Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt

Dé hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt, luậnvăn tập trung vào việc phân tích các số liệu thứ cấp và các kết quả đánh giá trongvòng 3 năm trở lại đây 2012 — 2014

ĐẠI HỌC QUOC GIA HA NỘI TRUONG DAI HỌC KINH TE

PHAM TUAN TRUNG

KENH PHAN PHOI SAN PHAM

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội — 2015

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TUẦN TRUNG

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS.TS NGUYEN MANH TUAN

Hà Nội — 2015

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn: “Kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” do tôi —học viên Phạm Tuấn Trung thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS

Nguyễn Mạnh Tuân.

Tôi xin cam đoan, các số liệu nghiên cứu, được sử dụng trong luận văn này là

trung thực và là kết quả nghiên cứu của bản thân Các số liệu và thông tin trong luận

văn này chưa được sử dụng dé bảo vệ một học vi nào, các thông tin trích dẫn trong

luận văn đêu được chỉ rõ nguôn gôc.

khoa học này Đồng thời tôi xin cảm ơn tập thé lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên tại

Công ty TNHH Hàn Việt đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới những người thân trong gia đình

và toàn thê các thầy cô trong Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, đặc biệt các thầy

cô khoa Quản trị Kinh doanh, những người đã dạy dỗ, dìu dắt, động viên, khuyến

khích và tạo điều kiện cho tôi trong suốt 2 năm học tập tại trường cũng như trong

thời gian tôi thực hiện luận văn này.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, trình độ, kỹ năngcủa bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn tốt nghiệp không tránh khỏi nhữngthiếu sót Vì vậy, tôi rat mong nhận được sự đóng góp, chi bảo của các thầy, cô giáo

để luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TAT

Quá trình hội nhập kinh té toàn cầu tạo ra những thay đôi to lớn tác động đếncác tô chức, doanh nghiệp Môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng và sự sốngcòn của nhiều tổ chức đang trở thành một vấn đề nan giải Ngành chăn ga gối đệmnằm trong xu hướng chung phát triển của thế giới Dé tồn tại và phát triển trong môi

trường cạnh tranh này các doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh và

tăng cường khả năng bán hàng, cung cấp các dịch vụ tới thị trường mục tiêu Dé đápứng tốt nhu cầu khách hàng nhanh chóng, kịp thời thì doanh nghiệp day mạnh hoạtđộng Marketing — mix, đặc biệt là hoạt động phân phối sản phẩm

Công ty TNHH Hàn Việt qua 15 năm hình thành và phát triển đã nhận thức

được điều đó và đã đầu tư vào hoạt động Marketing — mix, đặc biệt là phát triển

kênh phân phối đã có bước thành công ban đầu.Tuy nhiên vẫn còn hạn chế nhấtđịnh và các mục tiêu dé ra chưa đáp ứng được sự phát triển thị trường Qua quátrình học tập và nghiên cứu, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Kênh phân phối sảnphẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” làm luận văn tốt nghiệp của mình

Dé hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt, luậnvăn tập trung vào việc phân tích các số liệu thứ cấp và các kết quả đánh giá trongvòng 3 năm trở lại đây (2012 — 2014) kết hợp với các số liệu sơ cấp điều tra thực tế

dé phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm Từ đó rút ra những mặtthành công và tồn tại, đề xuất giải pháp, bên cạnh đó đề xuất các kiến nghị đối vớiCông ty nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm trong thời gian tới

MỤC LỤC

IM.)/26.\0509.1(0000A0202500012 iDANH MUC BANG iiDANH MỤC SO ĐỎ : 0 22t 22 2 HH ng tre iii

DANH MỤC BIEU ĐÖ 5-2522: 2t HH ue iv

N90 |

CHƯƠNG I: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ KÊNH PHAN PHÓI SAN PHẨM -.-:-552:222vt2Exvvttrxrvrtrrrtrrrrrrrrrrk 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu -2- 2 s¿+++2+++E+++£+++z++zx+zzx+zzxezxzeex 4

1.1.1 Tình hình nghién CỨU HƯỚC NOI SG KH ket 4 1.1.2 Tình hình nghién CỨU trong HƯỚC ok khu 6

1.2 Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối san phẩm - 9

1.2.1 Khái niệm về kênh phân phi sản phiẩm 2-55c©5e+cs+ccrerxerresreered 91.2.2 Vai trò của kênh phân phối sản PNGMeeccecceccecccscccseessessesseessessessessessvessesses 10

1.2.3 Chức năng của kênh phân phốii + + s+S++S++E+E++E£Eerkerterkersereee 101.2.4 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối sản phẩm 5-5-5: Il

1.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm - 2-2 2 2 E£EE££E£+EE2EE£ESeEEtzEerred 14

1.3.1 Các loại hình kênh phân phối -¿©-+-++5++xc+z+rxerterxzrerxereees 141.3.2 Các thành viên trong kênh phân phối 2-2 2+ce+eezteztererssreee 161.4 Quản trị kênh phân phối sản phẩm 2- 52 2 £5S£E2E2E££xezxzzzsred 18

1.4.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 19

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ¬— - 24

1.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh :©-z©-z©cs+cs©sze: 26

1.4.4 Chính sách đánh gia và thưởng phạt các thành viên trong kênh 28

1.4.5 Đánh giá kênh phân phối crcecscssscssscsseessesssesssessssssessssssssssesssesssesssesesssecsveess 29CHUONG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIET KE LUẬN VAN 31

2.1 Phương pháp nghiên CỨU - 5 + 111 119119111 11911111 111v HH rệt 31

2.2 Thiết kế nghiên cứu +: ©2¿©+¿+2++2E++EE2EE+2EEE21122112212112212221 21121 crk, 32

2.2.1 Quy trình nghiÊH CỨU cv tt vn kg kg rườn 33 2.2.2 Thu thdip dit li€ nố nốnố ốốố.ố.ố ố ố 35

2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý dit liệu .-~-<<<<<<cc++ 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KENH PHAN PHOI SAN PHAM TẠI CÔNG TY TNHH HAN VIỆT - 2© £++2EE+EE£EEE2E12E157121121121111112112111171 21.1111 36

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Hàn ViỆt 2- 22 5¿©2++2+++x+2z++zz+srxz 36

3.1.1 Sự ra đời cua Công ty TNHH Hàn VIỆP c5 2-5555 + ++scssexsxs 36

3.1.2 Các yếu tổ nguồn lực cua Công ty TNHH Hàn ViỆt - 38

3.1.3 Đặc điển kinh doanh của Công ty TNHH Hàn Việt - 46

3.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 48

3.2.1 Câu trúc kênh phân phối cua Công ty TNHH Hàn Việt 46

3.2.2 Quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt 68

3.3 Đánh giá về kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt - 74

3.3.1 Những mặt dat đỈƯỢC Ăn TH HH HH 74 3.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên NNN vecceccccccccececcescssvesvessessesesseeseeseeseseeesees 75 CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MOT SO GIẢI PHAP NHẰM HOÀN THIEN KENH PHAN PHÓI SAN PHAM CUA CONG TY TNHH HAN VIỆT 71

4.1 Dự báo môi trường kinh doanh va thị trường của Công ty TNHH Hàn Viét 77

4.1.1 Dự báo môi trường kinh doanh của Công f -.cc««cc<cc<sceses 77 4.1.2 Dự báo thị trường chăn ga gối đệm cua Công ty TNHH Han Việt 78

4.2 Dinh hướng hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Hàn Việt 79

4.2.1 Định hướng CHUHg ST HT nghiệt 79 4.2.2 Định hướng hoạt động Mark€fiHg - c c Ssieeiseeeksseeeeevrs 80

4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty

TNHH Hàn VIỆ( 2-2-5252 S1SEEEE2E12E1212112112711112112111111211 2111111 1c 81

4.3.1 Mo rộng mang lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm — &1

4.3.2 Lựa chon cầu trúc kênH tỐi UU ecscsssesscessesssesssesssesssessesssesssessssesesssecsseeseseses 82 4.3.3 Quan lý hệ thống kênh phân phối - - 2-55 ềEeEkEEEErkerkerkerkered 83

4.3.4 Phát triển nguồn nhân lực cho Công fy -¿©z+ce+ce+e+ceersrsscez 66

4.3.5 Thành lập phòng MĨaTK€HÏH SE kh kh re &8

KẾT LUAN 2-2252 2E EE2E12112217112112112711112112111111121111 1111.11.1111 re 92 TÀI LIEU THAM KHẢO ¿- 2-55: ©5£2S£SE9EE2E2EE2EEEEEEEEEEEEEEEEErrkrrrkerkerkrree 93

PHỤ LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

DANH MỤC BANG

STT Bang Nội dung Trang

Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyên chọn các

1 Bang 1.1 ; có 19

thành viên kênh phân phôi của Brendel

2 | Bang 1.2 Khung tham khảo dé lập chương trình phân phối 25

uy mô vốn và tốc độ tăng quy mô vốn của

3 Bảng 3.1 Quy oo, tas BY 38

Hanvico giai đoạn 2012 — 2014

Tỷ số nợ và tỷ số vốn chủ sở hữu của Hanvico qua

6 Bang 3.4 Showroom của Công ty ở Ha Nội năm 2014 49

Số lượng Showroom ở Hà Nội của Công ty qua giai

7 Bảng 3.5 me , sang 49

đoạn năm 2012 — 2014

Doanh thu tiêu thụ qua các Showroom ở Hà Nội

8 Bang 3.6 50

cua Công ty từ năm 2012 — 2014

Doanh thu theo nhóm sản pham qua kênh phân

9 Bảng 3.7 k - 51

phôi trực tiêp từ năm 2012-2014

10 Bảng 3.8 Bảng giá sản phâm của Công ty Hàn Việt năm 2014 54

II | Bang 3.9 _ | Số lượng dai lý phân phối cấp 1 cua Công tynăm 2014 | 59

Doanh thu qua kênh phân phối gián tiếp ở Hà Nội

12 | Bang 3.10 1 pan Pore P : 60

từ năm 2012 — 2014

Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

13 Bang 3.11 og oo 62

phôi gián tiép ở Ha Nội giai đoạn 2012-2014

14 |Bảng3.12 | Kết quả khảo sát Đại lý cấp 1 65

il

DANH MỤC SƠ DO

STT Sơ đồ Nội dung Trang

| Sơ đồ 1.1 | Chiều dài kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng 14

2 Sơ đồ 1.2 | Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 15

3 Sơ đồ 1.3 | So đồ kênh phân phối 1 cấp 15

4 Sơ đồ 1.4 | So đồ kênh phân phối 2 cấp 16

5 Sơ đồ 1.5 | So đồ kênh phân phối 3 cấp l6

6 Sơ đồ 2.I | Quy trình nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm 32

7 Sơ đồ 3.1 | Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Hàn Việt 41

8 Sơ đồ 3.2 | Quy trình sản xuất ruột chăn 45

9 Sơ đồ 3.3 | Quy trình sản xuất ga 45

10 Sơ đồ 3.4 | Quy trình sản xuất ruột đệm bông PE 46

11 Sơ đồ 3.5 | Quy trình san xuất đệm lò xo PE 46

12 Sơ đồ 3.6 | Kênh phân phối trực tiếp của Công ty TNHH Hàn Việt | 48

13 Sơ đô 3.7 | Kênh phân phối gián tiếp của Công ty TNHH Hàn Việt | 57

14 Sơ đồ 4.1 | Bộ máy Marketing đề xuất với Công ty Hàn Việt 91

11

DANH MỤC BIEU DO

STT Biểu đồ Nội dung Trang

¬¬ Doanh thu theo nhóm sản phâm qua kênh phân

1 Biéu đồ 3.1 , , 52

phôi trực tiêp từ năm 2012-2014

¬ Doanh thu tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp ở

2 Biêu đô 3.2 ¬¬ 1 Prey Pars P 61

Hà Nội giai đoạn năm 2012 — 2014

¬¬ Doanh thu theo nhóm sản phẩm qua kênh phân

3 Biêu đô 3.3 62

phối gián tiếp giai đoạn năm 2012-2014

1V

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứuHiện nay, Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, các ràocản thương mại đang dần được gỡ bỏ làm cho hàng hóa lưu thông được dễ dànghơn Bên cạnh việc được tiêu dùng nhiều loại hàng hóa hơn, người tiêu dùng cónhiều cơ hội dé lựa chọn hàng hóa phù hợp về thầm mỹ, chất lượng và giá cả Tuy

nhiên, đối với các doanh nghiệp bài toán cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Cạnh

tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự tham gia của các

doanh nghiệp nước ngoài Trong bối cảnh đó, việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnhthị trường và tiêu thụ được sản phẩm trở thành yếu tố hàng đầu quyết định đến sự

sông còn và phát triển của doanh nghiệp

Lĩnh vực kinh doanh về hàng chăn ga gối đệm là lĩnh vực mang tính thiếtyếu và dang phát triển tại Việt Nam hiện nay Trên thị trường đang hiện có nhiềudoanh nghiệp tham gia vào sản xuất và cung cấp các sản phẩm của nhiều nhãn hàngtrong và ngoài nước Chính vì vậy, thị trường chăn ga gối đệm ngày càng trở nênsôi động với mức độ và phạm vi cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn

Công ty TNHH Hàn Việt là một trong các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực chăn ga gối đệm Qua 15 năm hoạt động, công ty đã có được thị phần đáng ké

và có xu hướng phát triển đều qua các năm Tuy nhiên, theo thống kê, tốc độ tăngtrưởng của công ty qua các năm chưa cao, doanh số bán và lợi nhuận năm sau caohơn năm trước nhưng tốc độ tăng trưởng trung bình chưa được ồn định Trước môitrường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, dé tồn tại và phát triển công ty luônphải đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Dé giải quyết vấn dé này thìmột trong những giải pháp cần thiết là công ty phải tìm cách làm tăng khả năng bánhàng và cung cấp dịch vụ của mình rộng lớn hơn nữa Điều đó đòi hỏi các doanh

nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa Trong đó,

kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa rộng lớn và đưa sản phẩm

tới các thị trường mục tiêu Đồng thời, thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản

phẩm hiệu quả giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.

Trong thời gian qua, sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt đang gặp phải

sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều thương hiệu chăn ga gối

đệm có mặt trên thị trường Việt Nam có những bước tiến không ngừng trong việcxây dựng và hoàn thiện kênh phân phối của mình đã ảnh hưởng đến lợi thế cạnhtranh trong kênh phân phối của Công ty TNHH Hàn Việt

Trước tình hình trên, tác giả luận văn đã chọn đề tài: “Kênh phân phối sảnphẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” làm luận văn thạc sĩ của mình Thực hiện đềtài này, tác giả mong muốn trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: Kênh phân phối sảnphẩm của Công ty cần thay đổi như thé nào cho phù hợp với mục tiêu phát triển và

xu hướng người tiêu dùng?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Làm rõ những hạn chế trong việc xây dựng và thực hiện kênh phân phối sảnphẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệnkênh phân phối sản phẩm

Nhiém vụ nghiên cứu:

—._ Hệ thống hóa cơ sở lý luận kênh phân phối sản phẩm

— anh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt

— Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty

TNHH Hàn Việt.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm tại Công tyTNHH Hàn Việt: Nhà phân phối, đại lý cấp 1, của hàng Công ty

Phạm vì nghiên cứu:

Thời gian nghiên cứu: Hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH HànViệt trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014

Không gian nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu kênh phân phối sản phâm của

Công ty TNHH Hàn Việt trên thị trường Hà Nội.

4 Đóng góp mới của luận văn

- Lam rõ những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc xâydựng và thực hiện kênh phân phối sản phâm của Công ty

- Để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, gópphần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận vanNgoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận kênh phân phốisản phâm

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận vănChương 3: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Hàn Việt

Chương 4: Phương hướng va một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phânphối sản phẩm của Công ty TNHH Hàn Việt

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE KENH PHAN PHÓI SAN PHAM

1.1 Tổng quan tinh hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau vềbán buôn, bán lẻ, về dịch vụ bán lẻ, phân phối và hệ thống phân phối hàng hóa và

về từng loại hình dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa

- Kasturi Rangan, Transforming Your Go-to-Market Strategy, Harvard

Business Press, 2006 Cuốn sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thi trường” củaKasturi Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối.Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều chorang các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp dé đáp ứngnhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác tham gia kênh phân phối Chỉ có

một số ít các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối

tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng Còn lại,phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hưởng tiêu cực các cơ hộikinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích

cho các đối tác tham gia kênh Các thành viên có sức mạnh trong kênh thường áp

đặt những điều họ nghĩ, và người chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hon

cũng như người tiêu dùng cuối cùng Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn

chưa tìm ra giải pháp xử lý Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếpxúc với các nhà quản lý hang đầu, những người đang có gắng cải thiện chiến lượctiếp cận thị trường của doanh nghiệp, chúng tôi có thê kết luận rằng sẽ là rất khó tạo

ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối Mặc dù sự phát triểncủa công nghệ có thê giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịchnhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế

hiệu quả cho các kênh phân phối Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếpthị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất.

Thứ nhất, bat cứ sự thay đôi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tớinhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, cáccam kết thé chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hang và các yếu t6 cạnhtranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đôi về hình thức cũng như

quy mô.

Thứ hai, néu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gianphân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng caohiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và

hướng dẫn hoạt động của cả hệ thong kênh nói chung Cac nha diéu hanh doanhnghiệp cap cao (CEO) thi có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt đượcthông tin chỉ tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về Marketing thì chỉ nhìn nhận các

quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những van dé có tính sáchlược, không phải ứng dụng Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thườngthuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán

sản pham, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham

mưu về các quyết định cải tiến kênh Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏtrống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước cácthay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnhtranh và hành vi mua săm của khách hàng

Thứ ba, do thiêu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp

chủ yếu đề tiếp cận khách hàng Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất

khó có thé thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướngdẫn và không có trật tự lô-gic Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức

và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh làmột công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các van dé về quản lý kênh phân phối

- Theo PanKaj Chandra, Ai nắm được phân phối sẽ điều hành sản xuất Phân

phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng, thúc day sự phát

triển cho doanh nghiệp và duy trì sản xuất Xây dựng kênh phân phối thành công là

một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng

không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn đề đặt ra sau khi xây dựng

là quản lý Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lý kênh,

giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả Thông thường, các doanh nghiệp luôn

nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh phan phối trước khi lập kế hoạch quản tri

kênh phân phối Xu hướng chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng báđược sản phẩm mới ra thị trường, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữacác nhà phân phối trong kênh, doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quảntrị kênh phân phối Biện pháp quản lý phát sinh khi đó thường khiến các giải pháp

được đưa ra thiếu tính chủ động, doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộcphải giải quyết các vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh

dài hạn mat đi tính thống nhất Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trị

kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phi.

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này để nâng cao lý luận và có

kiến thức thực tiễn chúng tôi đã tham khảo một SỐ tài liệu như: Sách, giáo trình, các

nghiên cứu về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa, kết hợp tham khảo một

số luận văn Thạc sĩ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài cóliên quan tới lĩnh vực Quản tri Marketing — Phân phối hàng hóa đã bảo vệ trong

những năm qua.

Qua tham khảo sách, giáo trình về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng

hóa tác giả đã hệ thống hóa được kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến

lĩnh vực phân phối hàng hóa Điển hình khi tham khảo giáo trình Quản trị Kênhphân phối, do PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn năm 2013, tác giả đã nắm rõđược vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp và những dòng lưuchuyên trong kênh phân phối đồng thời hiéu rõ được cách thức tổ chức và hoạt độngcủa kênh phân phối Từ hoạt động của kênh phân phối trong giáo trình còn cho tác

giả năm rõ các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh phân phối, các nguyên

nhân dẫn đến sự mâu thuẫn đó và cách giải quyết chúng như thế nào, để từ đó đưa

ra những quyết định đề thiết kế kênh phân phối, lựa chọn nhà phân phối cho hợp lý

nhất Giáo trình cũng trình bày tỷ mỉ những phương pháp quản trị kênh phân phốihiệu quả nhất như: Tuyền chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyếnkhích các thành viên của kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống đó như thế nào

dé đem lai lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

Ngoài ra tác giả cũng tham khảo thêm các sách và giáo trình khác như: Quản

trị Marketing của Philip Kotler — Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng NXB Lao động —

Xã hội Quản trị Marketing — Hiểu biết và vận dụng, chủ biên: TS Ngô Xuân Binh.NXB Khoa học Xã hội, từ đó giúp tác giả nam vững kiến thức về quản trị kinhdoanh trong lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất

cho đề tài nghiên cứu

Dé đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế tổ chức, hoạt động và quản trị kênh

phân phối, tác giả còn tham khảo một số luận văn có nội dung về việc hoàn thiệnkênh phân phối tại các công ty như:

- Luan văn thạc sĩ “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của

công ty cỗ phan nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Phương

(năm 2010), người hướng dẫn khoa học TS Đỗ Thị Thanh Vinh Tác giả áp dụng

phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu nhập thêm thôngtin thực tế tại Công ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản

về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh Phân tích những nguyên nhân và thực

tế xung đột trong kênh Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với

bối cảnh của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa So sánh lý luận với thực tế,

đề ra những giải pháp đồng bộ nhăm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều

kiện của công ty và môi trường trong tương lai.

- Luan văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm Bánh kẹo củaCông ty Bảo Ngọc trên thị trường Hà Nội” của tác giả Can Xuân Thành (năm2013), người hướng dẫn khoa học TS Nguyễn Trung Kiên Luận văn cung cấp cho

người viết cơ sở lý luận về kênh phân phối và định hướng giải quyết các vấn đề liên

quan tại thị trường Hà Nội.

- Luan văn Thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thông phân phối sản phẩm phân hữu

cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung”, của học viên Cao

Ngọc Anh, Trường Đại học Kinh tế Huế Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử

dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích,

điều tra, khảo sát, phỏng van gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia,chuyên khảo, phương pháp phân tích thống kê dé đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn

thiện kênh phân phối hàng hóa cho Công ty Trên cơ sở vận dụng các lý luận và

phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối

và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

Từ những tài liệu tham khảo, chúng tôi nhận thấy:

+ Mục đích chung dé hoàn thiện kênh phân phối là doanh nghiệp phân tích

cau trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem có phù hợp với

không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thê của công ty hay không

+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân

tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu nhận

được với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối trên con đương hội nhập.

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu c ủa các tác giả đề cập ở trên chủ yếutập trung vào nghiên cứu v é lý luận về kênh phân phối, chưa công trình nào đề cậpmột cách hệ thống kênh phân phối sản phẩm ngành chăn ga gối đệm Đặc biệt là tạicông ty TNHH Hàn Việt từ khi thành lập đến nay chưa có công trình nghiên cứu

nào đề cập đến hoàn thiện kênh phân phối của công ty

Trên thực tế, hiện tại Công ty TNHH Hàn Việt cũng chưa có dé tài luận vănnào nghiên cứu cụ thé về kênh phân phối sản phâm.Các công trình khác thườngnghiên cứu về chiến lược sản phẩm, PR, chiến lược Marketing mix.Vì vậy, trước

thực tế tồn tại của những công trình năm trước tác giả chọn đề tài “Kênh phân phối

sản phẩm tại Công ty TNHH Hàn Việt” dé làm dé tài cho luận văn tốt nghiệp củamình.Đây là một đề tài mới hoàn toàn không trùng lắp với các đề tài trước đây

1.2 Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối sản phẩm

1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối sản phẩm

Phân phối: Là hoạt động có liên quan đến việc tổ chức hoặc điều hành và vận

chuyên các loại hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạthiệu quả tối đa, song chỉ phí lại tối thiếu Nó bao gồm các quá trình hoạt động theothời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản

phẩm tiêu dùng

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khang địnhđược vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.Tuynhiên, hiện nay còn ton tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ người tiêu dùng: “kênh phân phối là một hình thức làm cho

hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sảnphẩm với giá cả hợp lý”

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn

lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mat nhiều năm mới xâydựng được và không dễ gi thay đôi được nó Nó có tam quan trọng không thua kém

gi các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất,

nghiên cứu Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lậpchuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng làmột cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở dé xay dung ratnhiều những quan hệ lâu dai” (Theo nhà kinh tế hoc Corey)

Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệbên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối dé đạt được mục tiêu phân phối

của doanh nghiệp trên thị trường”.

Theo PGS TS Trương Đình Chiến trong cuốn giáo trình Quản trị Kênh phân

phối, Trường Dai học Kinh tế Quốc dân: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống

các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài dé quản lý các hoạt động

phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường củ a doanh

nghiệp”.

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên

ngoài cơ cấu tô chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm

phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệthống kênh phân phối người sản xuất có thé sử dụng các kênh đã có và thiết lập các

kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên

tham gia kênh.

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối sản phẩm

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiêm vụ đưa sản pham

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian vàkhông gian được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng cóthé chap nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phan tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khiđưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và gópphần nâng cao giá trị doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân

và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục

đích chung, cung cấp các sản phẩm và dich vu cho người tiêu dùng cuối cùng đồng

thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới

người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở

hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của

kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định Marketing và tạothuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về

sản phâm nhằm thu hút khách hàng.

10

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

- Cân đối: Dinh dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu

của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập

hợp va đóng gói.

- Thương lượng: Cố gắng dé đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan dé có thé thực hiện được việc chuyển giao quyền SỞ

hữu hay quyền sử dung sản pham

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyền và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết dé dự trữ, vận chuyền,bán hàng và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạtđộng của kênh phân phối

1.2.4 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối sản phẩm

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dong chảy này một mat

nó thé hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạtđộng của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:

- Dong chuyển quyên sở hữu: Thê hiện việc chuyên quyền sở hữu sản pham

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối Sự chuyển quyền sởhữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh màkhông gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian

khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới.

Dòng chuyền quyền sở hữu được mô tả như sau:

Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phan: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau

dé phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi

thành viên.

- Dòng vận động vật chất cua sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyên hàng hoávật pham thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểmtiêu dùng qua hệ thống kho tảng và phương tiện vận tải

11

Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực

hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định Dòng

sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyên quyền sở hữu nhưng nó lại cóvai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phốisản phẩm

Dòng vận động vật chất của sản phâm được mô tả như sau:

Người sản xuất -> (Vận tải)-> Bán buôn-> ( Vận tải)-> Bán lẻ-> Người tiêu dùng

- Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từthanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất

Dòng thanh toán được mô tả như sau:

Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng

- Dòng thông tin: Cho thay giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông

tin với nhau, có thé là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các

thông tin trao đối là chất lượng, khối lượng, giá cả sản phẩm, thời gian va địa điểm

giao nhận hàng, thanh toán Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùngcuối cùng là dong thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau

khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức bồ trợ như công ty vận tải cũng

tham gia vào dòng vận động này.

Dòng thông tin được mô tả như sau:

Người sản xuất <-> Bán buôn <-> Bán lẻ <-> Người tiêu dùng

- Dong xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiễn khuyếch trương hỗ trợ lẫnnhau giữa các thành viên kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện

xúc tiễn của người sản xuất lớn cho tat cả các thành viên trong kênh như : người sản

xuất thực hiện hoạt động quảng cáo , khuyến mại, tuyên truyền Trong dòng chảynày có sự tham gia của các đại lý quảng cao Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ

quảng cáo Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việ _c việc dé pháttriển các chiến lược xúc tiễn có hiệu quả trong kênh

- Dong đặt hàng: Đây chính là phương thức va cơ chế thu nhập , tập hợp va

xử lý đơn đặt hàng giữu các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của

12

người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyên trở lại sản xuất một

cách kịp thời dé được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hang

ngảy dựa theo các đơn đặt hàng nhận được.

- Dong chia sẻ rủi r o: Trong qua trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứađựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro v è thiệt hai vật chất trong vận chuyên và bao

quản dự trữ sản phẩm , các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay

đồi Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những

thiệt hai do rủi ro của từng thành viên trong kênh.

- Dòng tài chính : Đây chính là dong tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh

phân phối Trong quá trình lưu thông sản phâm ở những cấp độ kênh nhất định , vàonhững thời điểm nhất định , các thành viên kênh có thé có nhu cầu vốn rat lớn đề

thanh toán Cơ chế tạo vốn trong kênh có thê giúp cho họ có được nguồn vốn thanh

toán dễ dang, nhanh chóng.

- Dòng thu hoi tai sử dụng lại bao gói : Day là dòng bắt buộc đối với các hệthống kênh phân phối đối với một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp bắt buộcphải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chỉ phí sản xuất và bảo

vệ môi trường.

Tất cả những dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết.Song các thành viên trong kênh đều có thé tham gia vào các dòng vận động ở nhữngmực độ khác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cung cấp những thông tincần thiết trong hoạt động quản lý kênh

13

1.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

1.3.1 Các loại hình kênh phân phối

Nhà sản xuât Nhà sản xuât Nhà sản xuât Nhà sản xuât

Kênh trực tiếp Kênh I cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

Sơ đồ 1.1 Chiều dài kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng

+ Kênh phân phối trực tiếp (kênh 0 cấp)

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bánsản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng

có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

14

Ưu điểm của mạng lưới này đây mạnh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng caođược sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi

nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn vànguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Người sản xuât Người tiêu

dùng

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

+ Kênh 1 cấp

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hóa của mình cho người

bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phốinày được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phô biến

nhiều như bột giặt, nước giải khát Ưu điểm của loại hình này là giải phóng chonhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực

phối này có sự dịch chuyên hàng hóa hơn hai loại trên, nó còn có thé có nhiều trung

gian khác tham gia, hiện nay có được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu

điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trunggian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa Do đó nó tạo điều kiện rút ngănchu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

15

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải trải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và

điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải

có trình độ và kinh nghiệm cao.

Người sản Người bán Người bán Người tiêu

xuất 7 buôn 7 lẻ ? dùng

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp

% Kênh phân phối 3 cấp

Kênh phân phối 3 cấp được nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ởđây đại lý được sử dụng dé tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm vớikhối lượng lớn Một số doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn,

khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường

để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

Người sản Đại lý Người Người bán Người tiêu

xuat ban si bán buôn lẻ dùng

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp

1.3.2 Các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuẤt

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụnhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho

các thị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã

không ở trong vi trí thuận lợi dé phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêudùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu qua dé thực hiện tất cảcác công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của ho Thậm chí đối với các doanhnghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo quy môsản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Băng việc chuyên các

công việc phân phôi cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì

16

người sản xuất có thể tiết kiệm được chỉ phí Như vậy người sản xuất đạt được hiệu

quả kinh doanh cao hơn.

Người trung gian.

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lậphay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việcphân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn

và các trung gian bán lẻ.

- Trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp

và các cá nhân mua hàng hóa dé bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tô chứckhác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tô

chức xã hội và các cơ quan Nhà nước ) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừabán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếutrong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

+ Ban buôn hang hoá thực sự: là các tô chức kinh doanh độc lập về sở hữu

Họ tham gia vào kênh phân phối với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ vàquản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các kháchhàng là các tô chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phânphối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhàphân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khâu

+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng : họ cũng là cácdoanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở

khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động

bán hay nhận khoản lệ phí nhất định

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất

đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sảnphẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phânphối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từngnhà sản xuất quy định cụ thể

17

- Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hang hoá trựctiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu

cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thựchiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phâm, phân chia và sắp xếp hàng hoáthành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hang hoá sẵn sang cung cấp

cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng

Nguoi tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu ding cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùngcông nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hóatới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử

dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn

những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người sử dụng cuốicùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

Các tổ chức bé trợCác tô chức bồ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh nhữngcông việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyên quyền sở hữu Các hệthống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bé trợ hàng hóa càng đadạng phong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bồ trợ càng nhiều

cả về số lượng và chủng loại Các tô chức bồ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải,

các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo

hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp trưng bày hàng hóa

1.4 Quản trị kênh phân phối sản phẩm

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,

kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viêntrong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động cónghĩa là cau trúc kênh đã được thiết kế và tat cả các thành viên trong kênh đã được

tuyên chọn

18

1.4.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Việc tuyên chọn các thành viên trong kênh phân phối rat quan trọng, nó anh

hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viêntrong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cân thận và kỹ càng.Quá trình tuyên chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

* Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ

khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn tin khác

s* Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọnSau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,

bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

s* Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của

mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động

nghiệp vụ khác.

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu

chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu

chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đôi, đòi hỏicác doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tam quan trong của các tiêu chuân déđổi phó với các điều kiện thay đổi

Bang 1.1 Bang 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyến chọn các thành viên kênh

phân phối của Brendel

STT Nội dung

Liệu nhà phân phôi có thực sự muôn bán sản phâm của chúng ta lâu dài

hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

Danh tiếng của nhà phân phối với khách hàng ra sao?

Danh tiêng của nhà phân phôi với các nhà sản xuât như thê nào?

Mn} + [| wl] NY Nhà phân phối có hăng hái không?

19

6 Cơ cau sản phâm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?

7 _ | Kha năng về tài chính của nhà phân phôi?

8 | Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khâu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thé nào?

10 | Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hang quan trong va thường xuyên của nhà phan phối là những ai?

12 | Nha phan phối không bán cho những khách hàng nào?

13 | Nhà phân phối có duy trì mức giá 6n định không?

Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong thời gian gần

4 nhất không?

Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thô

5 nao?

16 | Luc lượng bán hang của nha phân phối có được đào tạo không?

17 | Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

1ã | Nhà phan phối có bao nhiêu lao động?

Nhà phân phôi có tin vào sự hợp tác hành động, dao tao lực lượng bán

" và xúc tién bán?

20 | Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gi?

(Nguon: www.Marketing.com.vn)

Một sô tiêu chuân cân xem xét trong tuyên chọn thành viên kênh phân phôi

Điêu kiện về tài chính:

Các nhà sản xuât đêu xác định điêu tra về tình hình tài chính và tín dụng của

các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất

dé lựa chon các thành viên trong kênh phân phối tương lai

Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng

như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặcbiệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người

bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.

20

Dong sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản

phẩm cạnh tranh, các sản phâm có thé so sánh, các sản phẩm được ưu chuộng, chatlượng dòng sản phẩm

Danh tiếng:

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh

tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến

hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường:

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì

vậy, các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối

chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trunggian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian có

hoạt động lắn vùng của nhau.

Hoạt động bán hàng:

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh

phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu qua Nhưng van dé là các thành

viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn nhưnhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiệnlực lượng bán chỉ tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thé lay từ nhữngnguồn thông tin khác, có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác

hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho

người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý:

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập,

và phan lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tat nhiên thành công trong quá khứ

là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

21

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng

lực quản lý kém Do đó, đây là nhân tố quan trọng dé chọn thành viên kênh Tuy

nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính

dé đánh giá là khả năng tô chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượngbán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ:

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và

sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năngtạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên

kênh, tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói

chung là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ

ràng trong các báo cáo tài chính.

Quy mô:

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động.

Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sảnxuất càng cao Cũng có nhiều lý do coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn

chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận và có dòng

sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyên nhân viên bán hàng giỏi (nhữngngười sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) vàthường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều cótác động qua lại giữa người tuyên chọn và người được chon.Vi vậy, doanh nghiệp

phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ

22

về năng suất bán hàng, việc tuyên dụng nhằm người còn gây lãng phí rất lớn Khi

một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí dé tìm kiếm và huấn luyện một nhân viênbán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mức tiêu thụ là rất lớn

Dé lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêucầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghé bán hàng đều thuộc

về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mớingày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán tựcoi mình là một đối tác của khách hàng dé cùng tìm kiếm cách giải quyết những van

đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bang sự năng động, một nét cátính cần thiết cho công việc này

Năng lực: Tùy vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của

nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình

độ chuyên môn

- _ Tuyến dụng lực lượng bán hàng:

Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thé chiêu mộ từ lực lượng

bên trong tô chức cũng như bên ngoài

Đề đạt được thắng lợi, quá trình chiều mộ cần được tiễn hành có kế hoạch vàmang tính chiến lược rõ ràng Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác địnhnguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

Tuyên chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giácác ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, dé tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện

bán hàng.

23

1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên dé họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân

phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bố sung thêm việc huấn

luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ

bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt

dau từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã

chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hànhđộng như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới làngười bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó quan tâm đến việc bánnhững sản phâm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặthàng của mình thành một loai sản phâm dé có thé bán kèm với nhau như một bộ

trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến

khích, mà những thông tin này rất cần thiết dé người sản xuất phát triển sản phẩm,

định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trunggian giống như nhau.Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gianthực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đâytích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tácquảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng nhữngkiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứtquan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủnhững van đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gang tao dựng quan hệ cộng táclâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng vềnhững gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm

24

bảo mức dự trữ, triển khai Marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấpthuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thựchiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thong Marketing dọc, có kế hoạch được quản tri theođúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phânphối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phânphối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phốicùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạchtrưng bày, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo vàkhuyến mãi Mục tiệu chủ yếu là biến các nhà phân phôi từ cách nghĩ rằng học làm

ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sangcách nghĩ học làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống

Marketing dọc tinh vi đó.

Bang 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

% Các mục tiêu về Marketing của nhà sản xuat:

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

- Ty lệ thu hồi vốn đầu tư

- Thai độ, sự ưa chuộng của khách hang và chi số về “sự sẵn sảng mua”

% Chính sách về phân phối:

- _ Những thông tin về giá cả

- Tro giúp về tài chính

- _ Những điều khoản đảm bao

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những

chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử

25

dụng tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của

các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thé chia làm 3

nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên

2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các dé nghị một hình thức đảm bao nao đó cho các thành viên kênh

%_ Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặcbiệt thì mới làm việc hết sức mình

Các phương thức động viên nhân viên bán hang: thông thường, người ta

động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương)hoặc tinh thần (tâm lý)

+ Phương tiện vật chất (tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,

được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thứcứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bánhàng: lương cô định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ

mà phải bổ sung bằng những phan thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tinh độngviên và những vĩnh dự khác Nó bao gồm các yếu tổ như:

Y Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gi đang diễn

ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khan, kết quảbán hàng của những nhân viên khác dé giúp họ gắn bó với công ty

+ Thể hiện sự tôn trọng và gan bó với nhân viên bán hàng

1.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

% Các loại mâu thuẫn

Mẫu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xuất hiện giữa các cấp trung giankhác nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên

cùng | cấp trong kênh phân phối

26

Mâu thuẫn đa da kênh: Xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

+ Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn

Xung khắc về mục đích do người sản xuất muốn gia tăng sản lượng bán nênđịnh giá thấp, nhưng đại lý muốn bán giá cao dé thu lợi nhuận cao

Quyền hạn của các thành viên không xác định rõ ràng, ngoài ra phạm vi của

lãnh thổ của thị trường và các điều kiện tín dụng bán hang là những yếu tô gây

nên mâu thuẫn.

Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìmkiếm và chuyền đôi các kích thích của môi trường Trong kênh phân phối, việc

người sản xuất coi trưng bày ở điểm bán hàng như là công cụ cho việc xúc tiến bán.Người bán lẻ ngược lại thường quan niệm các vật trưng bày ở điểm bán ít tác dụng,

nó chỉ chiếm mắt nhiều vị trí giá tri

Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có mục tiêu riêng

họ Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là không phù hợp, xung đột cóthể xảy ra

Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đôi giữa cácthành viên kênh bat ké những tác động qua lại này là hợp tác hay xung đôi

% Giải quyết mâu thuẫn

Các mâu thuẫn có thê gây trở ngại cho vận hành hiệu quả hoạt động phânphối sản phẩm của doanh nghiệp Do đó van đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn mà

còn quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó:

Giải pháp quan trọng dé quản lý mâu thuẫn có hiệu qua là chấp nhận những

mục tiêu cơ bản.

Hoặc tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức là người

ở cấp này có thé làm việc ở cấp khác dé hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau

hơn.

Khi mâu thuẫn của kênh trở nên nghiêm trọng, các thành viên phải sử dụng

biện pháp ngoại giao hòa giải, trung gian hòa giải hoặc trọng tài phan xử.

27

Cuối cùng đề toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt cần chuyên mônhóa vai trò của từng thành viên kênh và các xung đột cần phải điều giải một cách

hiệu quả.

1.4.4 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của nhữngtrung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp

dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả.

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và ápdụng các tiêu chuan này dé đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Dinh mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- _ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hang cho khách.

- Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác và chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng

- - Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.

- — Hoạt động dao tao và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quan tri

phải đối mặt với các tô chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhânviên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ

tổ chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xâydựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời cácthành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất nhưtiền thưởng với các chính sách biéu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghịkhách hàng, tổ chức đi tham quan, du lịch

28

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với cácthành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hóa và nhà sảnxuất, vi phạm qui chế tài chính

1.4.5 Đánh giá kênh phân phối

* Chi phí phân phối

Đây là một tiêu chí để nhà sản xuất nên lựa chọn kênh nào phù hợp với

nguồn lực và điểm mạnh của mình

* D6 bao phủ thị trường

La một trong những tiêu chí đánh giá tam cỡ của một doanh nghiệp hoạtđộng phân phối là khả năng bao phủ thị trường Nói cách khác là địa giới mà mạng

lưới của nhà phân phối có thé phủ trực tiếp đến một cách hiệu quả, mạng lưới đủ

mạnh và nằm trong tam kiểm soát của nhà phân phối

% Số lượng các thành viên kênh

Số lượng thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối Nhà phân

phối có số lượng thành viên nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao

% Đội ngũ nhân viên phân phối

Dé có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa của minh tới tay người tiêu

dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngũ nhân viên mạnh cả về

số lượng và chất lượng

% Tiếp nhận và giải quyết don hàng

Một nhà phân phối hiệu quả sẽ thường xuyên tiếp nhận các đơn hàng và giảiquyết đơn hàng một cách nhanh chóng, nó không chỉ thể hiện sự linh hoạt mà còn

thé hiện tính chuyên nghiệp của một doanh nghiệp.

29