năm
2021) Trong đó, lĩnh vực công nghiệp, xây dựng tăng 10,2%; nông-lâm-ngư nghiệp tăng 3%; thương mại, dịch vụ tăng 11,9%
Năm 2022, các chính sách và giải pháp lớn trong lĩnh vực ngân hàng tập trung vào việc phát huy nội lực và khai thác tiềm năng địa phương, đồng thời tối đa hóa nguồn ngoại lực để thúc đẩy đầu tư trong và ngoài nước Mục tiêu là duy trì tốc độ tăng trưởng cao hơn so với năm 2021, gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng và chuyển đổi cơ cấu kinh tế Điều này bao gồm việc phát triển sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế, đồng thời bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợi xã hội Ngoài ra, việc tăng cường quốc phòng, an ninh và ổn định chính trị - xã hội cũng được coi trọng, tạo nền tảng phát triển vững chắc cho các năm tiếp theo.
2.2 Nhận định về môi trường hoạt động kinh doanh năm 2022
Năm 2022, hệ thống ngân hàng thương mại, đặc biệt là MB, sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức Dự báo tín dụng sẽ tăng khoảng 15%-17%, trong khi lãi suất và tỷ giá được điều chỉnh hợp lý Quá trình cơ cấu lại các ngân hàng nhỏ và yếu kém sẽ ảnh hưởng đến an toàn thanh khoản và gia tăng tính cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn, tạo ra những thách thức phức tạp hơn cho các ngân hàng.
Dự kiến năm 2022, Hà Nội sẽ ghi nhận tăng trưởng tín dụng đạt 18-20% và tăng trưởng hoạt động vay (HĐV) từ 14-16%, đồng thời duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3% Ngân hàng MB sẽ tiếp tục quá trình tái cơ cấu hoạt động trong giai đoạn 2020-2022, hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại cổ phần với các mục tiêu kinh doanh rõ ràng.
Năm 2022 đánh dấu sự nỗ lực và bứt phá trong việc triển khai các giải pháp cho Đề án tái cơ cấu 2020 – 2022, tạo tiền đề cho thành công trong giai đoạn 2020 – 2024 Sự quyết tâm của MB trong việc thực hiện cam kết với cổ đông và công chúng được khẳng định rõ ràng.
Trước năm 2006, Hà Nội chỉ có 4 ngân hàng thương mại nhà nước và 3 ngân hàng thương mại cổ phần như Sacombank, Nam Á và Quân đội Đến cuối năm 2021, số lượng ngân hàng tại Hà Nội đã tăng lên đáng kể với 26 chi nhánh cấp I (bao gồm 8 tổ chức tín dụng nhà nước, 15 tổ chức tín dụng cổ phần, 1 chi nhánh ngân hàng chính sách xã hội, 1 chi nhánh VDB, 1 quỹ tín dụng trung ương), 12 chi nhánh cấp II, 86 phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, 27 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở, cùng với 168 máy ATM và 324 POS, phục vụ hơn 472.000 chủ thẻ Các ngân hàng thương mại nhà nước nổi bật với thương hiệu mạnh và sản phẩm đa dạng.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) hiện nay diễn ra mạnh mẽ và đa dạng, với các hình thức như tín dụng, huy động thanh toán và bảo lãnh Chính sách giá vẫn giữ vai trò chủ đạo trong cuộc cạnh tranh này, bên cạnh đó, các NHTM cũng chú trọng nâng cao thương hiệu thông qua việc đầu tư vào cơ sở vật chất, cải tiến phương tiện làm việc, đổi mới phong cách phục vụ và phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện đại với tính tiện ích cao Đồng thời, việc chăm sóc khách hàng cũng được thực hiện một cách tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng.
Xác định các lĩnh vực hoạt động
3.1 Hoạt động HĐV Đẩy mạnh gắn liền với tái cơ cấu để tăng tính bền vững của nền vốn huy động, giữ vững thị phần trên địa bàn, trong đó tập trung mạnh vào mục tiêu tăng thị phần HĐV dân cư
Gia tăng các sản phẩm bán chéo với HĐV
Tiếp tục phát triển các sản phẩm và chương trình huy động vốn đa dạng, linh hoạt nhằm phục vụ nhiều đối tượng khách hàng như cán bộ hưu trí, giáo viên, công chức, và doanh nghiệp, cả có vay lẫn không vay, với quy mô lớn và nhỏ Đồng thời, cần kết hợp các chương trình khuyến mại hợp lý, phù hợp với từng nhóm khách hàng một cách thường xuyên và liên tục.
Tăng trưởng tín dụng thận trọng phù hợp với nguồn vốn huy động giúp nâng cao chất lượng tín dụng và chuyển dịch cơ cấu tín dụng tích cực, đảm bảo thực hiện theo định hướng chỉ đạo của HSC.
Lựa chọn khách hàng chất lượng và khoản vay hấp dẫn là rất quan trọng, ưu tiên những khoản vay có chênh lệch lãi suất cao Đồng thời, cần tập trung vào việc tăng cường huy động vốn và đẩy mạnh bán chéo các sản phẩm dịch vụ để tối ưu hóa lợi nhuận.
Chúng tôi tiếp tục hỗ trợ các dự án quan trọng và chương trình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh và doanh nghiệp, bao gồm giao thông, cảng, khu du lịch và các dự án đầu tư sang Lào Đồng thời, chúng tôi sẽ phát huy và khai thác các dự án đã hoàn thành như thủy điện, mía đường, cao su Chúng tôi đẩy mạnh cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, đặc biệt là các mặt hàng trọng điểm như cà phê, gạo, thủy hải sản, gỗ, sắn lát, phân bón, kết hợp các nghiệp vụ phái sinh để tăng tính tiện ích cho khách hàng Ưu tiên tăng tỷ trọng dư nợ cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng khách hàng dân cư, đồng thời giảm dần tỷ trọng cho vay cho khách hàng lớn, đặc biệt là những khách hàng chỉ có quan hệ vay với MB Chúng tôi sẽ phát triển khách hàng vừa và nhỏ, cá nhân, và tín dụng bán lẻ tại các Phòng giao dịch, phục vụ tốt các dự án và khách hàng tại các Khu công nghiệp, Cụm công nghiệp, đồng thời bám sát triển khai tốt các dự án đã phê duyệt.
Tiếp tục thực hiện nghiêm túc việc định hạng tín dụng nội bộ và đánh giá phân loại nợ, nhằm áp dụng chính sách tín dụng phù hợp cho từng khách hàng Điều này giúp phát hiện và xử lý kịp thời các khoản nợ có dấu hiệu xấu.
Để nâng cao hiệu quả tín dụng, cần tăng cường và duy trì công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tín dụng một cách thường xuyên Việc kiểm soát chặt chẽ nợ đến hạn, nợ quá hạn và nợ xấu là rất quan trọng Đồng thời, cần gắn kết công tác quản lý và kiểm soát nợ xấu với cơ chế thu nhập và tiền lương để đảm bảo tính bền vững trong quản lý tài chính.
Tiếp tục xử lý quyết liệt các khoản nợ xấu, tận thu nợ ngoại bảng, lãi treo
3.3 Hoạt động dịch vụ, bán lẻ:
Tiếp tục các chương trình đào tạo đội ngũ CBBL, cộng tác viên một cách thường xuyên, đa dạng và hiệu quả
Xác định hiệu quả kinh doanh NHBL để làm cơ sở đánh giá, áp dụng chính sách động lực trong quản trị điều hành
Phát triển hoạt động bán lẻ và gia tăng thị phần là mục tiêu quan trọng, dựa trên việc phát huy lợi thế từ nền khách hàng đã được xây dựng trong năm qua Đặc biệt, cần chú trọng đến dịch vụ thẻ, BSMS và HĐV để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Trong năm qua, công tác marketing và chăm sóc khách hàng đã có những chuyển biến tích cực Tuy nhiên, cần tổ chức một cách khoa học với kế hoạch rõ ràng và cụ thể để tránh tình trạng bị động Nếu cần thiết, nên thành lập bộ phận chuyên trách marketing tại từng khối bán lẻ và bán buôn.
Để phát triển mạng lưới và nguồn nhân lực, cần tập trung khai thác lợi thế từ các Phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm trong lĩnh vực bán lẻ và huy động vốn Đồng thời, việc rà soát hệ thống ATM và POS là cần thiết để điều chỉnh phù hợp, tối đa hóa công suất sử dụng, từ đó hạn chế việc tăng thêm máy mới nhằm tiết kiệm chi phí.
Phát triển sản phẩm dịch vụ và khai thác các sản phẩm khác biệt là rất quan trọng Cần tiếp tục tập trung vào các dịch vụ bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và phái sinh Đối với các sản phẩm HĐV và bán lẻ, lãnh đạo các phòng cần thường xuyên tổ chức các buổi học tập và kiểm tra nghiệp vụ để đảm bảo cán bộ hiểu rõ về sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng.
Để tăng năng suất lao động, cần huy động vốn bình quân trên mỗi người, thu dịch vụ bình quân trên mỗi người và lợi nhuận trước thuế trên mỗi người Việc này phải gắn liền với việc giao và đánh giá mức độ hoàn thành công việc, từ đó liên kết với quyền lợi được hưởng như lương và thưởng.
Cần cơ cấu lại các nguồn thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng cách trích lập dự phòng rủi ro (DPRR) Tập trung nguồn lực tài chính và nhân lực cho hoạt động dịch vụ và hoạt động vay, đồng thời cơ cấu lại tín dụng theo hướng chọn lọc khách hàng, ưu tiên những khách hàng mang lại lợi ích cao.
Tổ chức tốt công tác kiểm tra nội bộ và chấp hành quy chế - quy trình, thực hiện các sổ tay nghiệp vụ
Thực hiện công tác phát triển thương hiệu – văn hóa MB theo hướng dẫn của HSC
Chiến lược kinh doanh xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp và phân bổ nguồn lực hiệu quả Các nhà quản trị cần hoạch định các chiến lược chức năng như tài chính, marketing, nhân lực và sản xuất Do đó, lập kế hoạch nhân lực phải liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh Bộ phận nhân sự cần có vị thế trong quá trình hoạch định chiến lược tổ chức, với giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tài sản quý giá nhất của tổ chức: con người.
Bộ phận nhân sự cần duy trì mối quan hệ tốt với các phòng ban khác trong doanh nghiệp để hiểu rõ khả năng làm việc của nhân viên Điều này giúp họ xây dựng các kế hoạch nhân sự một cách khách quan và phù hợp nhất.
Phân tích yêu cầu
Đưa ra các dự báo nhân sự trên cơ sở thực tế
Dự báo nhu cầu nhân sự là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định số lượng và phẩm chất nhân viên cần thiết cho tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc tái cấu trúc tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân sự.
Do vậy việc dự báo phải dựa trên các căn cứ sau:
- Khối lượng công việc cần phải thực hiện
- Trình đọ trang thiết bị và khả năng thay đổi về mặt công nghệ
- Sự thay đổi về hành chính làm tăng năng suất lao động
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
- Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
- Khả năng tài chính, đãi ngộ của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề từ bên ngoài
Dự báo sai hoặc không chính xác có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng thừa nhân viên gây lãng phí và tăng chi phí kinh doanh, từ đó làm giảm lợi nhuận Ngược lại, việc thiếu nhân viên có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín cũng như hình ảnh của mình.
Việc lập kế hoạch nhân lực tại MB Lý Thái Tổ hiện nay chủ yếu mang tính đối phó, dẫn đến chi phí tuyển dụng cao và sự thiếu hụt nhân lực cho các phòng giao dịch mới Để khắc phục tình trạng này, Chi nhánh cần thiết lập quy trình lập kế hoạch nhân lực một cách khoa học Trước tiên, cần khảo sát toàn diện thực trạng nhân lực, đặc biệt là đánh giá chuyên môn của nhân viên hiện tại Đồng thời, cần điều tra nguồn cung ứng nhân lực từ bên ngoài như các trường Đại học và nhân viên từ các Ngân hàng khác, cũng như từ bên trong thông qua tuyển dụng và các chương trình đào tạo đã triển khai.
Xác định số lượng phòng ban mới mà PGD sắp thành lập là bước quan trọng để lập dự báo nhu cầu nhân lực Từ đó, cần xác định số lượng và chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho từng nghiệp vụ cụ thể.
Khi lập kế hoạch nhân lực cho MB Lý Thái Tổ, cần xem xét tình hình biến động của thị trường tài chính tiền tệ và tốc độ phát triển kinh tế của đất nước Việc khảo sát nhu cầu nhân lực là rất quan trọng để đảm bảo phù hợp với xu hướng và yêu cầu của thị trường.
Để đáp ứng các mục tiêu phát triển mạng lưới các Phòng Giao dịch (PGD) trong tương lai, cần quy hoạch phát triển nhân lực cho MB Lý Thái Tổ giai đoạn 2020 - 2024.
Hoàn thiện các nội dung của quy trình lập kế hoạch nhân lực
5.1 Dự báo cầu nguồn nhân lực
Xác định cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch là một nhiệm vụ quan trọng trong việc lập kế hoạch nhân lực cho chi nhánh Tổng cầu nhân lực của chi nhánh sẽ được tính toán dựa trên các yếu tố như nhu cầu công việc, số lượng nhân viên hiện có và dự kiến mở rộng trong tương lai.
Cầu nhân lực bao gồm cầu lao động trực tiếp và cầu lao động gián tiếp Để nâng cao hiệu quả, việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn cần được thực hiện thông qua các phương pháp phù hợp.
Hiện nay, để dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn, các chi nhánh thường sử dụng phương pháp dựa vào nhu cầu của từng bộ phận, tuy nhiên, độ chính xác vẫn chưa cao Để nâng cao hiệu quả dự báo, có thể áp dụng phương pháp tính toán dựa trên định mức lao động Khi xác định được định mức lao động, các chi nhánh sẽ dễ dàng tính toán nhu cầu nhân lực bằng một công thức cụ thể.
Q: Khối lượng sản phẩm phải hoàn thành t: Định mức thời gian cho một đơn vị sản phẩm
T: Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay một năm kế hoạch
Phương pháp này rất chính xác, đơn giản và dễ thực hiện, đặc biệt khi các định mức lao động đã được xác định rõ ràng Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không phải tất cả các công việc đều có định mức cụ thể.
Kế hoạch năm 2022 của chi nhánh đặt mục tiêu đạt 8.000 ứng dụng mỗi năm Với định mức thời gian cho mỗi ứng dụng là 0.5 giờ, và tổng thời gian lao động bình quân của một nhân viên trong năm là 200 giờ, ta có thể tính toán nhu cầu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng ứng dụng này.
Như vậy chi nhánh cần ít nhất là 20 nhân viên để hoàn thành kế hoạch mở 8.000 app/năm
Hiện tại, chi nhánh chưa thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn, dẫn đến việc thiếu kế hoạch nhân lực cho chiến lược kinh doanh Để khắc phục điều này, chi nhánh có thể áp dụng phương pháp kỹ thuật Delphi để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Phương pháp này rất phổ biến trong việc nghiên cứu ý kiến của nhóm chuyên gia thông qua các mẫu điều tra hoặc phỏng vấn Mục tiêu là xác định nhu cầu nhân lực cho tương lai Các bước thực hiện bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu từ các chuyên gia để đưa ra dự báo chính xác về cầu nhân lực.
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự báo của họ có chênh lệch lơn so với những người khác
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia
Quá trình này diễn ra từ 4 đến 5 lần và thường được áp dụng trong những tình huống quan trọng do tính chất tốn thời gian và chi phí cao, cần sự tham gia của chuyên gia và ban giám đốc chi nhánh.
5.2 Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Bảng 3.2: Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Nhu cầu nhân lực Cung nhân lực
Số lượng Trình độ chuyên môn Số lượng Ban Giám đốc
Giám đốc 1 Thạc sĩ kinh tế
03 Thạc sĩ kinh tế Ngoại ngữ:
Cử nhân kinh tế QTKD - VLVH
Kỹ thuật công trình – Chính quy Ngoại ngữ: chứng chỉ B Anh
Phó trưởng phòng 2 Cử nhân kinh tế KT – Chính quy
Ngoại ngữ: chứng chỉ C Anh 2 0
CB Quan hệ khách hàng 10
08 Cử nhân kinh tế - Chính quy
02 Thạc sĩ kinh tế Ngoại ngữ:
Trưởng phòng 1 Thạc sĩ kinh tế
Ngoại ngữ: Đại học – Anh 1 0
Phó trưởng phòng 2 Thạc sĩ kinh tế
Ngoại ngữ: Đại học – Anh 2 0
CB Quan hệ khách hàng 10 Cử nhân kinh tế - Chính quy
1 Đại học kinh tế - tại chức
Ngoại ngữ: chứng chỉ B Anh 1 0
2 Cử nhân kinh tế - Chính quy
Ngoại ngữ: chứng chỉ B Anh 2 0
1 Trung cấp Kế toán – tại chức
5 Cử nhân kinh tế - Chính quy
Chuyên viên phát hành thẻ 2 Cử nhân kinh tế - Chính quy
1 Cử nhân kinh tế - Chính quy
Ngoại ngữ: chứng chỉ C Anh 1 0
1 Cử nhân kinh tế (QTKD) – Tại chức
3 Cử nhân kinh tế (KT) – Tại chức
Ngoại ngữ: Chứng chỉ B Anh 3 0
1 01 Cử nhân kinh tế tại chức (QTKD)
1 Đại học kinh tế - tại chức
Ngoại ngữ: chứng chỉ B Anh 1 0
2 Cử nhân kinh tế - Chính quy
Ngoại ngữ: chứng chỉ B Anh 2 0
5 Cử nhân kinh tế - Chính quy
Dự báo cung nhân lực là yếu tố quan trọng giúp chi nhánh đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động cho các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch.
Việc xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch có thể sử dụng bằng cách đơn giản như sau:
Nguồn cung nhân lực = số người hiện có + nguồn tăng – nguồn giảm
Số nhân lực tăng thêm bao gồm cả những người được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các vị trí khác, trong khi số nhân lực bị hao hụt bao gồm những trường hợp tự thôi việc, bị sa thải, nghỉ hưu, qua đời hoặc thuyên chuyển đến nơi khác.
Phòng hành chính nhân sự cần phân tích tỷ lệ % biến động từ thời kỳ trước và tỷ lệ lưu chuyển lao động để xác định nguồn cung nhân lực hiệu quả.
Tỉ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức/tổng số nhân viên *100%
Việc xác định cung nhân lực sẽ được xác định bởi nguồn cung nội bộ và nguồn cung bên ngoài chi nhánh:
Dự báo nguồn cung nội bộ
Chi nhánh không chỉ cần lưu trữ thông tin hồ sơ nhân sự một cách đơn giản mà còn phải quản lý chuyên sâu các thông tin của nhân viên Điều này nhằm phục vụ hiệu quả cho việc xác định nguồn cung nội bộ trong tổ chức.
- Cần xác định tỷ lệ lưu chuyển lao động
- Sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực
Để phục vụ cho việc phân tích nhân lực hiện tại tại chi nhánh, cần tiến hành phân loại lao động và công việc Việc này giúp so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của chi nhánh.
Xây dựng và ứng dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết để đánh giá khả năng đáp ứng nguồn lao động nội bộ của chi nhánh Hệ thống này cần được tin học hóa, không chỉ bao gồm thông tin cơ bản hiện có mà còn phải bổ sung các dữ liệu liên quan khác để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
+ Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên qua các kỳ
+ Lịch sử tiền công và tiền lương, các thông tin về điểm mạnh điểm yếu
+ Kỹ năng và kiến thức của cán bộ nhân viên
+ Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
+ Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt
Thông tin về trình độ đào tạo và việc đánh giá hiệu quả công việc qua các thời kỳ, cùng với việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nguồn cung nội bộ của chi nhánh.
Xây dựng các chương trình hành động
6.1 Lập kế hoạch cho thiếu hụt
Sau khi phân tích sự cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực tại Chi nhánh, nhận thấy rằng nguồn cung nội bộ không đủ để đáp ứng nhu cầu Do đó, để khắc phục tình trạng thiếu hụt lao động, Chi nhánh cần triển khai các kế hoạch bổ sung lực lượng lao động còn thiếu.
Hiện tại, nguồn nhân lực nội bộ không đủ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai Để bổ sung lực lượng lao động thiếu hụt, nhà máy cần triển khai kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, trong đó việc tuyển dụng mới là một giải pháp quan trọng.
Phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng và phối hợp với các bộ phận liên quan để tuyển dụng nhân viên bên ngoài Hiện tại, công ty cần tuyển mới 01 nhân viên lái xe đáp ứng yêu cầu công việc Hợp đồng lao động sẽ được ký kết theo hình thức khoán gọn, vì vị trí này không yêu cầu tuyển nhân viên chính thức với hợp đồng có thời hạn.
Vị trí phó Giám đốc sẽ được tuyển chọn từ nhân viên CB QHKH tại các phòng QHKH, yêu cầu ứng viên phải có trình độ học vấn và chuyên môn phù hợp, cùng với ít nhất 10 năm kinh nghiệm Nhân viên được bổ nhiệm cần có thành tích tốt trong công việc để đảm bảo khả năng đáp ứng yêu cầu của vị trí mới.
Các nhân viên trong các phòng ban có khả năng thuyên chuyển lẫn nhau, vì vậy cần xem xét việc điều chuyển nhân sự từ phòng thừa sang phòng thiếu để tối ưu hóa nguồn lực.
82 Đối với vị trí GDV có thể tìm kiếm, chọn lọc những nhân viên đủ tiêu chuẩn để đào tạo và điều chuyển sang các vị trí khác như cán bộ QHKH
6.2 Lập kế hoạch cho dư thừa
Sa thải nhân viên tại những vị trí đang thừa nhân sự, năng lực lại yếu kém không đáp ứng nhu cầu công việc, không được đào tạo đúng chuyên ngành hay chưa có bằng cấp theo đúng quy định để giảm chi phí trả lương Đối với những nhân viên chưa đáp ứng đủ yêu cầu về bằng cấp và kỹ năng làm việc theo yêu cầu vị trí, Chi nhánh cần đưa ra thời hạn cụ thể để bổ sung bắng cấp và hướng phấn đấu để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc Nếu qua thời hạn mà không hoàn thành, nhân viên sẽ bị sa thải
6.3 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp, vì nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển Do đó, MB Lý Thái Tổ cần xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý, tập trung vào việc phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên với nghiệp vụ và kỹ năng cao.
Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, nhân viên là cần thiết để họ có thể cập nhật kịp thời những thay đổi trong quy trình nghiệp vụ, quy định, cũng như các sản phẩm và dịch vụ mới Điều này không chỉ giúp nhân viên hiện tại nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới tiếp cận và hòa nhập nhanh chóng vào công việc.
Dựa trên việc cân đối cung cầu nhân lực và phân tích công việc từng bộ phận, tác giả đã xác định các vị trí cần bồi dưỡng nghiệp vụ, học thêm hoặc đào tạo bổ sung cho nhân viên trong các phòng, ban.
83 Đối với vị trí giám đốc và phó giám đốc cần đào tạo khóa học quản trị cấp cao tại trung tâm đào tạo của MB
Các giao dịch viên, phó phòng HCNS, nhân viên văn thư và nhân viên hành chính cần nhanh chóng tự đào tạo tại các trường cao đẳng, đại học và trung tâm ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu công việc Họ phải bổ sung đầy đủ bằng cấp và chứng chỉ theo quy định, và cần có thời hạn hoàn thành cụ thể cho việc này.
Nhân viên bảo vệ tại ngân hàng thường xuyên tham gia các lớp đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ, bao gồm hướng dẫn sử dụng công cụ bảo vệ, phòng cháy chữa cháy (PCCC) và ứng phó với thảm họa.
Mở lớp đào tạo kỹ năng bán hàng cho cán bộ quan hệ khách hàng tại ngân hàng là rất cần thiết Nhân viên bán hàng không chỉ cần kiến thức chuyên môn mà còn phải nhanh nhẹn, có kỹ năng giao tiếp và khả năng thấu hiểu khách hàng Một nhân viên bán hàng giỏi biết cách tận dụng mọi lợi thế và khai thác điểm yếu của đối thủ để thu hút và làm hài lòng khách hàng Do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của ngân hàng.
Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên khi có sản phẩm, dịch vụ mới hoặc quy trình nghiệp vụ mới, giúp họ nắm rõ kiến thức và quy trình hiện hành Sau mỗi khóa đào tạo, cán bộ tham gia phải gửi báo cáo về chất lượng và nội dung đào tạo cho lãnh đạo và phòng Hành chính nhân sự để có phản hồi Việc đánh giá này không chỉ giúp nhận diện những điểm mạnh và yếu trong quá trình đào tạo mà còn tạo động lực cho việc học hỏi và cải thiện hiệu quả công việc, từ đó nâng cao chất lượng công tác đào tạo hàng năm tại chi nhánh.