Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh tỉnh bà rịa vũng tàu công ty tnhh truyền hình cáp saigontourist từ năm 2018 đến năm 2023

Mục tiêu cụ thể - Hệ thống cơ sở l luận về chiến lƣợc và ho ch đ nh chiến lƣợc - Phân tích, đánh giá mơi trƣờng kinh doanh từ các yếu tố mơi trƣờng bên trong , bên ngồi, mơi trƣờng c n

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề tài

Mục tiêu tổng quát

Chiến lược kinh doanh cho chi nhánh SCTV tại Vũng Tàu giai đoạn 2018 – 2023 cần được xây dựng dựa trên những phân tích thị trường và nhu cầu của khách hàng Để tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, cần đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ Việc cải tiến công nghệ và tăng cường đào tạo nhân viên cũng là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống cơ sở l luận về chiến lƣợc và ho ch đ nh chiến lƣợc

Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh là quá trình quan trọng giúp xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, cùng với môi trường cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Những thông tin này sẽ là cơ sở thiết yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.

- Ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả cho chi nhánh R-VT, một

S U của công ty truyền hình cáp SCTV

Để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của chi nhánh một cách hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt, cần đề xuất một số giải pháp phù hợp Những giải pháp này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, và tăng cường đào tạo nhân viên Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ mới và phân tích thị trường cũng sẽ giúp chi nhánh nắm bắt xu hướng và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Câu hỏi nghiên cứu

- Tình hình ho t động kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist chi nhánh à R a V ng Tàu hiện nay nhƣ thế nào?

LVTS Quản trị kinh doanh

Các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ của chi nhánh tạo ra những cơ hội và thách thức đáng kể cho sự phát triển trong tương lai Việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu sẽ giúp chi nhánh xác định hướng đi phù hợp Những cơ hội từ thị trường có thể thúc đẩy sự tăng trưởng, trong khi các thách thức cần được quản lý để đảm bảo sự bền vững Sự hiểu biết sâu sắc về môi trường kinh doanh sẽ là chìa khóa cho sự thành công của chi nhánh trong thời gian tới.

- Chiến lƣợc nào đƣợc đề xuất để áp dụng trong giai đo n đến năm 2023? Nội dung của chiến lƣợc đ là gì?

- Giải pháp nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đ ?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

ối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Chiến lƣợc kinh doanh cho chi nhánh à R a-

V ng Tàu giai đo n từ năm 2018 đến 2023.

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: ề tài luận văn đƣợc nghiên cứu t i Chi nhánh à R a-V ng Tàu thuộc Công ty Trách nhiệm hữu h n Truyền hình cáp Saigontourist

Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu của Chi nhánh à R a V ng Tàu thuộc Công ty Trách nhiệm hữu h n Truyền hình cáp Saigontourist từ năm 2013 đến năm

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu đ nh tính thông qua các phương pháp cụ thể sau:

Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu thứ cấp lấy từ năm 2013 đến năm 2017

Số liệu sơ cấp đƣợc khảo sát từ tháng 12/2017 đến tháng 06/2018

Phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp thống kê mô tả và các công cụ ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh

Quy trình nghiên cứu

Luận văn đƣợc thực hiện theo quy trình nhƣ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Ý nghĩa và kết quả nghiên cứu

Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn chiến lược là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và chiến lược kinh doanh của chi nhánh Phân tích môi trường kinh doanh của chi nhánh giúp xác định các cơ hội và thách thức, từ đó định hình các quyết định chiến lược hiệu quả.

Về thực tiễn: ề tài đánh giá thực tr ng, môi trường kinh doanh t i chi nhánh tỉnh à R a–V ng Tàu - Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist Kết quả nghiên

Sử dụng công cụ phân tích SWOT hình thành chiến lƣợc

Sử dụng công cụ phân tích ma trận GE, BCG,QSPM lựa ch n chiến lƣợc

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Xác đ nh sứ m ng và mục tiêu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đề xuất 5 cứu là chiến lược kinh doanh nhằm tổ chức thực hiện hiệu quả, hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc đưa ra chính sách và bước đi phù hợp, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau

Chương 1: Cơ sở l luận về chiến lược và ho ch đ nh chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường ho t động kinh doanh của Truyền hình cáp SCTV, chi nhánh R-VT

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của SCTV chi nhánh R-VT và một số giải pháp nh m tổ chức thực hiện chiến lƣợc

6 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc

Quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược, theo Fred David, là một lĩnh vực kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, tập trung vào việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn.

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài Điều này bao gồm việc chẩn đoán sự thay đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp, đề xuất các định hướng chiến lược, giải pháp thực thi chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, và kiểm tra, điều chỉnh khi có sự thay đổi không mong đợi từ môi trường bên ngoài.

Quản tr chiến lƣợc bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản tr là ho ch đ nh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra, kiểm soát

1.2.2 Nhi m vụ của quản trị chiến lược

Quản tr chiến lƣợc c năm nhiệm vụ cơ bản, c quan hệ mật thiết với nhau, đ là:

Xác lập tầm nhìn và sứ mệnh chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hình hình ảnh tương lai của mình Điều này không chỉ nêu rõ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến, mà còn tạo ra động lực hành động có mục đích Một tầm nhìn rõ ràng cung cấp định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp xác định con đường phát triển và khẳng định vị thế trong thị trường.

- Thiết lập các mục tiêu dài h n, chuyển h a viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đ t đƣợc

- Xây dựng các chiến lƣợc để đ t đƣợc các mục tiêu mong muốn

- Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa ch n một cách c hiệu lực và hiệu quả

Đánh giá việc thực hiện và điều chỉnh các viễn cảnh dài hạn, mục tiêu và chiến lược là rất quan trọng Sự thay đổi điều kiện và các cơ hội mới cần được xem xét để tối ưu hóa quy trình thực hiện Kinh nghiệm từ quá khứ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các quyết định tương lai.

Phân loại chiến lƣợc

Theo ph m vi, chiến lƣợc đƣợc phân thành 3 cấp:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty (cấp doanh nghi p)

Chiến lược cấp công ty là kế hoạch toàn diện điều phối mọi hoạt động của doanh nghiệp, do hội đồng quản trị xây dựng Nó liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Chiến lược doanh nghiệp thể hiện cam kết về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức, thường trả lời các câu hỏi về tương lai và sự phát triển bền vững.

8 hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ ho t động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh, hay còn gọi là chiến lược kinh doanh, tập trung vào cách thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến việc đưa ra các quyết định chiến lược như lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, và giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược này cần xác định cách thức cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất.

1.3.3 Chiến lược chức năng (bộ phận)

Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc tổ chức từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như sản xuất, marketing, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ và hệ thống thông tin nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh Một chiến lược chức năng là bản công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn của các lĩnh vực chức năng, từ đó hỗ trợ đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị và mục tiêu dài hạn của tổ chức Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quy trình xử lý và con người.

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

Giai đo n này gồm các công việc sau:

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lƣợc ( Vision )

Tầm nhìn chiến lƣợc thể hiện ƣớc muốn cao nhất của nhà lãnh đ o doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích, có khả năng khích lệ tinh thần của nhân viên, hướng tới một thành tựu trong tương lai Nó không chỉ là hình ảnh mà còn là tiêu chuẩn và hình tượng độc đáo, thể hiện những điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt được hoặc trở thành.

Một doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược rõ ràng thể hiện khát vọng phát triển và định hướng tương lai cho toàn bộ tổ chức Việc xác định tầm nhìn chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi "Doanh nghiệp muốn đi về đâu?" và hình dung hình ảnh tương lai của mình Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược cụ thể để hiện thực hóa mục tiêu phát triển.

Mọi hoạt động và định hướng phát triển của doanh nghiệp cần tuân theo tầm nhìn chiến lược dài hạn Mặc dù mục tiêu có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng tầm nhìn này phải được truyền đạt rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, giúp mỗi thành viên hiểu rõ, tự hào và cam kết thực hiện.

Tầm nhìn chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng doanh nghiệp, giúp xác định các giá trị cốt lõi cần duy trì và hướng đi phát triển trong tương lai.

Khi xây dựng tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp, cần chú trọng hai yếu tố quan trọng: các giá trị cốt lõi và khả năng cạnh tranh, cùng với một hình ảnh rõ ràng về tương lai mà doanh nghiệp hướng tới.

1.4.2 Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc (Mission):

Nhiệm vụ (sứ m ng) đƣợc hiểu là l do tồn t i và ho t động của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi “ Công việc của chúng ta là gì?”

Sứ mệnh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là bản tuyên ngôn thể hiện cam kết của tổ chức đối với xã hội, chứng minh giá trị và tính hữu ích mà doanh nghiệp mang lại Nó không chỉ phản ánh ý nghĩa tồn tại của tổ chức mà còn xác định những gì doanh nghiệp mong muốn trở thành, đối tượng khách hàng mà họ phục vụ và phương thức hoạt động của mình Mặc dù thuật ngữ "sứ mệnh" ít được sử dụng, nhưng trong doanh nghiệp, các thuật ngữ tương đương như "tôn chỉ, mục đích" vẫn thường xuyên xuất hiện.

Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng; nếu không có sứ mệnh rõ ràng, doanh nghiệp sẽ không có mục tiêu và không thể đạt được thành công Sứ mệnh cụ thể giúp nhận diện các vấn đề hàng ngày và nắm bắt cơ hội một cách dễ dàng hơn Nhiệm vụ của doanh nghiệp bao gồm việc thiết lập mục tiêu và ưu tiên thực hiện, đồng thời việc lập kế hoạch và thực thi phải được gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh Dưới đây là một số vai trò quan trọng của tuyên bố sứ mệnh trong doanh nghiệp.

Tuyên bố sứ mệnh của mỗi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp phân biệt họ với các doanh nghiệp khác Những điểm khác biệt trong tuyên bố sứ mệnh phản ánh các mục tiêu, triết lý kinh doanh và nguyên tắc hoạt động riêng biệt, cũng như thị trường và khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến.

Tuyên bố sứ mệnh là khuôn khổ quan trọng để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Đây là một phát biểu có giá trị lâu dài, xác định mục đích và nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần thực hiện Các hoạt động kinh doanh được định hướng theo các mục tiêu về khách hàng và thị trường, và đều được đánh giá dựa trên tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp.

Sứ mệnh của doanh nghiệp là nền tảng quan trọng để xác định mục tiêu và chiến lược hiệu quả Câu nói “Không có sứ mệnh, sẽ không có mục tiêu” nhấn mạnh vai trò thiết yếu của sứ mệnh trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược Nhiệm vụ kinh doanh không chỉ định hướng mà còn cung cấp tiêu chuẩn hữu ích để lựa chọn các chiến lược phù hợp.

Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện qua bản tuyên bố sứ mệnh, có thể khác nhau về độ dài và nội dung tùy thuộc vào từng tổ chức Tuy nhiên, có một cấu trúc chuẩn để giúp các doanh nghiệp xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh của riêng mình Tuyên bố này thường đề cập đến các yếu tố như sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, lợi nhuận, hình ảnh cộng đồng, nhân viên và triết lý kinh doanh Doanh nghiệp nên áp dụng nguyên lý 3C của Abell để xác định mối tương quan giữa ba yếu tố quan trọng trong sứ mệnh của mình.

- Customers ( Khách hàng ): H là ai? Nhu cầu của h là gì? Khả năng thanh toán ra sao?

- Competitors ( ối thủ c nh tranh): H là ai? H đã làm đƣợc gì? Tiềm lực của h thế nào?

- Company itself: ( ản thân doanh nghiệp): Năng lực, lợi thế của chúng ta là gì?

1.4.3 Xác định mục tiêu chiến lƣợc (Objective)

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc và tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của mình.

Mục tiêu chiến lược định hướng hành động và cung cấp khuôn khổ cho nỗ lực của toàn doanh nghiệp, đồng thời là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả công việc kinh doanh.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là những đích cần đạt được trong từng giai đoạn, thường được thể hiện qua các chỉ tiêu định lượng và gắn với mốc thời gian cụ thể Chúng bao gồm mục tiêu dài hạn (từ 2 đến 3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (từ 1 năm trở lại) Doanh nghiệp cũng cần xác định mục tiêu cho từng cấp quản lý, bao gồm mục tiêu cho cấp công ty, cấp kinh doanh, các phòng ban, đơn vị chức năng và mục tiêu cho từng cá nhân trong tổ chức.

Mục tiêu chiến lƣợc cần đƣợc thể hiện theo nguyên tắc SMART : Specific : cụ thể , Measurable: o lường được , Attainable: đ t được, Relevant: thực tế, Timely: k p thời

Hai nh m mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là:

Mục tiêu tài chính nhằm nâng cao kết quả tài chính bao gồm: tăng trưởng doanh thu nhanh, lợi nhuận cao, cổ tức lớn, lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, dòng tiền dồi dào, giá cổ phần tăng, đánh giá công ty hiệu quả, nguồn doanh thu đa dạng và lợi nhuận ổn định trong các giai đoạn suy thoái kinh tế.

Các cấp chiến lƣợc

Chiến lược trong doanh nghiệp thường được quản lý ở ba cấp độ cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng Các hoạt động và quyết định chiến lược tại ba cấp này cần phải nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời hợp nhất để đáp ứng hiệu quả với những thay đổi cạnh tranh trong môi trường bên ngoài.

Hình1.2: Mô hình 3 cấp chiến lƣợc

Công ty đa ngành Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 2 Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 1 Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 3

Cấp đơn vị kinh doanh

1.5.1 Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp ( cấp công ty)

Chiến lược cấp doanh nghiệp, do Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc chịu trách nhiệm xây dựng, trình bày mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Đây là một tuyên bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức Chiến lược doanh nghiệp thường trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành nào để tối ưu hóa khả năng sinh lời bền vững?”

Các chiến lƣợc tổng quát cấp Doanh nghiệp ( cấp Công ty ) gồm :

• Chiến lược tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn đ nh, đa d ng hoá

• Chiến lược hướng ngo i: Sát nhập (Merger,) Mua l i ( uying), Liên doanh (Joint Venture)

• Chiến lƣợc suy giảm Thu hẹp ho t động(Retrenchment), Từ bỏ bớt ho t động (Divestiture), Thanh l (Liquidation)

• Chiến lƣợc điều chỉnh: iều chỉnh cơ cấu tổ chức , iều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện t i

Hình 1.3 Mô hình các chiến lƣợc cấp công ty

1.5.2.Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, hay còn gọi là chiến lược kinh doanh, tập trung vào cách thức mà doanh nghiệp hoặc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Tăng trưởng nhanh ( Tăng trưởng tập trung)

Thâm nhập th trường (Market Panetration)

Phát triển th trường (Market Development)

Phát triển sản phẩm ( Product Development)

Hội nhập d c về phía trước ( Forward Integration)

Hội nhập d c về phía sau (Backward Integration)

Hội nhập theo chiều ngang (Horizontal Integration) a d ng h a a d ng h a đồng tâm(concentric Diversification) a d ng h a kết khối(congromerate Diversification) a d ng h a theo chiều ngang(Horizontal Diversification)

• Thu hẹp ho t động(Retrenchment)

• Từ bỏ bớt ho t động(Divestiture)

• iều chỉnh cơ cấu tổ chức (Adjusting organizational structure)

• iều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện t i (Adjusting the targets and the current strategies)

5 Chiến lược đ i dương xanh 6 Chiến lƣợc quốc tế

1.5.3 Chiến lƣợc cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, liên quan đến việc tổ chức từng bộ phận chức năng như sản xuất, marketing, tài chính và hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Một chiến lược chức năng là bản công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn mà các lĩnh vực chức năng sử dụng để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn của tổ chức Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quy trình xử lý và con người.

Hình1.4 Mô hình các chiến lƣợc chức năng

Mô hình hoạch định chiến lƣợc tổngquát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ ho ch đ nh chiến lược thành 9 bước cụ thểsau:

Bước đầu tiên trong quá trình phát triển doanh nghiệp là nghiên cứu triết lý kinh doanh, xác định mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Việc này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản chất hoạt động, định hướng phát triển và các giá trị cốt lõi mà họ muốn truyền tải.

Các chiến lƣợc chức năng

Chiến lƣợc nguồn nhân lực

Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

Chiến lƣợc tài chính Chiến lƣợc quản tr tri thức

Doanh nghiệp có 18 nhiệm vụ cụ thể quan trọng, bao gồm việc nghiên cứu triết lý kinh doanh và các quan điểm của lãnh đạo Điều này giúp định hình chiến lược kinh doanh và đáp ứng mong muốn của lãnh đạo trong giai đoạn phát triển.

Bước 2: Phân t ch môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định các cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong giai đoạn kinh doanh chiến lược Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ, phương pháp và kỹ thuật phân tích, dự báo phù hợp Sự chính xác trong việc xác định cơ hội và đe dọa sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3:Phân t ch môi trường bên trong

Phân tích nội bộ giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Để thực hiện điều này, cần sử dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp, tập trung vào những yếu tố chính nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh ở đâu và yếu ở đâu Kết quả của phân tích và đánh giá này là yếu tố quyết định chất lượng cho các bước tiếp theo trong chiến lược kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động Tuy nhiên, để có cái nhìn toàn diện hơn, cần đánh giá cụ thể về các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, liên kết chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược Điều này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng hơn về tương lai và lập kế hoạch phù hợp.

Bước 4: Đánh giá lại mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược dựa trên kết quả nghiên cứu trước đó Cần xác định xem các mục tiêu và nhiệm vụ hiện tại có còn phù hợp với những gì đã được thiết lập khi xây dựng doanh nghiệp hay không Nếu cần thay đổi, cần xem xét mức độ thay đổi, bao gồm việc mở rộng, thu hẹp hoặc thậm chí điều chỉnh cả nhiệm vụ kinh doanh.

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định và lựa chọn chiến lược cụ thể cho giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào phương pháp xây dựng chiến lược, doanh nghiệp sẽ áp dụng các kỹ thuật để xây dựng và đánh giá nhằm tìm ra chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược.

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Phân phối các nguồn lực là quá trình phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết để thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, có nhiều quan niệm khác nhau về vấn đề này.

Phân phối nguồn lực là một khái niệm quan trọng trong việc nghiên cứu và đánh giá hệ thống tổ chức doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống sản xuất và quản trị Việc hiểu rõ về phân phối nguồn lực giúp tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả quản lý.

Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể nhƣ thế nào?

Phân phối nguồn lực không chỉ là tổ chức các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược mà còn bao gồm việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn Mô hình này giúp hiểu rõ hơn về việc phân phối nguồn lực một cách tổng quát.

Bước 7: Xây dựng các ch nh sách kinh doanh phù hợp

Bước này tập trung vào việc xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách này liên quan trực tiếp đến các lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm và sản xuất Chúng là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kỳ chiến lược Để xây dựng các chính sách kinh doanh hợp lý, cần nắm vững kỹ năng và kỹ thuật trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tùy thuộc vào độ dài của thời kỳ chiến lược, cần triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn phù hợp Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là sự linh hoạt và khả năng thích ứng với biến động thị trường.

20 này là phải c thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo là thu hút sự tham gia của mọi nhà quản trị ở tất cả các cấp và bộ phận để tổ chức thực hiện các kế hoạch đó một cách hiệu quả.

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinhdoanh

Kiểm tra và đánh giá là hoạt động thiết yếu để xác định sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những thay đổi này có thể yêu cầu điều chỉnh chiến lược, chính sách hoặc kế hoạch kinh doanh Để thực hiện điều này, các nhà quản trị cần áp dụng các kỹ thuật kiểm tra và đánh giá phù hợp với từng đối tượng, từ đó đưa ra quyết định về việc điều chỉnh hay duy trì chiến lược, chính sách và kế hoạch hiện tại.

Các công cụ phân t ch, đánh giá đƣợc s dụng để hoach định chiến lƣợc

1.7.1.Mô hình năm áp lực cạnhtranh

Michael Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của Harvard, đã giới thiệu Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" Mô hình này cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành, từ đó xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh, được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư.

Tất cả các doanh nghiệp đều cần khách hàng, vì họ là điểm khởi đầu để đạt được mục tiêu cuối cùng Khách hàng được định nghĩa là những người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi số lượng khách hàng tăng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ tăng, đồng nghĩa với việc giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp Niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ là tài sản quý giá mà doanh nghiệp cần bảo vệ và phát triển Do đó, khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần có những giải pháp phù hợp để duy trì và nâng cao sự tín nhiệm từ phía khách hàng.

21 pháp nh m t o mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lƣợng, d ch vụ

1.7.1.2 Nhà cungc p Nhà cung ng

Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, doanh nghiệp cần duy trì nguồn cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm và linh kiện thay thế một cách liên tục, đúng thời gian và với giá cả hợp lý Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ ổn định và tốt đẹp với các nhà cung cấp Hơn nữa, việc không phụ thuộc vào một nhà cung cấp độc quyền là rất quan trọng; doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với nhiều nhà cung cấp để tránh rủi ro về giá cả, năng lực cung cấp hạn chế hoặc khả năng chấm dứt hợp đồng một cách đơn phương.

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm số lượng và quy mô của nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm mà họ cung cấp, cùng với thông tin chi tiết về nhà cung cấp đó.

Sản phẩm từ đối thủ trong cùng ngành hoặc các ngành liên quan có thể hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp và thu hút khách hàng Sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế, được thể hiện qua chất lượng, giá cả và các yếu tố môi trường như văn hóa, chính trị, và công nghệ tiên tiến, sẽ khuyến khích khách hàng lựa chọn sản phẩm thay thế, từ đó làm giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành.

Nếu không quan tâm đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì Doanh nghiệp c thể b đối thủ c nh tranh vƣợt qua

1.7.1.4 Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa c mặt trong ngành, nhưng c thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của h tới ngành m nh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:

S c h p dẫn của ngành: Yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tỉ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành

Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành kh khăn và tốn k m hơn

Những Doanh nghiệp này thường c ưu thế về công nghệ hay về tài chính Do đ ,

Nếu h trực tiếp tham gia vào ngành, khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm là rất cao Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu các đối thủ này để xác định cơ hội và thách thức khi h tham gia vào ngành.

1.7.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Cạnh tranh xảy ra khi các đối thủ cảm thấy áp lực hoặc nhận thấy cơ hội cải thiện vị trí trên thị trường Hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ đến các đối thủ khác, dẫn đến những phản ứng hoặc nỗ lực chống lại Điều này cho thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đối thủ trong ngành Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào nhiều yếu tố như số lượng và quy mô đối thủ, mức tăng trưởng ngành, cấu trúc ngành, các rào cản rút lui như công nghệ và vốn đầu tư, cũng như đặc trưng sản phẩm và chi phí cố định cao Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là một công cụ hữu ích để phân tích những yếu tố này.

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE là công cụ quan trọng giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị trong việc đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài có lợi hay bất lợi cho công ty Để xây dựng ma trận EFE, nhà quản trị cần thực hiện năm bước cơ bản.

Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, việc lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu là rất quan trọng Những yếu tố này có thể bao gồm xu hướng thị trường, cạnh tranh, thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, công nghệ mới, quy định pháp lý, và các yếu tố kinh tế vĩ mô Việc phân tích kỹ lưỡng những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội tiềm năng cũng như các rủi ro cần phải đối phó, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp và hiệu quả.

Để đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố trong doanh nghiệp, cần phân loại theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của nó đối với lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Để xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4, mỗi công ty sẽ được đánh giá dựa trên mức độ phản ứng của họ với các yếu tố đó Cụ thể, mức độ phản ứng được phân loại như sau: 4 tương ứng với phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu.

- ƣớc 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của n để xác đ nh điểm số của các yếu tố

Để xác định tổng số điểm của ma trận, bạn cần cộng số điểm của tất cả các yếu tố Đánh giá tổng số điểm không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố có trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu k m với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại Số điểm quan trọng

Tổng điểm quan trọng trong bảng trên được phân tích từ việc đánh giá các yếu tố bên ngoài, cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức đối với những yếu tố này.

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường nội bộ (IFE – Internal Factor

Giới thiệu về công ty Truyền hình cáp SCTV và chi nhánh SCTV Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.1 i i thi u v công ty Truy n hình cáp SCTV

Hình 2.1 : Logo của công ty

CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV) có trụ sở chính tại 31-33 đường Công Tráng, Phường Tân Nhơn, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Tính đến ngày 30/09/2015, công ty có vốn điều lệ là 560.000.000.000 đồng.

Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) được thành lập vào ngày 27/8/1992, là liên doanh giữa Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) Đến ngày 08/01/2010, SCTV đã chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) theo quyết định số 55/Q-UBND của Chủ tịch UBND Thành phố Hồ Chí Minh.

SCTV là doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên tại Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ cho phép nghiên cứu và ứng dụng mạng truyền hình cáp hữu tuyến hai chiều (HFC) Doanh nghiệp này cung cấp dịch vụ băng thông rộng đa dạng, bao gồm truyền hình, Internet, VOD và quảng cáo.

SCTV cung cấp dịch vụ Truyền hình cáp Analog và Kỹ thuật số, Internet, IPTV, VOD, VoIP, cùng với các thiết bị chuyên ngành trong lĩnh vực Truyền thông - Viễn thông Ngoài ra, SCTV còn hoạt động trong lĩnh vực Quảng cáo, mua bán, trao đổi và hợp tác sản xuất các chương trình truyền hình.

Sau hơn 20 năm phát triển, SCTV đã trở thành mạng truyền hình cáp hàng đầu tại Việt Nam, với việc mở rộng đến 57/64 tỉnh/thành phố trên toàn quốc, bao gồm 5 thành phố trực thuộc trung ương như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ và nhiều tỉnh lớn như Quảng Ninh, Hải Dương, Bắc Ninh, Gia Lai, Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Tiền Giang, An Giang, Kiên Giang Đến cuối năm 2016, SCTV đã đạt hơn 2,3 triệu thuê bao truyền hình cáp analog, 500 ngàn thuê bao kỹ thuật số, 300 ngàn thuê bao Internet, 100 ngàn thuê bao VoIP và trên 50 ngàn thuê bao VoD/OTT.

Với đội ngũ hơn 3.500 cán bộ quản lý, thạc sĩ, kỹ sư và kỹ thuật viên giàu kinh nghiệm, SCTV cam kết cung cấp dịch vụ văn hóa, giải trí chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân Đến nay, SCTV đã sản xuất và hợp tác đầu tư 20 kênh truyền hình đặc sắc, mỗi kênh mang một sắc thái riêng, cùng với việc trao đổi bản quyền các kênh quốc tế nổi tiếng, phục vụ nhu cầu thông tin và giải trí cho khán giả ở mọi lứa tuổi và ngành nghề.

Bộ TTTT cấp phép và 2 kênh truyền hình liên kết sản xuất với ài Truyền hình Bình Dương

Từ năm 2005, SCTV là công ty đầu tiên tại Việt Nam nghiên cứu và triển khai dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng qua mạng truyền hình cáp với thương hiệu SCTVnet Hiện nay, công ty đã mở rộng thêm nhiều dịch vụ khác như VOIP – OSP, TV online – VOD và Hosting (WebHosting).

SCTV đang nghiên cứu phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet và truyền hình cáp nhằm đáp ứng nhu cầu giải trí, học tập, thông tin và trao đổi dữ liệu của khách hàng Hiện tại, SCTV là đơn vị dẫn đầu thị trường truyền hình trả tiền tại Việt Nam, với hơn 2 triệu khách hàng truyền hình cáp và doanh thu hàng năm đạt hàng ngàn tỷ đồng.

Từ năm 2005, SCTV đã trở thành công ty tiên phong tại Việt Nam trong việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ truy cập Internet qua mạng truyền hình cáp với thương hiệu SCTVnet Dịch vụ này được phát triển dựa trên công nghệ DOCSIS 3.0, tiêu chuẩn hiện đại nhất thế giới, cho phép truyền hàng trăm kênh truyền hình đồng thời và cung cấp Internet tốc độ cao với tốc độ tải về tối đa lên đến 50Mbps So với các hình thức truy cập Internet thông thường, dịch vụ Internet của SCTV dựa trên công nghệ DOCSIS mang lại nhiều ưu điểm vượt trội.

- Vừa xem truyền hình cáp vừa truy cập Internet cùng trên một sợi cáp

- Luôn sẵn sàng: Không tín hiệu bận, không thời gian chờ

- Tốc độ cao, 50Mbps cho đường tải dữ liệu xuống và 10Mbps cho đường đưa dữ liệu lên m ng

Đường truyền internet với mạng lưới kết hợp cáp quang và cáp đồng trục mang lại băng thông cực lớn và ổn định, đáp ứng tốt nhu cầu truy cập internet tốc độ cao Điều này hỗ trợ hiệu quả cho các ứng dụng như giáo dục và đào tạo từ xa, xem video theo yêu cầu, gọi điện thoại qua mạng internet, nghe nhạc và hội nghị truyền hình.

- Giá cước thấp và tính cước chính xác do sử dụng giao thức IPD

SCTVnet cung cấp dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng 24/7, bên cạnh việc cung cấp dịch vụ Internet cho hộ gia đình Đặc biệt, SCTVnet còn cung cấp dịch vụ Internet kênh riêng (Internet Leased Line) cho các tổ chức và doanh nghiệp Dịch vụ này cho phép truy cập Internet với tốc độ cao, đối xứng theo tỉ lệ 1:1, thông qua kênh thuê riêng truyền bằng cáp quang, từ địa điểm khách hàng đến POP Internet, với tốc độ tùy theo yêu cầu của khách hàng.

Internet trực tiếp cung cấp tốc độ từ 512Kbps đến hàng chục Mbps, với các tính năng bảo mật và ổn định cao, rất phù hợp cho doanh nghiệp và tổ chức cần sử dụng Internet an toàn, nhanh chóng và không chia sẻ băng thông Khách hàng còn được cung cấp địa chỉ IP tĩnh cố định trên mạng Internet toàn cầu.

 OD - xem video theo yêu cầu (VOD – Video On Demand)

Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist đã chính thức ra mắt dịch vụ xem truyền hình theo yêu cầu SCTV VOD tại Thành phố Hồ Chí Minh, bắt đầu từ ngày 01 tháng 11 năm 2014 Dịch vụ này được cấp phép bởi Bộ Thông Tin Truyền Thông theo giấy phép số 264/GP-BTTTT, ngày 29 tháng 08 năm 2014.

Dịch vụ SCTV VOD cho phép người dùng xem video theo yêu cầu thông qua thiết bị Smartbox mới của SCTV, kết nối với tivi tại nhà Dịch vụ này hoạt động trên nền tảng Internet do SCTV cung cấp, mang đến trải nghiệm giải trí phong phú và tiện lợi cho người dùng.

SCTV Online cung cấp dịch vụ truyền hình và xem phim theo yêu cầu qua Internet, hỗ trợ trên nhiều nền tảng khác nhau Người dùng có thể truy cập phiên bản trên trang web www.tv24.vn dành cho máy tính cá nhân hoặc sử dụng ứng dụng di động SCTV Online cho các thiết bị di động thông minh chạy hệ điều hành Android và iOS.

Đánh giá, phân t ch môi trường của SCTV chi nhánh Vũng Tàu

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Trong những năm gần đây, nền chính trị ổn định và luật pháp đã có nhiều chuyển biến tích cực, tạo điều kiện cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp Chính phủ đã cho phép nhiều doanh nghiệp tham gia khai thác thị trường truyền hình tại Việt Nam, xóa bỏ độc quyền trong cung cấp dịch vụ này Bộ TT&TT cho biết chính phủ sẽ tiếp tục duy trì chính sách khuyến khích cạnh tranh và giảm độc quyền thông qua nhiều chính sách quản lý, nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường.

Xu hướng quản lý giá hiện nay cho thấy cước phí sử dụng dịch vụ di động và viễn thông đang liên tục giảm Hiện tại, giá cước dịch vụ di động chỉ còn tương đương với giá cước trong nước và giá cước quốc tế.

P Lắp đặt, Thu thuê bao

P Quản l chất lƣợng, sửa chữa

Ph Giám đốc Kinh doanh

P Lắp đặt, Thu thuê bao

P Quản l chất lƣợng, sửa chữa

Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2017 ước tính tăng 6,81% so với năm 2016, vượt mục tiêu 6,7% và cao hơn mức tăng của các năm từ 2011-2016 Trong đó, quý I tăng 5,15%, quý II tăng 6,28%, quý III tăng 7,46% và quý IV tăng 7,65% Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản phục hồi với mức tăng 2,90%, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 8,00%, trong khi khu vực dịch vụ tăng 7,44% Các giải pháp của Chính phủ và nỗ lực của các cấp, ngành đã góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng này.

Doanh thu lĩnh vực viễn thông năm 2017 ước đạt 380 nghìn tỷ đồng, tăng 7,3% so với năm 2016 Đến cuối năm 2017, tổng số thuê bao điện thoại ước tính đạt 127,4 triệu thuê bao, giảm 2,1% so với cùng kỳ năm trước Trong đó, số thuê bao di động đạt 119,7 triệu thuê bao, giảm 1,3%, trong khi số thuê bao Internet băng rộng cố định ước tính đạt 10,8 triệu thuê bao, tăng 18,7%.

Biểu đồ 2.3 Tăng trưởng GDP cả nước 2015 – 2017 ( Nguồn tổng cục thống kê iệt Nam 2015 – 2017)

Các yếu tố v kinh tế và xu hướng xã hội v CNTT

Việt Nam đang tích cực thúc đẩy việc áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) như một giải pháp để phát triển kinh tế xã hội Sự gia tăng đầu tư nước ngoài và xu hướng phát triển của các tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực ICT đã tạo ra cơ hội lớn cho Việt Nam trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ ICT với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ Tuy nhiên, Việt Nam vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của mình trong các ngành nghề ICT, khi phần lớn ứng dụng ICT hiện tại ở mức độ đơn giản và chủ yếu phục vụ cho các tập đoàn nước ngoài.

C thể thấy, xu hướng phát triển ICT ở Việt nam c ng sẽ không khác quy luật phát triển của thế giới theo hai hướng cơ bản sau:

 Phát triển d ch vụ ICT chuyênnghiệp

 Phát triển giải pháp tích hợp ICT c độ phức t p cao

Trong bối cảnh toàn cầu, các tập đoàn và doanh nghiệp đang tập trung tối đa nguồn lực vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ chính yếu Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) ngày càng được coi là hạ tầng cơ sở thiết yếu cho sự phát triển và tối ưu hóa nguồn lực Nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hướng thuê ngoài các dịch vụ ICT chuyên nghiệp, giúp họ tập trung vào các sản phẩm chủ lực Các tập đoàn CNTT hàng đầu như IBM và HP thường là những nhà cung cấp dịch vụ ICT cho các doanh nghiệp lớn và ngân hàng, với giá trị hợp đồng lên tới hàng tỷ đô la Mỹ, thường kéo dài từ 3 đến 10 năm.

Tại Việt Nam, xu hướng thuê ngoài dịch vụ ICT ngày càng trở nên tất yếu trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ Các tập đoàn, tổng công ty và các bộ ngành sẽ chuyển sang thuê ngoài để xây dựng một hạ tầng thông tin vững chắc phục vụ cho sự phát triển Bên cạnh đó, các công ty nước ngoài có vốn đầu tư tại Việt Nam cũng cần duy trì và phát triển hạ tầng ICT để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao Việc ký kết hợp đồng thuê ngoài với các công ty toàn cầu như IBM và HP sẽ là một bước đi quan trọng trong chiến lược phát triển này.

Các công ty viễn thông hiện nay cần tìm kiếm đối tác Việt Nam có khả năng và năng lực để thực hiện các công việc thay vì tổ chức đơn vị tương tự tại Việt Nam với chi phí cao cho kỹ sư nước ngoài Trên toàn cầu, các tập đoàn viễn thông thường thành lập các công ty chuyên cung cấp dịch vụ và giải pháp tích hợp hệ thống, đáp ứng nhu cầu phát triển của chính họ và thị trường bên ngoài Doanh thu của các công ty tích hợp hệ thống này có thể lên tới hàng trăm triệu USD mỗi năm, như công ty NCS của Singtel với doanh thu gần 500 triệu USD năm 2015, hay công ty Cascade của PCCW Hồng Kông với gần 600 triệu USD Tuy VNPT đã trở thành một tập đoàn hoạt động đa ngành, nhưng vẫn chưa có công ty hệ thống đúng nghĩa.

Các yếu tố công ngh

Là doanh nghiệp trong lĩnh vực ICT, công nghệ là yếu tố quyết định sự sống còn của SCTV Chúng tôi tự hào khẳng định sự khác biệt vượt trội so với các nhà tích hợp hệ thống khác thông qua các giải pháp tối ưu SCTV luôn tiên phong trong việc khám phá các công nghệ và ứng dụng mới, mang đến cho khách hàng “Dịch Vụ Thế Hệ Mới”.

SCTV cung cấp giải pháp toàn diện cho hạ tầng mạng, hệ thống lưu trữ từ xa, bảo mật và tối ưu hóa dịch vụ Các giải pháp đa dạng của chúng tôi đáp ứng nhu cầu từ hệ thống của doanh nghiệp nhỏ đến cơ sở hạ tầng thông tin của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.

 M ng thông tin di động 3G

 Hệ thống truyền dẫn quang SDH

 M ng cục bộ, m ng diện rộng, và m ng đô th (LAN/WAN/MAN)

 M ng truyền số liệu và đa d chvụ

 M ng đường trục ATM/MPLS/IP cho các nhà cung cấp d ch vụ viễn thông

 Ứng dụng Quản l Hệ thống M ng

 Kết nối Vô tuyến ăng thông rộng

 Hệ thống tính cước, quản l khách hàng và các ứng dụng doanh nghiệp vận hành trên nền tảng m ng IP

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành

Tác động đối với công ty

T nh chất tác động Tổng hợp

Kinh Tế hồi phục 3 3 + +9 Ổn đ nh chính tr 2 2 + +4

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Ngành công nghiệp truyền hình trả tiền tại Việt Nam hiện có gần chục nhà cung cấp Theo số liệu Sách Trắng thống kê, đến hết năm 2016, mặc dù VTC ngừng cung cấp dịch vụ, lượng thuê bao chỉ đạt gần 6,7 triệu, giảm gần 2,4 triệu thuê bao Tuy nhiên, tổng doanh thu của phát thanh truyền hình vẫn đạt mức 276,4 triệu USD, tăng 38% SCTV nhiều năm liền giữ vững vị trí dẫn đầu về thị phần truyền hình cáp Việt Nam, chiếm 34,2% thị phần, là một trong những nhà cung cấp dịch vụ truyền hình có doanh thu và lượng thuê bao lớn trên cả nước.

2 2.2.1 Các nhà cung cấp d ch vụ truyền hình cáp hiệnt i (đối thủ c nh tranh)

SCTV, được thành lập vào năm 1992, là liên doanh giữa công ty du lịch Saigontourist và đài truyền hình Việt Nam VTV, trở thành công ty truyền hình cáp đầu tiên tại TP.HCM và Việt Nam.

Sau 26 năm xây dựng và phát triển, SCTV đã khẳng định vị thế là một trong những nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với chất lượng, tiện ích và dịch vụ vượt trội.

“Tiên phong trong công nghệ, dẫn đầu trong đổi mới của ngành Truyền hình cáp VN”

Trung tâm Truyền hình cáp HTVC, được thành lập vào ngày 01 tháng 07 năm 2003, nhằm đáp ứng nhu cầu của khán giả về các sản phẩm văn hóa và giải trí đa dạng HTVC không chỉ phục vụ người dân trong nước mà còn mang đến cho kiều bào Việt Nam những chương trình giải trí đậm đà bản sắc dân tộc.

Hình 2.10 Chương trình văn hóa-dân tộc

Dựa trên nền tảng công nghệ truyền hình tiên tiến, HTVC cam kết cung cấp đa dạng chương trình truyền hình trong và ngoài nước đến các hộ gia đình thông qua nhiều phương thức như truyền hình kỹ thuật số, truyền hình cáp, IPTV, truyền hình di động và truyền hình theo yêu cầu (VOD).

76 3.1.Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Luôn giữ vững vị thế là nhà cung cấp truyền hình cáp hàng đầu tại Việt Nam, chúng tôi cam kết mang đến chất lượng dịch vụ và tiện ích tốt nhất Chúng tôi tự hào là "tiên phong trong nghề, dẫn đầu trong đổi mới của ngành truyền hình cáp Việt Nam."

Sứ m nh

Trở thành đối tác đáng tin cậy của khách hàng thông qua việc cung cấp đầy đủ tiện ích và dịch vụ, với sự chú trọng đặt khách hàng làm trung tâm.

Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, mang đậm tính nhân văn và văn hóa, nhằm phục vụ nhu cầu giải trí và tiện ích cho mọi tầng lớp người dân trên khắp mọi miền đất nước.

Chúng tôi cam kết xây dựng một môi trường làm việc tối ưu cho cán bộ nhân viên, nơi họ có nhiều cơ hội phát triển năng lực, đóng góp giá trị và xây dựng sự nghiệp thành công.

Mang lại lợi ích hấp dẫn và bền vững cho các bên thông qua việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh nhanh chóng, đồng thời áp dụng các thực tiễn quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro hiệu quả.

iá trị cốt lõi

Khách hàng là ưu tiên hàng đầu tại SCTV, nơi chúng tôi luôn trân trọng từng khách hàng Chúng tôi nỗ lực không ngừng để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.

 Liên tục cải tiến c nghĩa là SCTV đã tốt nhƣng luôn c thể tốt hơn, vì vậy cán bộ, nhân viên của SCTV luôn không ngừng h c hỏi và cải thiện

Phát triển nhân lực tại SCTV nhằm tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Đồng thời, công ty cũng chú trọng khen thưởng xứng đáng cho những cá nhân có thành tích xuất sắc.

 Cam kết hành động c nghĩa là SCTV luôn đảm bảo công việc đã đƣợc cam kết sẽ phải đƣợc hoàn thành.

Chiến lƣợc cấp công ty

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và nguồn lực của công ty SCTV, nhận thấy công ty đang trong giai đoạn phát triển nhưng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường truyền hình cáp Dựa vào những thuận lợi và khó khăn đã phân tích, cùng với chuỗi giá trị khách hàng, tình hình tài chính, nhân sự và mục tiêu của công ty, SCTV xác định các mục tiêu đến năm 2020 và xây dựng chiến lược hỗn hợp Chiến lược này bao gồm việc duy trì tăng trưởng ổn định cho sản phẩm truyền hình cáp và phát triển đồng thời sản phẩm mới IPTV.

- Tập trung phát triển đa d ch vụ, truyền hình tương tác, các d ch vụ gia tăng khác

- Phủ rộng m ng cáp ra các huyện xa nhƣ Côn ảo

- Tập trung phát triển thành những nh m kênh chương trình theo chuyênđề

- Khai thác quảng cáo trên truyền hình trảtiền

- Xây dựng kênh chương trình mang bản sắc khuvực

Dựa trên các kết quả phân tích và đánh giá từ chương 2, tác giả đã đề xuất các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của công ty trong lĩnh vực sản phẩm IPTV.

3.2.1 Phương án chiến lược 1:Chiến lược tăng trưởng tập trung

Với hệ thống mạng cáp hoàn chỉnh tại các quận thành phố Vũng Tàu và Rạch Giá, SCTV đang nỗ lực tối đa hóa việc khai thác khách hàng Điều kiện tài chính vững mạnh cùng với nhu cầu sử dụng truyền hình cáp đang gia tăng tại các huyện, xã tạo cơ hội thuận lợi cho SCTV mở rộng thị trường mới ở vùng xa Trong tương lai, SCTV sẽ phấn đấu hiện diện tại hầu hết các khu vực.

78 tỉnh thành trong cả nước trong lĩnh vực cung cấp các d ch vụ truyền hình cáp và các d ch vụ giá tr gia tăng khác

3.2.1.2 Phát huy thế m nh về đa d ng sảnphẩm (Phát triển sản phẩm)

Cuối năm 2017, công ty đã triển khai thành công công nghệ Internet tốc độ cao trên mạng truyền hình cáp tại các huyện, với 12.000 khách hàng đang sử dụng trong tổng số 30.000 đăng ký Để mở rộng dịch vụ, SCTV cần tiếp tục phát triển tại các huyện và xã trong tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, đặc biệt là ở các địa phương như Xuyên Mộc, Long Điền, và Côn Đảo Đầu năm 2018, công ty sẽ nâng cao chất lượng Internet và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng như truyền hình tương tác (VOD), duyệt web, mua sắm và chơi game trực tuyến trên TV Thị trường này rất tiềm năng với dân số trẻ, năng động, sẵn sàng tiếp cận công nghệ mới SCTV cũng đang phát triển sản phẩm IPTV để tăng cường lợi thế cạnh tranh, với IPTV được coi là công nghệ truyền hình của tương lai nhờ tính năng tương tác và khả năng cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích Các chuyên gia dự báo rằng tốc độ phát triển thuê bao IPTV sẽ tăng nhanh chóng trong thời gian tới.

79 từng năm Ở Việt Nam hiện nay, một số nhà cung cấp đang thử nghiệm d ch vụ IPTV trên m ng băng rộng ADSL

IPTV là tên viết tắt của cụm từ Internet Protocol Television - truyền hình qua giao thứcInternet

IPTV được định nghĩa là các dịch vụ đa phương tiện như truyền hình, âm thanh, văn bản và dữ liệu, được phân phối qua các mạng dựa trên IP Dịch vụ này được thiết kế để cung cấp chất lượng dịch vụ cao, bảo mật, tính tương tác và độ tin cậy theo yêu cầu của người sử dụng (theo ITU – T FG IPTV)

IPTV đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối dữ liệu như hình ảnh, âm thanh và văn bản qua mạng sử dụng giao thức Internet Điều này nhấn mạnh rằng Internet không chỉ là phương tiện chính để truyền tải thông tin truyền hình mà còn cho phép IPTV sử dụng giao thức IP để phân phối nội dung IPTV có thể hoạt động trên mạng công cộng dựa trên IP hoặc mạng riêng, mang lại sự linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ truyền hình.

IPTV là dịch vụ số vượt trội, cung cấp nhiều tính năng ưu việt hơn so với các phương thức phân phối truyền hình truyền thống Chẳng hạn, set-top box IPTV cho phép người dùng xem đồng thời 4 chương trình truyền hình trên một màn hình, cũng như nhận tin nhắn SMS và email.

Tiềm năng của IPTV rất lớn, với dự đoán rằng vào năm 2018 sẽ có khoảng 20 triệu gia đình sử dụng dịch vụ này Nếu mỗi gia đình trả 50 USD mỗi tháng cho dịch vụ IPTV, ngân sách thu về sẽ đạt khoảng 12 tỷ USD mỗi năm.

Hệ thống IPTV hỗ trợ truy n hình tương tác với khả năng hai chiều, cho phép nhà cung cấp dịch vụ phân phối các ứng dụng TV tương tác đa dạng Các dịch vụ này bao gồm TV trực tiếp chuẩn, TV chất lượng cao (HDTV), trò chơi tương tác, và khả năng duyệt Internet với tốc độ cao.

IPTV kết hợp với máy ghi video kỹ thuật số cho phép người dùng trải nghiệm dịch thời gian, giúp ghi và lưu trữ nội dung chương trình một cách thuận tiện.

80 dung IPTV để xem sau

Cá nhân hóa trong hệ thống IPTV từ đầu đến cuối cho phép truyền thông tin hai chiều, giúp người dùng tùy chỉnh thói quen xem TV của mình Người dùng có quyền quyết định nội dung họ muốn xem và thời gian xem, mang lại trải nghiệm giải trí linh hoạt và phù hợp với nhu cầu cá nhân.

Công nghệ IPTV cho phép nhà cung cấp dịch vụ truyền hình chỉ phát sóng nội dung theo yêu cầu của người dùng, thay vì phân phối trên nhiều kênh cùng lúc Điều này giúp tiết kiệm băng thông mạng, mang lại hiệu quả cao hơn cho nhà điều hành mạng.

Người dùng có thể truy cập dịch vụ IPTV trên nhiều thiết bị khác nhau, không chỉ giới hạn ở TV Họ có thể sử dụng máy tính cá nhân hoặc thiết bị di động để xem nội dung IPTV một cách dễ dàng.

Sự khác biệt giữa IPTV và truyền hìnhInternet

IPTV và truyền hình Internet thường bị nhầm lẫn do cả hai đều sử dụng giao thức IP Tuy nhiên, hai dịch vụ này có nhiều điểm khác biệt quan trọng.

Truyền hình Internet sử dụng m ng Internet công cộng để phân phát các nội dung video tới người sử dụng cuối

IPTV sử dụng mạng riêng bảo mật để truyền tải nội dung video đến khách hàng, với các mạng này thường được tổ chức và vận hành bởi nhà cung cấp dịch vụ IPTV.

Chiến lƣợc cấp chức năng

3.4.1 Xây dựng và phát triển thương hi u SCTV là nhà cung cấp dịch vụ truy n hình cáp chất lượng, công ngh cao

Ngày nay, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong marketing và kinh doanh, không chỉ là nhãn hiệu hay slogan, mà còn là giá trị, niềm tin và cam kết với khách hàng.

SCTV đang nắm giữ khoảng 500.000 khách hàng tại Vũng Tàu, điều này tạo ra một cơ hội lớn để xây dựng và phát triển thương hiệu Việc phát triển thương hiệu không chỉ giúp SCTV hạn chế nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mà còn khơi dậy tình cảm của khách hàng Khi nhắc đến SCTV, khách hàng sẽ nhận diện ngay đây là nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp chất lượng.

Để xây dựng thương hiệu SCTV đáng tin cậy, công ty cần tập trung vào sự hài lòng của khách hàng trong mọi hoạt động, đặc biệt là trong các lĩnh vực quan trọng như chất lượng tín hiệu, thái độ phục vụ và chế độ bảo hành Thương hiệu không chỉ bảo vệ lợi ích của SCTV mà còn giữ chân khách hàng cũ, tạo dựng niềm tin và thu hút khách hàng mới Để nâng cao giá trị thương hiệu, công ty cần thực hiện các chiến lược hiệu quả nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng.

- Xây dựng sự khác biệt cho thương hiệu

Thương hiệu tạo ra cảm xúc tích cực cho khách hàng thông qua sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh có thể đạt doanh thu và lợi nhuận gấp năm lần Đồng thời, thương hiệu này cũng có khả năng định giá cao hơn 13% và tăng tỷ lệ giá trị cao hơn gấp bốn lần so với những thương hiệu không có sự khác biệt.

Để trở thành một thương hiệu phục vụ lợi ích của người tiêu dùng, cần thiết phải tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng Khi thương hiệu đáp ứng được những lợi ích này, nó sẽ thu hút sự quan tâm và lòng trung thành từ khách hàng, đồng thời tạo ra cảm xúc tích cực Sự chấp nhận của khách hàng đối với thương hiệu không chỉ mang lại lợi ích rõ ràng cho doanh nghiệp mà còn giúp thương hiệu dễ dàng tiếp cận thị trường rộng lớn hơn, ngay cả khi giới thiệu các sản phẩm mới.

Mang đến trải nghiệm thương hiệu cho khách hàng

Từ năm 2018, Truyền hình Cáp Saigontourist (SCTV) đã hợp tác với K+ để phát sóng 4 kênh chuẩn HD trên hệ thống truyền hình cáp của mình Thỏa thuận này được công bố một tuần trước khi K+ bắt đầu phát sóng các giải đấu danh giá như UEFA Champions League và UEFA Europa League, giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng yêu thích bóng đá Nhờ đó, thương hiệu SCTV ngày càng được khách hàng yêu mến.

3.4.2 Chiến lược ngu n nhân lực- Đào tạo và phát triển ngu n nhân lực, nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ, công nhân viên, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường trong thời đại công ngh 4.0

Ngày nay, nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất của các công ty, vì vậy bộ phận nhân sự cần được cải tiến liên tục để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để duy trì vị thế tiên phong trong lĩnh vực truyền hình cáp, SCTV phải nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, giúp họ nắm bắt và ứng dụng công nghệ mới Hiện tại, Giám đốc công ty đang xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tuyển dụng nhân tài với chế độ đãi ngộ hợp lý, bao gồm lương thỏa thuận theo năng lực và chế độ thưởng hợp lý Để giữ chân nhân tài, công ty cũng đưa ra chính sách thăng tiến và khuyến khích học hỏi trong đội ngũ nhân viên.

3.4.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng

Thị trường truyền hình cáp hiện nay đang cạnh tranh gay gắt, do đó SCTV cần khắc phục sự cố mất điện, tăng cường số lượng kênh và chất lượng chương trình, cải thiện thái độ phục vụ khách hàng, và phản hồi kịp thời thông qua chế độ bảo hành, bảo trì Để thực hiện điều này, SCTV cần xây dựng quy trình khắc phục sự cố rõ ràng, nhanh chóng với đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên môn vững vàng và nhiệt tình, cùng với thái độ hòa nhã, lịch thiệp khi tiếp xúc với khách hàng Đồng thời, SCTV cũng cần rút ngắn thời gian xử lý sự cố không quá 24 giờ kể từ khi khách hàng thông báo.

3.4.4 Chiến lược Quản trị nguyên vật li u và muahàng

Ứng dụng quản trị tinh gọn (Lean) vào quản lý nguyên vật liệu và mua sắm là rất cần thiết Cần tìm kiếm các nguồn cung cấp nguyên vật liệu đa dạng để đảm bảo chất lượng cao với chi phí thấp nhất, từ đó tránh tình trạng tăng giá khi thị trường khan hiếm.

Quản l ho t động lưu trữ, kho bãi và tồn kho một cách cẩn thận theo quản tr tinh g n

3.4.5 Chiến lược Quản trị tài chính

Quản trị tài chính theo chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa yêu cầu các công ty chú trọng vào việc huy động vốn xã hội hóa và tận dụng sự hợp tác.

91 việc tài trợ việc cải tiến và đổi mới sản phẩm

3.4.6 Chiến lược Nghiên cứu và phát triển ( R D)

Công ty cần tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Đồng thời, việc nghiên cứu quản trị sự thay đổi, sáng tạo và quản lý rủi ro trong kinh doanh, bản quyền, và tác quyền cũng rất quan trọng.

3.4.7 Chiến lược công ngh , h thống thông tin

Sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin đã mang lại những tiến bộ vượt bậc cho khoa học kỹ thuật Internet không chỉ rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian mà còn cung cấp lợi ích to lớn cho mọi người, mọi quốc gia và toàn thế giới Tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin là một trong những lợi ích quan trọng, có vai trò và tầm ảnh hưởng rộng khắp, đặc biệt là trong các sản phẩm của đài truyền hình SCTV.

Mặt khác, công ty cần xây dựng hệ thống thông minh và áp dụng quản tr các hệ thống thông minh trong công tác quản l

Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc

- Số h a và ngầm h a toàn bộ hệ thống m ng truyền hình cáp

- Tiên phong ứng dụng công nghệ 4.0 vào truyền hình t i Việt Nam

Thực hiện lối hình truyền hình đa dịch vụ với truyền thông và viễn thông là giá trị cốt lõi, bao gồm các ngành nghề và dịch vụ chính như Truyền hình số, Truyền hình độ phân giải cao 4K, 8K, 16K, DTH, Mobile TV, Web TV, OTT, Quảng cáo hướng đối tượng và Mua sắm tại nhà.

- ầu tƣ mở rộng các d ch vụ truy cập Internet băng thông rộng nhƣ Leased Line, VPLS, VPWS

- ầu tư mở rộng CDN, CLOUD phục vụ nhu cầu giải trí cho người Việt ở Hải ngo i

- Nâng cấp hệ thống VoD, VoIP, Smart Home Networking, Game Online, Game TV, sản xuất và cung ứng phần mềm

- Xã hội h a nguồn kinh phí, thông tin, ho t động quản l , sản xuất chương trình, kênh truyền hình

- Xây dựng các chính sách thu hút, giữ chân người tài, giữ chân và phát triển khách hàng

Trong chương 3, dựa trên kết quả phân tích từ chương 2 và tầm nhìn, sứ mệnh cùng giá trị cốt lõi của công ty SCTV, tác giả đã đề xuất một chiến lược phù hợp cho chi nhánh SCTV tại Vũng Tàu.

Chiến lược cấp công ty tập trung vào việc duy trì tăng trưởng bền vững thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm Đồng thời, công ty cũng chú trọng tăng cường hợp tác, liên doanh và liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm các phương pháp như theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, tối ưu hóa chi phí thấp, kết hợp giữa khác biệt hóa và chi phí thấp, cũng như chiến lược phản ứng nhanh nhằm ứng phó kịp thời với sự thay đổi của thị trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Các chiến lược chức năng như R&D, phát triển thương hiệu, nguồn nhân lực, sản xuất-kinh doanh, quản trị tài chính và công nghệ thông tin cần phải liên kết chặt chẽ với chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh Điều này giúp cụ thể hóa việc thực hiện mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Tác giả cũng đề xuất một số giải pháp nhằm tổ chức và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất.

Chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh Theo Joel Ross và Michael Kami, “Không có chiến lược, tổ chức giống như con thuyền không có bánh lái.” Việc xác định và thực hiện một chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp định hướng và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.

Áp dụng lý luận chiến lược vào quá trình hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp và chính xác hơn, từ đó đạt được mục tiêu đề ra với hiệu quả cao hơn.

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, sử dụng lý thuyết này để phân tích môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SCTV chi nhánh R-VT Tác giả đề xuất các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và các chiến lược chức năng, cùng với một số giải pháp nhằm tổ chức và thực hiện chiến lược, từ đó đạt được mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất.

Bên c nh đ luận văn c ng có một số kiến ngh sau: ối với SCTV, tác giả kiến ngh :

• Tăng cường công tác quản tr , triệt để và nhất quán trong công tác chỉ đ o xây dựng và thực hiện các chính sách kinh doanh

• Tiếp tục hoàn thiện công tác quản tr nhân sự chất lƣợng cao

Để nâng cấp cơ sở hạ tầng và cải thiện chất lượng dịch vụ tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cần thiết phải có các chính sách khuyến khích và hỗ trợ doanh nghiệp Những chính sách này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong khu vực.

1 Võ Th Thu Hồng, (2016), Giáo trình Quản tr chiến lƣợc dành cho cáo lớp cao h c, Trường i h c R-VT

2 David Fred (2013), Concepts of Strategic Management: Khái Luận về Quản Tr Chiến Lược, Trương Công Minh d ch, Nhà xuất bản Lao động

3 ào Duy Huân (2013), Lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

4 ào Duy Huân (2014), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống Kê

5 áo điện tử chính phủ nước Cộng h a Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2015), Quy ho ch phát triển d ch vụ phát thanh, truyền hình đến năm 2020

6 ộ thông tin và truyền thông, Quy ho ch truyền dẫn, phát s ng phát thanh, truyền hình đến năm 2020

7 Phó Thủ tướng Chính phủ V ức am (2018), Quyết đ nh 1497 phê duyệt Chiến lƣợc phát triển thông tin quốc gia đến năm 2025, tầm nhìn 2030

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CÁC CHUYÊN GIA AM HIỂU VỀ LĨNH VỰC TRUYỀN HÌNH, VIỄN TH NG

1 Thông tin về người trả lời

- H và tên: ………Năm sinh: ………Giới tính: ………

- ơn v công tác: ……… iện tho i: ………

2 Thông tin cần thiết khác

- ảng câu hỏi số: …………Ngày phỏng vấn: ………

- Thời gian bắt đầu: ……… Thời gian kết thúc: ………

Tôi là T th Hải Yến, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khoá 3 tại trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu Hiện tại, tôi đang tiến hành nghiên cứu về "Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist – SCTV, chi nhánh tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu" Tôi rất mong Anh/Chị dành khoảng 20 phút để phỏng vấn và trả lời một số câu hỏi liên quan Sự hợp tác và giúp đỡ của Anh/Chị sẽ được tôi trân trọng, và tất cả các thông tin trả lời sẽ được đảm bảo bí mật tuyệt đối.

PHẦN III: NỘI DUNG CH NH

Câu hỏi sàng lọc: Liệu công ty của bạn có hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và truyền hình hay không? Nếu có, vui lòng tiếp tục; nếu không, hãy dừng lại.

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp kinh doanh viễn thông, truyền hình có thể được phân loại và đánh giá theo nhiều tiêu chí khác nhau Để cho điểm các yếu tố này, chúng ta có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 1 là mức độ thấp nhất và 5 là mức độ cao nhất Các yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm công nghệ, nguồn nhân lực, quy trình vận hành, chiến lược marketing, và khả năng tài chính Mỗi yếu tố sẽ được đánh giá dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

96 di n cho điểm yếu l n nhất, số 2 là điểm yếu nhỏ nhất, số 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và số 4 là điểm mạnh l n nhất

Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong Xếploại

1 Chất lƣợng sản phẩm d ch vụ tốt

3 Ho t động quản tr chất lƣợng

5 Giá cả sản phẩm d ch vụ

7 Khả năng duy truy và mở rộng khách hàng mới

10 Sản phẩm mới vào th trường

11 Hoat động hệ thống thông tin

12 Hoat động nghiên cứu phát triển

Để đánh giá phân loại các yếu tố bên ngoài của công ty, bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là phản ứng kém, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, và 4 là phản ứng tốt Việc này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động của công ty.

Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

1 Tiềm năng th trường lớn

3 Thu nhập người dân tăng

4 Khách hàng ngày càng khó tính

9 nh hưởng về kinh tế

10 Nhu xem truyền hình chất lƣợng cao của khách hàng ngày càng cao

12 Chính sách của nhà nước

BẢNG KÊNH CÁC KÊNH SCTV ĐẦU TƢ SẢN XUẤT NỘI DUNG

Stt Logo Chuẩn phát sóng

2 SD- HD 730 Yan TV Kênh âm nhạc

3 SD- HD 730 Sao TV – Kênh Thiếu nhi

4 SD- HD 730 Kênh giải trí tổng hợp

5 SD- HD 730 Kênh mua sắm

6 SD- HD 730 Kênh sóng nhạc

7 SD- HD 730 Kênh Sân kh u

8 SD- HD 730 Kênh Thông tin – kinh tế

9 SD- HD 738 Kênh phim Châu á

10 SD- HD 850 Kênh Home Shpping

11 SD- HD 834 Kênh ca nhạc

12 SD- HD 834 Kênh Du lịch – khám phá

13 SD- HD 826 Kênh phụ nữ và gia đình

14 SD- HD 810 Kênh phim việt

15 SD- HD 730 Kênh thể thao

16 SD- HD 826 Kênh Phim nước ngoài

SD- HD 730 kênh phim truyện tổng hợp

18 SD- HD 826 Giải trí tổng hợp

Tiêu đề	Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Chi Nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu - Công Ty TNHH Truyền Hình Cáp Saigontourist Từ Năm 2018 Đến Năm 2023
Tác giả	Tạ Thị Hải Yến
Người hướng dẫn	TS. Võ Thị Thu Hồng
Trường học	Trường Đại Học Bà Rịa-Vũng Tàu
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Bà Rịa-Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	109
Dung lượng	2,85 MB