Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển của Tổng công ty 319 - Bộ Quốc phòng đến năm 2030

Nhưng trên hết, nguyên nhân chính ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước là do việc xây dựng chiến lược phát triển chưa được các doanh nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

TRẢN QUỐC CÔNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

Người hướng dẫn khoa học: TS Lê Đình Thăng

XÁC NHAN CỦA XÁC NHẬN CUA CHỦ TỊCH HD

CÁN BỘ HƯỚNG DAN CHAM LUẬN VAN

TS Lé Dinh Thang PGS TS Nguyễn Mạnh Tuân

Hà Nội - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn nay là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi trên

cơ sở sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, chưa được đề cập trong các công

trình nghiên cứu của người khác Các số liệu được đề cập trong luận văn đượcquản lý theo dạng đữ liệu mật và không chia sẻ, cung cấp cho các bên không

liên quan nào khác.

Việc sử dụng số liệu, kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác trong luận

văn được thực hiện tuân thủ theo đúng các quy định liên quan Các nội dung

nguồn trích dẫn và nguồn tham khảo sử dụng từ các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tạp chí và website được nêu đầy đủ tại danh mục tải

liệu tham khảo của luận văn Những số liệu thu thập và tổng hop của cá nhânđảm bảo tính khách quan, trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế hoạt độngsản xuất kinh doanh của Tổng công ty 319 - Bộ Quốc phòng

Hà Nội, ngày 23 tháng 7 năm 2022

TÁC GIA

»⁄

Tran Quoc Công

LOI CAM ON

Luận văn thạc si với dé tài “Chiến lược phát triển của Tổng công ty

319 - Bộ Quốc phòng đến năm 2030” là kết quả của quá trình nỗ lực tự

nghiên cứu của bản thân cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ của các thầy cô,đồng nghiệp và người thân Qua đây tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những

người đã giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong thời gian nghiên cứu, học tập vừa qua

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Lê Đình Thăng, là người trực

tiếp tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo viên thuộc Viện Quản trị kinh doanh và các khoa, ngành của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc

gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tích cực cho các học viên trongsuốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Cuối cing tôi xin chân thành cảm ơn đồng nghiệp, cơ quan nơi côngtác đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Hà Nội, ngày 23 tháng 7 năm 2022

TÁC GIA

>

Tran Quoc Công

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT 5c cSxềE‡EE+EEEEEEEEEEEESEkrkrrkerkerksee i

DANH MỤC BANG BIÊU ceccsescssssssssscscsececsesccecscsececsesvsucassvsesecsvavsucacavsveesans ii

DANH MUC HINH VE.Wu sssssessssssssssseescsssneeessnsecessnsecessneeessnneessaneeessnneeeesneseen iii 9.1005 | CHUONG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ LY LUẬN VE CHIEN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Téng quan các công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh

0140191000017 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngOải - - 5 5 «+ s++s££+e+sx 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nƯỚC - s5 «+ + +seesseess 7

1.1.3 Các kết luận rút ra và khoảng trống nghiên cứu -: :- 101.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiép lãi1.2.1 Khái niệm, vai trò chiến lược phát triển của doanh nghiệp lãi1.2.2 Phân cấp chiến lược của doanh nghiỆp 2-2-2 s2 sec: 131.2.3 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của doanh nghiệp 201.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 22

1.2.5 Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát trién 31

CHUONG 2: THIET KE PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

2.1 Khung lý thuyết nghiên cứu - 2 2 s+s+E+£E+£E2EE2EE2EEtEkerxerkerree 40

2.2 Quy trình nghiÊn CỨU - <6 1+ S219 19911 911 2v vn ng rệc 41

2.3 Phuong pháp nghiên cứu và thu thập, xử lý dt liệu - 4I

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - ¿5+ +5 +++x++x+e+e+eeeeeeess 4I 2.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứỨu - «+ +-s<++sss+ses+sss2 43

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THUC TRẠNG XÂY DUNG CHIEN LƯỢC

PHAT TRIEN CUA TCT 319 117 453.1 Khái quát về TCT 319 ccecccccccccssessessessessesssssesssessessessessessessussssssesseeseeseeses 45

3.1.1 Thông tin doanh nghiỆp - 5 5 22+ + ‡+*#EEveEEseeseeeereereeeree 45

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triỂn 2 2 2 2 s+£+2££zxzzxze: 45

3.1.3 Mô hình tổ chức v.ccceccccesssssssscscscscscscscsscscscscssssscsvavavasvssessssacssssstavacavaceees 46

3.1.4 Ngành nghề kinh doanh 2-2 25s E£E£E£2E£2EE+EE+EE+Exerxerxersee 483.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của TCT 319 giai đoạn 2017 - 2021 483.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược phát triển hiện tại của TCT 319 493.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của TCT 319 533.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài - 2 s2 s2 +: 53

3.3.2 Phân tích môi trường bên trong - - «+ s+++sx£+se+eeeseerseees 64

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MOT SO GIẢI PHÁP, KIÊN NGHỊ XÂY DUNG

VÀ HOÀN THIỆN CHIEN LƯỢC PHAT TRIEN CUA TCT 319 70

4.1 Định hướng phát triển của TCT 319 -¿-2s+s+zx+zxezxzxzreerxee 79

4.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của TCT 310 :-s+s+s+zexezszszszezezez 80 4.2.1 Mục tiêu tong quát -:-5£ 2+SE+EE+EEEEEEEEEEEEEEEEE1211211 2111121, 80

4.2.2 Mục tiêu cụ thé eececcccccssesscsesscsesessessssecsesecsrsessesessesassesessesasseeasseeateveaees 804.3 Đề xuất và lựa chọn chiến lược phát triển TCT 319 đến năm 2030 814.3.1 Chiến lược dé xuất ¿- ¿St SE E111 11111111111 ckrri 814.3.2 Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho TCT 3109 -2-s+s5s«¿ 84

4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược phat triển TCT 319 đến năm 2030 86 4.4.1 Giải pháp về tài chính - 2 2 s+SE+EE+EEeEEEEEEEEEEEEEEEEEerkerkerkeee 86

4.4.2 Giải pháp về nguồn lực w.ccecceccscccssessessessesssesessessessessessessessessessesseeseesees 874.4.3 Giải pháp về marketing ccccccccccsessessessessssssssessessessessessessessessesseeseeses 88

4.4.4 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển -¿-cs¿©ceccxe+xscred s9 4.4.5 Giải pháp về t6 chức quản lý - 2-2 2 +E2E22E2EE2EE+Exerxerxerreee 89

4.5 Điều kiện và kiến nghị, ¿- 2 2 s+SE+Ek£EEEEEEEEEE2E1221 2121 EErreee 904.5.1 Điều kiện cần dé thực hiện chiến lược phát triển - 904.5.2 Một số kiến nghị -¿- 2-52 SE SE E21 1E 1EE19112111111111112 11111 xe 90KET LUẬN - 52k St SE SE E31 1111111111111 11 1111111111 ckrey 91

TAI LIEU THAM KHẢO 2- 5£ 522S2+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEE2EEEEEEEErrkerree 93

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

TT | Ký hiệu | Nguyên nghĩa

1 | ASEAN Association of South East Asian Nations - Hiệp hội các quốc

gia Đông Nam A

2 |BI Build - Transfer contract - Hợp đồng Xây dựng - Chuyên giao

Build Operate Transfer contract Hợp đồng Xây dựng

-° | BOT Kinh doanh - Chuyén giao

4 |ODA Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triên chính thức

Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định

5 | QSPM , ; 2

chiên lược phat triên có thê định lượng

6 |R&D Research and Development - Nghiên cứu và phát triển

7 |SBU Strategic Business Unit - Đơn vi kinh doanh chiến lược

8 |SXKD Sản xuất kinh đoanh

9_|TCT 319 | Tông công ty 319 - Bộ Quốc phòng

10 | TNHH Trách nhiệm hữu hạn

II |WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại thê giới

DANH MỤC BANG BIEU

TTỊ Bảng Nội dung Trang

1 | Bang 1.1 | Đặc trưng các cấp xây dựng chiến lược 14

2 | Bảng 1.2 | Ma trận các yêu tô bên ngoài (EFE) 32

3 | Bảng 1.3 | Ma trận các yêu tô bên trong (IFE) 33

4 | Bảng 1.4 | Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

5 | Bang 1.5 | Ma trận QSPM 37

6 | Bang 3.1 | Tỷ lệ so hữu vốn của TCT 319 tai cac don vi thanh vién 47

7 | Bang 3.2 | Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2017 - 2021 49

8 | Bang 3.3 | Kết quả các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2017 - 2021 64

9 | Bang 4.1 | Phân tích SWOT cho TCT 319 82

10 | Bang 4.2 | Phân tích QSPM với các chiến lược phát triên TCT 319] 85

ii

DANH MỤC HÌNH VE

TT | Hình Nội dung Trang

1 | Hình 1.1 | Những nội dung cơ bản của ban Chiến lược phát triển| 21

2 | Hình 1.2 | Quy trình xây dựng chiên lược phát triên 22

3 | Hình 1.3 | Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cua Micheal Porter 26

4 | Hình 1.4 | Ma trận SWOT 35

5 | Hình 1.5 | Ma trận BCG 37

6 | Hình 1.6 | Ma trận GE 38

7 | Hình 2.1 | Sơ đồ nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển 40

8 | Hình 3.1 | Biéu đồ áp lực cạnh tranh ngành xây dựng Việt Nam 59

11

MO DAU

1 Tinh cấp thiết của dé tài

Từ sau năm 1986, khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế, Đảng và

Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp nhà

nước, thực hiện lại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cô phần hóa, bánkhoán, cho thuê doanh nghiệp Trong công cuộc cải cách đó, nhiều doanh

nghiệp nhà nước có quy mô lớn được thành lập với mục tiêu hình thành nên

những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh

tế quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Tuy nhiên thực tế hoạt động trong những năm qua đã cho thấy trong

quá trình hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước cũng còn bộc lộ nhiều

hạn chế như: các doanh nghiệp chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh thực sự làm cơ sở cho việc quản lý và điều hành; chưa khai thác và phát huy những ưu thế dé nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; mô hình tô chức và cơ chế quản lý còn nhiều điểm chưa phù hợp Các vấn đề trên đã đặt ra nhiều thách thức, khó khăn cần phải giải quyết đối với các cơ quan

quản lý trong việc hình thành, quản lý các doanh nghiệp nhà nước Nhưng

trên hết, nguyên nhân chính ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước là do việc xây dựng chiến lược phát

triển chưa được các doanh nghiệp thực sự quan tâm, thực hiện có hiệu quả mà

còn xây dựng một cách chủ quan, với tầm nhìn còn hạn chế.

Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh trên thị trường ngày càngmạnh mẽ, có thê thấy chiến lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan

trọng Việc xác định chiến lược phát triển phù hợp sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được sự định hướng và tầm nhìn trong dài hạn; là căn cứ để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác, kịp thời dé có thé khai thác một

cách có hiệu quả những cơ hội, xử lý được những thách thức đang đặt ra đối với doanh nghiệp của mình Trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh

nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh để tiếp tục phát huy, điểm yếu détriệt dé khắc phục đồng thời tận dụng được các thời cơ dé dan từng bước nângcao năng lực sản xuất kinh doanh (SXKD) và vị thế của doanh nghiệp

Là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước do Bộ Quốc phòng làm đại diện chủ

sở hữu, Tổng công ty 319 - Bộ Quốc phòng (TCT 319) hoạt động chính trong

lĩnh vực thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng phục vụ Quốc

phòng và dân dụng với quy mô hoạt động trên toàn quốc và các nước khu vực

Đông Nam Á Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Tổng công ty đãluôn nắm chắc tình hình thị trường, có nhiều giải pháp để duy trì hoạt độngSXKD doanh hiệu quả và tăng trưởng Tuy nhiên, từ năm 2017 đến nay, do

lĩnh vực xây dựng cơ bản ngày càng khó khăn, Nhà nước cắt giảm mạnh về

đầu tư công cùng với sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp tư nhân đãlàm ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động SXKD của Tổng công ty Qua

đánh giá sự tác động của các yếu tô nêu trên đã cho thấy nhiều van dé hạn chế,

bất cập còn tồn tại trong hoạt động quản lý điều hành của doanh nghiệp, đặc

biệt là trong kế hoạch phát triển giai đoạn qua của Tổng công ty Trước thực tiễn đó, tác giả nhận thấy trong giai đoạn tiếp theo, TCT 319 cần phải xác định

và xây dựng được chiến lược phát triển hiệu quả, có tinh khả thi cao dé tiếp tục

đạt được những mục tiêu trong hoạt động SXKD của mình Từ những phân tích

đánh giá như trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của Tổng

công ty 319 - Bộ Quốc phòng đến năm 2030” làm đề tai cho luận văn.

2 Cau hỏi nghiên cứu

- Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển hiện tại của TCT 319 như

thế nao?

- Giải pháp nào đề xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của TCT

319 - Bộ Quốc phòng đến năm 2030?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài này nghiên cứu chiến lược của TCT 319, một doanh nghiệp lớn

trong ngành xây dựng của Bộ Quốc phòng để đánh giá những điểm mạnh, mặttồn tại của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra những thách thức, cơ hội doanhnghiệp sẽ phải đối mặt trong giai đoạn tiếp theo Trên cơ sở đó, luận văn sẽ

đưa ra những nhận định, đề xuất xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển

của TCT 319 đến năm 2030

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng hợp, nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát

triển của doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá kết quả xây dựng chiến lược phát triển của TCT

319 trong giai đoạn qua.

- Thực hiện dé xuất chiến lược hiệu qua và xác định các giải pháp dé xây

dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển cho TCT 319 đến năm 2030

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược phát triển của TCT

319 đến năm 2030.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu lý luận về chiến lược phát triển của doanh

nghiệp; phân tích quá trình xây dựng, hoạch định và thực hiện đề xuất chiếnlược phát triển cho TCT 319

- Về thời gian: Số liệu thu thập dé phân tích trong luận văn từ năm 2017

đến năm 2021 tại TCT 319 Luận văn được thực hiện trong khoảng thời gian

từ tháng 7/2021 đến tháng 03/2022

- Về không gian: tại Tổng công ty 319 - Bộ Quốc phòng

5 Đánh giá đóng góp của luận văn

- Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn tổng hợp và làm rõ lý thuyết co sở

nhằm nghiên cứu việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Cụthé, xác định chi tiết những van đề cần thiết, quan trọng của môi trường kinh

doanh (vi mô, vi mô, ngành, nội bộ doanh nghiệp) trong quá trình thực hiện

nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho TCT 319

- Đóng góp mới về thực tiễn: Luận văn dé cập tới các cơ sở khoa học xác

định chiến lược phát triển của TCT 319 đến năm 2030; là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo TCT 319 trong việc điều chỉnh hoạt động điều hành doanh

nghiệp, SXKD của mình trong thời gian tới một cách hiệu quả Bên cạnh đó,

kết quả nghiên cứu cũng sẽ là tư liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực xây dựng của Bộ Quốc phòng

6 Kết cầu của Luận văn

Ngoài các mục Mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, Luận văn bao gồm 04 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến

lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của

TCT 319

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị xây dựng và hoànthiện chiến lược phát triển của TCT 319

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của

doanh nghiệp

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Trong lịch sử loài người, khái niệm chiến lược đã được hình thành và

nhắc đến từ thời Hy Lạp cô đại, xuất phát từ khái niệm “strategos” được hiểu

là vai trò của người thủ lĩnh trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành

“Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các tâm lý và hành động của các vị tướng chỉ huy trong quân đội, dùng để chỉ kỹ năng điều khiển quân lính để

chiến thắng đối phương và giành thăng lợi cho quân đội mình Trải qua quátrình lịch sử, cùng với sự phát triển và tích lũy tri thức, khái niệm chiến lược

được đúc kết và đề cập trên nhiều góc độ khác nhau bởi các học giả, nhà lý

luận quân sự như: Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall

Jackson Trong đó, phải kế đến nhà chiến lược phương Tây - Carl von Clausewitz (1832), trong cuốn sách “Ban về chiến tranh” đã định nghĩa chiến lược giống như là phương pháp để giao đấu và giành thăng lợi trong cuộc chiến Như vậy, ở giai đoạn ban đầu, khái niệm chiến lược được coi như một

nghệ thuật của việc chỉ huy quân sự.

Bước sang thế kỷ XX, cùng với sự phát triển đa dạng của xã hội, tại

Châu Âu, khái niệm chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh vàthuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời; sau đó tiếp tục phát triển mở rộngsang các lĩnh vực khác trong quản lý xã hội và chính sách quốc gia

Năm 1962, Alfred Chandler, người khởi xướng và phát triển về quản lý chiến lược đã định nghĩa “Chiến lược bao gầm những định hướng và mục tiêu

dai hạn cơ bản của tô chức và dua ra phương an hành động và sự phân bô

các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó ” Theo cách định nghĩa này, chiến lược là một quá trình với nội dung xác định mục

tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những chính sách chủ yếu cần đượctuân theo khi sử dụng các nguồn lực này dé đạt được mục tiêu

Bên cạnh những cách hiểu theo quan điểm truyền thống, còn xuất hiệnkhái niệm chiến lược theo quan điểm cạnh tranh, đại diện cho trường phái này

là Michael E Porter (1980) với bộ ba tác phẩm: Chiến lược cạnh tranh, Lợi

thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia Các tác phẩm tập trung nhấnmạnh sự khác biệt giữa khái niệm chiến và khái niệm hoạt động hiệu quả

Những năm cuối thế kỷ XX, tiếp tục xuất hiện những khái niệm về chiếnlược theo quan điểm hiện đại mà Henry Mintzberg là đại diện tiêu biểu Theo

nghiên cứu của ông, khái niệm chiến lược được khái quát bao gồm 5 yếu tố

(5P) là: Kế hoạch (Plan) - chuỗi các hành động đã dự định; Phương thức hànhđộng (Pattern); VỊ thế (Position) - định vị một tô chức trong môi trường củanó; Triển vọng (Perspective) - xác định mong muốn phát triển từ bên trong tổchức; Thủ thuật (Ploy) - cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Kenichi Ohmae (2013) trong cuốn “Tư duy của chiến lược gia”, NXB

Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điềuthuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi dé đánh, chon dung thoi diém détiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi Như

vậy, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần

nhỏ hơn đề hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược

Trong quá trình phát triển của lịch sử, nội dung về quản trị chiến lượccũng là một van đề được rất nhiều nhà quản trị gia, nhà kinh tế học quan tâm,nghiên cứu Với nội dung về phạm vi nghiên cứu rộng và thực tế triển khai đadạng nên ở mỗi mặt đánh giá, phân tích lại có các định nghĩa, quan điểm khácnhau về quản trị chiến lược Một số công trình nghiên cứu phổ biến được biết

đên như sau:

Đầu tiên phải kê đến định nghĩa của Frederick W Gluck (1980), trongcuốn “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các đánhgiá và mô tả qua trình triển khai việc lập chiến lược đối với một tổ chức,doanh nghiệp Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồnlực dé xây dựng ưu thế cạnh tranh và để lập kế hoạch chiến lược cần trả lời

bốn câu hỏi cơ ban: (i) Doanh nghiệp dang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp muốn đi đến đâu trong thời gian tới? (iii) Lam thé nào dé đến đạt được mục tiêu? (iv)

Phương pháp nao dé đánh giá kết quả của sự phát triển?

Năm 2008, trong cuốn “Basic Guide to Program Evaluation”, Carter

McNamara đã phân tích về cách thiết lập kế hoạch thực hiện hay chương trìnhhành động của chiến lược Theo tác giả, kế hoạch thực thi thường bao gom

các mục tiêu cụ thé Vì vậy, dé đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực

hiện hàng loạt các mục tiêu thành phần, theo đó các mục tiêu thành phần thực

tế vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng có quy mô nhỏ hơn

Tiếp đó, Fred R David (2006) trong “Khái luận về quản trị chiến lược”

cho rằng: Quản trị chiến lược bản chất là cách mà doanh nghiệp tô chức thực

hiện chiến lược gồm: Phân tích hiện trang; Dua ra quyết định để triển khaichiến lược; Đánh giá kết quả thực hiện; Thay đổi hoặc bổ sung thêm các nộidung chiến lược khi cần thiết

1.1.2 Các công trình nghién cứu trong nước

Trong một vài thập kỷ trở lại đây, đã có sự thay đổi mạnh mẽ trong tưduy, quan niệm và cách tiếp cận về hoạch định chiến lược phát triển một

doanh nghiệp Theo tác giả Hoàng Văn Hải (2015), chiến lược phát triển là hệ thống các quyết định nhằm tao ra thay đổi bên trong và xác định tương lai

doanh nghiệp Với cách hiểu này, chiến lược phát triển được sử dụng theo ba

mục tiêu sau: (1) Xác định mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp; (ii) Đề xuất các

chương trình thực hiện tổng thé; (iii) Lựa chon cách thức thực hiện và phân

bô các lực lượng triên khai.

Năm 2009, tác giả Lê Thế Giới trong cuốn “Quản trị chiến lược” đã có

thực hiện so sánh chiến lược quân sự va chiến lược kinh tế Cu thé, ở lĩnh vực

quân sự, chiến lược dùng dé chỉ kỹ năng quản trị nhằm khai thác các lực

lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong hoạt động kinh tế, kháiniệm “trận địa” được hiểu là môi trường diễn ra sự cạnh tranh kinh doanh.Tuy vậy chiến lược kinh doanh có sự đa dạng, phức tạp hơn so với chiến lược

quân sự Sự cạnh tranh trong kinh doanh sẽ ra tạo cơ hội để doanh nghiệp

thay đôi các kỹ năng, sức mạnh của mình như những mam mống cạnh tranh

Trong cuốn sách “Quản lý công” do Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà

Nội xuất bản năm 2014, tác giả Phan Huy Đường đã nghiên cứu và đánh giárằng có bà thành phan quan trọng nhất tạo nên chiến lược, cụ thé là: (i) Các

quan điểm tạo của chiến lược; (ii) Các mục tiêu của chiến lược; (iii) Các giải

pháp thực thi chiến lược

Cùng về chủ đề này, cũng đã có nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược

phát triển của doanh nghiệp như: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của tác giảNguyễn Thị Ngọc Diệp (2011) với nội dung “Đánh giá và đề xuất chiến lượcphát triển của Tập đoản Hòa Phát giai đoạn 2007-2012”; luận văn đã nêu

được những nội dung lý luận cơ bản về chiến lược phát triển và quản trị chiến

lược, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược, đánh giá đề xuất chiến lượcphát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007 - 2012 Trong luận văn tốtnghiệp thạc sỹ: “Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công tyVINACONEX giai đoạn 2011 - 2015”, tác giả Nguyễn Viết Hiệu (2009) cũng

nêu được những lý thuyết cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp, thực hiện phân tích đánh giá việc thực hiện chiến lược của

Tổng công ty VINACONEX những năm 2009 - 2010, đề xuất các giải pháp

dé xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty VINACONEX trong giai

đoạn năm 2011 đến năm 2015 và luận văn này có tác dụng thực tiễn đối vớinhiều doanh nghiệp xây dựng có quy mô tương tự VINACONEX

Theo tác giả Nguyễn Hữu Ngọc nhận định trong bài viết “Chiến lượckinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn - vấn đề và giải pháp”

đăng tải trên Tạp chí Quốc phòng toàn dân số tháng 3/2017; với đặc thù các

doanh nghiệp quân đội tham gia làm kinh tế, vừa có chức năng của một doanh

nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp vừa tham gia xây dựng các công

trình, thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, quân sự, an ninh do Bộ Quốc phòng

giao; trong giai đoạn hiện nay khi điều kiện kinh tế Việt Nam tiếp tục hội

nhập sâu rộng đã làm cho cạnh tranh trên thị trường xây dựng ngày càng khốc

liệt, các doanh nghiệp xây dựng quân đội có thê thất bại ngay trên sân nhà nếukhông kịp thời điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp Yêu cầu về năngsuất, chất lượng, hiệu quả của các sản phẩm xây dựng hơn bao giờ hết đòi hỏi

các doanh nghiệp xây dựng quân đội phải có những bước đột phá, phải chủ

động xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn tiếp theo theo hướng bảođảm phù hợp với định hướng, mục tiêu của doanh nghiệp về tầm nhìn và sứmệnh; phù hợp với các điều kiện, môi trường kinh doanh, đảm bảo khoa học,hiệu quả cao trong SXKD và hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng, an ninh

Cùng với đó, tại Việt Nam, các vấn đề về quản tri chiến lược vẫn còn

khá mới mẻ nhưng cũng được nhiều nhà kinh tế, nhà quản trị quan tâm nghiên

cứu khá chỉ tiết các khái niệm, khía cạnh xoay quanh nội dung này.

Theo cuốn “Quản trị chiến lược” của tác giả Lê Thị Bích Ngọc (2007) thì quản trị chiến lược bao gồm các hoạt động xây dựng, tô chức thực hiện và

điều chỉnh chiến lược được thực hiện lặp lại thường xuyên nhăm đảm bảodoanh nghiệp luôn năm bắt được các thời cơ, cơ hội cũng như phát hiện, ngăn

chặn các nguy cơ, thách thức trong quá trình thực hiện mục tiêu của mình.

Trong cuốn sách “Quản lý công”, tác giả Phan Huy Đường đã nhận định

quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm banhiệm vụ là: Xây dựng chiến lược, Triển khai chiến lược, Kiểm soát chiếnlược Các nhiệm vụ nêu trên được hiểu là từng giai đoạn cua một quá trình

duy nhất.

Trong bài viết “Giải pháp xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm củaTập đoàn AWILA tại Việt Nam” đăng trên Tạp chí Tài chính doanh nghiệp sỐtháng 3/2021, tác giả Nguyễn Thị Quý cho rằng việc xây dựng chiến lượcphát triển phải dự đoán trước được sự phát triển của thị trường, chiến lược đề

ra cho doanh nghiệp phải phù hợp với thị trường hiện tại, phải tập trung được

nguồn lực, khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng nhất thiết phải thu thập thông tin để phân tích sự biến động của thị trường, các yếu tố như chính sách, tình hình cung cầu, đối thủ cạnh tranh hiện

tại và những đối thủ gia nhập thị trường trong tương lai , lĩnh vực nào sẽ suygiảm, tình hình cạnh tranh ngành sẽ diễn biến theo chiều hướng nảo, xuhướng phát triển công nghệ ra sao Đồng thời để thực hiện chiến lược hiệuquả, doanh nghiệp cũng cần tính đến các hoạt động điều chỉnh chiến lược tại

từng thời điểm một cách hợp lý và hiệu nhất.

Tóm lại, quản trị chiến lược là tổng hợp những quyết định về quản trị

doanh nghiệp và hành động hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu lâu dai

của doanh nghiệp Như vậy, về cốt lõi thì quản tri chiến lược là cách thức

doanh nghiệp thực hiện triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả và điều chỉnhchiến lược khi cần thiết

1.1.3 Các kết luận rút ra và khoảng trỗng nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu về chiến lược phát triển, có thể rút ra một sốnội dung cơ bản có tính thống nhất chung, xuyên suốt về chiến lược như sau:

Thứ nhất, chiên lược là khái niệm thuộc khoa hoc quan lý, là tinh thần cơbản về đường lối phát triển do con người định ra Chiến lược luôn được xây

dựng cho một đối tượng xác định chứ không có chiến lược nói chung.

Thứ hai, chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự ton tại vàphát triển của doanh nghiệp, giúp định hướng hoạt động lâu đài cho doanh

nghiệp và là căn cứ dé triển khai các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.

10

Thứ ba, quản trị chiến lược là tổng hợp quá trình xây dựng, triển khai vàđiều chỉnh các quyết định giúp doanh nghiệp có thé dat được mục tiêu trongdài hạn; là điều kiện cần đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Quá trìnhquản tri chiến lược là một quá trình vận hành liên tục gồm các giai đoạn sau:Xây dựng chiến lược, Triển khai chiến lược, Kiểm soát chiến lược.

Tóm lai, các nội dung nghiên cứu trên đã chỉ ra được một cách tổng quát

về van đề xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, các yếu tố cần tập trung phân tích trong quá trình hình thành chiến lược và có giá trị tham khảo nhất định đối với dé tài nghiên cứu chiến lược phát triển của TCT 319 Tuy

nhiên, vẫn còn những khoảng trống sau đây vẫn phải tiếp tục nghiên cứu:

Thứ nhất, phải tiếp tục tìm hiểu về các lý luận về chiến lược phát triển dévận dụng vào việc nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển của TCT 319

Thứ hai, phải phân tích môi trường vĩ mô va vi mô, đặc biệt là môi

trường ngành xây dựng nhằm chỉ ra những khó khăn, thuận lợi đối với chiến

lược phát triển TCT 319 trong giai đoạn tiếp theo

Thứ ba, cần đánh giá thực trạng, xác định điểm mạnh, yếu của TCT 319 đối với các mặt hoạt động kinh doanh, cơ cau t6 chức quan ly, nguồn lực tải chính, cơ sở vật chất kỹ thuật dé có cơ sở xây dựng chiến lược TCT 319.

Thứ tư, xác định sứ mệnh tầm nhìn, mục tiêu phát triển và đề xuất cácgiải pháp dé thực hiện chiến lược phát triển của TCT 319 đến năm 2030

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, vai trò chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Qua phân tích các quan điểm về chiến lược, tuy có nhiều cách hiểu khác

nhau nhưng theo tác giả thì chiến lược phát triển doanh nghiệp có thé đượchiểu là việc xác định phương hướng, cách thức triển khai các chương trìnhhành động, phân bỗ nguồn lực dé cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đặt ra

11

Đối với hoạt động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược phát triển tốt có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp, không có

chiến lược phát triển thì doanh nghiệp giống như “một con tàu không bánhlai”, điều đó thể hiện như sau:

Thứ nhất, chiễn lược phát triển giúp nêu cụ thể định hướng hành động dé

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ hai, tạo căn sở cho việc xây dựng kế hoạch hoạt động của doanh

nghiệp Nếu chiến lược được xây dựng hiệu quả và rõ ràng thì việc lập kế hoạch triển khai, phân phối nguồn lực sẽ phù hợp và tối ưu hơn.

Thứ ba, chiến lược phát triển tạo ra sự thay đổi về ban chất cho hoạt động doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp dé có sự thay về bản chất cần phải tiễn

hành các hoạt động của mình một cách hiệu qua trong thời gian dai và chiếnlược với thời gian dai hạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được điều này

Thứ tư, chiến lược phát triển là phương tiện để cải thiện sự gắn bó của

người lao động Chiến lược sẽ giúp tạo ra sự gan bó của người lao động đội với doanh nghiệp, giúp họ hiểu rõ vấn đề quyền lợi và mục tiêu của công việc.

Dù được định nghĩa theo nhiều khía cạnh khác nhau nhưng tựu chung lại thì chiến lược phát triển doanh nghiệp có những đặc trưng cơ bản như sau:

Thứ nhất, chiên lược giúp vẽ ra bản đồ toàn cảnh về sự phát triển của

doanh nghiệp, nó mô tả mối quan hệ của doanh nghiệp với môi trường xungquanh doanh nghiệp do đó phải có tính chất toàn diện

Thứ hai, chiến lược phải có cách nhìn dai hạn Chiến lược của một doanhnghiệp thành công thường dựa trên cơ sở dự đoán đúng xu thế phát triển vềkinh tế, kỹ thuật của xã hội Các dự đoán có tính chính xác cao sẽ giúp doanh

nghiệp lựa chọn được những chiến lược phát triển tốt nhất.

Thứ ba, chién lược cần có sự cạnh tranh Nếu không có cạnh tranh thì

không cân tôn tại chiên lược phát triên Vì vậy, chiên lược của một doanh

12

nghiệp phải nghiên cứu phương pháp dé có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ,

triệt dé khai thác lợi thế doanh nghiệp va tập trung các biện pháp dé từ đó

dành được thắng lợi trong cạnh tranh

Thứ tư, chiến lược của doanh nghiệp phải có sự ôn định tương đối trongmột giai đoạn it nhất là từ 5-10 năm để đảm bảo hiệu quả thực hiện đối vớihoạt động của doanh nghiệp và không gây ảnh hưởng đến khả năng phát triển

lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường.

Thứ năm, chiến lược phải đảm bảo an toàn cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp Chiến lược phát triển phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thé xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất; phải có khả năng điều chỉnh phù

hợp với hoàn cảnh khách quan để duy trì mức độ khả thi, tính dự phòng thaythé đối với việc thực hiện chiến lược doanh nghiệp

1.2.2 Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp

Theo các đề tài nghiên cứu đã chỉ ra thì hệ thống chiến lược trong doanhnghiệp thường phức tap và được tô chức thành nhiều cấp Cụ thé như sau:

Thứ nhất, Chién lược cấp doanh nghiệp (Corporate strategy) - là chiến lược tổng thể giúp định hướng các hoạt động, cách thức phân phối nguồn lực cho doanh nghiệp nhăm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Thứ hai, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit —

SBU) - là chiến lược ở cấp thấp hơn chiến lược tổng thé của doanh nghiệp, cónhiệm vụ tạo ra ưu thế cạnh tranh và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị

Thứ ba, Chién lược cấp chức năng (Functional strategy) - là những chiến lược cho các hoạt động cụ thé của doanh nghiệp nhăm hỗ trợ cho chiến lược

phát triển chung ở cấp đơn vị, cấp doanh nghiệp

Việc ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng khác nhau có một số

điểm đặc trưng riêng biệt như sau:

13

Bang 1.1 Đặc trưng các cấp xây dựng chiến lược

Cấp xây dựng chiến lược

TT Tiêu chí Doanh Đơn vị kinh ;Ố

oA Chức năng

nghiệp doanh

1 | Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngăn hạn

2 | Loại quyết định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp

3 | Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình

4 | Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn

5 | Khả năng thu lợi nhuận Cao Trung bình Thấp

6 | Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp

7 | Tính cụ thê Thấp Trung bình Cụ thê cao

8 | Tính đôi mới Đôi mới Hỗn hợp Tính lặp lại

9 Cấp ra quyết định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp

(Nguôn: Bài giảng Các loại chiến lược của doanh nghiệp, NEU-EDUTOP)

Như vậy, chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau

Chiến lược ở cấp cao hơn mang tính định hướng và là căn cứ dé xây dựng

chiến lược ở cấp thấp hơn, trong khi chiến lược ở cấp thấp được xây dung dénhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược ở cấp cao hơn

s* Chiến lược cấp doanh nghiệp

Theo các nghiên cứu của Fred R David, chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ

do nhóm lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp dé ra dé định hướng cho hoạt độngcủa toàn công ty, hướng tới mục đích và phạm vi tổng thé của doanh nghiệp

Tuy theo mục tiêu đề ra, có thể lựa chọn một trong các loại sau: Chiến lược tăng trưởng hoặc Chiến lược phòng thủ.

* Chiến lược tăng trưởng Căn cứ mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp có thê triển khai một trong số các cách thức xây dựng chiến lược sau: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược hội nhập hoặc chiến lược liên kết Cụ thê:

Với chiến lược tăng trưởng tập trung, doanh nghiệp thực hiện tăng

14

trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp dé tăng doanh số và lợi nhuận Theo Fred R David, chiến lược này giúp doanh

nghiệp tập trung nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh chính, là thế mạnhcủa mình để khai thác các điểm thuận lợi, phát triển hoạt động kinh doanh.Chiến lược này bao gồm 03 chiến lược thành phần:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

Là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trường cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có của doanh nghiệp thông qua đây mạnh marketing Nó bao gồm việc tăng số nhân viên bán hàng, bố sung chi phí quảng cáo, đây mạnh các hoạt động xúc tiễn bán hàng hoặc gia tăng các hoạt động quảng bá sản phẩm.

- Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược với mục tiêu đưa các sản phẩm, dịch vụ hiện tại kinh

doanh tại các nơi mới Chiến lược này hướng đến việc cung ứng các sản

phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tới các khách hàng mới, do đó việc

khai thác các nhóm khác hàng mới trong khu vực địa lý hiện tại doanh nghiệp

đang hoạt động cũng có thể được coi là chiến lược phát triển thị trường.

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược nham gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đôi hoặc cải tiến sản pham hoặc dịch vụ hiện tại Tuy nhiên, dé triển khai hiệu

quả chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn ngân sách đảm bảolớn cũng như phải có năng lực thực sự trong hoạt động nghiên cứu phát trién,

hoạt động marketing.

Với chiến lược da dạng hóa, doanh nghiệp sẽ thực hiện mở rộng, đa

dang trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh

doanh Theo Fred R David, các doanh nghiệp có thé thực hiện đa dạng hóa

theo các cách thức sau:

15

- Đa dạng hóa đồng tâm

Là việc mở rộng thông qua việc đầu tư và phát triển các dịch vụ, sảnphẩm mới cung cấp đến các khách hang mới, thị trường mới Các dịch vụ, sảnphẩm mới này có được phát triển dựa trên các công nghệ sản xuất và quảng

bá thông qua các hệ thống phân phối, marketing có sẵn của doanh nghiệp

- Đa dang hóa ngang

Thực hiện thông qua việc đầu tư và phát triển những dịch vụ, sản phẩm mới hoàn toàn về công nghệ sản xuất, cách thức sử dụng nhưng vẫn cùng

ngành kinh doanh và hệ thống quảng bá, phân phối có sẵn của doanh nghiệp

- Đa dang hóa hỗn hợpThực hiện bằng cách thay mới và phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản

phẩm mới khác biệt hoàn toàn về công nghệ sản xuất, đối tượng khách hàng cùng với hệ thống quảng bá, phân phối hoàn toàn mới.

Với chiến lược hội nhập, Fred R David đánh giá chiến lược này cơ bảnđây được hiểu là những nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoặc hoan toàn) hoặc

gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ

cạnh tranh của doanh nghiệp Cụ thể:

- Hội nhập dọc về phía trước

Là chiến lược dé nắm quyền quyết định hoặc tăng sự chi phối với nhà

phân phối Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phốihiện tại có chỉ phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầucủa doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ

- Hội nhập dọc về phía sau

Là chiến lược nhằm nắm quyền quyết định hoặc tăng sự chi phối với nhacung cấp Chiến lược này phủ hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại cógiá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định

16

- Hội nhập ngang

Là chiến lược nham sở hữu hoặc gia tăng sự chi phối đối với các đối thủ

cạnh tranh Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnhtranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệpchuyền giao các nguồn lực va năng lực cạnh tranh

Về chiến lược liên kết, hay còn gọi là sự hợp tác, liên minh giữa các

doanh nghiệp Trong các liên minh, một doanh nghiệp muốn tìm kiếm lợi ích

từ công ty khác hoặc lĩnh vực kinh doanh khác mà không cần phải sở hữu các

công ty đó Có nhiều hình thức liên minh, bao gồm:

- Liên doanh

Là việc khi các bên tham gia (từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồnlực và năng lực của mình dé hình thành một chủ thé kinh tế độc lập về mặt

pháp lý Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết lập mối quan hệ hợp tác

mang tính đài hạn; phù hợp nhất khi các bên tham gia liên doanh cần kết hợp

các nguồn lực và khả năng của nhau dé tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên doanh

sở hữu dé nhằm xâm nhập vào thị trường có nhiều biến động và thiếu 6n định

- Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phan

Là hình thức liên minh trong đó các bên đối tác sở hữu một tỷ lệ phần

trăm nhất định cô phần của doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và

năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho

các bên tham gia liên minh.

* Chiến lược phòng thủ

Chiến lược phòng thủ là chiến lược nham hạ thấp nguy cơ bị tấn công, làm suy yếu tác động của sự cạnh tranh đang diễn ra và gây ảnh hưởng dé các công ty đối thủ chuyên hướng tan công sang các doanh nghiệp khác Fred R David cũng đã nhận định, với chiến lược phòng thủ thì doanh nghiệp có thé

lựa chọn các cách thức như sau:

17

Chiến lược cắt giảm, được sử dụng khi một doanh nghiệp muốn cơ cấu

lại nhằm cắt giảm chi phí và tai sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suygiảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ Chiến lược cắt giảm có thê trởthành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu và thường được thiết kế nhằmcủng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Chiến lược cắt giảm có thé dan

đến việc bán đất đai và bất động sản dé huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các nhà máy cũ kỹ, tự động hóa quá trình, cắt giảm lao động và thiết

lập hệ thống kiểm soát chỉ phí

Chiến lược thanh lý, là việc bán đi một phần doanh nghiệp Chiến lược

này thường được thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần huy động tàichính cho các hoạt động mua bán và đầu tư chiến lược trong tương lai Chiến

lược thanh lý có thé là một phần của chiến lược cắt giảm nhằm giúp doanh

nghiệp thoát khỏi những lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc

đòi hỏi nhiều nguồn lực

Chiến lược đóng cửa, được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp

căn cứ vào giá trị hữu hình của chúng Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sựthừa nhận thất bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc Tuynhiên, trong những trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty

còn hơn tiếp tục hoạt động với những khoản thua lỗ lớn.

Tóm lại, ở cấp độ doanh nghiệp, chiến lược phát triển phải trả lời được

các câu hỏi sau: doanh nghiệp cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào; Địnhhướng phát triển trong tương lai là tăng trưởng, ôn định hay thu hẹp; doanhnghiệp nên hoạt động trong những lĩnh vực nào, cung cấp sản phẩm dịch vụ

nào, phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản pham/dich vụ đó; Việc

phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn sẽ diễn ra như thế nào?

“+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh) tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn và trung hạn, trong phạm vi chức năng, nhiệm

18

vụ của mỗi đơn vị hay bộ phận kinh doanh Chiến lược cấp đơn vi kinh doanh

bao gồm các phương pháp cạnh tranh, cách xác định vị thế trên thị trường củadoanh nghiệp để đạt được các ưu thế cạnh tranh Doanh nghiệp có thể lựa

chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh là: Chiến lược chi phí thấp, Chiến

lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược trọng tâm hóa

Với chiến lược chỉ phí thấp, doanh nghiệp đặt mục tiêu dẫn đầu là dé có

lợi thế cạnh tranh băng việc triển khai nhiều biện pháp nhằm sản xuất ra dich

vụ, hàng hóa có chỉ phí sản xuất thấp hơn đối thủ.

Với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, doanh nghiệp chiêm ưu thế cạnh

tranh băng việc tạo ra dịch vụ, sản phẩm có sự khác biệt cao so với các sảnphẩm khác trong nhận thức của người tiêu dùng

Với chiến lược trọng tâm hóa, các doanh nghiệp tập trung vào cung cấpsản phẩm cho một thị trường cụ thé theo khu vực địa lý, đối tượng khách hanghoặc dòng sản phẩm nào đó

Do đó, ở cấp độ SBU, chiến lược của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sau: Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào

(danh mục sản phẩm, năng lực sản xuất, thị phần ); Cạnh tranh dựa trên các

lợi thế cạnh tranh nào; Hợp tác bằng những phương thức/lợi thế nào?

Như vậy, qua nghiên cứu có thé thấy chiến lược kinh doanh và chiếnlược phát triển doanh nghiệp có một số điểm khác biệt cơ bản như sau:

- Chiến lược kinh doanh liên quan đến một đơn vị hoặc bộ phận cụ thể

và được dé xuất bởi các quản lý cấp trung tại các bộ phận, đơn vị hoặc quản

lý bộ phận Ngược lại, chiến lược của công ty tập trung vao toàn bộ tô chức

và được xây dựng bởi các nhà quản lý cấp cao nhất, tức là ban giám đốc, CEO

và giám đốc điều hành.

- Chiến lược kinh doanh là một chiến lược có tính ngắn hạn trong khi đó

chiến lược phát triển doanh nghiệp lại là chiến lược có tính dài hạn.

19

- Các chiến lược kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn kế hoạch kinh doanh dé thực hiện các mục tiêu của tổ chức Ngược lại, chiến lược phát triển

doanh nghiệp lại tập trung vào lựa chọn loại hình kinh doanh mà công ty

muốn cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc cạnh tranh thành công trên

thị trường với các công ty khác Ngược lại, chiến lược phát triển công ty nhấn

mạnh vào việc tăng lợi nhuận và tăng trưởng kinh doanh.

s* Chiến lược cấp chức năng Cấp chức năng là nơi xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như nghiên cứu & phát triển, tài chính, sản xuất, marketing ) để thực hiện được phương hướng chiến lược ở

cấp độ doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh các SBU trong doanh nghiệp.Chiến lược chức năng thường hướng vào 4 mục tiêu cụ thể là nâng cao hiệuquả; nâng cao chất lượng; đổi mới, đáp lại khách hàng dé nhằm tạo ra sự khác

biệt; đặc trưng giúp duy trì lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.

Mỗi hoạt động chức năng trong doanh nghiệp đều có một vai trò nhất định và đóng góp vào việc sản xuất ra sản phâm hoặc cung ứng dich vụ đến tay người tiêu dùng Mỗi chức năng mang tính chất đặc thù và bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, vai trò của nhà chiến lược trong doanh nghiệp là phải

xác định được nhiệm vụ cụ thể và chiến lược phát triển cho từng lĩnh vựcchức năng trong tổng thé chung của cả doanh nghiệp dé mỗi hoạt động chứcnăng đều thực hiện nhiệm vụ và phát huy được vai trò tích cực trong các hoạt

động chung của doanh nghiệp.

1.2.3 Những nội dung cơ bản của chién lược phát triển của doanh nghiệp

Đối với những doanh nghiệp có quy mô khác nhau thì mức độ phức tạp của nội dung chiến lược phát triển sẽ khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

20

1 2 3 4

Chién luge Căn cứ xây Mục tiêu eens Giai phap

phat trién dung chién cua chién " r11 thực hiện

lược lược mons

chiên lược

(Nguôn: Tổng hợp dựa trên nhiều tài liệu và kinh nghiệm thực té của tác giả)

* Căn cứ xây dựng chiến lược Phần nội dung này sẽ khái quát cô đọng nhất các căn cứ xây dựng chiến lược Tập trung vào căn cứ chủ yếu như: Quan điểm phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước; Chiến lược phát triển lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động; Tình hình thị trường sản phâm/dịch vụ doanh nghiệp cung cấp; Năng lực, tình hình hoạt động thực tế và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

* Mục tiêu của chiến lượcTrong phan này, doanh nghiệp sẽ xác định hai nội dung, bao gồm:

- Quan điểm phát triển: khái quát một cách chung nhất quan điểm củaBan giám đốc doanh nghiệp về định hướng phát triển dài hạn của công ty

- Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường các doanh nghiệp sẽ khang định lại sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp trong phần nội dung này.

* Phương án chiến lược/ Định hướng phát triển

Về bản chất, phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là

các mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực được doanh nghiệp xác định hướngđến trong giai đoạn hoạch định chiến lược Trong nội dung này, doanh nghiệp

sẽ xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động Đối với

21

mỗi lĩnh vực, doanh nghiệp sẽ xác định rõ: Đánh giá thời cơ, thách thức đốivới từng mảng hoạt động; Xác định mục tiêu cụ thé có tính khả thi, hiệu quả.

* Giải pháp thực hiện

Đề thực hiện chiến lược phát triển, doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các

kế hoạch chỉ tiết, cụ thể hơn (cấp SBU, cấp chức năng) Do đó, đối với phần

“Giải pháp thực hiện”, các doanh nghiệp thường chỉ đưa ra “các giải pháp

lớn” mang tính khái quát rất cao Trong đó, có thể có những nhóm giải pháp

sau: về thị trường: đầu tư và vốn; tổ chức quản lý, nguồn lực

Ngoài ra, chiến lược phát triển còn có thé có “Điều kiện và kiến nghị” Nội dung này đưa ra một số đề xuất, kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước về: thuế, thị trường, vốn, v.v là những điều kiện để đảm bảo chiến

lược phát triển của doanh nghiệp có thé thực hiện một cách hiệu quả nhất

1.2.4 Quy trình xây dựng chiễn lược phát triển của doanh nghiệp

Theo các lý thuyết cơ bản đã nghiên cứu ở trên, quy trình xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp thường bao gồm 05 bước thực hiện

được mô tả theo quy trình sau đây:

Xác định mục tiêu chiên lược

Thực thi chiến lược

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

(Nguôn: Giáo trình Quản lý học, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012)

22

s* Bước 1: Xác định sứ mệnh, tâm nhìn chiên lược phát triên

Theo các phân tích của Fred R David, việc xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết

trong quản trị chiến lược

- Sứ mệnh cua doanh nghiệp: xác định mục dich cơ bản của doanh

nghiệp, lý do tồn tại của doanh nghiệp và những gì doanh nghiệp cần làm dé

thực hiện tầm nhìn của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp được đặt ra

trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những giả

định về mục đích, vị trí và những điều doanh nghiệp có thể đem lại cho cộng

đồng trong môi trường hoạt động kinh doanh của nó

- Tâm nhìn: thê hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà doanh nghiệp muốn đạt được Nói cách khác, tầm nhìn mô tả bức tranh

mà doanh nghiệp hình dung về tương lai mong muốn của mình

s* Bước 2: Xác định mục tiêu chién lược phát triển

Mục đích của việc xác định mục tiêu là để triển khai sứ mệnh và định

hướng của doanh nghiệp thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt

động của doanh nghiệp trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn Mục tiêu chiến

lược phát triển đúng cần có các đặc điểm sau:

Thứ nhất, phải cụ thể và định lượng được Nghĩa là, mục tiêu chiến lượcphải cụ thể hơn nội dung sứ mệnh của doanh nghiệp Mục tiêu phải gắn vớicác chỉ tiêu đánh giá cụ thé dé đo luong két quả thực hiện sứ mệnh đề ra

Thứ hai, phải xác định trọng tâm Có thể có nhiều mục tiêu được đặt ra

trong kế hoạch chiến lược, nhưng cần xác định mục tiêu quan trọng nhất.

Thứ ba, có tính tham vọng Mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng ma tổ

chức mong muốn tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi.

Thứ tư, phải khả thi và phù hợp Mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù

hợp với điều kiện và nguồn lực của tổ chức

Thứ năm, có giới hạn thời gian Mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thờigian cụ thé dé đạt được mục tiêu

23

Qua các tài liệu nghiên cứu và thực tế ghi nhận thì một số mục tiêu chiến lược điển hình của các doanh nghiệp như sau: Chiếm được thị phần lớn hơn;

Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ; Tạo uy tín hơn đối với kháchhang; Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường; Mở rộng cơ hội phát trién

s* Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh

v Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành) là những yếu tố, tác nhân bên ngoài mà doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng các yếu tố đó lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Mục đích của việc kiểm soát là để xác định những cơ hội mà các yếu tố bên

ngoài có thé mang lại, các nguy cơ xảy ra để doanh nghiệp phòng ngừa

* Phân tích môi trường vĩ mô

Trong thực tế, sự thay đổi trong môi trường vĩ mô luôn có thé tác độngtrực tiếp đến sự phát triên doanh nghiệp Dé phân tích môi trường vĩ mô, cóthé áp dụng theo mô hình phân tích PEST Theo đó, việc phân tích môi trường

vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:

Thứ nhất, môi trường chính trị - pháp luật.

Các yếu tốt chính trị, pháp luật bao gồm: hệ thống văn bản pháp luật, các công cụ chính sách của Nhà nước, điều hành của Chính phủ có ảnh hưởng

mạnh mẽ, trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Thứ hai, môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước: Nền kinh té quốc dan tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động nhiều mặt đến các doanh nghiệp Cụ thể, sự

tăng trưởng cao làm tăng khả năng chỉ trả của khách hàng, từ đó dẫn đến gia

tăng nhu cầu đối với hàng hóa, dịch vụ của các doanh nghiệp; ảnh hưởng đến khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp, tăng hiệu quả kinh doanh, mở rộng SXKD và làm môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn.

24

- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nên kinh tế: Trên thực té các doanh

nghiệp thường vay thêm vốn ngân hàng dé mở rộng sản SXKD, do đó lãi suấtcho vay sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra của mỗi doanhnghiệp; lãi suất cho vay ảnh hưởng đến giá thành, giá bán; tác động đến sứcmua thực tế về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp và có tác động rất lớn đến

việc hoạch định các chiến lược của doanh nghiệp.

- Mức độ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư vào nền kinh tế, thu nhập thực tế của người dân và dẫn tới giảm

sức mua Do đó, việc đánh giá chính xác mức lạm phát có vai trò quan trọng.

- Tỷ giá hồi dodi: Tỷ giá hối đoái có thé tạo ra thuận lợi nhưng cũng có

thể là nguy cơ cho sự phát triển của một doanh nghiệp Yếu tố này tác độngrất lớn đến các doanh nghiệp có hoạt động thương mại quốc tế vì nó có tác

động nhanh chóng, sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hiện nay.

Thứ ba, môi trường văn hóa xã hội.

Khi phân tích cần chú trọng đến các khía cạnh hình thành môi trường

văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động của doanh nghiệp như:

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sông: phong tục, tập quán, truyền

thống: trình độ nhận thức, học vấn chung

Thứ tu, môi trường công nghệ.

Đây là nhân tô có ảnh hưởng ngày càng lớn tới các doanh nghiệp Môi trường công nghệ có khả năng tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với

các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp ứng dụng nhiều giá trị của

khoa học công nghệ vào sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

Thứ năm, môi trường tự nhiên

Các ảnh hưởng của môi trường tự nhiên ngày càng có ảnh hưởng đên

25

việc kinh doanh của các doanh nghiệp Vấn đề biến đổi khí hậu, động dat, sóng than, dịch bệnh ngày càng làm các nha lãnh đạo doanh nghiệp quan

tâm Do đó, khi xây dựng chiến lược phát triển phải thực hiện nghiên cứu,đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tô tự một cách day đủ, chỉ tiết

Thứ sáu, môi trường quốc tếTrong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, khi phân tích ảnh hưởng của môitrường quốc tế, doanh nghiệp cần chú trọng một số yếu tô cơ ban sau: sự ôn

định của môi trường chính trị thế giới; luật pháp và thông lệ quốc tế; ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

* Phán tích môi trưòng ngành

Môi trường ngành là môi trường phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến công

tác định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp với sự thay đổi có thể

diễn ra thường xuyên, khó dự báo chính xác và mang tính thời điểm Khi phân

tích môi trường ngành, có thể sử dụng mô hình 05 lực lượng cạnh tranh củaMichael E Porter Cụ thé như sau:

Các đối thú tiềm ấn

Nguy cơ đe dọa

từ người mới vào cuộc

Quyền lực Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Quyên lực

thương thương Người

QZ I) mua

lượng cua lượng cua

người cung Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại người mua

ứng

Nguy cơ đe dọa

từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3 Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguôn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, 2009)

26

Thứ nhất, phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp kinh doanh sẽ cạnh tranh với nhau và tạo ra sức ép và cường độ cạnh tranh trong ngảnh Trong quá

trình phân tích, cần tập trung vào 02 nội dung chính:

- Phân tích nội bộ ngành kinh doanh, bao gồm các yêu tố: tình trạngngành (nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, SỐ lượng đối thủ ); cấu trúc của

nganh (ngành tập trung hay phân tán); các rào cản rút lui

- Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: việc nhận thức được các quan điểm của đối thủ giúp các có kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý dé có thể đánh giá được hành động của đối thủ va tăng

cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ hai, phần tích các đối thủ tiềm anĐối thủ tiềm ân nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ

phụ thuộc vào các yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành (thể hiện qua các chỉ

tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng ) và những rào cản gia nhập

ngành (những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn và tốn kém hơn).

Thứ ba, phân tích khách hàng

Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối trong chiến lược phát triển, cóảnh đến sự hoạt động, phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Khi phân tíchkhách hàng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cần chú trọng đếnnhững yếu tô sau: Quy mô khách hang; Tầm quan trong của khách hang; Chiphí chuyền đổi khách hàng: Thông tin khách hang

The tư, phan tích người cung ứng

Người cung ứng là những tô chức, cá nhân có khả năng cung cấp các yếu

tố đầu vào cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp Với vai trò là người cung cấp các yêu tô đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của người cung ứng

được thê hiện thông qua sức ép về giá cả.

27

Thứ năm, phân tích sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thé là các sản phẩm, dịch vụ có giá trị sử dụng tương

đương với các sản pham dich vụ, trong ngành Những sản phẩm thay thé có

nhiều tính năng hơn, với chất lượng tốt hơn nhưng giá lại thấp hơn sẽ lànhững sản phẩm thay thế nguy hiểm

Như vậy, sau quá trình phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta sẽ xác

định được những: cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp Đây là những cơ sở đánh giá quan trọng cho việc xây dựng

các phương án chiến lược phát triển trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.

v Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là việc nghiên cứu các yếu

tố thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu, tạo cơ sở dé thực hiện xây dung ma trận phân tích, đánh giá tong hợp về các yêu tô bên trong doanh nghiệp Tổng hợp nhiều công trình nghiên cứu, có

thé thấy rằng dé phân tích môi trường bên trong cần tập trung các van đề sau:

* Phân tích năng lực tài chính Việc phân tích năng lực tài chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây

dựng các phương án chiến lược và đảm bảo nguồn lực tài chính phục vụ cho

việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Thông

thường, cần quan tâm đến các chỉ số: quy mô, cơ cau nguồn lực tài chính của

doanh nghiệp (khả năng thanh toán; khả năng sinh lời ); khả năng đáp ứng

nhu cầu thực tế của nguồn lực tài chính đối với các chương trình, kế hoạch

của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai; đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tải chính so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Phân tích nguồn nhân lựcTrong quá trình định hướng chiến lược phát triển, các nhà quản lý cầnđặc biệt chú ý đến kha năng nguồn nhân lực dé có những đánh giá chính xác,hop lý Cụ thé, cần tập trung phân tích những yếu tổ sau:

28

Thứ nhất, phân tích năng lực quản lý hay phân tích nhà quản lý các cấp.

Mục đích của việc phân tích này là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng

của từng nha quản lý, so sánh nguồn lực này với các đối thủ cạnh tranh khácnhăm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích kỹ năng của người lao động Để đánh giá khả năngthực hiện công việc Kết quả phân tích sẽ là căn cứ cho việc tuyên dụng, đàotạo, luân chuyên hay sa thải nhân viên nhằm dam bảo có được đội ngũ nhân

viên có năng lực, có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp.

* Phân tích năng lực sản xuất Việc phân tích năng lực sản xuất của doanh nghiệp phải chú trọng đến

03 yếu tố: quy mô, cơ cấu, chất lượng của các yếu tố sản xuất (máy móc, thiết

bị, nhà xưởng của doanh nghiệp); khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của các

yếu tô sản xuất đối với những kế hoạch, hành động của doanh nghiệp trong

hiện tại và tương lai; đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yêu tố sản xuất

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Phân tích năng lực marketing

Marketing là một công cụ dé thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích cần chú trọng một số yếu tố cơ

bản sau: năng lực nghiên cứu và dự báo thị trường; các chính sách marketing

của doanh nghiệp (chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phânphối, chính sách xúc tién )

* Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khi phân tích năng lực R&D của doanh nghiệp cần tập trung vào 02 vấn

đề: những nỗ lực nhăm dẫn đầu công việc cải tiễn hoặc đôi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; khả năng nghiên cứu phát triển các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động va nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiễn trình đó tại doanh nghiệp.

29

* Phân tích cơ cấu tổ chức

Trong quá trình tái cấu trúc hoạt động của các doanh nghiệp thì sự thay

đổi cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cho phù hợp với sự biến động của môi

trường giữ vai trò vô cùng quan trọng Việc phân tích cần quan tâm 02 yếu tố:

Thứ nhất, 05 yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tô chức: Tính thống nhấttrong mục tiêu; Tính tối ưu; Tính tin cậy; Tính linh hoạt; Tính hiệu quả

Thứ hai, đó là 05 thuộc tính của cơ cấu tô chức: Chuyên môn hóa công

việc; Phân chia các bộ phận chức năng; Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm;

Tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý; Sự phối hợp giữa các bộ phận

Như vậy, sau quá trình phân tích môi trường bên trong, ta sẽ xác định

được những điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ cho việc xây dựng các phương án chiến lược phát

triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn hoạt động tiếp theo

“+ Bước 4: Xây dựng, đánh giá các lựa chọn chiến lược phát triển

Việc xác định các lựa chọn chiến lược phát triển sẽ giúp doanh nghiệphình dung được các kha năng có thé trong việc hướng tới các mục tiêu chiến

lược phát triển của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn lực của doanh nghiệp Tại các doanh nghiệp, những

nhà xây dựng chiến lược của doanh nghiệp có thể sử dụng khá nhiều công cụ,kết hợp với kinh nghiệm của bản thân dé xây dựng các lựa chọn chiến lược

phát triển có thé có cho doanh nghiệp căn cứ trên kết quả phân tích, đánh giá các yêu tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp.

Việc đánh giá phương án chiến lược phát triển có thể sử dụng cách đánh

giá định tính và định lượng Trong đó:

Thứ nhất, đánh giá định tính để làm rõ các nội dung như tính tươngthích, hiệu lực, sự bền vững, tính thống nhất, tính linh hoạt và mức độ rủi ro

của phương án chiến lược đó Như vậy, việc đánh giá phải trả lời được các câu hỏi sau: phương án chiến lược có thích hợp với tình huống của doanh

nghiệp không? giúp thực hiện được mục tiêu không? tạo ra lợi thế cạnh tranhbền vững cho doanh nghiệp không?

30

Thứ hai, đánh giá định lượng là đánh giá kết quả mà doanh nghiệp đạt được khi thực hiện theo phương án chiến lược đó Để làm rõ nội dung này,

phải trả lời được các câu hỏi sau: doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu bộ

phận và mục tiêu chiến lược không? Hiệu quả hoạt động mang lại? doanhnghiệp có đang làm tốt hơn các đối thủ chính trong ngành/lĩnh vực không?

Quá trình đánh giá, doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều công cụ để

đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho mình Trong

đó, có thê ké đến hai công cụ điển hình sau:

() Công cụ đánh giá định tính: Ma trận chiến lược phát triển chính

-Grand Strategy Matrix (GSM)

(ii) Công cụ đánh giá định lượng: Ma trận hoạch định chiến lược phát triển có thé định lượng - Quantitative StrategicPlanning Matrix (QSPM).

s* Bước 5: Thực thi chién lược phát triển

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn.

Lúc nay, cần ra quyết định dé phân bổ con người và các nguồn lực của doanhnghiệp cho việc thực hiện kế hoạch Kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

cần được xây dựng gồm các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực

hiện chiến lược; phải đảm bảo tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thờigian va nguồn lực (tài chính, nhân lực )

1.2.5 Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chién lược phát triển

s* Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích đã được đề cập ở trên, quá trình xây

dựng chiến lược phát triển còn sử dụng những mô hình phân tích sau:

* Ma trận đánh giá các yếu to bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) đánh gia các yếu tốbên ngoài, tổng hợp những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên

ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản lý đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội,

nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận

lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.

31