Tiểu luận môn quản trị nguồn nhân lực Đề tài quản trị nguồn nhân lực trong công ty Đa quốc gia samsung electronics

Các công ty thành viên trong các tập đoàn đa quốc gia thường được tổ chức vớitính chất pháp nhân độc lập và chịu sự quản lý từ cơ quan có thẩm quyền cao nhất nhưhội đồng quản trị hoặc đạ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ-LUẬT ĐHQG-TPHCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

SAMSUNG ELECTRONICS Giảng viên hướng dẫn: ThS.Mai Thu Phương

Nhóm 8

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2024

đóng góp

Ngô Hoàng Phương Trâm

(Nhóm trưởng)

K224151792 Phân công theo dõi công việc

Tìm nội dungHoàn chỉnh bài tiểu luận

Nguyễn Thị Linh Kiều K224151768 Tìm nội dung

Hoàn chỉnh bài tiểu luận

-ơn sâu sắc đến Giảng viên bộ môn – ThS Mai Thu Phư-ơng đã hết lòng dạy dỗ, truyềnđạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập vừa qua.Trong thời gian tham gia lớp học “Quản trị nguồn nhân lực” của cô, nhóm chúng em

đã có thêm cho bản thân mình nhiều kiến thức bổ ích về lĩnh vực nhân lực, đồng thờirèn luyện tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc Đây chắc chắn sẽ là những kiến thứcquý báu, là hành trang để chúng em có thể vững bước sau này Bộ môn “Quản trịnguồn nhân lực” là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao Từ đó, mônhọc cũng đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu làm việc của sinh viênsau này Tuy nhiên, do khả năng chúng em còn nhiều hạn chế, bài tiểu luận khó có thểtránh khỏi những thiếu sót Nhóm em kính mong nhận được những nhận xét, góp ýcủa Cô để bài tiểu luận của nhóm được hoàn thiện hơn

Nhóm 8 chúng em xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07, tháng 04, năm 2024.

Nhóm sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN _2 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 PHẦN MỞ ĐẦU 5 1.1.1 L Ý DO CHỌN ĐỀ TÀI _5

1.1.2 Mục đích của tiểu luận _5 1.1.3 Đối tượng của tiểu luận 5 1.1.4 Phạm vi nghiên cứu _5 1.1.5 Phương pháp nghiên cứu 6 1.1.6 Kết cấu của tiểu luận 6

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT _6

1.2.1 Khái quát về công ty đa quốc gia 6 1.2.4 Quản trị nguồn nhân lực quốc tế 9 1.2.5 Sơ lược các học thuyết quản trị nhân lực 9 1.2.6 Hoạch định nguồn nhân lực 11 1.2.7 Thúc đẩy sự phát triển qua chương trình đào tạo chất lượng _12 1.2.8 Trả công người lao động _13 1.2.9.1 Phúc lợi bắt buộc _14 1.2.9.2 Các phúc lợi bổ sung/tự nguyện _14 1.2.9.3 Lợi ích của việc xây dựng phúc lợi cho nhân viên _14 1.2.9.4 Quy định chế độ phúc lợi cho nhân viên _15 1.2.9.5 Điều kiện để người lao động được trừ các khoản chi phúc lợi 15

CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA _15

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY _15

2.1.1 Lịch sử hình thành _15 2.1.2 Thương hiệu đến từ Samsung 16 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Samsung _17

2.2 CHỨC NĂNG THU HÚT TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA SAMSUNG ELECTRONICS 17

2.2.1 Hoạch định trong quản lý nguồn nhân lực 17 2.2.2 Chính sách thu hút nhân tài của Samsung Electronics _18 2.2.3 Quy trình tuyển dụng của Samsung Electronics tại Việt Nam 25

2.3 C HỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA S AMSUNG E LECTRONICS 25

2.3.1 Phòng nhân sự được xem là đối tác chiến lược _26 2.3.2 Nguồn nhân lực tại Samsung _26 2.3.3 Kế hoạch đào tạo cho nhân viên ở tầm quốc tế _27 2.3.4 Kế hoạch phát triển nhân sự của Samsung trong tương lai _28 2.3.5 Ưu điểm và bài học từ chiến lược đào tạo - phát triển của Samsung _28 2.3.6 Sự khác nhau giữa chính sách đào tạo và phát triển của Samsung tại Việt Nam và Samsung tại Hàn Quốc (Công ty mẹ)

29

2.4 CHỨC NĂNG DUY TRÌ TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA SAMSUNG ELECTRONICS _31

2.4.1 Lương của người lao động 31

a, Lương công nhân _31

c, Lương kỹ thuật viên 32 2.4.2 Môi trường làm việc _33 2.4.3 Chế độ và quyền của người lao động _35 2.4.4 Sự khác biệt trong hoạt động duy trì của công ty ở trụ sở Việt Nam và Hàn Quốc 37

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ _38

3 NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ _38

3.1 Ưu và nhược điểm của chức năng thu hút 38 3.2 Ưu và nhược điểm của chức năng đào tạo và phát triển _38 3.3 Ưu và nhược điểm của chức năng duy trì 38 3.4 Kết luận _38

TÀI LIỆU THAM KHẢO _40

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Khái quát về công ty đa quốc gia

1.1.1.1 Định nghĩa công ty đa quốc gia:

Định nghĩa : MNC (Tập đoàn đa quốc gia): Đây là thuật ngữ ám chỉ các tập đoàn kinhdoanh hoặc cung cấp dịch vụ tại ít nhất hai quốc gia khác nhau Viết tắt của thuật ngữnày là MNC, và ngân sách của chúng thường vượt quá ngân sách của nhiều quốc gia.MNCs có tầm ảnh hưởng lớn đối với mối quan hệ quốc tế và nền kinh tế của các quốcgia Chúng đóng vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa kinh tế

1.1.1.2 Doanh nghiệp đa quốc gia bao gồm những loại hình như sau:

Doanh nghiệp hoạt động ở nhiều quốc gia "theo chiều ngang" Đây là loại công ty

có hoạt động sản xuất các sản phẩm cùng loại hoặc tương tự ở các quốc gia khác nhau

Doanh nghiệp hoạt động ở nhiều quốc gia "theo chiều dọc” công ty này có các cơ

sở sản xuất ở một số quốc gia nhất định, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuấtcủa nó ở các quốc gia khác

Doanh nghiệp hoạt động ở nhiều quốc gia "nhiều chiều" công ty này có các cơ sởsản xuất ở nhiều quốc gia khác nhau và hợp tác theo cả chiều dọc và chiều ngang

1.1.2 Đặc trưng riêng của hoạt động doanh nghiệp

1.1.2.1 Quy mô toàn cầu và phạm vi rộng lớn

Việc doanh nghiệp nắm giữ của các Công ty thường mang tính chất đa chủ và

đa quốc tịch khi có sự tham gia của nhiều chủ sở hữu từ các quốc gia khác nhau đốivới tài sản của công ty được phân bổ trên toàn thế giới Mục tiêu quan trọng nhất của

sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong công ty đa quốc gia là giải quyết các khó khăn

về vốn phục vụ kinh doanh Do đó, sau khi thành lập, các công ty thành viên thườngphát triển nhanh chóng, tài sản có quyền sở hữu cũng tăng lên nhanh chóng, dẫn đếntăng tổng tài sản đáng kể

Doanh nghiệp hoạt động ở nhiều quốc gia thường sở hữu các yếu tố cốt lõiquan trọng cho quy trình sản xuất như vốn đầu tư, công nghệ tiên tiến, kỹ năng quảntrị và mạng lưới hoạt động toàn cầu Điều này tạo ra tiềm năng sinh lợi vô cùng đáng

kể và cung cấp một ưu thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ Hơn nữa, các tậpđoàn đa quốc gia thường thu hút một số lượng đáng kể nhân công từ quốc gia mẹ cũngnhư từ các nước trên thế giới

1.1.2.2 Tập đoàn đa dạng hóa hoạt động

Xu hướng hoạt động trong nhiều ngành nghề và lĩnh vực khác nhau như tàichính, ngân hàng, bảo hiểm, nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ đồng thờivới sự phát triển của các doanh nghiệp, là một hiện tượng có tính quy luật và đangdiễn ra Ví dụ, tập đoàn Samsung, ban đầu nổi tiếng với việc sản xuất điện tử và côngnghệ thông tin, nhưng sau này đã mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực khác nhau.Bên cạnh việc sản xuất điện thoại di động và sản phẩm điện tử tiêu dùng, Samsungcũng đã mở rộng sang các lĩnh vực như chế tạo máy móc công nghiệp, xây dựng, dịch

vụ tài chính và bất động sản

Sự tích hợp ngày càng chặt chẽ giữa các lĩnh vực liên quan trong quá trình sảnxuất kinh doanh, cùng với việc kết nối giữa nghiên cứu khoa học và quá trình sảnxuất, đã tạo ra ưu thế cạnh tranh cho các tập đoàn đa quốc gia khi mở rộng phạm vihoạt động và tăng cường lợi nhuận

1.1.2.3 Cơ cấu tổ chức đa chiều và quản lý vốn:

Các tập đoàn đa quốc gia thường hình thành dưới nguyên tắc của sự tự nguyện

và hiệp thương trong cơ cấu tổ chức Điều quan trọng nhất là chúng không được coi làcác doanh nghiệp độc lập và không có tư cách pháp nhân riêng Vì vậy, các quy địnhhành chính thường không được áp dụng trong việc quản lý và điều hành các tập đoàn

đa quốc gia

Các công ty thành viên trong các tập đoàn đa quốc gia thường được tổ chức vớitính chất pháp nhân độc lập và chịu sự quản lý từ cơ quan có thẩm quyền cao nhất nhưhội đồng quản trị hoặc đại hội cổ đông

Doanh nghiệp sở hữu vốn thường rất phong phú và có chiều sâu Ban đầu, vốntrong các công ty đa quốc gia thường được tạo ra từ các công ty thành viên, bao gồmcả

vốn tư nhân và vốn nhà nước Quyền sở hữu vốn trong các công ty đa quốc gia cũngphụ thuộc vào mức độ phụ thuộc của các công ty thành viên vào công ty mẹ.

1.1.2.4 Đặc điểm xu hướng phát triển:

Trong lĩnh vực đầu tư, có sự chuyển dịch từ công nghiệp khai thác tài nguyênsang công nghiệp chế biến sản phẩm, mang lại giá trị cao hơn Cũng có sự di chuyển

từ công nghiệp thâm dụng lao động nhiều sang đầu tư vào các ngành sử dụng nhiều kỹthuật và công nghệ mới, cũng như sang các ngành dịch vụ điện tử, thương mại, tàichính, ngân hàng, y tế, và giáo dục

Trong công cuộc phát triển của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp đa quốcgia ngày một đóng góp to lớn Cụ thể như chúng chiếm đến 2/3 trị giá thương mạiquốc tế, 4/5 tổng giá trị đầu tư FDI; 9/10 thành quả nghiên cứu khoa học và chuyểngiao kỹ thuật của thế giới; và chiếm 95% hoạt động XNK lao động quốc tế Các công

ty đa quốc gia đóng vai trò trọng yếu trong việc thúc đẩy quốc tế hóa đời sống kinh tếtoàn cầu, biến mỗi quốc gia trở thành một phần của kinh tế thế giới

Một chiến lược quan trọng đem lại hiệu quả nhất của các công ty đa quốc gia là

mở rộng các hình thức liên kết kinh tế để tăng cường khả năng cạnh tranh Điều nàybao gồm sự thiết lập quan hệ hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty đa quốc gia, cùngnhau thực hiện mục tiêu nào đó

Mỗi tập đoàn đa quốc gia đang thúc đẩy một xu hướng chiến lược mới, đó là đadạng hóa và chuyên môn hóa cao độ Các công ty thường mở rộng phạm vi sản xuất

để sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau nhằm giảmthiểu rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, và thích ứng với sự chậm trễ trong tăngtrưởng và giảm nhu cầu trên thị trường Một số khác lại tập trung vào việc "rút gọndòng chảy sản xuất", loại bỏ các hoạt động sản xuất "phụ trợ", và tập trung vào pháttriển lợi thế chuyên môn của mình

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

"Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụngcho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quantới một loại công việc nào đó" Mỹ Dimock

Felix Migro: "Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viênmới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗingười đều đạt mức tối đa có thể"

Từ đó ta hiểu quản trị nguồn nhân lực một trong những chức năng quản trị cơbản, bảo đảm đưa ra biện pháp giải quyết mọi nghi vấn liên quan đến nhân sự trongmọi tổ chức hoặc công ty Nó bao gồm một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng

nhằm thu hút điều mới mẻ, phát triển và duy trì nhân viên của tổ chức, với mục tiêutối ưu hóa hiệu quả cả cho tổ chức và cá nhân Mang tính khoa học, vừa mang tínhnghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một chuyên ngành liên quan nhiều đến vănhóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nàokhác.

1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Công việc quản trị nhóm nhân sự này sẽ phức tạp hơn với nhân sự trong nước

và gồm 2 khía cạnh chính như sau:

- Hoạch định chiến lược sử dụng: Doanh nghiệp cần có chiến lược phân bổnguồn lực ở một thời điểm ngắn hạn và ở thời gian lâu dài Bao gồm quá trìnhtuyển chọn, xem xét, huấn luyện và phát triển trong hoạt đồng làm việc hằngngày

- Khai thác tài nguyên nhân sự: Nhà quản lý phải tìm hiểu rõ được tầm quantrọng của nhân sự quốc tế, nắm bắt được khả năng, điểm ưu thế, điểm chưahoàn thiện của họ để dễ dàng phân bổ công việc một cách hợp lý nhất

1.1.5 Sơ lược các học thuyết quản trị nhân lực

1.1.5.1 Quản lý nhân sự theo “Học thuyết X” :

Douglas McGregor đưa “học thuyết X” vào những năm 1960, chính là quátrình tôi luyện của việc gom góp và cân đo đong đếm các lý thuyết quản trị nhân lựcđược áp dụng ở những xí nghiệp ở thế giới phương Tây “Học thuyết X” cho ra đờinhững chiều hướng về bản chất con người như sau:

- Phần lớn con người chúng ta đều không thích đi làm từ đó xây dựng nên bản tính lười biếng

- Họ thiếu trách nhiệm, không cầu tiến, thiếu kiên định, nhẫn nại dẫn đến sự trì hoãn cuộc sống

- Chủ yếu con người chúng ta làm việc vì cái lợi trước mắt chứ không phải sẵn lòng hết mình cho công việc

Có lẽ vì thế “học thuyết X “ đã đem lại những giải pháp suy luận truyền thốnglà: "Quản lý nghiêm khắc" cho hình phạt khắc nghiệt; "Quản lý ôn hòa"cho những lầnngợi ca và khen thưởng ; "Quản lý nghiêm khắc và công bằng" cho cả hai điều trên

Trong những lời phê phán về “ học thuyết X” , ta thấy rằng nó có xu hướng tiêucực về tư duy con người và đặt ra một quan điểm cơ chế hóa Theo quan điểm này,các nhà quản lý thời điểm đó chưa thấu hiểu đầy đủ về các cấp độ nhu cầu của conngười Họ chỉ coi con người là lao động cần tiền và tập trung vào khía cạnh bề ngoài

mà chưa nắm bắt được bản chất và đặc điểm riêng của từng người lao động, cũng nhưtổng thể bản chất của con người Điều này dẫn đến việc những người theo lý thuyết Xthường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống quy định của tổ chức và

sức mạnh của kỷ luật Khi gặp vấn đề, họ thường gán trách nhiệm cho cá nhân cụ thể

để áp dụng kỷ luật hoặc thưởng phạt

● Loại 1: Ông đã đề xuất một mô hình về lợi ích kinh tế và nhấn mạnh rằng conngười đầu tiên và trên hết phải được thúc đẩy bởi các động cơ kinh tế Vìnhững động cơ này được điều hành và theo dõi bởi các doanh nghiệp, nên conngười thực tế là một thực thể thụ động, được sử dụng và định hình theo mongmuốn của doanh nghiệp

● Loại 2: Theo quan điểm này, các yếu tố xã hội, chẳng hạn như mối quan hệ vớicộng đồng, nhu cầu tương tác và phê phán xã hội, đóng vai trò quan trọng trongviệc xác định hành vi và quyết định của con người Các nhu cầu này có thể làmcho con người trở nên động viên bởi mong muốn được chấp nhận và tích hợpvào xã hội, và do đó ảnh hưởng đến cách họ hành động và phản ứng với sựkiện xã hội và kinh tế

● Loại 3 Ông đã phát triển một hệ thống phân loại các động cơ con người thànhnăm nhóm, từ những nhu cầu đơn giản nhất để tồn tại cho tới những nhu cầucao nhất về tự thân vận động và phát triển Quan điểm này cho rằng con người

tự thúc đẩy bản thân mình, đồng thời mong muốn và có khả năng để đạt được

sự hoàn thiện Các nhu cầu này không chỉ bao gồm những yếu tố vật chất nhưthức ăn và nơi ở, mà còn bao gồm những khao khát sâu xa về tự thể hiện, sángtạo, và phát triển cá nhân Theo quan điểm này, con người không chỉ đơn thuần

là sản phẩm của môi trường xã hội và kinh tế mà còn là chủ thể tự chủ trongviệc tạo dựng và thúc đẩy bản thân

● Loại 4: Schein quan điểm con người là một thực thể linh hoạt, đa dạng, có khảnăng thay đổi và thích ứng với môi trường Ông nhấn mạnh sự phức tạp củahành vi con người do sự kết hợp của nhiều động cơ khác nhau Đồng thời, đềcao khả năng học hỏi và thích nghi của con người trong các tình huống mới

Từ đó ta nhận thấy tổng quát chung về quan điểm bản chất con người như sau:hiểu được từng con người trong tổ chức là điều hết sức quan trọng đối với nhà quảntrị Như vậy nhà quản trị mới có thể quản lý một cách phù hợp Con người và tập thểkhông thụ động trước tác động quản lý bởi mỗi người đều có ý thức, ý chí, có nhữnglợi ích và

nhu cầu riêng Trong hệ thống quản lý, con người có thể tiếp nhận các quyết địnhquản lý, tuân theo nó hoặc có thể không tiếp nhận hay chỉ tiếp nhận ở một mức độnhất định Chính vì thế trong việc quản lý con người không thể theo các quyết địnhcứng nhắc mà mang tính linh hoạt, mềm dẻo.

1.1.6 Hoạch định nguồn nhân lực

Là quá trình nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra những dự báocác chính sách, thực hiện các chương trình, sự kiện bảo đảm cho các doanh nghiệphoạt động có đủ nguồn nhân sự với năng lực, đạo đức, kỹ năng để đảm nhận vị trí.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:

- Phân tích mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp Vídụ: Một công ty công nghệ đang hoạt động mức độ cao và chuyên nghiệp, nhu cầu về nhân sự chất lượng cao và có kiến thức ngành là rất lớn Mục tiêu lớn nhất của công ty trong 5 năm sau đó chính là mở rộng thị trường toàn cầu và tăng trưởng doanh thu lên 50%

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ví dụ: Công

ty phát hiện rằng cần cải thiện năng suất hoạt động những nhân sự cũ và giữ chân nhân viên đem lại hiệu quả cao trong công việc, trao cho họ những kỹ năng nâng cao cũng như tăng cường các chương trình đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên

- Dự báo khối lượng công việc, tiến hành phân tích công việc Ví dụ: Công ty dựtính phân bổ rộng dòng sản phẩm và phải tăng cường lực lượng lao động để phát triển tối ưu sản phẩm, tiếp thị và bán hàng

- Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực Ví dụ: Bằng bảng dự báo về khốilượng công việc và chiến lược phát triển, công ty ước tính sẽ tuyển dụng thêm

50 kỹ sư phần mềm và 30 nhân viên kinh doanh trong năm tới

- Phân tích nghiên cứu mối quan hệ cung cầu Ví dụ: Công ty phân tích thươngtrường để hiểu rõ độ cạnh tranh trong việc thu hút nhân viên có tài ở ngành công nghiệp và để xác định rõ mức lương cạnh tranh

- Triển khai chiến lược thu hút nhân tài, cung cấp chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu, thiết lập hệ thống trả công hấp dẫn và tạo điều kiện để tăng cường quan hệ lao động." Ví dụ: Công ty triển khai các chiến lược tuyển dụngsáng tạo, cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhânviên, cũng như cải thiện chính sách trả công và phúc lợi

- Kiểm tra, xem xét tình hình Ví dụ: Công ty tiến hành đánh giá định kỳ về hiệuquả của các chính sách và hoạt động quản lý nhân sự, từ đó điều chỉnh và cải thiện các chiến lược trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.1.7 Thúc đẩy sự phát triển qua chương trình đào tạo chất lượng

1.1.7.1 Đào tạo nguồn nhân sự

Công tác đào tạo nhân lực với mục tiêu là cung cấp kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm cần thiết cho nhân viên, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả và thích ứngvới sự biến đổi của môi trường làm việc

Công cuộc đào tạo được áp dụng cho các cá nhân mới nhập cuộc, chưa có sựhiểu biết vững về nhiệm vụ cũng như thiếu kinh nghiệm thực tế Nó cũng được sửdụng để giúp những người đang làm việc nhưng còn thiếu năng lực hoàn thành côngviệc của mình, hoặc để nâng cao trình độ của những cá nhân có tiềm năng, đóng vaitrò quan trọng trong việc tiến thêm bước trong sự nghiệp của họ Phân loại về đào tạonhân sự thường được chia thành hai loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là quá trình cung cấp hướngdẫn và phát triển kỹ năng chuyên môn cho nhân viên lao động, đặc biệt là nhữngngười làm việc trực tiếp trong lĩnh vực kỹ thuật Các phương pháp nâng cao trình độchuyên môn có thể bao gồm:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc là một cách tiếp cận phổ biến nhất trongviệc nâng cao trình độ chuyên môn Trong phương pháp này, những nhân viêngiàu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn sẽ trực tiếp đảm nhận vai trò hướngdẫn, huấn luyện và giám sát những người được đào tạo ngay tại nơi làm việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn đòi hỏi người đào tạo phải tạo ra một hướngdẫn cụ thể về công việc, nhiệm vụ, và các bước thực hiện Sau đó, họ sẽ kiểmtra kết quả công việc của học viên, và cung cấp phản hồi và hướng dẫn cầnthiết để cải thiện kết quả Phương pháp này đòi hỏi sự chủ động và sáng tạo từphía người học để có thể thực hiện công việc hiệu quả

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là một phương pháp truyền đạt kiến thức vàthay đổi quan điểm, cũng như nâng cao khả năng thực hành của nhà quản trị Phươngpháp này được áp dụng cho các cấp quản trị từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý

cơ sở Dưới đây là một số phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: Đây là phương pháp thay đổi công việc và mục tiêucủa người được đào tạo, cho họ trải nghiệm nhiều vai trò và công việc khácnhau Điều này giúp họ hiểu được tổng thể công việc của doanh nghiệp

- Phương pháp kèm cặp: Trong phương pháp này, người được đào tạo sẽ làmviệc cùng với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai, để họ có thể nắm vữngcông việc sẽ đảm nhận Phương pháp này thường được áp dụng cho các quảntrị viên cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Đây là phương pháp đào tạo các thực tậpviên quản trị cấp trung bằng cách cho họ giả định vai trò của các giám đốc trẻ

và đưa ra các quyết định chính sách cho doanh nghiệp

- Các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các phương phápnhư nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, nhập vai và các phươngpháp khác mà không thuộc trực tiếp vào hoạt động hàng ngày của doanhnghiệp

1.1.7.2 Phát triển nhân lực:

Phát triển nhân lực là quá trình tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương laicủa cá nhân trong thời gian dài hạn, khác biệt so với việc đào tạo nhân lực chỉ tậptrung vào các nhiệm vụ hiện tại Hoạt động này bao gồm việc học hỏi và phát triển kỹnăng vượt ra ngoài phạm vi công việc hiện tại của người lao động, nhằm mở ra cơ hộicho họ tham gia vào các nhiệm vụ mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức.Công việc phát triển nhân lực như sau:

- Điều động và thăng chức nhân viên vào các vai trò quản lý: Cung cấp cơ hộithăng tiến và phát triển sự nghiệp cho những người có tiềm năng và hiệu suấtlàm việc cao

- Chế độ khi nhân viên muốn rời khỏi tổ chức: Đảm bảo quy trình giải quyết chế

độ thoải mái và công bằng khi nhân viên rời khỏi tổ chức

- Tuyển chọn và đầu tư cho đội ngũ lao động mới: Tìm kiếm và phát triển nhữngtài năng mới có khả năng đóng góp vào sự phát triển của tổ chức

1.2.8 Trả công người lao động

Quyết định về cách thức trả công cụ thể thường phụ thuộc vào các yếu tố như loạihình công việc, vị trí, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên, và các chính sách củacông ty:

● Lương cố định (Fixed Salary): Nhân viên được trả một mức lương cố địnhhàng tháng hoặc hàng năm, không phụ thuộc vào hiệu suất làm việc hay sảnphẩm đạt được

● Lương theo giờ (Hourly Wages): Nhân viên được trả tiền dựa trên số giờ làmviệc thực tế, mức lương được xác định theo mức giá/giờ,

● Lương theo sản phẩm (Piece-Rate Pay): Nhân viên được trả tiền dựa trên thànhphẩm hoặc dịch vụ họ sản xuất hoặc cung cấp

● Thưởng cho nhân viên: Để tăng cường sự hài lòng và động viên cho nhân viên,công ty có thể cung cấp các khoản thưởng và phúc lợi bổ sung như tiền thưởng,

hỗ trợ chi phí y tế, bảo hiểm, nghỉ phép, hỗ trợ giáo dục và các chính sáchkhác, ngoài lương cơ bản

● Hợp đồng lao động và các điều khoản khác: Mức lương và các quy định mứclương và các điều kiện khác trong hợp đồng lao động và chính sách công ty,bao gồm thời gian làm việc, nghỉ phép và các quyền lợi khác của nhân viên

1.2.9 Phúc lợi cho người lao động

Được phân chia thành hai loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

● Hỗ trợ cho người khuyết tật

● Bồi thường cho người thương vong

● Chế độ hưu trí

● Hỗ trợ sau tai nạn lao động

● Bảo hiểm xã hội

● Bảo hiểm y tế

● Bảo hiểm thất nghiệp

1.2.9.2 Các phúc lợi bổ sung/tự nguyện

Dựa theo năng lực của nhân viên, chính sách đãi ngộ như sau:

● Đào tạo chuyên ngành

● Kỳ nghỉ dưỡng, team building định kỳ

● Kiểm tra sức khỏe định kỳ

● Trợ cấp ăn uống, xăng xe, thiết bị

● Thưởng dựa trên KPIs

1.2.9.3 Lợi ích của việc xây dựng phúc lợi cho nhân viên

Cải thiện gắn kết và giữ chân nhân viên: Một cách hiệu quả để giữ chân nhân viên

và giảm tỷ lệ nghỉ việc là thông qua việc cung cấp các phúc lợi cho nhân viên Khi nhân viên được quan tâm và đối xử tốt, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức Điều này giúp xây dựng một chiến lược giữ chân nhân viên mạnh mẽ

Tăng năng suất lao động: Mục tiêu của các chính sách phúc lợi nhân viên là tạo ra

sự hài lòng trong công việc, từ đó thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Bằng cách cung cấp môi trường làm việc thuận lợi, nhân viên có thể tập trung hoàn toàn vàocông việc mà không bị ảnh hưởng bởi những vấn đề cá nhân

Thu hút ứng viên tiềm năng: Chính sách phúc lợi là một công cụ hữu ích giúp thuhút nhân tài mới Mức lương và các chính sách đãi ngộ thường là một trong những yếu tố quan trọng mà ứng viên quan tâm khi tìm kiếm việc làm Do đó, việc xây dựngcác chính sách phúc lợi hợp lý có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường lao động

1.2.9.4 Quy định chế độ phúc lợi cho nhân viên

Bao gồm:

Chi phí đào tạo chuyên môn bổ sung

Chi phí hiếu/hỉ cá nhân và gia đình của người lao động

Chi phí nghỉ mát và hỗ trợ y tế

Chi phí hỗ trợ gia đình trong trường hợp tai nạn lao động hoặc thiên tai

Chi phí khen thưởng cho con của nhân viên có thành tích học tập tốt

Chi phí bảo hiểm sức khỏe và tai nạn

Hỗ trợ chi phí trong dịp Lễ, Tết

1.2.9.5 Điều kiện để người lao động được trừ các khoản chi phúc lợi:

Danh sách nhân viên nghỉ và tham gia đào tạo

Quy chế lương thưởng trong công ty

Quyết định ban điều hành hoặc quyết định về việc tài trợ

Hóa đơn thanh toán sử dụng dịch vụ: khách sạn hoặc du lịch

CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG

TY ĐA QUỐC GIA

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

Tập đoàn Samsung hay Samsung là một tập đoàn đa quốc gia của Hàn

Quốc có trụ sở chính đặt tại Samsung Town, Seocho, Seoul Tập đoàn sở hữu rấtnhiều công ty con, chuỗi hệ thống bán hàng cùng các văn phòng đại diện trên toàn cầuhoạt động dưới tên thương hiệu mẹ Đây là một trong những thương hiệu công nghệlớn nhất thế giới

2.1.1 Lịch sử hình thành:

Samsung được sáng lập bởi doanh nhân Lee Byung-chul vào năm 1938, khởi

đầu là một công ty buôn bán nhỏ Sau hơn 3 thập kỷ phát triển, Samsung dần đa dạng

hóa các ngành nghề, bắt đầu tham gia vào lĩnh vực công nghiệp điện tử vào cuối thập niên 1960, xây dựng nhà máy đóng tàu vào giữa thập niên 70.

Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Samsung Việt Nam (SRV) - Hà Nội

(Theo: https://news.samsung.com/vn/overview)

Giai đoạn 1969-1979: Thành lập và phát triển công ty thành một nhà cung cấp điện tử

tiêu dùng toàn diện

Giai đoạn 1980-1987: Trở thành một công ty công nghệ cao

Giai đoạn 1988-1997: Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu và tập trung vào kiểm soát

chất lượng

Giai đoạn 1998-2007: Dẫn đầu quá trình chuyển đổi sang

Giai đoạn 2008-2017: Trở thành công ty điện tử lớn nhất thế giới thông qua cam kết

sáng tạo, tự chủ và đổi mới mở

Giai đoạn 2018-nay: Chấp nhận những thách thức mới để duy trì di sản

2.1.2 Thương hiệu đến từ Samsung

Samsung đã cho ra đời nhiều dòng sản phẩm và được chia thành các nhóm sau:

Nhóm sản phẩm di động: Điện thoại thông minh, máy tính bảng, đồng hồ thông minh, phụ kiện.

Nhóm sản phẩm TV&AV: TVs, Lifestyle TVs, thiết bị nghe nhìn, máy chiếu

Nhóm sản phẩm gia dụng: BESPOKE, tủ lạnh, máy giặt, làm sạch không khí, máy hútbụi, dụng cụ nhà bếp

Nhóm sản phẩm màn hình: Màn hình thông minh, màn hình độ phân giải cao, màn hình cong, màn hình Odyssey

Nhóm sản phẩm SmartThings: Làm việc tại nhà, thiết lập tâm trạng, sống xanh tại nhà, giữ gìn vóc dáng và sức khoẻ, ứng dụng SmartThings

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Samsung

Cơ cấu tổ chức công ty Samsung bao gồm các bộ phận chính sau:

● Ban Giám đốc: Đứng đầu công ty và có trách nhiệm quản lý chung và

định hướng chiến lược

● Các bộ phận chức năng: Bao gồm các bộ phận như Kế toán, Nhân sự,

Quản lý sản xuất, Tiếp thị, Tài chính, Nghiên cứu và phát triển, Quản lýchất lượng, và Công nghệ thông tin

● Các đơn vị kinh doanh: Được chia thành các đơn vị kinh doanh riêng

biệt tùy thuộc vào ngành hoặc lĩnh vực hoạt động, ví dụ: Điện tử, Thiết

bị gia dụng, Truyền thông, và Công nghệ thông tin

2.2 Chức năng thu hút trong công ty đa quốc gia Samsung Electronics

2.2.1 Hoạch định trong quản lý nguồn nhân lực

Samsung đi theo triết lý kinh doanh đơn giản đó là cống hiến tài năng và công nghệ của mình để tạo ra sản phẩm và dịch vụ vượt trội hơn để đóng góp cho xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn Để đạt được điều này, Samsung hết sức coi trọng con người và công nghệ của mình

Samsung luôn tin rằng, việc quản lý không chỉ là công cụ mà còn là phương tiện để xây dựng lòng tin với đối tác, khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng

Để trở thành doanh nghiệp đặt vấn đề đạo đức lên hàng đầu, Samsung luôn có những chính sách quy định nghiêm ngặt, công bằng và văn minh

Kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ đầy sự cạnh tranh và phải chuyển động, linhhoạt liên tục, Samsung rất chú trọng đến năng lực nhân sự Samsung luôn ưu tiên các nguồn nhân sự có đầy đủ kiến thức và kỹ năng chuyên môn cao, đề cao sự sáng tạo và khả năng thích ứng của nhân viên để đảm bảo sự thay đổi linh hoạt trong môi trường

công nghệ phát triển nhanh, đòi hỏi nhân viên phải bắt kịp và thích nghi với các xu hướng công nghệ mới Và quan trọng hơn hết, Samsung rất đề cao giá trị đạo đức vàgiá trị cá nhân của nhân viên, nhằm tạo ra một nguồn lực có tiềm năng mạnh mẽ, gắn liền chặt chẽ với văn hóa công ty, tạo ra một môi trường làm việc đầy hiệu quả, góp phần thúc đẩy cho sự phát triển vững mạnh lâu dài của tập đoàn.

2.2.2 Chính sách thu hút nhân tài của Samsung Electronics

2.2.2.1 Môi trường trọng dụng tài năng

Văn hóa doanh nghiệp của Samsung tạo ra môi trường làm việc văn minh, năng động Mọi nhân viên đều có cơ hội cạnh tranh công bằng, phát triển toàn diện.

Từ năm 2006, Samsung đã thực hiện nhiều chương trình xây dựng đội ngũ đặc biệt hiệu quả và nổi bật

Samsung coi trọng việc tuyển dụng và bồi dưỡng những cá nhân tài năng

2.2.2.2 Văn hóa không ngừng học tập và nâng cao năng lực

Theo báo cáo từ The Investor, tổng công ty Samsung Hàn Quốc cho biết số lượng nhân viên của hãng trên toàn thế giới (tính đến ngày 15/6/2017) là 320.000 người Họ được làm việc trong môi trường thân thiện, điều kiện sinh hoạt hiện đại

Các khóa đào tạo cùng chương trình trao đổi kỹ thuật viên, kỹ thuật viên thường xuyên được tổ chức Cá nhân ưu tú sẽ có cơ hội làm việc tại các quốc gia với công nghệ kỹ thuật hiện đại

Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ

Ngoài ra, nhân viên còn được tham gia một số mô hình học tập theo nguyên lý

60/30/10 Điều này nghĩa là 60% thời gian đào tạo, 30% có cố vấn và 10% huấn luyệntrực tiếp

2.2.2.3 Khuyến khích đồng thuận trong tập thể

Văn hóa doanh nghiệp tại Samsung đề cao sự tham gia đóng góp từ nhân

viên.Mọi thành viên đều có quyền tự chủ và tự đưa ra các phán đoán, quản lý và tự chịu trách nhiệm với công việc của mình Đó là cách mà Samsung thực hiện để nhân viên nâng cao sự chủ động và tập trong công việc

Nhân viên làm việc dưới sự uỷ quyền, hợp tác và cùng hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ

Một số điểm nổi bật trong chính sách thu hút nguồn nhân lực của Samsung

Electronics

a, Samsung – “Nhà tuyển dụng tốt nhất thế giới” ba năm liên tiếp

Tháng 10 năm 2022, tạp chí Forbes đã công bố kết quả cuộc khảo sát “Nhà tuyểndụng tốt nhất thế giới” Cuộc khảo sát diễn ra trên 57 quốc gia như Hoa Kỳ, HànQuốc, Đức, Anh, Ấn Độ, Trung Quốc và Việt Nam Có trên 800 công ty thamgia khảo sát với số lượng nhân viên thực hiện là hơn 150.000 người

Samsung đứng đầu bảng bình chọn nhà tuyển dụng tốt nhất thế giới của tạp chí

Forbes

Dẫn đầu bảng xếp hạng không ai khác chính là “Samsung” – người đã giành ngôi vương trong 3 năm liên tiếp Tại Việt Nam, Samsung luôn nhận được sự tin yêu của nhân viên nhờ môi trường làm việc thân thiện, an toàn, chế độ đãi ngộ phong phú,

đa dạng và tích cực tham gia các hoạt động xã hội

Với phương châm: “Talent first” coi con người là yếu tố quan trọng nhất tạo

nên doanh nghiệp Samsung Việt Nam đã không ngừng đổi mới, cải tiến môi trường làm việc của nhân viên mỗi ngày Ông Choi Joo Ho nhấn mạnh rằng: “Samsung sẽ không ngừng nỗ lực để thực sự trở thành ngôi nhà thứ hai của mỗi nhân viên và hơn thế nữa, sẽ trở thành nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam.”

Phương châm: “Talent first” của Tổng Giám đốc Samsung Điện tử Việt Nam Choi

Joo Ho

b, Gần 1000 xe bus đưa đón nhân viên

Gần 1000 xe bus 45 chỗ chất lượng cao, được trang bị đầy đủ nội thất và dây bảo hiểm đạt chuẩn Xe đưa đón sẽ làm việc trong bán kính 60km xung quanh nhà máy, thời gian hoạt động linh hoạt từ 6h00 sáng với 8h00 tối

Bên cạnh đó, Samsung còn xây dựng phòng: “Trải nghiệm An toàn xe máy”nhằm đào tạo, nâng cao kỹ năng an toàn khi tham gia giao thông của nhân viên Nhiềuchiến dịch an toàn được tổ chức hàng năm như: Tháng an toàn xe máy, cuộc thi tìm hiểu luật an toàn giao thông, thi tìm hiểu mối nguy cơ tiềm ẩn khi tham gia giao thông,

…

c, Chế độ dành riêng cho phụ nữ mang thai

Tại Samsung, hơn 75% nhân viên là nữ giới, chính vì vậy, công ty đã xây dựngnhiều chế độ dành riêng cho phụ nữ mang thai Có thể kể đến sự “tinh tế” khi

Samsung thiết kế riêng mẫu ghế ngồi dành cho bà bầu nhằm đảm bảo thai nhi phát triển tốt nhất, cơ thể bà bầu thoải mái nhất lúc làm việc Bên cạnh đó, mỗi tuần bà bầu

có 02 bữa ăn đặc biệt Ngay từ những ngày đầu thai kỳ, thai phụ có thể xin nghỉ dưỡng thai sớm và hưởng 50% lương

Samsung cũng đã xây dựng 22 phòng Mommy room giúp nhân viên nữ thoải

mái nghỉ ngơi, trao đổi kiến thức mang thai, nuôi con