Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư Tam Hưng

Hiện, chỉ có một số it các doanh nghiệp lớn trong nước có cơhội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiễn của thé giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với cá

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

TRỊNH LÊ HÀ

CUA CONG TY CO PHAN ĐẦU TƯ TAM HUNG

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS TS NGUYEN HONG SON

XÁC NHAN CUA CTHĐ XAC NHAN CUA GVHD

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT -¿-c- t+k+Sk+E+EE+EEEE+EEEEEEEEEEErkererkererksrr i DANH MỤC CAC BANG secsscsscssesssessessesscsussecsssssesscssessessecsusssesucsuessesseeseeaes ii DANH MỤC SO DO, HÌNH VE.uweescsscsssessessessesessessessessessesssssssssesseeseeseeseees iii LOI MO DAU Woiceeccsecsccsssssssssscsecessssssssecesceessesussecsucseseesassussucaesansansucsesaesansaneneeees 1 CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA MOT SO VAN DE LY LUẬN VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH

NGHIEP 115575 (4|:,.,ạ ÔỎ 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2- 2+ 52+522s2+££+£++£x+rxerseee 4 1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh s- + 6

No 0 6 1.2.2 Chiến lược kinh doanh -¿-2- + s+s+E+EsEE+E+ESEEEE+EeEEEE+Evrrszerrsrs 7 1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản tri chiến lược 9 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược - 2-2 + +x+cx+Ex+EzEerkerxereerxee 10

1.3.1 Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược :s- 111.3.2 Phân tích môi trường bên ngOàiI - + +s«++s£+++ex+ex++ 14 1.3.3 Phân tích môi trường bên trong - - «+5 «++s+++sex+ex++ 291.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược - Ma trận SWOIT 33 1.3.5 Chiến lược cạnh tranh 0 50 4 35 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ::-c55cc:+: 46

2.1 Quy trình nghiên CỨU - - + 33+ E +3 E++EEEEeEEeeeereerreerrrerrrere 46 2.2 Phương pháp nghiên CỨU 5 + + SE 1E + EE#sEE+eeEeeeeeeerseereeere 46

2.2.1 Địa điểm và đối tượng nghiên cứu 5-2 2s s+zxzzzez 46 2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu - 22252 2+£s+£x+rxsrszee 46 2.2.3 Phương pháp thong kê mô tả 2 2 2 22s+£s+£x+csze: 412.2.4 Phương pháp so sánh - - + xxx **kESEskEskereserresrke 47 2.2.5 Phương pháp dự báo - ¿Ăn 1S vs ng rệt 48

CHƯƠNG 3: PHAN TICH THUC TRANG CAC YEU TO LIEN QUAN DEN CHIEN LUGC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN DAU TU TAM

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phân Dau tư Tam Hưng - 50

3.1.1 9á 8u 0 50

3.1.2 Cơ cầu tổ chức -:-+cc+xtcrrktrtrtrrrrttrtrrrtrtrirrrrrrrrrrerieg 51 3.1.3 Chính sách chất IWong c.ceccccsessessessessessessessessessessesssssesseeseeseeses 52 3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phan đầu tư Tam

FUNG II 53

3.2.1 Phan tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ 53

3.2.2 Môi trường chính tri - luật pháp -«++-+++sex+sex++ 57

3.2.3 Phân tích môi trường ngành - ¿+5 + **+£+svseeseersserss 59 3.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành theo mô hình 5 lực lượng

Của ÌM POTẨ©T - SG <1 TH it 63

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phan Dau tư Tam Hung

¬— .,: 683.4 Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phan đầu tư Tam Hưng - 2 2 E+EE+EE+EEtEEEEEEEEEEEerxerkerkerei 71

3.4.1 Tình hình kinh doanhh - 5 + + + ‡++£+eeE+eeeeeseeeereeeres 71

3.4.2 Về xây dựng kế hoạch và xây dựng chiến lược kinh doanh 75 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CO PHAN ĐẦU TU TAM HƯNG -: 76

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Cổ phan Dau tu

Tamm Hung 01 — 76

4.1.1 Mục tiêu phát triỂn 2 2 s+E+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEErkerkerkrrei 76 4.1.2 Dinh hướng phat triỀn + - 2 25£+££+E+£E+EE+EzEzEerxersrree 76 4.1.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch - - scs5s+csss 77 4.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tư Tam

4.2.2 Phân tích các chiến lược thích hợp -2- 22s s2 87 4.3 Định hướng chiến lược và các giải pháp đề thực hiện chiến lược đã lựa

4.2.3 Định hướng chiến lƯỢC - 2-2 5 + +x£E£+E£+E£+E++rxerxerxered 90 4.3.2 Các giải pháp triển khai 2-2-5 2+ +EeEEeEE+EEEerkerxererree 9 KET LUẬN 6-5-3 E311 311 1111111111111 11111111 Tx te rkrei 93

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 | CBCNV Can bộ công nhân viên

2_ SXKD Sản xuất kinh doanh

3 | TNHH Trach nhiệm hữu han

4 | XHCN Xã hội chủ nghĩa

5 | DN Doanh nghiép

6 XD Xay dung

7 | CLKD Chiến lược kinh doanh

8 | CTCP Công ty cô phan

9 | CP Cé phan

10 FDI Đầu tư nước ngoài

DANH MỤC CAC BANG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 1.1 | Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 20

2 Bảng 1.2 | Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 28

3 Bảng L3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh 39

nghiệp

4 Bảng 1.4 | Ma trận SWOT 35

5 Bang 1.5 | Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược 36

6 Bảng 1.6 | Bảng Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT 44

7 Bảng 3.1 | Năng xuất lao động trong lĩnh vực xây dựng 62

8 | Bảng3.2 | Phân tích SWOT các yếu tô môi trường 67

9 Bang 3.3 | Tổng hợp hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014 71

10 | Bảng3.4 | Một số công trình do Công ty Tam Hưng thực hiện 72

I1 | Bảng3.5 | Năng lực công nghệ thiết bị của Công ty 74

12 | Bảng4.1 | Tổng hợp phân tích SWOT của CTCP Tam Hưng 84

13 | Bảng42 Xác định tổng số điểm các chiến lược theo mô hình $6

GREAT

il

DANH MỤC SƠ DO, HÌNH VE

STT| Sơđồ Nội dung Trang

1 | Sơ đồ 1.1 | Quy trình xây dựng chiến lược 11

` Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình

4 | Sơ đồ 1.4 | Chuỗi giá tri (Value Chain) 32

5 | Sơ đồ 1.5 | Sơ dé Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá tri 33

6 | Hinh3.1 | Sơ đồ tổ chức Công ty 52

7 | Hình3.2 | Sơ đồ tổ chức thi công 53

11

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 2008 đến nay, trong bối cảnh nền kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế

vi mô còn tiềm ấn nhiều bất ổn, ngành xây dựng nói chung và các doanh nghiệp thi

công xây dựng nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức Từ năm 2014

đến nay, mặc dù, thị trường bat động san đã có dấu hiệu phục hồi song sự phục hồi

diễn ra chậm và không nóng như giai đoạn trước Tuy nhiên, ngành xây dựng Việt

Nam luôn được kỳ vọng là một ngành đầy tiềm năng do nhu cầu của xã hội ngàycàng tăng cao Nhưng thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng của Việt Namvẫn dang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lược phát triển kinh doanh bền vững,tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết

kế, thi công, vật liệu Hiện, chỉ có một số it các doanh nghiệp lớn trong nước có cơhội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiễn của thé giới nên

đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhà thầu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vôcùng đơn độc vì không có những doanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ dé tạo nên một thémạnh thực sự đủ sức cạnh tranh với và vươn lên đăng cấp quốc tế Hầu hết cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại đang phát triển theo xu hướng tự phát, không chiếnlược, không thế mạnh, không có sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạchậu Chính những hạn chế đó đã khiến cho sự lãng phí, thất thoát trong sản xuất

xây dung trở nên đáng báo động hơn bao gid hết Bên cạnh đó, nợ vốn chủ sở hữu

của các doanh nghiệp xây dựng còn cao Vì vậy, cơ hội cho doanh nghiệp xây dựngtồn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và nghiên cứu thị trường, bảo đảm giữ vững

và nâng cao chất lượng sản phâm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày cảng cao của

khách hàng Do đó, doanh nghiệp ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn

hiện tại và trước mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển của mìnhtrong tương lai, đặc biệt là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là yếu tốquan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tương lai

Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng mộtdoanh nghiệp mới được thành lập khoảng 5 năm, cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải

cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa

bàn tỉnh Hải Dương Mặc dù đã có những thành công ban đầu, nhưng muốn tiếp tục

phát triển, mở rộng được năng lực thi công, cũng như có thể cạnh tranh với các

doanh nghiệp có truyền thống và mở rộng địa ban hoạt động kinh doanh, việc

nghiên cứu xây dựng các chiến lược, trong đó có chiến lược kinh doanh là cần thiết,

có ý nghĩ định hướng cho sự phát triển của Công ty trong trung và dai han Vớinhững lý do trên, tác giả lựa chọn đề tai “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phan Dau tư Tam Hưng” làm nội dung nghiên cứu luận văn chuyên

ngành Quan tri kinh doanh định hướng thực hành của tác giả.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phùhợp nhất cho Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng giai đoạn 2016-2020, đồng thờiđưa ra các giải pháp cụ thê đề thực hiện chiến lược đã chọn

2.2 Nhiệm vụ nghién cứu:

- Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.

- Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lược kinh doanhtại Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp triển khai cho

Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1 Đối tượng nghiên cứu: Các van đề liên quan đến xây dựng chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.

3.2 Phạm vi nghién Cứu:

+ Không gian : Công ty cô phần Đầu tư Tam Hưng.

+ Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2012 - 2015

+ Pham vi: Xây dựng chiến lược kinh doanh theo lĩnh vực hoạt động chính là

xây dựng thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ

tầng kỹ thuật trên cơ sở nguồn lực tài chính, nhân lực, hệ thong trang thiét bi tién

tiến, hiện đại đủ dé đáp ứng thi công các công trình của Công ty cô phần Dau tư

Tam Hưng.

4 Kết cau của luận vănNgoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung

của luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng và các yếu tổ liên quan đến chiến lược kinhdoanh của Công ty cô phần Đầu tư Tam Hưng

Chương 4: Xây dựng các chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược thích

hợp cho Công ty cổ phần Dau tư Tam Hung

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MOT SO VAN DE LÝ LUẬN

VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tinh hình nghiên cứuChiến lược kinh doanh là một trong những vấn đề được nhiều doanh nghiệpquan tâm, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng Chính

vì vậy cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh dưới rất

nhiều góc độ từ môi trường kinh doanh, các nhân tố tác động, bảng điểm cân bằng,

các mô hình phân tích có thể kế đến một số tài liệu và nghiên cứu dưới đây:

- Nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựngTrường Sơn đến năm 2020” của tac giả Nguyễn Thị Hoài, đăng trên Tap chí Tàichính số 3/2014 Nghiên cứu cho biết Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binhđoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có quy mô lớncủa ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanhnghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗ trợcủa Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trongviệc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển doanh nghiệp, bịđộng trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trìnhlớn Từ khi chuyên sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt từ cácđối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõtầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" địnhhướng phát triển hoạt động của đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xâydựng kế hoạch dải hạn và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xâydựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự

điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm

- Luận văn thạc sĩ (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổphân 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình Đề tài đã nghiên cứu thực trạng

và xây dựng được một chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cô phần

32-một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, đép, hàng may mặc và kinh doanh nguyênvật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khâu.

- Luận văn thạc sĩ (2010) “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp cua Công ty

cổ phan Dau tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của tácgiả Ngô Vĩnh Khương Đề tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và

đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu dé áp dung cho công ty SUDICO

- Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cỗphan Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” của tac giả Nguyễn Bá Cường.Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công

ty cô phan Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơhội và đe dọa Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đếnnăm 2016 Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng được những kiến thức đã họcvào thực tế, dé từ đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty được hiệuquả nhất

- Luận văn thạc sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ

nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên Luận văn

đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên

trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị

cho chiến lược kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực pham

Bách Việt.

- Luận văn thạc sỹ (2013) “Xây dung chiến lược kinh doanh tại công ty cổ

phan Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017” của tac giả Nguyễn Thị TuyếtNhung Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng

của công ty Sơn tông hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh

công ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án

giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn Luận văn sử

dụng các phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp, từ đóđánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra

các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lýthuyết và co sở lý luận dé dé ra chiến lược kinh doanh phi hợp

Có thể nói, nghiên cứu về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

là khá nhiều Tuy nhiên, đúng từ góc độ một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực xâydựng hoạt động trên địa bàn tỉnh Hải Dương là chủ yếu và với định hướng thực

hành áp dụng kiến thức vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể, luận văn là khôngtrùng lắp, có tính thực tiễn, nhất là trên cơ sở đánh giá thực tiễn dé đề xuất các giảipháp về xây dựng và trién khai chiến lược tại Công ty cô phần Đầu tư Tam Hưng

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh1.2.1 Chiến lược

“Chiến lược ” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trongquân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạchđịnh các chiến dịch tác chiến” Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứngdụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quanniệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian va người ta tiếp cận nó

theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ ban dai han của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành

động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

này “[15] Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thé được cố kết một cách chặt chế” [17]

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường córất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về đài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc

định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay déi, dé đáp ứng nhu cầu thị

trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”[16].

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanhtiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm nhữngquyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý

tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy".

Theo ông, chiến lược là những gì mà một tô chức phải làm dựa trên những điểm

mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston đã kết nói khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh làviệc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho kháchhàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động dé phat trién

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa ban va đối thủ

cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thê cùng tồn tại hai đốithủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khácbiệt mới có thé tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:

"Chiến lược kinh doanh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cân thậnmột chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khaithác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ýnghĩa phô biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên

dé thực hiện mục tiêu đó.

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mụctiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá,hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt tráicủa hội nhập đề tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.2 Chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh:

- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp

- Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.

- Định ra các mục tiêu lớn

“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích

làm thay đổi thế cân băng cạnh tranh và chuyên lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tưvan Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard: “Chiến

lược kinh doanh dé đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt

tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm dé đạt tới mục tiêu”[1 1]

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh

nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy

mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát

triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược củadoanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược

kinh doanh dé xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan

trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêulớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó dam

bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt

giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trongkinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên

mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng chomình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thé, đây

chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

Ưu điểm của chiến lược kinh doanh: Như vậy, ta có thé thay chiến lược của

doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì doanhnghiệp có thê và những gì doanh nghiệp muốn Nói chung, trong đời sống củadoanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằmđạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với mộtmôi trường biến đổi và cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triểncủa bat cứ doanh nghiệp nào, bởi vì dé tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường,cần phải biết rõ môi trường ton tại của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơtrong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ

hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh)

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn dé đối phó vàlàm chủ các diễn biến của thị trường

Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của cácdoanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lượcVladimir Kvint xác định chiến lược là "một hệ thống tìm kiếm, xây dựng vàphát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu được tuân

theo một cách trung thực."[18]

Tuy nhiên, ta có thé hiểu rằng, quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu

các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tô chức,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Theo quan điểm của G Pankaj, quản trị chiến lược cung cấp định hướngtổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tôchức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt được những mục tiêunày, và sau đó phân bố nguồn lực dé thực hiện kế hoạch Các viện nghiên cứu và

các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ đề hỗ trợ trong

việc ra quyết định chiến lược trong bối cảnh môi trường phức tạp và động lực cạnh

tranh [19].

Chiến lược doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời

gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tư: Chúng ta nên kinh doanh ở

đâu? hay Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này? Ngàynay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công

nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết

lập và quản lý chiến lược bởi quản lý chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp thấy

rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng

thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tương lai để đưa ra những

hướng đi trong tương lai, để đề ra những mục tiêu và hướng đi cụ thể cho doanh

nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: Doanh nghiệp mất

nhiều thời gian, chi phi cho công việc xây dựng chiến lược, không những thế, giớihạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thé rất lớn nếu không

khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.

1.3 Quy trình xây dựng chiến lượcMột doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mìnhmột quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanhnghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đólợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm đề phân tích và xây dựng chiếnlược Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanhnghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ

với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường

thay đôi Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, nhữngmục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và

môi trường bên trong của doanh nghiệp.

10

Phân tích MT bên Phân tích MT bên

ngoài: trong:

1 Phân tích MT vĩ mô: A bì Ke ey

Mô hình: Ue Mô hình Chuôi giá

PEST/SLEPT Bất

-2 Phân tích vi mô: -2 Quy trình nhận biệt

M.hình 5 lực lượng của lợi thế cạnh tranh bền

Mc Porter vững.

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)1.3.1 Tâm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

1.3.1.1 Tâm nhìn (Vision)Mục tiêu từng thời kỳ có thé thay đối, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng

của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phô biến sâu rộng trong toan

doanh nghiệp dé mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều

II

này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là

văn hóa doanh nghiệp.

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của

một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt day là một hình vuông, thì vi trí

của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến haythỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động

trong doanh nghiệp; các cô đông: và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều

này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanhnghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào,tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượngtrưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụthể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết củanhững cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tươnglai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thé thành có thé

1.3.1.2 Sứ mệnh (mission)Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đãđược xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về str mệnh như sau: “Mot sứmệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh

hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng

của nó ” [20]

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nódiễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinhdoanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí củadoanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽtuân thủ Phát biéu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm day đủ ý nghĩa nềntảng, cần mang tính động viên và thé hiện sự 6n định lâu dài

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lượcViệc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quantrọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc

tính sau:

12

e Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thé đo lường.

e Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các van dé quan trọng

e Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

e Thứ tư, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

e Cuối cùng điểm cần nhắn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công

cụ dé đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

e Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học cónhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cô

phần, tỷ suất lợi nhuận so với tong tai sản, lợi ich của mỗi cô phần, tỷ suất lợi nhuận

so với thu nhập bán hàng.

+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này được thê hiện ở thị phầncủa sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác,mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được

+ Hiệu suất sản xuất Chỉ tiêu này thê hiện sản lượng sản pham được sảnxuất thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy,

dây chuyên sản xuất của doanh nghiệp

+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thê hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng

sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm

+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn

cô phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản

+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thê hiện ở mức tăngsản lượng hang năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mởrộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý

+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thê hiện ở số lượng sáng chế phát minh,

tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được,

tỷ lệ nhân viên kỹ thuật.

13

+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thê hiện ở số nhân viên được đào

tao, chi phi đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, ty lệ nhân viên văng mặt v.v

+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yêu thê hiện bằng mức lương

bình quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chỉ phòngchống ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tàinguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện.

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanhnghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận Các bộ phận của doanh nghiệpcăn cứ vào tình hình thực tế của mình dé xây dựng mục tiêu của bộ phận Doanhnghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanhnghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục dé ra mục tiêu chung và chia thành nhữngmục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lêntrên đề hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trwong bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thê hoá những cơ hội

từ môi trường mà doanh nghiệp nên năm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường

mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++

Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao

gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thé tác động trựctiếp đến bat kỳ lực lượng nao đó trong, do đó có thé làm ảnh hưởng tương đối đếncác thé lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hap dẫn của một

-Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường.

14

Chính trị Pháp luật

Văn hoá NN

Công nghệ

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Nguôn: Tổng họp từ Bách khoa toàn thư mởMục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô (môi trường bênngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới,

dé đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm

bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mớicho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiếtbằng việc hoạch định chính sách "tan công" hay "phòng thủ" với từng nhân tô tác

động đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những

ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Ngoài việc phân tích môi trường bêntrong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanhnghiệp dự đoán trước những xu hướng trong tương lai Phải phân tích môi trườngbên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong Nhiều doanh nghiệp đánh giáđiểm yếu, điểm mạnh của họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình.Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ

hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

của mình trong cơ hội đó.

15

Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt nhữngdoanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất

chính là sự am hiểu môi trường bên ngoài Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự

chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu cácyếu tố môi trường như: chính trị, xã hội, kinh tẾ, công nghệ và văn hoá xã hội

Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thé nam bắt được cơ hộiphát triển từ những lĩnh vực trên

Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động,như đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trongtiến trình lập kế hoạch Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽgiúp người lãnh đạo nhìn thay mọi yếu tô bên ngoài có khả năng tác động tới tươnglai của doanh nghiệp.

> Môi trường kinh tế (E):

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các Vì thế,Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế dé nhận ra các thay đổi, khuynhhướng và các hàm ý chiến lược của nó

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế Bởi vì, làmột trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết vớinhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giásức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các doanh nghiệp

đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản,

khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác Các ảnh hưởng của nên kinh tếđến một doanh nghiệp có thé làm thay đổi kha năng tạo giá tri và thu nhập của nó

Bồn nhân tổ quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nỗ về chỉ tiêu của khách hàng, từ

đó có thé đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được

lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tê sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của

16

người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thườnggây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các bão hoà.

Mức lãi suất có thé tác động đến nhu cầu về sản phâm của doanh nghiệp Lãi

suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt độngmua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hồi đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dich

chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thị trường toàn cau Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá tri

của các đồng tiền khác, các sản pham trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sảnphẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đedoạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng

doanh số bán ra bên ngoài

Lam phát có thé làm giảm tính 6n định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng

chậm, lãi suất cao, các dịch chuyền hối đoái không ồn định Nếu lạm phát tăng, việcđầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự

kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợplạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đây nền kinh tế đến chỗtrì trệ Như vây, lạm phát cao là mối de doa đối với doanh nghiệp

> Môi trường chính trị- luật pháp (P):

Các nhân tổ chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức màdoanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởngđến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng ké đến cạnh tranh

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và cácquy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Các doanhnghiệp cần phân tích can thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của

quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa dé điều

chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có

thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp Tóm

17

lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đôi, các

khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung

vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doa.

> Môi trường văn hoá - xã hội (S):

Một số những đặc điểm mà các nhà quan tri can chi ý là sự tac động của cácyếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài han va tinh tế hơn so với các yếu tố khác,thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu

tố văn hoá - xã hội thường rất rộng "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc,sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt vănhoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình

quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia

khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộcphải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hìnhthành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinhdoanh như: (1) Những quan niệm về dao đức, thấm mỹ, về lỗi sống, về nghềnghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiêncủa xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạmtrù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như

đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá tri văn

hoa Bởi vì các gia trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nóthường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh

tế và nhân khâu Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũngtạo ra các cơ hội và mối đe doạ Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thayđổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nha

sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tudi,

nơi làm việc và gia đình.

18

> Môi trường công nghệ (T):

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh

của các lĩnh vực, cũng như doanh nghiệp, thay đổi công nghệ có thê làm cho cácsản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thé tạo ra hàng loạtkhả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đôi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và

huỷ diệt, cả cơ hội va đe doa.

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và

phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự

xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thực

tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanhnghiệp vừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay

đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Với xu thế phát triển ngày nay, ngoài PEST, cần nghiên cứu thêm các môitrường mang tính cao như:

> Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (+):

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu vàsinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe

doa đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vi mô liên quan đến dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này

cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ấn của nó cònvượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranhtrong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đôi nhân khâu học về mặt dân số làm nồibật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những tháchthức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ XXI và cơ hội cho các nhà kinh doanh.Đối với những nước dang phát triển cơ câu dân số trẻ là cơ hội dé các doanh nghiệpdịch chuyền đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng dang làm

xói mon khả năng phát triên bên vững ở các quôc gia nay.

19

> Môi trường toàn cầu (+):

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thànhthị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao

lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chínhtrị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toan cầu hoá có tác dụng tạo điềukiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đây trao đôihàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toan

cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đôi, các sự kiện chính trị quốc tế

quan trọng, các đặc tinh thé chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngàynay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”

Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng

bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít

nhiều khác biệt nêu chỉ lay môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước

Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

Luật chéng độc

Chính trị -Pháp luật anyen Luật lao động

(Political) Luật thuÊ ` | Chính sách và triết lý giáo dục

Các triệt lý điêu :

chỉnh

Tỷ lệ lạm phát | Tý lệ tiết kiệm cá nhân

Lãi suất Mức tiết kiệm của doanhKinh tế (Economic)

Cán cân thương mại

lượng làm việc

Quan tâm môi trườngDịch chuyên công việc và yêuthích nghề nghiệp

Thay đổi về quan niệm với sảnphẩm

Công nghệ (Technology) Cải tiễn sản phâm

Cộng đồng dân tộcPhân bô thu nhập

20

(Nguôn: Tác giả tong hop)

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đôi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự

tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và de doa.

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh qua mô hình 5 lực lượng cạnh

tranh của Michael Porter

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệptrong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ

của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môitrường để xác định các cơ hội và de doa đối với doanh nghiệp của mình Đề thay rõ áplực cạnh tranh của, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra mộtkhuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

phải đương đầu trong một [11] Khuôn khổ của Michael E Porter gọi là mô hình

năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter không chỉ giúp người

nghiên cứu thay được các yếu tố nhân quả qua việc phân tích các hoạt động cơ ban

và các hoạt động bổ trợ, từ đó tạo ra giá tri cho khách hang ma còn giúp nhữngngười nghiên cứu biết được chiến lược mà mình đang đề ra có tối ưu và mang lại lợinhuận tối đa hay chưa Kinh doanh là kinh tế chịu tác động sâu sắc của sự cạnhtranh giữa các đối thủ hoạt động trong cùng / lĩnh vực vì vậy bất kỳ chiến lược nào

đưa ra cũng đều phải được phân tích, đánh giá đến vấn đề tài chính và sự hiệu quả

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả

năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận caohơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một

sự de doa, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh

có thé thay đôi theo thời gian, khi các điều kiện thay đồi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nha quan tri là phải nhận thức về những cơ hội vànguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các

chiến lược thíchứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự

lựa chọn chiến lược, dịch chuyên sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranhthành lợi thế cho mình

Bất kỳ đối tượng kinh doanh nào cũng chịu tác động của Š lực lượng cạnh

tranh dưới đây:

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh

tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càngyêu, doanh nghiệp càng có cơ hội dé tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngượclại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọicuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những ton thương Vi thế, cường độ cạnh tranh giữacác doanh nghiệp trong tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một sản xuất thường bao gồm các nội

dung chủ yêu như: Cau trúc cạnh tranh, thực trạng nhu câu cua và các rào can rời khỏi.

22

© Cấu trúc cạnh tranh:

Cấu trúc cạnh tranh dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhaucho cạnh tranh Các cấu trúc thay đổi từ phân tán đến tập trung

Phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình,không có doanh nghiệp nao trong đó giữ vị trí thống trị Phân tán thường có rào cản

nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp it có sự khác biệt Cac rào cản

nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập, bat cứ khi nào nhu cầu cao

và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người gia nhập phân tán vào thời kỳ đang

bùng nô nhu cầu, tạo ra một tiềm ấn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc phântán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Tập trung là bị lắn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm) hoặc

trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ

đua trong tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong tập trung, sự ganh đua giữacác doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộcchiến giá là mối de doa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyên sang cạnh tranh trên

các nhân tô khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và

chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cô găng tao ra sự khác biệt cho cácsản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụthuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong

e_ Tình trạng cầu của ngành:

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh

liệt trong cạnh tranh nội bộ Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng

mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm

nhu cầu sẽ đây ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cô đấu tranh

để duy trì thu nhập và thị phần Nhu vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn,

bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong.Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với cácdoanh nghiệp trong.

23

e Rao can rời khỏi ngành:

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảmmạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanhnghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thê bị kìm giữ trongmột môi trường không sinh lợi Các rào cản phô biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thé thay đổi sử dụng hoặc không thébán lại.

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường khôngrời bỏ ngành mà các chỉ phi trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các

thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vi chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật

cản rời bỏ một ngành kinh doanh.

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với hoặc với cộngđồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc

của họ.

- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung

đột xã hội và chi phí đào tạo.

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thànhđối thủ cạnh tranh tiềm ấn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiệntại chưa cạnh tranh cùng một, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn vàquyết định gia nhập Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanhnghiệp hiện tại trong cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập,

vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh cảng khốc liệt hơn.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn phụ thuộc phan lớn vào rào cản thâm nhập Nội dung của nó thường

bao gồm:

Những lợi thế chỉ phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có nhữnglợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí

24

tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc cónguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm dé có

được các chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt

đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người

mua dành cho sản phâm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thé tao ra

sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh

nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản pham thông qua các chương

trình R&D, nhẫn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành

nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần củacác doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mỗi đe doa nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậcthang Các chỉ phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu

sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán

tăng lên thì chi phí cho một don vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phítrong là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mônhỏ và bỏ mat lợi thé về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm dé nhập cuộc với

quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rui ro hơn nữa có thé đến với người nhập cuộc

quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trảđũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại

có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốnchuyền đổi việc mua sắm của minh sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyền đổi

có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ chi phí huấn luyện nhân viên,

thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chỉ phí

chuyên đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp

hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra

một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiêu Thông qua việc câp phép hay các yêu câu

25

đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một, ví dụ như những

quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chếnhập cuộc đối với các công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến

mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lườngtrước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ

và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thé làm nhụt chí của các

đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện

tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyên đổi, có nguồn lực đáng

kể, hay khi tăng trưởng chậm

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạodựng được lòng trung thành với sản phẩm cua họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so vớicác đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được

hưởng lợi từ chi phí chuyên đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thé chế; thì nguy cơnhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ

này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi

nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theođuôi các chiến lược thích hợp dé gia tăng rào cản nhập cuộc

(3) Quyền năng của người muaLực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượngcủa người mua Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuốicùng (end-user), có thé là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người

sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể

được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá

hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu,

doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngườimua có thê ra yêu cầu với hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ vớidoanh nghiệp Theo Porter người mua có quyên lực nhất trong các trường hợp sau:

26

1- Khi cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít

và lớn Trường hợp này cho phép người mua chỉ phối các doanh nghiệp cung cấp

2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đóngười mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thé dé mặc cả cho sự giảm

giá không hợp lý.

3- Khi phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng làcủa họ.

4- Khi người mua có thé chuyền đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi

phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau dé dẫn đến giảm giá

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc

6- Khi người mua có thê sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khảnăng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

(4) Quyền năng của các nhà cung cấpLực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực

thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thé được coi là một áp lực

de doa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các

sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh

nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hộithúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của

nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà

cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa ho và

cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi

của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phâm thay

27

thé tương đương (trường hợp các sản pham thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố

khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kếtquả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế dé giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.3.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tô chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá

và xếp hạng các cơ hội và thách thức

a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yêu tô môi trường vĩ mô va môi trường ngành, chúng

ta cân đưa ra một bức tranh tông thê vê các cơ hội đôi với doanh nghiệp Các bước được tiên hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đôi với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp,

chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Cácdoanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên

trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên này được

sử dụng lam dtr liệu điền vào cho việc phân tích SWOT

Bang 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Tác động đối vớiCác cơ hội chính Mức độ quan trọng Điêm sô

DN

Liệt kê các yêu tô môi Phân loại mức độ Phân loại mức độ Nhân trị sô

trường bên ngoài là cơ quan trọng của mỗi | tác động của mỗi cột 2 với

hội chính đối với DN yếu tổ đốivớiDN | yếu tố đốivớiDN_ | cột 3

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp

Căn cứ vào bảng 1.3 dưới đây, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp

hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường

do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng

ít biện pháp phải thông qua.

Bang 1.3: Bảng đánh giá tac động của thách thức đối với doanh nghiệp

Tác động đổi vớiCác thách thức chính | Mức độ quan trọng DN Điểm số

Liệt kê các yếu tổ môi | Phân loại mức độ Phân loại mức độ | Nhân trị

trường bên ngoài là quan trọng của mỗi | tác động của mỗi số cột 2

thách thức chính đối với | yếu tố đối với yếu tô đối với với cột 3

D.nghiệp D.nghiệp D.nghiệp

3 = Mức cao 3 =nhiều

2= Mức trung bình |2 = trung bình

1 = Mức thấp 1=it

(Nguôn: Tác giả tong hop)

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài dé phat hién cac mối de doa và tìmkiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên

trong tô chức của mình Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý

nghĩa thực tế dé doanh nghiệp có thé xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu qua.Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanhnghiệp bởi sé lượng cua nó vô cùng lớn Vi vậy, để đánh giá được môi trường bêntrong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanhnghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên

trong của doanh nghiệp Những nhân tổ chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi

trường bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt

161 của nó.

29

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích cácyếu tố chủ yếu:

(1) Các yếu tố nguồn lực Phân tích nguồn lực cho thay các dự trữ về nguồnlực, khả năng và các tai sản sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích nên xem xét đến cácnguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trungthành cua lao động và nha quan ly); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danhtiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sảncông nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn

(2) Yếu to nghiên cứu phát triển Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thé giúpdoanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệptụt hậu so với các doanh nghiệp đầu Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thayđổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên

vật liệu.

(3) Các yếu tổ sản xuất Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu

của doanh nghiệp gan liền với việc tao ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự

thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương

đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì:

sản pham dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân

viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu t6 sản xuất là: giá cả và mức độcung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bồ trí các phương

tiện sản xuất, hiệu năng và phí tôn của thiết bị, chi phi và khả năng công nghệ so

với toàn và các đối thủ cạnh tranh

(4) Các yếu tô tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồmviệc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình

hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tải chính có ảnh hưởng sâu rộng trongtoàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tô tài chính kế toán, nhà quản trị cần chútrọng những nội dung: kha năng huy động vốn ngăn han và dài hạn; tong nguồn vốncủa doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng cácchiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu

quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tải chính và lợi nhuận

30

(5) Yếu tổ Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phântích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra,

duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có

lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức

độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạtđược mục tiêu đề ra Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở déxây dựng & lựa chọn CLKD Mô hình chuỗi giá tri cho chúng ta thấy bức tranh toàn

cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, khi phân tích

môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị & quytrình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

1.3.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mả người mua

sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớnhơn chi phi Đề đạt được một lợi thé cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanhnghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chỉ phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc làphải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranhnhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Như vậy có nghĩa là doanh nghiệpphải theo đuôi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp như một cách dé

làm lộ ra những khác biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh; gồm hai hoạt động

tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra giá

trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch

vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tư, chức năng

nghiên cứu và phát triển (R&D), chức năng quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của

doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt

động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy

được những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của

doanh nghiệp.

3l

Các hoạt Nguồn nhân lực

động hỗ trợ | Nghiên cứu va phát triển (R&D) Mục

Quản trị nguyên vật liệu tiêu

Các hoat Hậu cần Tác nghiệp Marketing | Dic chién

ơ độ J.4:) Pau vào và bán | hvu

động chính hàng hậu lược

mãi

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá tri (Value Chain)

(Nguon: PGS TS Lê Văn Tâm (Quản trị Chiến lược))

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí

và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Từ đó, nó giúp cho việc cải tiền từng hoạt

động cũng như việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá

trị của từng sản pham cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp Đồng thời, qua thông tintình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tinh chi phí và kết quả của họ dé

có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Chức năng quản lý vật tw: kiểm soát sự lưu chuyên vật tư qua chuỗi giá tri từ

cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả nó là có thé tạo ra giá trị, gópphần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, làm tăng chất lượng đầu

ra, tạo điều kiện tăng giá bán

Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩmmới và các công nghệ chế tao Phát triển công nghệ có thê hạ thấp chi phí chế tao,

tạo ra các sản phẩm hap dẫn hơn, có thé bán ở mức giá cao hơn Nhu vậy, nghiên

cứu và phát trién có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing

Chức năng quản lý nguôn nhân lực: đảm bảo doanh nghiệp có các kỹ năngphù hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả Chức năng quản trị nguồnnhân lực cũng như thực hiện công việc nhăm đảm bảo con người được đảo tạo, huấnluyện, động viên và thù lao một cách day đủ dé thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giátrị của họ.

32