HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Sinh viên thực hiện : Phan Thị Thùy Linh Giảng vi
Lí do lựa chọn đề tài
Công tác quản trị nhân lực đóng vai trò to lớn trong việc thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp Một khi quản lý tốt nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các chi phí ở mức thấp nhất…, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, nguồn nhân lực chất lượng góp phần xây dựng thương hiệu, tạo lập và củng cố niềm tin thị trường Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhân lực là yếu tố quyết định sự tăng trưởng ổn định và bền vững đối với mỗi doanh nghiệp tài chính ngân hàng, đảm bảo cho hệ thống tổ chức động an toàn và hiệu quả
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này hoặc có nhận thức nhưng vẫn hời hợt, chưa thật sự hiểu rõ được tầm quan trọng của nó Đó cũng chính là lí do tại sao về vấn đề quản lý nhân sự, nhiều doanh nghiệp lại làm rất tốt trong một mảng nhất định nhưng lại yếu kém vô cùng trong các mảng còn lại (như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích ) nhưng nói chung chưa có sự liên kết, còn rời rạc, không có tính đồng bộ, không mang lại hiệu quả chung Hậu quả là các vấn đề như bị động trong công việc diễn ra thường xuyên dẫn đến nhiều sai xót
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, em xin lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” làm để tài nghiên cứu để chỉ rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó rút ra ưu, nhược điểm và các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng trên.
Tổng quan nghiên cứu
Khảo sát số lượng về các khóa luận, luận văn liên quan đến công tác quản trị nhân lực trong ngân hàng thương mại cho thấy đây không phải là một đề tài mới mẻ Đã có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, đồng thời sử dụng đa dạng các phương pháp nghiên cứu khác nhau như: Khóa luận: "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Eximbank chi nhánh Nguyễn Chí Thanh"(2022) - Tác giả: Nguyễn Thị Yến HVNH, Khóa luận:
"Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự hiệu quả để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Techcombank – Chi Nhánh Xã Đàn"(2023) của tác giả Lê Thị Mai HVNH Khóa luận: "Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Đông Đô"(2021)
- Trần Văn An trường HVNH; “Phân tích ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đại Lợi” (2024)- Đinh Thị Tuyết Thu;
“Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV” (2023) – Phan Thanh Hiền; “Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần SAM” (2022)- Hoàng Thị Bảo Châu; “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp khởi nghiệp” (2022) – Phan Nhật Anh; “ Nghiên cứu tác động của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp” (2021) - Phan Đình Hiểu; “Xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiệu quả cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ” (2021) – Lê Thị Chuông; “Phân tích so sánh các chính sách quản trị nguồn nhân lực của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam” (2021) – Hoàng Thị Kinh Ngân; “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình kinh tế tri thức (2023) – Phan Thúy Hà; “Vai trò của văn hóa tổ chức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài” (2022) – Nguyễn Thị Hoa; “Nghiên cứu tác động của lãnh đạo đạo đức đến sự hài lòng công việc của nhân viên” (2023) – Đinh Văn Bồi; “Xây dựng mô hình quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp” (2023) – Nguyễn Thị Xuyến; “Nghiên cứu so sánh các chính sách quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam ” (2021) – Phan Thị Mai Hoa.
Các khóa luận về quản trị nguồn nhân lực đã cung cấp nhiều thông tin hữu ích về thực trạng và các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Tuy nhiên, các khóa luận chỉ tập trung vào một khía cạnh cụ thể của quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, mà không xem xét các khía cạnh khác một cách tổng thể Khảo sát được thực hiện trên một số cán bộ nhân viên trong 1 chi nhánh nhất định, do đó kết quả nghiên cứu có thể chưa đại diện cho toàn bộ nhân viên Khóa luận đưa ra các giải pháp khá chung mà chưa đề xuất giải pháp cụ thể để hoàn thiện các công tác quản trị về nhân lực
Nghiên cứu QTNNL đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội nhưng vẫn còn nhiều khoảng trống nghiên cứu cần được lấp đầy để có thể áp dụng QTNNL một cách hiệu quả trong thực tiễn Do đó, việc thực hiện thêm nhiều khóa luận nghiên cứu về QTNNL là vô cùng cần thiết.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này nhằm chỉ ra rõ những ưu điểm, hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nhân lực ở ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu từ đó rút ra được nguyên nhân và đưa ra các giải pháp phù hợp với tình hình hiện tại nhằm tiếp tục nâng cao, phát huy những ưu điểm và khắc phục những vấn đề còn hạn chế để góp phần hoàn thiện công tác nguồn nhân lực tại ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, khóa luận sử dụng kết hợp đa dạng các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp logic, phân tích tổng hợp, so sánh ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á ChâuChương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Á Châu
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực
Quản trị nhân lực( QTNL) là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động
1.1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực a Khái niệm
Dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức thông qua phân tích và xử lí các dữ liệu đã và đang có ở thực tế để dự báo cho tương lai, nghiên cứu các hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp từ đó hoạch định những bước tiến hành sao cho phải thỏa mãn điều kiện yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động cần thiết qua đó đáp ứng kịp thời và hiệu quả các hoạt động kinh doanh giúp hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức b Mục đích
Dự đoán cầu nhân lực và cung nhân lực từ đó đáp ứng kịp thời các nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức để phục vụ cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh một cách kịp thời và nhanh chóng c Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1 quá trình kế hoạch hóa NNL( Nguồn: Cambridge Uni) Bước 1: Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để xác định, dự báo về tình hình kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp trong thời gian tới Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài khác nahu
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Nắm rõ tình hình hiện tại về NNL doanh ngiệp mình từ đó rút ra được điểm mạnh, điểm yếu và dễ dàng xác định được những khó khăn mà mình phải đối mặt cũng như những điều kiện có lợi cho doanh nghiệp mình
- Phân tích mức cung nội bộ trên cơ sở xác định số người cần để hoàn thành công việc là bao nhiêu, dự tính số lượng nhân sự ra đi, ở lại hay chuyển sang chi nhánh khác
- Xác định những quá trình phát triển dự kiến Làm rõ các yếu tố trong và ngoài sẽ có thể làm thay đổi cầu về nguồn nhân lực hoặc tác động đến các hoạt động liên quan đến công việc của doanh nghiệp
- Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu về nguồn lực trong tương lại trên cơ sở phân tích các thông tin đang có được hay căn cứ theo các dữ liệu trước đây
- Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai Căn cứ vào tình hình hiện tại kết hợp với phân tích các kết quả, dữ liệu các năm trước để xác định được cung cầu chênh lệch ra sao, thừa nhân lực, thiếu nhân lực hay nhân lực cân bằng
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực dựa trên tình hình thực tiễn mà đưa ra quyết định phù hợp, tăng khi nhu cầu nhân lực nhiều hơn, giảm khi hiện tại đã thừa nhân lực
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện điều chỉnh số lượng người lao động sao cho phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch Đánh giá nhằm kịp thời phát hiện những sai lệch trên cơ sở đó đưa ra giải pháp kịp thời để đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp d Vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa NNL được thực hiện tốt dẫn đến việc phân chia công việc đúng người cho đúng công việc tại thời điểm cần thiết mang lại hiệu quả và năng suất công việc cao từ đó đem lại lợi ích cho doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh sản xuất Đảm bảo về mặt tiến độ thực hiện công việc, số lượng cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng Khi thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa NNL kéo theo các công tác khác như tuyển dụng, bố trí người lao động,…các hoạt động khác diễn ra trong doanh nghiệp được đảm bảo thực hiện kịp thời, đáp ứng về số lượng và chất lượng nhân lực mà doanh nghiệp yêu cầu
1.1.2.2 Phân tích công việc a Khái niệm
Phân tích công việc là xác định rõ ràng những công việc và nhiệm vụ nhất định của từng công việc, vạch rõ yêu cầu, trách nhiệm thuộc về công việc cần đáp ứng và mối liên hệ của nó đối với những công việc còn lại nó như thế nào, cần phải có những chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng cần thiết cần thiết nào, những điều kiện bắt buộc phải có để có thể thực hiện công việc hay những điều lưu ý cần thiết để hoàn thành b Ý nghĩa của việc phân tích công việc
Thông qua việc cung cấp toàn bộ những thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của từng công việc nhất định, cách thức thực hiện công việc thế nào, được tiến hành cụ thể ra sao, dụng cụ trang thiết bị cần khi tiến hành công việc, mối liên kết giữa các cấp với nhau… từ đó tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, tuyển đúng người, làm đúng việc, đưa ra đánh giá chính xác, phù hợp và kịp thời, đồng bộ các quá trình thực hiện công việc trong doanh nghiệp c Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
* Các loại thông tin sau cho phân tích công việc bao gồm:
Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
Hoạt động cốt lõi của ngân hàng thương mại: Vòng xoáy tiền tệ và dịch vụ ngân hàng Ngân hàng thương mại hoạt động trong lĩnh vực then chốt - tiền tệ và dịch vụ ngân hàng Lĩnh vực này mang tính đặc biệt bởi nó len lỏi vào mọi ngóc ngách của đời sống kinh tế - xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến mọi ngành nghề Do tính chất nhạy cảm, đòi hỏi sự cẩn trọng và khéo léo trong quản lý, hoạt động ngân hàng cần được điều chỉnh chặt chẽ để tránh gây ra những hệ lụy tiêu cực cho xã hội
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại là tìm kiếm lợi nhuận trên nền tảng tuân thủ pháp luật Hoạt động của ngân hàng thương mại mang tính chất kinh doanh, nhằm mục tiêu tạo ra lợi nhuận Để thực hiện điều này, ngân hàng cần có vốn riêng và đảm bảo tự chủ về tài chính Lợi nhuận là mục tiêu tài chính chính đáng và hợp pháp của hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại Tuy nhiên, việc theo đuổi lợi nhuận cần tuân thủ quy định chặt chẽ của pháp luật nhà nước
Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng và tác động lớn đến các hoạt động kinh doanh của ngân hàng:
- Khả năng huy động vốn: Nhân viên có chuyên môn cao và kỹ năng giao tiếp tốt sẽ thu hút được nhiều khách hàng gửi tiền, từ đó giúp ngân hàng huy động được nhiều vốn
- Quản lý rủi ro: Nhân viên có trình độ chuyên môn cao và am hiểu về các rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ giúp ngân hàng quản lý rủi ro hiệu quả, giảm thiểu tổn thất
- Chất lượng dịch vụ khách hàng: Nhân viên có thái độ phục vụ tốt và chuyên nghiệp sẽ mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hài lòng, từ đó giúp ngân hàng giữ chân khách hàng và thu hút thêm khách hàng mới
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ: Nhân viên sáng tạo và có khả năng tư duy nhạy bén sẽ giúp ngân hàng phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Nâng cao hiệu quả hoạt động: Nhân viên có năng suất lao động cao và sử dụng hiệu quả các công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí
Tóm lại, hoạt động kinh doanh ngân hàng có tính nhạy cảm cao do tiềm ẩn nhiều rủi ro Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và an toàn của ngân hàng Ngân hàng cần quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
Với hàng hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, việc là ngành kinh doanh có đặc điểm khác so với kinh doanh hàng hóa thông thường đòi hỏi nguồn nhân lực NHTM có những đặc điểm chung bắt buộc là:
Cán bộ nhân viên ngân hàng cần có vốn kiến thức nhất định và sự am hiểu sâu về tài chính ngân hàng vì đây là ngành đặc thù đòi hỏi phải có kiến thức phù hợp mới có thể làm việc mang lại hiệu quả Bên cạnh đó cần phải có sự nhạy bén trong công việc cùng với tư duy sáng tạo, tinh thần chủ động phải được đưa lên hàng đầu với tinh thần cầu tiến cao
NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên cán bộ nhân viên ngân hàng cần lịch sự, nhã nhặn, quyết đoán, đạo đức tốt để tạo cho khách hàng, người gửi tiền tiết kiệm, người vay và các nhà đầu tư niềm tin tuyệt đối
Hiện nay, đội ngũ NNL các NHTM ở nước ta mang nhiều đặc điểm nổi bật như nhiệt huyết, hết mình vì công việc, đam mê, sáng tạo, bản lĩnh, năng động,…Đặc biệt những năm trở lại đây, các NHTM dần đầu tư và chú trọng hơn đến công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao chất lượng đầu vào chính vì thế mà cán bộ nhân viên ngân hàng đáp ứng tốt với mọi yêu cầu của thời đại, tỷ lệ lao động trẻ cao, cơ cấu về NNL ngân hàng cũng chuyển biến theo hướng tích cực
1.2.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào tất cả các hoạt động của NHTM do đó việc không ngừng phải nâng cao các công tác quản trị nguồn nhất lực là tất yếu, đòi hỏi mỗi ngân hàng nào cũng cần phải chú trọng và quan tâm hơn bao giờ hết
Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là bộ mặt của doanh nghiệp, trực tiếp làm việc với dối tác, khách hàng, với cơ quan ban hành nhà nước, vận hành mọi hoạt động trong hệ thống, kiểm soát mọi hoạt động của NHTM
Cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng là đối tượng đóng góp ý tưởng, sáng kiến để cải tiến chất lượng dịch vụ, đặc tính sản phầm, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, lấy đó làm cơ sở để hiệu suất của hệ thống ngày càng được nâng cao hơn trước, giúp NHTM tối ưu hóa chi phí và quản lý rủi ro một cách tốt nhất có thể
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng và bài học rút ra
ra cho ngân hàng TMCP Á Châu
1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng
- Techcombank cho rằng nhân lực là yếu tố cốt lõi của thành công
Chính vì quan niệm trên mà ngay từ khi ngân hàng thành lập, Techcombank luôn không ngừng đẩy mạnh chiến lược về nhân sự, họ chú trọng đến việc phát triển, bồi dưỡng và giữ chân nhân tài thông qua các quỹ lương, thưởng, phúc lợi, tùy theo năng lực của từng cá nhân mà đưa ra lộ trình nghề nghiệp nhất định để giúp họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mình
- Tạo cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất có thể
Nhiều năm nằm trong top những ngân hàng được bình chọn là một trong những nơi làm việc tốt nhất, Techcombank luôn đáp ứng tốt mọi yêu cầu liên quan đến chế độ đãi ngộ và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua những chính sách nhất định về chế độ khen thưởng, cơ hội thăng tiến, đối xử công bằng, bình đẳng, thù lao được trả xứng đang với công sức mà người lao động đóng góp, đồng thời quan tâm đến môi trường làm việc cũng như đời sống tinh thần cho người lao động, chú trọng đến công tác thu hút và tuyển dụng nhân tài
- Áp dụng linh hoạt dự án Jobcat - Job Categorization – Dự án phân nhóm công việc và phát triển năng lực cho cán bộ nhân viên
Với bài học từ chiến lược nhân sự Techcombank áp dụng dự án jobcat này có thể thấy:
Nhân viên được định vị vị trí cụ thể của mình và hiểu rõ mình đang ở đâu, nhân viên nắm rõ vị trí cụ thể của mình và biết được mình đang ở đâu để không ngừng cố gắng phát triển bản thân, có lộ trình thích hợp với tình hình năng lực và bản thân hiện tại
Nêu cao vai trò của mỗi người, tầm quan trọng khi họ hoàn thành tốt công việc được giao, tạo động lực giúp cán bộ nhân viên phá bỏ được rào cản và ra ngoài vùng an toàn của mỗi người để đạt đến những đỉnh cao mới trong sự nghiệp
Giúp ngân hàng định hình được năng lực hệ thống mình đang ở mức nào để đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm ngày một phát triển tốt hơn Là cơ sở quan trọng để ngân hàng phân bổ và sắp xếp công việc hợp lí
1.3.1.2 Ngân hàng Bank of America
Trọng tâm chính của quản trị nhân lực tại Bank of America là: trở thành nơi làm việc đa dạng và hòa nhập; thu hút và giữ chân nhân tài xuất sắc; mang lại lợi ích toàn diện, hỗ trợ sức khỏe thể chất, tinh thần và tài chính của đồng đội; và ghi nhận và khen thưởng hiệu quả công việc
Giám đốc điều hành Brian Moynihan cho biết: “Kể từ báo cáo đầu tiên, chúng tôi đã thực hiện các bước sâu rộng để chăm sóc sức khỏe và sự an toàn của đồng đội trong cuộc khủng hoảng sức khỏe chưa từng có, bao gồm mở rộng và nâng cao phúc lợi cũng như nguồn lực cho nhân viên, đảm bảo một nơi làm việc đa dạng và hòa nhập.”
- Công tác bố trí nhân lực và đánh giá việc thực hiện công việc theo quy trình cụ thể, rõ ràng và phù hợp Việc tuyển dụng dựa trên nguyên tắc công bằng với tất cả các ứng viên, không phân biệt màu da, giới tình, chủ yếu dựa vào năng lực để đánh giá và tuyển chọn với minh chứng các tầng lớp nhân viên mới được tuyển dụng đa dạng nhất từ trước đến nay, có sự gia tăng tỷ lệ phụ nữ, người da màu, nhân viên người da đen/người Mỹ gốc Phi và người gốc Tây Ban Nha/La-tinh, 45% phụ nữ, 13% người da đen/người Mỹ gốc Phi và 14% người gốc Tây Ban Nha/Latino
“Sự tập trung của chúng tôi vào việc trở thành một nơi làm việc tuyệt vời chưa bao giờ quan trọng hơn Trong khi các đồng nghiệp của chúng tôi tập trung vào việc hỗ trợ khách hàng và cộng đồng, chúng tôi cũng tập trung vào việc hỗ trợ họ và gia đình họ, đảm bảo họ có thể phát huy hết khả năng của mình cả ở nơi làm việc và ở nhà,” Giám đốc Nhân sự Sheri Bronstein khẳng định
1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào ngân hàng TMCP Á Châu
Tuyện dụng trên nguyên tắc bình đẳng, không phân biệt vùng miền, dân tộc, màu da, giới tính, chọn lọc người lao động có năng lực đáp ứng với yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra ngay từ đầu, chú trọng vào công tác tuyển dụng từ các khâu ban đầu cho đến khi kết thúc nhằm nâng cao chất lượng NNL đầu vào Tổ chức đào tạo và thực hập, học việc sau khâu tuyển dụng cho nhân viên mới với nội dung và yêu cầu hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp sau khoảng thời gian ngắn nhất định mới trở thành nhân viên chính thức của doanh nghiệp
Luân chuyển cán bộ: Với mục đích chung là nâng cao hiệu quả công việc và hiệu suất mang lại mà doanh nghiệp cần thường xuyên chú trọng tới công tác luân chuyển cán bộ trong một thời gian nhất định, nhằm tạo cơ hội việc làm, nhu cầu thay đổi vị trí cho người lao động đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được kết quả như mong muốn Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch đào tạo kĩ lường và rõ ràng, có định hướng nhất định cùng nhiều loại hình đào tạo đa dạng giúp học viên phát triển về kĩ năng, kiến thức lẫn chuyên môn từ đó phục vụ và đáp ứng tốt các yêu cầu đặt ra trong quá trình làm việc
Thực hiện công tác đánhg giá khách quan, công bằng, hiệu quả, làm cơ sở để thực hiện các hoạt động có liên quan
Chính sách lương thưởng đãi ngộ phù hợp: xây dựng chế độ lương, thưởng phù hợp với các tiêu chuẩn nhất định, đảm bảo tính công bằng từ đó là dộng lực lớn lao cho người lao động, là chất xúc tác giúp người lao động gắn bó và cống hiến với công việc nhiều hơn bao giờ hết qua đó khích lệ tinh thần thi đua và mang lại kết quả vượt mức mong đợi
Khái quát chung cơ sở lí luận các vấn đề thuộc và làm rõ nội dung quản trị nguồn nhân lực bao gồm khái niệm, vai trò, đặc điểm, mục đích, quy trình của từng nội dung tuyển dụng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác đánh giá, chế độ lương, thưởng, đãi ngộ… ,bên cạnh đó nêu ra được đặc điểm của nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thương mại và đặc biệt là xác định được tầm quan trọng của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Từ những ngân hàng nước ngoài đang thực hiện tốt các công tác liên quan đến quản trị nhân lực mà từ đó rút ra một số kinh nghiệm cho các ngân hàng thương Á Châu nhằm giúp Á Châu hoàn thiện hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
Một số nét khái quát về Ngân hàng TMCP ACB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP ACB
Tháng 12/1992: Thủ tướng Chính phủ Võ Văn Kiệt ký Quyết định số 808/TTg cho phép thành lập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) Vào ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động
ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch trải dài trên cả nước và có hơn 13.000 nhân viên, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
• Vốn điều lệ: Vốn điều lệ: 44.666 tỷ đồng
- Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.acb.com.vn
1997 - Nắm bắt xu hướng, kiến tạo nền tảng:
- Nắm bắt hệ thống nguyên tắc vận hành ngân hàng hiện đại, chuẩn mực quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ
- Thành lập Hội đồng ALCO - Hội đồng Quản lý tài sản Nợ - Có tiên phong
- Mở siêu thị địa ốc, góp phần minh bạch hóa thị trường và trở thành ngân hàng cho vay mua nhà hàng đầu Việt Nam
1999 - 2003: Chuyển mình mạnh mẽ, hiện đại hóa toàn diện:
- Triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng (TCBS), trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động
- Tái cấu trúc tổ chức theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ, tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu
- Tham gia thị trường vốn với thành lập ACBS - Công ty Chứng khoán ACB
- Chính thức vận hành TCBS, hiện đại hóa hoạt động ngân hàng
- Nâng tầm quản lý đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000
- Tiên phong phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron
- Ra mắt các sản phẩm ngân hàng điện tử: phone banking, mobile banking, home banking, Internet banking
2005 - Hiện nay: Hợp tác chiến lược, bứt phá vươn xa:
Ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật và trở thành đối tác chiến lược với Ngân hàng Standard Chartered (SCB)
Trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng như quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ
Nâng vốn điều lệ lên 11.259.140.250.000 đồng (2017) và 12.885.877.380.000 đồng (2018)
Lọt top 10 ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, top 50 công ty đại chúng uy tín và hiệu quả 2022 (Vietnam Report)
Trải qua hơn 31 hình thành và phát triển từ một ngân hàng tư nhân nhỏ, ít tên tuổi, ngân hàng Á Châu đã vươn tầm phát triển Cho đến thời điểm hiện tại số vốn điều lệ của ngân hàng đã đạt mức gần 39 nghìn tỷ đồng Bên cạnh đó, ngân hàng còn được xếp vào top những ngân hàng tư nhân hàng đầu Việt Nam
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh ACB 2021-2023( Đơn vị: tỷ đồng)
Bảng số liệu cho thấy hầu hết các chỉ số tài chính của ngân hàng đều tăng trưởng trong giai đoạn 2021 - 2023 Đây là tín hiệu tích cực cho thấy sự phát triển ổn định và hiệu quả của ngân hàng, thể hiện sự mở rộng quy mô hoạt động của ngân hàng, phản ánh niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng cao, khả năng đáp ứng nhu cầu tín dụng tăng trưởng,phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày một tốt hơn
Nhìn chung các chỉ số đều gia tăng qua các năm, mang ý nghĩa vô cùng tốt, thể hiện sự phát triển trong kinh doanh của ngân hàng ACB qua từng năm và khẳng định ACB đang ngày càng vững mạnh theo thời gian
2.1.3 Cơ cấu tổ chức a Đặc điểm cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức phòng ban ACB
( Nguồn: website ACB) b Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
- Ban Giám đốc: Quản lý và thực hiện các chương trình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ACB Bên cạnh đó phối hợp hoạt động với các phòng ban, chỉ đạo và hỗ trợ các đơn vị trực thuộc theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc
- Phòng Hỗ trợ và Nghiệp vụ: Kiểm soát các nghiệp vụ tín dụng, giao dịch và hỗ trợ cho các phòng Giao dịch – Ngân quỹ, phòng khách hàng doanh nghiệp ( KHCN), Khách hàng cá nhân( KHDN) Gồm 4 bộ phận: Bộ phận Kiểm soát viên, bộ phận Dịch vụ khách hàng, bộ phận Pháp lý chứng từ & quản lý tài sản, bộ phận Thanh toán quốc tế
- Phòng Khách hàng Doanh nghiệp (Phòng KHDN):Xây dựng và phát triển mối quan hệ khách hàng, đáp ứng nhu cầu sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp Gồm 2 bộ phận: Bộ phận quan hệ khách hàng và bộ phận phân tích tín dụng
- Phòng Khách hàng Cá nhân (Phòng KHCN): Gồm 2 bộ phận: Bộ phận Tư vấn tài chính cá nhân, bộ phận phân tích tín dụng Chức năng tương tự như Phòng KHDN nhưng đối tượng phục vụ là khách hàng cá nhân và Doanh nghiệp tư nhân
- Phòng Giao dịch – Ngân quỹ: Thực hiện nhanh chóng, chính xác các nghiệp vụ giao dịch, mua bán vàng, ngoại tệ, tiền vay, huy động vốn
+ Gồm 3 bộ phận: Bộ phận Giao dịch, Bộ phận Ngân quỹ, Bộ phận Kho bạc
- Phòng Hành chính: Thực hiện quản lý công tác hành chính, lễ tân, hậu cần, mua sắm, bảo vệ, an ninh, phòng cháy chữa cháy Giám sát hệ thống, bảo dưỡng trang thiết bị, hỗ trợ sử dụng công nghệ thông tin, quản lý công tác nhân sự, tuyển dụng, hợp đồng lao động, kiểm tra nội quy, quy chế, công tác kế toán, thanh toán, báo cáo tài chính, lưu trữ chứng từ
- Ban Tín dụng: Xem xét và phê duyệt cấp tín dụng theo thẩm quyền cho các hồ sơ vay vốn của chi nhánh và các Phòng giao dịch trực thuộc
- Phòng Thẩm định Tài sản: Thẩm định tài sản để phục vụ nhu cầu vay vốn của khách hàng, thẩm định tài sản làm cơ sở mở rộng địa bàn hoạt động của ACB
Hỗ trợ các phòng ban khách trong thẩm quyền được giao
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực ACB
Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu lao động ACB giai đoạn 2021-2023
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Báo cáo nguồn nhân lực ACB 2021-2023)
* Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ:
Chiếm số đông vẫn là các nghiệp vụ truyền thống của một NHTM Ngành Tín dụng chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động ACB, dao động từ 16,37% đến 20,44% trong giai đoạn 2021 - 2023 Điều này cho thấy ACB là một ngân hàng thương mại có hoạt động kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ tín dụng, các lĩnh vực khác như Kế toán, Thanh toán Quốc tế, Kinh doanh ngoại tệ, Nguồn vốn, Thủ quỹ, Thủ kho, Kiêm ngân, Kiểm soát viên NB, Tin học, Tổ chức, LĐTL, Nghiệp vụ khác, Lao động đơn giản chiếm tỷ trọng còn lại trong cơ cấu lao động ACB
- Tỷ lệ lao động nữ cao: Tỷ lệ lao động nữ tại ACB luôn cao hơn lao động nam trong giai đoạn 2021 - 2023 Tỷ lệ này dao động từ 66,55% đến 66,77% Điều này cho thấy ACB có cơ cấu lao động tương đối cân bằng về giới ACB cần có sự quan tâm đặc biệt về chế độ chính sách như: nghỉ thai sản, bảo hiểm, trợ cấp Tốn kém về chi phí, đòi hỏi ACB có giải pháp quản lý phù hợp
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu về giới tính cán bộ nhân viên ACB năm 2023
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo nguồn nhân lực ACB 2023)
* Về độ tuổi: Đội ngũ cán bố trẻ, tuổi đời bình quân toàn hệ thống là 35 tuổi,
Thể hiện mức độ trẻ trung, năng động của đội ngũ nhân viên
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu về độ tuổi cán bộ nhân viên ACB năm 2023
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo nguồn nhân lực ACB 2023)
* Nhận xét: ACB có đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, độ tuổi trẻ trung, năng động Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế về trình độ chuyên môn của một số bộ phận nhân viên và sự phân bố không đều về độ tuổi, giới tính ACB cần có giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng
2.1.5 Khung năng lực nhân sự ACB
ACB đã xây dựng khung năng lực nhân sự bài bản, bao gồm các yếu tố sau: a Kiến thức chuyên môn
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP ACB
Để đưa ra được các nhận định đúng đắn thu được kết quả mang tính khách quan nhất có thể, tiến hành khảo sát 150 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các PGD và chi nhánh thuộc ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Đống Đa về các công tác liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở, từ đó đưa ra kết luận chính xác nhất có thể
* Phương pháp khảo sát: Phát phiếu khảo sát online
2.2.1 Thực trạng hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
* Bước 1: Xác định khối lương công việc cần thực hiện
Sau khi BGĐ ACB tiếp nhận văn bản giao chỉ tiêu nhiệm vụ (thường là năm, quý hoặc tháng) từ B.TGĐ sẽ tiến hành phân bổ chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng ban Tiếp đó, Trưởng các phòng sẽ tiến hành phân tích, cụ thể hóa chỉ tiêu thành các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân trong phòng ban mình.Trên cơ sở đó xác định khối lượng công việc cụ thể cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đã được giao
* Bước 2: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Trưởng các phòng xác định nhu cầu NNL dựa trên khối lượng công việc cần làm và cân nhắc số lượng nhân sự hiện có Trưởng các phòng lập tờ trình đề xuất lên NGĐ và PHC-TC để xem xét và phê duyệt
* Bước 3: Phân tích khả năng cung cầu
Phòng Hành chính – Tổ chức( HC-TC) thu thập thông tin về nhu cầu NNL của các phòng ban trên cơ sở tình hình hiện tại để lựa chọn phương án đáp ứng nhu cầu NNL một cách hiệu quả nhất Quyết định tuyển dụng(lâu dài) hay là điều động nhân sự(tạm thời)
* Bước 4: Đề ra chính sách, kế hoạch và chương trình
Xác định NL hện tạo thừa hay thiếu so với sự bảo nhu cầu NL tường lai và đề xuất giải pháp phù hợp
- Thừa nhân lực: Điều chuyển nhân lực sang các chi nhánh đang thiếu hụt, giảm tuyển dụng mới đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để chuyển đổi sang các vị trí khác, tinh giản biên chế nếu cần thiết
- Thiếu nhân lực: Tuyển dụng mới, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực hiện có để nâng cao năng lực và trình độ chuyên môn Thu hút nhân tài từ bên ngoài tăng cường hợp tác với các trường đại học, cao đẳng để tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp
* Bước 5: Thực hiện các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu cụ thể cho các hoạt động tuyển dụng, sắp xếp nhân sự và đào tạo nhân viên Sau khi được BGĐ và TGĐ phê duyệt, PHC-TC sẽ phối hợp với các phòng ban liên quan để triển khai kế hoạch.Theo dõi, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh khi cần thiết
2.2.2 Thực trạng hoạt động phân tích công việc và bố trí nhân lực a Phân tích công việc
Qua tìm hiểu tình hình thực tế, công tác phân tích công việc tại Ngân hàng ACB được tiến hành theo trình tự như sau:
* Bước 1: Xác định công việc cần phân tích
Xác định công việc cần phân tích trên cơ sở dựa vào nhu cầu và mục đích của ngân hàng Tại mỗi bộ phận, phòng ban khác nhau có vị trí công việc sẽ khác nhau, bộ phận nhân sự căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí nhất định để xây dựng thành văn bản
* Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin
Bộ phận nhân sự hiện nay sử dụng những phương pháp dưới đây để tiến hành thu thập:
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này thường được dùng đối với những vị trí thuộc về bộ phận kinh doanh hay chăm sóc khách hàng
- Bên cạnh việc quan sát công việc hàng ngày, khảo sát quy trình thực hiện cụ thể của vị trí cần phân tích công việc, cán bộ nghiên cứu sẽ kết hợp với trao đổi với các leader các bộ phận mà mình tiến hành quan sát để đưa lên Ban lãnh đạo thông qua từ đó xây dựng các văn bản cụ thể
- Thông qua kinh nghiệm: Bằng sự am hiểu, kinh nghiệm trước đây của mình về vị trí công việc cần phân tích của cán bộ nghiên cứu từ đó rút ra được trách nhiệm và chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí, điển hình là vị trí trưởng phòng các bộ phận phòng ban
* Bước 3: Thu thập thông tin
Các thông tin mà cán bộ nghiên cứu tại ACB đang tiến hành thu thập bao gồm: Các loại thông tin về chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
* Bước 4: Xử lý các thông tin thu thập được
- Sau khi thông tin được thu thập và tổng hợp, chức năng và nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí của bộ phận nào thường sẽ được trưởng bộ phận đó viết và xây dựng thành văn bản mô tả công việc phù hợp, sau đó sẽ được tập hợp để đưa về phòng Hành chính – Nhân sự, cuối cùng sẽ đưa lên để Giám đốc phê duyệt
Thông tin=> Trưởng bộ phận=> Trưởng phòng nhân sự=> Giám đốc=> 2 bản, một bản lưu giữ ở phòng Hành chính – Nhân sự, một bản đưa đến các bộ phận liên quan
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát nhận xét về công tác phân tích công việc tại ACB của 150 cán bộ công nhân viên
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Dựa vào kết quả khảo sát, có thể thấy kết quả đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên (CBCNV) ACB về công tác phân tích công việc như sau:
* Mức độ hài lòng chung:
Có 53,3% số người tham gia khảo sát đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với các câu hỏi trong bảng khảo sát, 36.9% người có ý kiến trung lập và số còn lại là không đồng ý( gần10%) Điều này cho thấy mức độ hài lòng chung của CBCNV ACB về công tác phân tích công việc ở mức trung bình khá
Tuy nhiên, điều này cho thấy vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV về công tác phân tích công việc
* Mức độ hài lòng về từng tiêu chí:
Nhận xét chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP ACB
a Về kế hoạch nguồn nhân lực
ACB xác định được chính xác khối lượng công việc và nhu cầu về nhân lực trong thời gian ngắn hạn, là cơ sở đảm bảo việc thực hiện các hoạt động khác trong doanh nghiệp, đáp ứng đúng và đủ vật mặt chất lượng lẫn khối lượng b Về phân tích công việc
- ACB đã triển khai khá thành công công tác phân tích công việc, xây dựng và ban hành các văn bản chính thức quy định chức năng, nhiệm vụ cho nhiều vị trí chủ chốt Các văn bản này được xây dựng dựa trên kết quả phân tích công việc chi tiết, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự của ACB
- Bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể, rõ ràng cho từng vị trí: Nội dung cụ thể, mỗi bản mô tả công việc quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu công việc đối với từng vị trí Tùy vào tính chất công việc, mô tả công việc sẽ có những đặc trưng riêng, phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng vị trí
- Mô tả công việc giúp xác định rõ ràng yêu cầu, tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí, đảm bảo tuyển dụng được ứng viên phù hợp nhất, xác định vị trí phù hợp với năng lực, sở trường của từng nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc chung, căn cứ vào mô tả công việc để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách khách quan, chính xác c Về tuyển dụng:
- Đa dạng về nguồn tuyển mộ, tuyển dụng, hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài đa dạng, linh hoạt, ACB có sự chọn lựa hợp lí nhất sao cho phù hợp với tình hình hiện tại của mình bên cạnh đó là tối đa hóa số ứng cử viên được tiếp cận được về việc tuyển dụng của ACB
- Quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch, thông tin được đăng tải rộng rãi và chỉn chu, chuyên nghiệp khi tới mùa tuyển dụng giúp tiếp cận được đông đảo ứng cử viên, tạo ấn tượng tốt
- Nguyên tắc trong tuyển chọn đảm bảo tính công bằng và trung thực, đảm bảo nguồn nhân lực được tuyển dụng chất lượng
- Phương pháp tuyển chọn “Loại bỏ ứng viên qua từng bước”: tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh công bằng giữa các ứng viên, từ đó nâng cao hiệu quả nguồn chất lượng đầu vào d Về đào tạo và phát triển nhân lực
- ACB đã triển khai quy trình bài bản để phân tích nhu cầu đào tạo và xác định mục tiêu đào tạo hiệu quả, đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng đó xác định rõ các bước, trách nhiệm người thực hiện các bước, tài liệu biểu mẫu liên quan từ đó giúp cán bộ nhân viên dễ dàng hình dung được những điều mình cần làm để đáp ứng tốt các quy trình đào tạo được đề ra
- Giảng viên đào tạo giỏi, có kinh nghiệm lâu nay trong ngành ngân hàng, có thể truyền đạt những kiến thức cho học viên
- Kết hợp nhiều phương thức đào tạo khác nhau tùy vào từng trường hợp nhất định làm cho nhân viên được đào tạo luôn có hứng khởi và không cảm thấy nhàm chán, rập khuôn với chỉ 1 phương thức nhất định nào
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu của thời đại, tiết kiệm thời gian, chi phí, linh hoạt và tối ưu hóa hiệu quả
- Có bài test sau đào tạo giúp ACB biết được hiệu quả của các khóa đào tạo hiệu quả hay không, cán bộ nhân viên được đào tạo, tiếp thu, học hỏi được bao nhiêu để dễ dàng đưa ra các quyết định đào tạo tiếp theo, đồng thời để tiếp tục phát huy những điểm tốt và phát hiện và khắc phục các khuyết điểm còn tồn đọng một cách kịp thời e Về đánh giá công việc
- Tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, phù hợp với từng chức danh công việc: Tiêu chí có thể đo lường được một cách cụ thể, định lượng hoặc định tính để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong đánh giá
- Ứng dụng công nghệ thông tin: Hệ thống đánh giá bài bản, khoa học, đảm bảo tính khách quan và chính xác Sử dụng các phần mềm quản trị đánh giá nhân viên hiện đại để tự động hóa quy trình đánh giá, tiết kiệm thời gian và công sức cho cán bộ quản lý Giúp các cấp quản lý đánh giá đúng năng lực, phẩm chất của nhân viên Tạo động lực cho nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao f Về thù lao lao động
ACB áp dụng hệ thống lương thưởng và chế độ phúc lợi hợp lý, minh bạch
- Dựa trên kết quả KPI: Lương thưởng được tính toán dựa trên hiệu quả công việc của nhân viên, thể hiện qua việc hoàn thành các chỉ tiêu KPI (Key Performance Indicators) Hệ thống này khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, tăng năng suất để nâng cao thu nhập và phát triển bản thân
- Hình thức trả lương kín hạn chế tối đa các vấn đề về ganh đua, tị nạnh nhau, các thắc mắc khiếu nại về mức lương, không tạo ra tâm lý kém thoải mái và có phản ứng tiêu cực của người lao động về mức lương công khai mà họ nhận được; giảm thiểu các chuyện không hay xảy ra gây ảnh hưởng đến hiệu quả của công việc Tính chủ động của ngân hàng cao trong vấn đề trả lương Giảm áp lực cho nhà quản lý trong việc giải quyết các thắc mắc, khiếu nại về tiền lương Tránh hiện tượng cào bằng trong trả lương
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ACB
Định hướng phát triển của ACB những năm tới
Nguyên tắc phát triển bền vững về mặt quản trị của ACB bao gồm 4 điểm chính: (1) Tuân thủ quy định pháp luật và áp dụng thông lệ tốt về quản trị công ty;
(2) Xây dựng và duy trì văn hóa công ty lành mạnh; (3) Phát triển an toàn, hiệu quả và cạnh tranh và (4) Gắn kết với các bên hữu quan Ông Trần Hùng Huy nhấn mạnh: “Để tiếp tục phát triển bền vững, ACB phải cân bằng giữa duy trì và phát triển Một mặt, phát huy thành quả của chiến lược vừa qua và mặt khác có những điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hơn nữa vị thế của ACB, tiếp tục giữ vững vị trí trong top 3 ngân hàng tư nhân về thị phần và khả năng sinh lời”.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB
3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Bằng cách thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, ACB có thể đảm bảo có đủ nguồn nhân lực có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững Để làm được điều này, ACB cần:
Hệ thống hóa các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực: Xác định kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm cần thiết cho từng công việc Phối hợp với các giám đốc, trưởng bộ phận để xác định yêu cầu chất lượng công việc dựa trên hệ thống tiêu chuẩn.Cập nhật thông tin về nhân viên thường xuyên để nắm bắt tình hình nhân lực thực tế
Xác định sự biến động nhân lực thông qua các chỉ tiêu định lượng: Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như tỷ lệ nghỉ việc, nghỉ thai sản, nghỉ hưu, thuyên chuyển, để dự báo số lượng nhân viên cần thay thế.Trên cơ sở đó phân tích nguyên nhân biến động nhân lực để đưa ra giải pháp phù hợp
Dự báo nhu cầu nhân lực kịp thời, hiệu quả: Xác định nhu cầu nhân lực dựa trên tình hình hoạt động, kế hoạch kinh doanh, tình hình tài chính, bối cảnh kinh tế, của ACB Kết hợp với việc sử dụng các phương pháp dự báo như mô hình thống kê, dự báo theo chuyên gia, để dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn Đảm bảo hiệu quả công tác dự trù ngân sách: Lập dự toán ngân sách cho các hoạt động liên quan đến nhân lực như đào tạo, hội thảo, huấn luyện, Dự trù ngân sách cho các khoản chi phí văn phòng phục vụ cho công tác quản lý nhân lực
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và sử dụng lao động a Phân tích công việc có hệ thống Áp dụng các phương pháp phân tích khoa học: Sử dụng các phương pháp phân tích công việc có hệ thống, khoa học như phương pháp chức năng, phương pháp sự kiện, để thu thập thông tin một cách khách quan, chính xác
Kết hợp đa dạng phương pháp thu thập thông tin: Áp dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, khảo sát, thu thập số liệu, để có được thông tin đầy đủ, chi tiết về công việc
Mở rộng phạm vi phân tích: Tiến hành phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong tổ chức, đảm bảo không bỏ sót bất kỳ vị trí nào
Cập nhật nội dung phân tích: Định kỳ cập nhật nội dung phân tích công việc để phù hợp với sự thay đổi của yêu cầu công việc, điều kiện làm việc, b Bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý
Việc bố trí nhân lực phải dựa trên yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh và vị trí công việc cụ thể Để thực hiện hiệu quả nguyên tắc "đúng người, đúng việc", cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học:
Mô tả công việc: Xác định rõ tính chất, đặc điểm, yêu cầu của công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng và bố trí nhân lực phù hợp
Bố trí công việc: nhằm phát huy tối đa khả năng, đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn chức danh và năng lực, sở trường của nhân viên c Luân chuyển cán bộ hiệu quả
Xác định nguyên tắc luân chuyển: đảm bảo dân chủ, công khai, có bước đi vững chắc, luân chuyển đúng sở trường, năng lực cán bộ, giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa luân chuyển với phát triển tại chỗ và ổn định đội ngũ cán bộ
Xác định yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển: xây dựng quy định cụ thể, sát thực tế với nhu cầu chung của hệ thống
Xây dựng chính sách chế độ động viên khích lệ phù hợp: có các khoản trợ cấp, phụ cấp, mức lương, phương tiện đi lại, chỗ ở phù hợp cho cán bộ luân chuyển, đồng thời có chế độ đối với vợ (hoặc chồng), con của cán bộ được luân chuyển trong việc tạo việc làm, chỗ ở và các vấn đề khác để ổn định cuộc sống
Việc luân chuyển cán bộ cần được thực hiện một cách khoa học, có kế hoạch cụ thể và đảm bảo công bằng, minh bạch ACB cần xây dựng quy trình luân chuyển cán bộ rõ ràng, cụ thể và có sự tham gia của các bên liên quan Đồng thời, cần tạo điều kiện cho cán bộ luân chuyển được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng lực và đáp ứng yêu cầu công việc mới
3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể: Xác định nhu cầu nhân lực theo từng vị trí công việc, bộ phận và thời gian Lên kế hoạch chi tiết cho các hoạt động tuyển dụng Xác định thời điểm tuyển dụng phù hợp để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ACB có thể lên kế hoạch tuyển dụng theo mẫu sau:
Hình 3.1 Mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự
