Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn KEVA

Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đã sớm nhận thức được vai trò quan trọng của việc doanh nghiệp cần có một chiến lược cạnh tranh đúng đắn, họ đã chú trọng đầu tư, nghiên cứu dé tìm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN TRỌNG TUAN ANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội — 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

NGUYEN TRỌNG TUẦN ANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Anh Tài

XÁC NHAN CUA CÁN BỘ XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HD

HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VAN

Hà Nội — 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa đượccông bố trên bất cứ công trình nghiên cứu nào của khác Việc sử dụng sốliệu, kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác theo đúng các quy định của

nhà trường.

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠNLuận văn được nghiên cứu và hoàn thành tại Trường Đại học Kinh tẾ,Đại học Quốc gia Hà Nội Dé có thé hoàn thành tốt bài luận văn này, tác giảxin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Phòng đào tạo Sau đại học, các thầy côgiảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tìnhtruyền dạy cho tác giả những kiến thức khoa học chuyên ngành quản trị kinhdoanh trong những năm học qua.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầygiáo PGS.TS Trần Anh Tài đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả

với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình nghiên cứu, triển

khai và hoàn thành đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm

hữu hạn KEVA ”.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn tới giám đốc Công ty TNHH KEVAcùng toàn thé các cán bộ công nhân viên tại công ty đã tạo điều kiện thuận lợicho tác giả thu thập tài liệu chiến lược cạnh tranh của công ty Mọi người đãnhiệt tình tham gia đóng góp ý kiến, trả lời các câu hỏi phỏng van, đưa ra các

gợi ý hữu ích giúp tác giả hoàn thành luận văn này.

Tác giả cũng rất mong nhận được thêm những sự đóng góp, phê bình đến từ quý thầy cô, các nhà khoa học, các bạn đồng nghiệp và đọc giả.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT -2¿©£+E+2EE+EE++EEE+EExerxxrrrxrrrxee i

DANH MỤC BANG 0 cccccssssssessessesseessessessessessessusssssusssessessessecsssessseeseeseeseess ii

DANH MỤC HÌNH VẼ 2-22 S2 2 SE 2211211211211 11 211 1e iv

MỞ 0) On 1

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VA CO SO LY

LUAN VE CANH TRANH, CHIEN LUQC CANH TRANH TRONG

DOANH NGHIED 888 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiÊn CỨU - 5G <5 +22 £E+*EEEEseEeeeeeeeseeeeee 41.2 Khái niệm, vai trò của chiến lược -¿- 5+ s+t+E+EEE+E+ESEEEEsEerrtreersrees 81.2.1 Một số khái niệm về chiến lược - + + + k+E£EE+E£EE+EeEx+xerxexrxee 81.2.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp - 55552 91.3 Khai niém 0xii0y 0 10

1.4 Chiến lược cạnh tranh - + EE+E‡ESEEEEEEEEEEESEEEEEErEEEEkrkrrererereee lãi1.4.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh -: s+:+ccx+++cxxvecez II 1.4.2 Các loại chiến lược cạnh tranh chính -¿- - 2 s+s+E+E+E+E+Eezszxzzszs 121.5 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 2-2 s2 s2 se: 201.5.1 Xác định mục tiêu chiến lược - - ¿5+ +x+E++E+EzEeEzkerxekerxsrerxee 20

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh «+ + £++£+e++e+e+eersexss 21

1.5.3 M6 hinh phan tich va lua chon chiến lược kinh doanh - 25

CHƯƠNG 2 QUY TRÌNH NGUYÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

(911089000001 32

2.1 Quy trình nghiên cứu được sử dụng - «+ +sc + + sesserseeeersexee 32 2.2 Phương pháp nghiên CỨU - 5 <5 + 3+3 E3 E**#EE+vEE+eeExeerreerseerereee 34 2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ¿5+ +-+£++++eexeeersserseess 34 2.2.2 Các phương pháp xử lý dữ liỆu - ¿5+ +++£++v++eeeeeersserseees 36

CHUONG 3 PHAN TÍCH CÁC CĂN CU XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC

CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH KEVA s <s- 373.1 Tổng quan về Công ty TNHH KEEVA ¿2-2 2+£2+Ez£xerxerszreee 373.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty -sc=5+¿ 373.2.2 Mục tiêu chiến lược của công ty - ¿5c +cz+c+z+zerxerxerxerree 383.1.3 Các sản phẩm dịch VU o ceccesceccssesssssesesesessessessessssssessessessesesssstssessesees 393.1.4 Cơ cau tổ chức và nhân sự của Công ty TNHH KEVA 393.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiỆp - «+ +5s<+5+ 43

3.2.1 Nguồn nhân lực của CONG T - Ă 1n HH kg re, 43 3.2.2 Phát trién sản phẩm - 2 2 2 £+EE+EE+EE£EE£EEEEEE2EE2EE2EE2EEEEEerkerree 44

3.2.3 Hoạt động kinh doanh - Marketing - «+ +sss+++seeeseeesseres 47

CHƯƠNG 4: ĐÈ XUẤT CHIEN LƯỢC CẠNH TRANH CUA CÔNG

/àð 0.9321 e 71

4.1 Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 — 2030 714.2 Đề xuất chiến lược cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lược cạnh

tranh cho công ty TNHH KEVA đến năm 2030 2 2 2+ s+zx+zseei 734.2.1 Giải pháp chiến lược tập trung hóa cho Công ty TNHH KEVA 734.2.2 Giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dich vụ tại Công ty

TÀI LIEU THAM KHẢO 2£ 22 ©SE2EEt2EE2EEEEEEEEEEEEErrkrerrreeg 85

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT | Từ viết tắt | Nguyên nghĩa

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix)

” Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2 GDP Gross Domestic Product: Tông sản phâm quốc nội

3 GNP Tong sản phâm quéc dân

IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá

TE các yêu tố bên trong

5 INXB Nhà xuất bản

S: Strengths (Diém manh)

6 SWOT W: Weaknesses (Điểm yếu)

O: Opportunities (Cơ hội)

T: Threats (Thách thức)

7 TNHH Trach nhiém hitu han

DANH MỤC BANG

STT | Bang Noi dung Trang

1 Bang 1.1 | Ma trận đánh giá các yéu tô bên ngoài (EFE) 27

2 Bảng 1.2 | Ma trận đánh giá các yêu tô bên trong (IFE) 28

6 Bang 3.2 | Cơ cau nhân sự tại Công ty TNHH KEVA 43

Doanh thu bán hàng của các sản phẩm, dịch vụ

7 Bảng 3.3 45

của KEVA giai đoạn 2019 — 2020

8 Bảng 3.4 | Đánh giá các sản phâm chính của KEVA 46

Đơn giá trung bình váy thiết kế của một số

12 | Bang 3.8 | Ma trận đánh giá các yéu tô bên trong 51

Bang so sánh việc phan ứng với môi trường vi

13 | Bang 3.9 , 58

mô của KEVA và các đôi thủ cạnh tranh

Bảng so sánh khả năng thích ứng của KEVA và

14 | Bang 3.10 , 60

các đôi thủ cạnh tranh trong môi trường vi mô

15 | Bang 3.11 | Bảng giá một số loại vải thông dụng 61

16 | Bảng 3.12 | Đánh giá năng luc marketing của doanh nghiệp 62

ii

STT | Bảng Nội dung Trang

Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài tác động

17 | Bang 3.13 , 65

đên Công ty TNHH KEVA

Phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH

DANH MỤC HÌNH VE

STT | Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael E Porter 22

2 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 32

3 Hình 3.1 | Cơ câu tô chức Công ty TNHH KEVA 39

IV

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày 07/11/2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành một thành

viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Gia nhập WTO đã mở ranhiều cơ hội lớn và cũng đem lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp ViệtNam Trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tếViệt Nam nói riêng, khi hàng hóa được sản xuất ra ngày càng nhiều, sự cạnhtranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt thì dé tồn tại và phát triển,các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Trong khi các

doanh nghiệp nước ngoài đã sớm nhận thức được vai trò quan trọng của việc

doanh nghiệp cần có một chiến lược cạnh tranh đúng đắn, họ đã chú trọng đầu

tư, nghiên cứu dé tìm ra cho mình các lợi thế cạnh tranh va đã gặt hái đượcnhững thành công to lớn Ngược lại, tại Việt Nam nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc trang

bị cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp Điều này đã dẫn đến nhữnghậu quả rất đáng tiếc cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam Theo số liệu của Tổngcục Thống kê Việt Nam thì năm 2019, số doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh

là 28,7 nghìn doanh nghiệp Da số các doanh nghiệp phải tạm ngừng kinhdoanh là vì không tìm ra được cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp.

Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn KEVA (TNHH KEVA) được thành lập năm 2019, công ty sở hữu thương hiệu thời trang KEVA là một trong những

thương hiệu thời trang nữ tại Việt Nam Công ty đã đầu tư nghiên cứu dé tạo

ra nhiều sản phẩm mới, đáp ứng đa dạng các đối tượng khách hàng trong nước Công ty cũng luôn chú trọng đến các dịch vụ hậu mãi và các chính sáchchăm sóc khách hàng thường xuyên Trước sự khó khăn của nền kinh tế nóichung và của ngành thời trang nói riêng thì việc xây dựng cho mình một chiên

lược cạnh tranh phù hợp đang là bài toán lớn đặt ra đối với Công ty TNHHKEVA.

Hơn nữa, khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá thành của các sản phẩm, nếu như doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh phùhợp thì thị phần sản phâm của doanh nghiệp sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh

tranh trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam Là một thành viên đang

công tác tại Công ty TNHH KEVA, tôi mong muốn mang những kiến thức đãhọc và những tri thức trong công trình nghiên cứu này vào sự phát triển củaCông ty TNHH KEVA.

Xuất phat từ lý do đó nên tôi đã chọn dé tài: “Chiến lược cạnh tranh

cua Công ty Trách nhiệm hữu hạn KEVA”.

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là: Công ty TNHH KEVA

nên lựa chọn chiến lược cạnh tranh như thế nào?

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu là: Đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp choCông ty TNHH KEVA.

Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn gồm 3 nhiệm vụ chính:

- Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Thứ hai: Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và các

căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA.

- Thứ ba: Lựa chọn chiến lược cạnh tranh và đề xuất các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả cho chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHHKEVA giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, phát triển bền vững giai đoạn

2020 - 2030.

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu chính của luận văn là tập trung vào nghiên cứuchiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA trong giai đoạn 2020 - 2030.

Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đề nội dung nghiên cứu được sâu, phạm vinghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng chiến lược cạnh tranhtại Công ty TNHH KEVA từ năm 2019 - 2020, từ đó đề ra giải pháp nâng caohiệu quả chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH KEVA tới năm 2030

Phạm vi không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn nay

là Công ty TNHH KEVA.

5 Những đóng góp của luận văn

- Thứ nhất: Luận văn đã tập hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến

lược cạnh tranh.

- Thứ hai: Căn cứ vào những thông tin, số liệu tổng hợp, luận văn đã xác định, đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty TNHH KEVA trên thị trường Từ đó, đề xuất chiến lược cạnh tranh

phù hợp cho Công ty TNHH KEVA.

6 Kết cấu của luận vănPhần mở đầu

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu va cơ sở lý luận về cạnhtranh, chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp

Chương 2 Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh tại

Công ty TNHH KEVA

Chương 4 Đề xuất chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA.

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE CẠNH TRANH, CHIEN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những nghiên cứu tại nước ngoài

Hiện nay trên thế giới đã có rất nhiều tác giả, nhà nghiên cứu kinh tếnghiên cứu và quan tâm đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh có théliệt kê một số tác phẩm và giáo trình tiêu biểu như:

Michael E Porter (2009) đã công bố giáo trình “Chiến lược cạnh tranh(Bản dịch)” [7] Michael E Porter là Giáo sư của Đại học Harvard đồng thời

là một chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng chiến lược và chính sách cạnh

tranh Ông là cha đẻ của học thuyết chiến lược cạnh tranh cuốn sách có sức

ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản tri kinh doanh, các doanh nhân, sinh viên vàhọc giả và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới Nghiêncứu của Michael tập trung xoay quanh cách tạo ra lợi thế, chiến lược cạnhtranh doanh cho các doanh nghiệp, ở đây ông đặc biệt nhấn mạnh trong quá

trình tạo sự khác biệt cho sản phẩm, cho doanh nghiệp; xác định chiến lược,

khát vọng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, tạo ra giá trị mới Ông khôngchỉ dùng những lý thuyết lập luận mà ông còn lấy ví dụ của các doanh nghiệptrên khắp thế giới, những câu truyện thực tiễn để minh họa cho những luận điểm mà ông muốn truyền tải như: Nghiên cứu phân tích những trường hợp thành công phần lớn ở các nền kinh tế phát triển như Nhật (loi thế cạnh tranh

về điện tử tiêu dùng ), Mỹ (lợi thế cạnh tranh về công nghệ, phần mém ).

Fred R David (2019) đã công bố giáo trình “Strategic ManagementConcepts and cases: A competitive advantage approach 17th”{13] Cuốn

sách có thê coi là nên tang trong quan tri chiên lược, nó cung cap những khái

niệm cơ bản nhất đến phức tạp nhất, làm rõ những vấn đề về quản trị đánh giáyếu tô bên trong và bên ngoài tác động đến quá trình kinh doanh và áp dụng

nó như thế nào vào mô hình doanh nghiệp thông qua các ma trận Qua quátrình phân tích đánh giá đó công ty, doanh nghiệp có thé dé dang thấy đượcnăng lực cạnh tranh đồng thời có thé xác định được định hướng hoạt độngtrong tương lai và doanh nghiệp có thể chủ động thay đổi điều chỉnh chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp nhất với từng điều kiện môi trường kinhdoanh trong nước và quốc tế

Garry D Smith và Danny R Arnold (2003) đã ra mắt cuốn sách “Chiếnlược và sách lược kinh doanh” [2] được Nhà xuất bản Thống kê dịch và xuấtbản Cuốn sách này cung cấp những khái niệm cơ bản nhất từ chiến lược,quản trị chiến lược cho đến phân tích môi trường kinh doanh và hệ thống thông tin quản trị ở các tập đoàn, các doanh nghiệp đồng thời tổ chức đánhgiá thực hiện chiến lược, xác định mục đích, chức năng của doanh nghiệp

Trong đó tác gia tập trung, chú trọng nghiên cứu việc đào tao ban quản tri của

doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ Từ đó có thể thấy tầm quan trọng của nguồnnhân lực trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhận thấy tầm quantrọng của nhân lực đặc biệt là các cấp quản lý trong doanh nghiệp và nhànước cần nhanh chóng phối hợp đào tạo ra đội ngũ có trình độ, kỹ năng tốtđiều này giúp doanh nghiệp năm bắt cơ hội, dễ dàng hội nhập với thế giới, đồng thời tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hauge, Atle (2007) của dai học Uppsala đã nghiên cứu đề tài

“Dedicated followers of fashion: An economic geographic analysis of the

Swedish fashion industry”[14] Luận án nhằm nghiên cứu và xây dựng chiến

lược cạnh tranh và kinh doanh trong ngành công nghiệp thời trang tại Thụy

Điền Tác giả tập trung nghiên cứu các công ty thời trang vừa và nhỏ tại ThuyĐiển với chiến lược kinh doanh tập trung vào thương hiệu Sản phẩm của họ

được thiết kế chuyên sâu, nhưng lợi thế cạnh tranh chính của họ nằm ởthương hiệu và quản trị thương hiệu Tác giả cũng đã phát hiện ra một thực tếrằng: Thời trang bao gồm cả giá trị vật chất và phi vật chất; nó không chỉ liênquan đến chất liệu sản phẩm, thiết kế, chất lượng may, mà còn liên quan đếncảm giác và thái độ chủ quan của người tiêu dùng đối với thương hiệu mà họquan tâm Luận án cũng phân tích về mối quan hệ của các hãng thời trang vớicác đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, truyền thông và người tiêu dùng.Tác giả cho rang nhờ những mối liên kết này đã giúp Thụy Điền tạo nên mộtngành công nghiệp thời trang có sự tích hợp liền mạch ngay cả khi có sự khácbiệt và cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp Hạn chế của luận án là

chỉ nghiên cứu thông qua mẫu đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên

thị trường ở Thụy Điền

Daniel F Spulber (2007) đã hoàn thành công trình “Global Competitive

Strategy”[12] Tác giả đã chỉ ra việc toàn cầu hóa đã thay đổi căn bản cuộcchơi kinh doanh Các khung chiến lược đã được tác giả phát triển để phân tíchhoạt động kinh doanh thuần túy trong nước Mỹ đang thiếu trong bối cảnhkinh doanh quốc tế Các nhà quản lý và sinh viên kinh doanh đòi hỏi các phương pháp thay thế để hiểu và đối phó với những thay đổi sâu rộng này Chúng ta phải học cách suy nghĩ toàn cầu dé thành công Công trình cung cấp một bộ công cụ chiến lược độc đáo cho doanh nghiệp quốc tế Những công cụ này cho phép các nhà hoạch định chiến lược tích hợp thông tin địa lý vớithông tin thị trường về môi trường kinh doanh toàn cầu Điều này cũng đượcgiới thiệu là "kết nối giá trị toàn cầu" chỉ cho các nhà quản lý cách tính toánlợi nhuận từ thương mại và chi phí thương mại Hạn chế của công trình là tậptrung chủ yếu nhằm đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp tại Mỹ nói chung

mà chưa đi sâu vào một loại hình doanh nghiệp nào.

Những nghiên cứu trong nước

Nguyễn Minh Tuấn (2013) đã hoàn thành luận văn “Phản tích chiếnlược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông da phương tiện VTC” [9] Tác

gia tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá môi trường hoạt động kinh doanh

đồng thời nêu ra những điểm mạnh điểm yếu, những kết quả đạt được và

những khó khăn của tập đoàn VTC Từ đó đưa ra một số giải pháp, địnhhướng phát triển chiến lược tập đoàn góp phan giúp tập đoàn phát triển tronggiai đoạn 2015 - 2020 Nhưng có một số hạn chế của luận văn đó là tác giả

vẫn chưa có sự so sánh, liên hệ với những doanh nghiệp, tập đoàn khác, hay

những lĩnh vực khác.

Ngô Duy Hân (2013) đã hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lược

kinh doanh cua Công ty TNHH — Thương Mai Khatoco trong giai đoạn 2012

- 2020” [4] Đề tài đã sơ lược những khái niệm liên quan đến chiến lược kinh

doanh, vận dụng những ma trận, cộng cụ đánh giá nhằm phân tích được

những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Luận văn nàytác giả tập trung phân tích, nghiên cứu chiến lược trong sản xuất, phân phốisản phẩm đồng thời đưa ra các giải pháp phát triển công ty theo chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) Hạn chế của công trình này là: Vì công tykinh doanh trong đa lĩnh vực như thuốc lá, thời trang, sản phẩm mỹ nghé

do đó tác giả đưa ra những đề xuất chiến lược chủ yếu mang tính chất chungchung, chưa đi vào chi tiết từng lĩnh vực

Trần Mạnh Dũng (2018) đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ về

“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone”[1] Luận văn của thạc sĩ chuyên ngành quản tri kinh doanh đã hệ thống lạicác cơ sở lý luận, khái nệm chiến lược kinh doanh, đồng thời có sự phân tích đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone Tác giả đã đề xuất những chiến lược

kinh doanh phù hợp với điều kiện, thực trạng của Tổng công ty, đồng thời nêu

ra những mặt tốt và những mặt hạn chế của công ty, từ đó đưa ra các giảipháp giúp hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của công ty Đây là một đềtài khá hay đối với một công ty về điện tử, viễn thông như Mobifone Tuy nhiên, đề tài tập trung phân tích sâu về các chiến lược marketing chưa chú trọng đến việc phân tích chiến lược cạnh tranh và giải pháp chiến lược cạnh

tranh cho công ty.

Nhìn chung, các nghiên cứu đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợtrong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên, tác giả tập trung nghiên cứu sâu về đềtài chiến lược cạnh tranh áp dụng cho một công ty hoạt động trong ngành thời trang — là một trong các ngành đang được đánh giá là cạnh tranh gay gắt nhấttại thời điểm hiện tại Chính vì thế, đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới

để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của

mình Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý

luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợpvới lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thé là Công ty TNHH KEVA.

1.2 Khái niệm, vai trò của chiến lược

1.2.1 Một số khái niệm về chién lược

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược ở trên thế giới cũng

như trong nước.

Chandler (1962) đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một

chuối các hành động cũng như sự phân bồ các nguôn lực can thiết dé thực

hiện mục tiêu này.” [11]

James B Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa về chiến lược: “Chiến

lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục

tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động trong một tổng thể thốngnhất.” [18]

Kenneth Andrews (1980) đã trình bày một khái niệm về chiến lược nhưsau: “Chiến lược của doanh nghiệp là mô hình của công ty để xác định và tiết

lộ mục tiêu, mục dich, hay dich đến; tạo ra các chính sách và kế hoạch có nguyên tắc dé dat được những đích đến đó; và xác định phạm vì kinh doanh của công ty là dé theo đuổi, một loại hình tổ chức kinh tế và con Người mà nó hướng tới hoặc dự định là như thé; và bản chất của sự đóng góp kinh té và phi kinh tế mà nó hướng tới là làm cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và

cộng đồng ”[16]

Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của m tổ chức về mục tiêu dài hạn nhằm giành lợi thé cạnh tranhcho tổ chức thông qua việc định dạng những nguồn lực của tổ chức trong môitrường thay đổi, dé đáp ứng nhu câu thị trường và thỏa mãn mong đợi của

các bên liên quan.” [15]

Ở Việt Nam, Hoàng Văn Hải (2017) đã nêu khái niệm về chiến lược như sau: “Thudt ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của của từ chiến (#4), cónghĩa là chiến dau, tranh giành và từ lược (ÑÊ) nghĩa là mưu, tính Vi vậy,theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan

trọng hơn là chiến đầu để giành chiến thắng ” [3]

Trong phạm vi luận van, tác gia dựa trên khái niệm của Hoang Van Hải

làm nền tảng, cơ sở phân tích cho nghiên cứu của minh.

1.2.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược có một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp nhờ có chiến lược có thê thấy rõ được mục đích, hướng đi của công ty trongtương lai, vạch ra những kế hoạch hành động tác chiến, tăng khả năng cạnhtranh cho doanh nghiệp, đưa ra những quyết định đúng đắn phù hợp với từngthời điểm môi trường khác nhau đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh đạt được hiệu quả.

Doanh nghiệp muốn kinh doanh tốt nhất định cần có một chiến lượctốt, chiến lược tốt có thể làm gia tăng doanh số bán hàng, tăng năng suất laođộng, tận dụng được tối đa nguồn lực, tài nguyên của công ty, ngăn chặn,phòng ngừa những rủ ro mà công ty có thể gặp phải, đồng thời chiến lượccũng là cơ sở giúp tăng sự gắn bó, đoàn kết của nhân viên đối với người quản

tri trong quá trình thực hiện mục tiêu.

1.3 Khái niệm cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh được sử dụng pho bién trong nhiều lĩnh vực khácnhau như: Kinh tẾ, thương mại, luật, chính tri, quân sự, sinh thái, thé thao Riêng trong lĩnh vực kinh tế cũng đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu vàđưa ra các luận điểm khác nhau về cạnh tranh

Theo Karl Marx (1978): “Cạnh tranh là sự phần dau ganh dua gay gatgiữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều thuận lợi trong khâu sản xuất và khâu tiêu thụ đề đạt được lợi nhuận ” [5]

Theo Michael E Porter (2009) thì: “Cạnh tranh là việc giành lấy thị

phân, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao

hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp dang có ” [7]

Theo từ điển bách khoa Việt Nam (tập 1) (1995, trang 357) định nghĩa:

“Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản

xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nên kinh tế thị trưởng, chi phối quan hé cung câu, nhằm giành các điều kiện sản xudt, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Ngày nay, gần như hầu hết các nước trên thế giới đều coi cạnh tranhvừa là môi trường, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội Trong nềnkinh tế thị trường, dé tồn tại và phát trién thì các doanh nghiệp luôn phải nỗlực đáp ứng nhu cầu thị trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật,tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng Da phần doanh nghiệp nào

10

cũng muốn bán được nhiều hơn, thu được phần lợi nhuận lớn hơn Canh tranhtrong nén kinh tế thị trường luôn luôn diễn ra và không bị gián đoạn về thời

gian, không gian, doanh nghiệp tham gia cạnh tranh không được phép dừng

lai, họ phải luôn tiến về phía trước dé giành chiến thắng

Cạnh tranh có thê mang lại lợi ích cho người này và gây thiệt hại cho

người khác nhưng xét trên góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động

tích cực vì dé có thể tồn tại và chiến thang trong môi trường cạnh tranh thi doanh nghiệp luôn phải cải thiện để tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻhơn, dịch vụ tốt hơn, Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có thé dẫn đến một số tiêucực như việc cạnh tranh không lành mạnh thiếu kiểm soát dẫn đến sản xuất

hàng kém chất lượng tràn lan, lộn xộn, tình trạnh cá lớn nuốt các bé, gây

thiệt hại cho người tiêu dùng và cho xã hội.

Tóm lại, khái quát một cách chung nhất ở góc độ kinh tế thì cạnh tranh

là cuộc ganh đua giữa các chủ thê kinh tế đang hoạt động trên thị trường với nhau, với mục đích sau cùng là dành được lợi thế và thu được nhiều lợi íchnhất cho mình Các doanh ngiép cần nhận thức một cách đúng đắn về cạnhtranh theo khía cạnh tích cực, từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chấtlượng phục vụ khách hàng, mặt khác tránh việc cạnh tranh dẫn đến làm tồnhại đến lợi ích cộng đồng cũng như tránh các bẫy cạnh tranh làm suy yếuchính mình.

1.4 Chiến lược cạnh tranh

1.4.1 Khái niệm về chiễn lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter (2009): “Chiến lược cạnh tranh là việc tiếnhành các hành động tan công hay phòng thủ dé tạo dựng một vị trí vững chắctrong một ngành, dé đối phó thành công với năm yếu to cạnh tranh (Đối thủcạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thé)

và nhờ đó có được lợi nhuận trên von đâu tu vượt trội ” [7].

11

Dé thực hiện mục tiêu này, ông đã khám phá ra rất nhiều cách tiếp cận

và chiến lược tốt nhất mà một doanh nghiệp có thê thực hiện, dựa trên nhữngđiều kiện cụ thể của doanh nghiệp đó Tuy nhiên, trên góc nhìn rộng nhất, chúng ta có thể xác định ba chiến lược phổ quát (có thể được sử dụng riênghay kết hợp với nhau) nhăm tạo dựng vi thé trong dai hạn và có kết quả kinhdoanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành.

1.4.2 Các loại chién lược cạnh tranh chính

Theo Michael E Porter (2009) có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát là:

“Chiến lược dan dau về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược tập

trung hóa ” [7]

1.4.2.1 Chiến lược dan dau về chi phí thấp

Theo như Hoàng Văn Hải ( 2017) viết trong cuốn Quan tri chiến lược:

“Thong thưởng, chiến lược dẫn dau về chỉ phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thú cạnh tranh ” [3]

Dé thực hiện thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, doanhnghiệp cần phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phí xuốngmức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có thé đạt được lợi théchi phí bằng cách tăng hiệu quả, hiệu suất, tận dụng lợi thế kinh tế nhờ cắtgiảm những lãng phí lãng phí đáng ké, đơn giản hóa sản phẩm hoặc bằng cáchnhập nguyên liệu thô số lượng lớn để được hưởng ưu đãi chi phí thấp

* Ưu điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp:

Thứ nhất là nhờ ưu thé chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu vê chi phíthấp có thé đặt giá bán thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà van thu được khoản lợi nhuận băng và thậm chí có thể cao hơn các đối thủ do thị phầnđược mở rộng Trong trường hợp doanh nghiệp bán sản phẩm ở mức giá trungbình của toàn ngành thì đương nhiên sẽ thu được lợi nhuận cao hơn các đốithủ khác trong ngành.

12

Thứ hai là nếu trường hợp sự cạnh tranh trong ngành tăng và xuất hiệncuộc "chiến tranh giá cả", thì người dẫn đầu về chi phí thấp vẫn có thể duy trìmột mức lợi nhuận nhất định trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể phải chịuthua lỗ Nói cách khác, doanh nghiệp dan đầu về chi phí thấp sẽ có kha năngtrụ vững trong môi trường cạnh tranh tốt hơn các công ty đối thủ khác nhờ ưuthé về chi phí thấp.

Phân tích chiến lược dan đầu về chi phí thấp trong sự tương quan với

mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter cho thấy hiệu quảcủa chiến lược này giúp doanh nghiệp đối phó với từng lực lượng cạnh tranh:

- Ưu thế về chỉ phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh đang tồn tại trong ngành bởi vì chỉ phí thấp hơn cónghĩa là doanh nghiệp vẫn có thé thu được khoản lợi nhuận, mặc dù trong quátrình cạnh tranh các đối thủ có thé đã phải đánh mat một phan hoặc rất nhiều

lợi nhuận của công ty đó.

- Đối với những nhà cung ứng: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp giúpdoanh nghiệp linh hoạt hơn và giảm thiểu những tác động từ việc tăng chi phícác yếu tố đầu vào Bởi vì, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp thường mua số lượng lớn các nguyên liệu đầu vào, việc này giúp doanh nghiệp có được sức mạnh mặc cả của doanh nghiệp trước nhà cung cấp.

- Đối với mối quan hệ với khách hàng: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp giúp doanh nghiệp có lợi thế trong việc đối phó với những vị khách thích săn hàng giá rẻ và hạn chế khả năng sử dụng quyền lực đàm phán của họ Bởi

vì, khách hàng thông thường sẽ khảo giá trước khi quyết định mua hàng Khikhách hàng biết được sản phẩm và dich vụ của doanh nghiệp cung cấp đã ởmức giá tốt nhất rồi thì họ sẽ dễ dàng ra quyết định mua hàng và khả năng cao

sẽ trở thành khách hàng trung thành với doanh nghiệp.

13

- Đối với việc sản pham thay thé bắt đầu thâm nhập thị trường thì người dẫn đầu về chi phí thấp có thể giảm giá sản phẩm của minh dé cạnh tranh vatrì thị phần của mình.

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp sẽ tao ra hàng rào ngăn cản sự gia nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh tiềm ân Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi ở thời điểm bắt đầu bước vào "sân chơi" đều không thé ngay lập tức sản xuất sản phẩm chuẩn với chi phí thấp nhất dé

từ đó bán sản phẩm với giá thấp nhất thị trường

* Nhược điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp:

- Thứ nhất, việc theo đuôi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp thườngđòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ để học những kinh nghiệm sản xuất và mua sắm những thiết bị tiên tiến nhất Tuy nhiên, hiện nay môitrường công nghệ thay đổi liên tục làm vô hiệu hóa ý nghĩa hay giá trị củanhững khoản đầu tư quá khứ hoặc những kinh nghiệm doanh nghiệp vừa

mới học hỏi được.

- Thứ hai, rủi ro có thé xảy ra với doanh nghiệp khi các đối thủ cạnhtranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ g1Iúp

của các công nghệ hiện đại, thủ cạnh tranh có thé but pha bat ngo trong san

xuat khién doanh nghiép mat di loi thé canh tranh

- Thứ ba, điểm mau chốt thé giúp doanh nghiệp kinh doanh thành công

đó là tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được các nhu cầu nhất định của người

dùng và thu hút được người dùng sử dụng sản phẩm, dịch vu đó Tuy nhiên,một số doanh nghiệp vì theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp một cách

“cực đoan” dẫn đến việc cắt giảm đi đa số tính năng của sản phẩm hay làmcho sản phẩm mất đi tính hấp dẫn trong mắt người tiêu dùng Hậu quả làdoanh nghiệp dù cho đã hạ được chỉ phí, giá thành sản phâm nhưng lại không thê bán được những sản phẩm, dịch vụ đó nữa.

14

* Điều kiện áp dụng chiến lược dẫn dau về chi phí thấpDựa trên cơ sở phân tích những ưu điểm và nhược điểm của chiến lượcdan đầu về chi phí thấp, có thé rút ra một số điều kiện đối với các doanhnghiệp, tô chức khi theo đuôi chiến lược này:

- Doanh nghiệp cần có khả năng tiếp cận được nguén vốn lớn và ônđịnh để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị sản xuất, công nghệ hiện đại cũng như tạo dựng một thị phần rộng lớn.

- Doanh nghiệp cần có trình độ trong sản xuất và quản lý lao động

- Doanh nghiệp cần có hệ thống các kênh phân phối hiệu quả với phíton thấp dé giữ vững vị thé của mình trên thương trường

- Doanh nghiệp cần liên tục học hỏi, cải tiến quy trình, đầu tư mua sắmtrang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến

1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Theo như Hoàng Văn Hải ( 2017) viết trong cuốn Quản tri chiến lược:

“Khác biệt hóa được xuất phát từ việc doanh nghiệp tạo ra giá trị dành chokhách hàng một cách độc đáo, độc nhất ” [3]

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ có thể mang lại cho doanh

nghiệp lợi thế cao trong cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ mang tính chất độc

đáo có thé làm thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách hàng theo cách mà đốithủ cạnh tranh không làm được Vì vậy, doanh nghiệp có thể cung cấp sảnpham, dịch vụ với mức giá cao hơn mức giá trung bình nhưng khách hang van đồng ý tiêu dùng vì họ thấy được sự khác biệt của sản pham, dịch vụ xứng

đáng với mức giá đó.

* Ưu điểm của chiến lược khác biệt hóaTrong mối liên hệ với mô hình 5 áp lực cạnh tranh, Michael E Porter

cho rằng: Khác biệt hóa, nếu làm được, là một chiến lược có thê giúp doanh

nghiệp đứng vững, đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình,

15

bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó vớinăm tác động cạnh tranh của thị trường Cụ thể:

- Sự khác biệt hóa sản phẩm giúp bảo vệ doanh nghiệp khỏi các đối thủ

cạnh tranh trong ngành nhờ vào sự trung thành của khách hàng với nhãn

hàng Lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hàng được xem là mộttài sản vô hình rất có giá trị bởi nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt

- Khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu của kháchhàng cũng tạo ra một rào cản lớn đối với những đối thủ tiềm ân có tham vọngxâm nhập thị trường Dé phá vỡ được rào cản này, các đối thủ tiềm an cầnphải sử dụng mọi nguồn lực đang có nhằm vượt qua được tính độc nhất vônhị của sản phâm khác biệt đang thống lĩnh thị trường và hấp dẫn khách hàng

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược khác biệt hóa sản pham mang lai

lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trên cơ sở đặt giá cao hơn chứ không

phải chịu áp lực giảm thiểu mọi chi phí đầu vào Do đó, doanh nghiệp theođuôi chiến lược này thường được ưu tiên và có uy thế khi thương lượng déthiết lập mối quan hệ với nhà cung cấp

- Chiến lược khác biệt hóa cũng giúp hạn chế việc mặc cả của ngườimua do đặc điểm khác biệt của sản phẩm là độc nhất vô nhị Khách hàngkhông có "sự lựa chọn thứ hai" dé so sánh

- Cuối cùng, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính chất khác biệtnên sản phẩm khó bị thay thé hơn

* Nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cần đầu tưmột lượng vốn lớn dé tạo ra các sản phẩm mẫu mã khác nhau cho các đoạn thịtrường khác nhau Sau đó, để tiếp tục duy trì vị thế trên thị trường, doanhnghiệp phải đổi mới và cải tiến sản phẩm liên tục, tránh nguy cơ bị bắt chước

Vì vậy, vòng đời sản pham và chu ki sản xuất của các doanh nghiệp này bị rútngắn đáng ké làm tăng chi phí sản xuất

16

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cần phảiđầu tư lớn vào các hoạt động quảng bá sản phẩm, tính khác biệt của sảnphẩm, xúc tiễn bán hàng Ở các phân đoạn thị trường khác nhau, doanhnghiệp cần một chiến lược marketing riêng phù hợp, do đó chi phí marketingtrong chiến lược khác biệt hóa bị đây lên rất cao.

- Khác biệt hóa sản phẩm cũng đem đến cho doanh nghiệp rủi ro do chênh lệch về giá quá lớn so với các đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng luôncân nhắc việc cân bằng giữa giá cả và chất lượng sản phẩm mà vẫn thỏa mãnđược nhu cầu của họ Vì vậy, một mức giá quá cao sẽ đến một lúc nào đó ngay

cả những khách hàng trung thành nhất cũng có thé đánh đổi không lựa chọnmột số đặc tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ khác biệt hóa dé tìm đến vớinhững sản phâm phổ thông khác với mục đích tiết kiệm được một khoản tiền

- Doanh nghiệp dễ sa vào những “cạm bẫy” trong việc theo đuôi chiến lược khác biệt hóa như: Sự độc nhất nhưng không có giá tri với khách hang; Khác biệt hóa quá mức; Mức giá vượt trội quá cao; Bỏ qua nhu cầu đưa radau hiệu giá tri; không biết chi phí cho khác biệt hóa; Chỉ tập trung vào sảnpham mà không xem xét toàn bộ chuỗi giá trị; Không nhận ra các phân khúcngười mua

- Đặc tính khác biệt hóa nếu không được bảo vệ một cách đúng đắn thì

sẽ rất nhanh chóng bị sao chép

* Điều kiện áp dụng

Để thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa sản pham, doanhnghiệp cần có một số kĩ năng và nguồn lực cơ bản sau:

- Doanh nghiệp cần phải có nguồn tài chính mạnh.

- Khả năng marketing tốt và có khả năng nghiên cứu nhu cầu của thịtrường tốt.

- Có khả năng nghiên cứu, sáng tạo sản phâm, dịch vụ.

17

- Luôn cập nhật những kiến thức mới, công nghệ mới.

- Giữa các kênh từ thiết kế sản phẩm đến sản xuất, phân phối cần có sựkết hợp chặt chẽ

- Có khả năng thu hút lao động chất lượng cao, các nhà khoa học hoặc

những người có khả năng sáng tạo.

1.4.2.3 Chiến lược tập trung hóa

Theo như Hoàng Văn Hải ( 2017) viết trong cuốn Quan trị chiến lược:

“Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực

hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường

thích hợp có thé được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cẩu đặc biệt về sử dung sản phẩm hay các thuộc tinh đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đốivới các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốthơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ

cạnh tranh ” [3]

Chiến lược tập trung hóa tập trung chủ yếu vào việc phát triển sảnphẩm, dịch vụ cho một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc thị trường cụthể Vì doanh nghiệp lựa chọn phục vụ cho một thị trường hẹp nên doanhnghiệp có thé dé dang hơn trong việc hiểu rõ nhu cầu mong muốn của nhómkhách hàng mục tiêu của mình, điều này giúp tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh

hơn cho doanh nghiệp.

* Ưu điểm của chiến lược tập trung hóa

- Doanh nghiệp có thé tập trung nghiền cứu và làm thỏa mãn một nhómđối tượng nhất định và do tập trung vào một nhóm nhỏ nên doanh nghiệp cókhả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cau và có thé thay đổi nhanh chóng hơn déđáp ứng với sự thay đôi nhu cầu đó.

- Chiến lược tập trung hóa tao ra một cơ hdi cho doanh nghiệp tìm cáchlap đầy "khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng.

18

- Các lợi thế cạnh tranh của cổng ty theo đuổi chiến lược tập hóa bắtnguồn từ nguồn gốc kha năng riéng biệt của nó: Hiệu qua, chất lượng, đổi

mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng.

- Chiến lược tập trung hóa giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các đối thủcạnh tranh ở chừng mực mà doanh nghiệp có thé cung cấp hàng hóa và dich

vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được vì doanh nghiệp tập trung vàomột nhóm khách hàng cụ thê nên khả năng phục vụ sẽ tốt hơn Khả năng nàycũng tạo cho doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung hóa một sức mạnh đối với người mua vì người mua không thể tìm được sản phẩm tương tự ở một

nơi nào đó khác.

- Chiến lược tập trung hóa thường được thực hiện trên một phân đoạnthị trường nhất định với quy mô thị trường nhỏ, điều này giúp doanh nghiệptránh phải đối đầu với những đối thủ cạnh tranh lớn.

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung hóa có khả năng kiếm

được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình.

* Nhược điểm của chiến lược tập trung hóa

- Doanh nghiệp sẽ gặp bất lợi khi đàm phán với nhà cung cấp do khốilượng và tần suất mua nguyên vật liệu đầu vào thấp.

- Chi phí sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung hóa thường cao hơn những công ty dẫn đầu về chi phí thấp do khối lượng sản xuất ít dan đến việc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Nếu thị trường mục tiêu của doanh nghiệp bị các doanh nghiệp lớnnhòm ngó và cạnh tranh thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị đánh bại vì sựchênh lệnh về nguồn lực và bởi những chiến lược tập trung và khác biệt hóahơn nhiều

- Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trunghóa có nguy cơ biến mất bất ngờ khi có sự thay đổi về công nghệ hoặc sởthích của khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp không kịp phản ứng để đápứng kip thời.

19

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.5.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Theo Hoàng Văn Hải ( 2017) giáo trình Quản trị chiến lược: “Các mụctiêu được hình dung như một cam kết như một cam kết của nhà quản trị phảitạo ra được những kết quả cụ thé trong khang thời gian nhất định Chúng giải

thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng tới sự chú ý

và năng lực vào những gì cần phải hoàn tat” [3]

Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược sẽ giúp cu thé hóa nhiệm

vụ chiến lược thành các mục tiêu cụ thé, từ đó đưa ra định hướng cho cácquyết định quản trị và hình thành nên các tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công việc Yêu cầu bắt buộc đối với mục tiêu chiến lược đó là phải lượng hóa được cụ thé kết quả đạt được ở mức độ nào và sẽ hoàn thành mục tiêu trongthời gian bao lâu Một số nhóm mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp có thể

đề ra đối với các sản phẩm, dịch vụ của mình là:

+ Doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn hơn;

+ Được khách hàng công nhận các sản phẩm của doanh nghiệp có chất

+ Mở rộng phát triển doanh nghiệp;

+ Tăng lợi nhuận năm;

+ Tăng thu nhập cho nhân viên trong doanh nghiệp;

+ Tăng nguồn vốn tiền mặt;

+ Nâng cao uy tín của doanh nghiệp

20

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.5.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

* Phân tích môi trường vi mô

Theo Michael E Porter (2009), có 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh

cạnh tranh của doanh nghiệp đó là: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, người

mua, đối thủ tiềm an và sản phẩm thay thế.

- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cùngkinh doanh một nhóm sản phẩm, cùng phân khúc thị trường, cùng nhómkhách hàng mục tiêu và cùng làm thỏa mãn nhu cầu của họ Việc nhận diệnđược đối thủ cạnh tranh, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu rất là quantrọng, đó là cơ sở dé hoạch định chiến lược tác chiến, hành động sao cho phùhợp và chủ động nhất

- Khách hàng: Khách hang là một phần không thé thiếu là người trựctiếp tác động đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp Khách hàng là yếu

tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm và trungthành của khách hàng là tài sản vô hình có giá trị nhất đối với doanh nghiệp.Một van đề quan trọng là khách hàng có thé tao áp lực về giá cả lên sản phẩmcủa doanh nghiệp bang cách đàm phán ép giá sản phẩm xuống, đòi người báncung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng và yêu cầu cung cấp nhiều sản phamhơn Tuy nhiên, doanh nghiệp có thé thay đổi quyền lực khách hàng bằng

cách lựa chọn khách hang và phân khúc thi trường.

- Nhà cung cấp: Bao gồm nhà bán vật tư, thiết bị, nguyên - nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động, giỗng với khách hàng, nhà cung ứng có thê gây áp lực lên doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng nguyênvật liệu, thiết bị Tuy nhiên, doanh nghiệp có thé hạn chế quyền lực của nhàcung ứng bằng những lợi thế của khách hàng Nhà cung cấp sẽ có sức mạnhlớn khi toàn bộ những nguyên phụ liệu thô của ngành chỉ do một nhà cung

21

cấp thống trị dẫn đến khả năng thay thế của nhà phân phối thấp; hay sản phẩmcủa nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao, không thể tìm được ở những công

ty khác.

- Đối thủ tiềm ân: Đối thủ hiện chưa tham gia trong ngành nhưng có thêảnh hướng đến ngành trong tương lai là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mat khách hàng vì họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới có lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng hơn với mục đích giành laythị phần Do đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ tiềm ân doanh nghiệpcần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng bằng một số phương phápnhư: Tăng lợi thế về quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, tăng sức hấp dẫn củasản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp minh,

- Sản phẩm thay thé: Sản phẩm thay thé là những sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc những san phẩm thay thé cũng có khả năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Những sản phẩm có thể bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế là: Những sản phẩm

có thê cạnh tranh về giá, những ngành nghề dang có lợi nhuận cao [7]

CÁC BOI THỦ TIEM NANG

Nguy co của người

gy mới nhận cuộc

Quyền thương lượn `

của nhữ cung ống CÁC ĐÓI THỦ

CANH TRANH

Cạnh tranh giữa

Quyên thương lượng

các đồi thủ hiện tại của người mua

Nguy co của sản phẩm

22

* Môi trường vĩ mô

- Môi trường chính trị - pháp luật (Politics): Là yếu tố ảnh hưởng đếntoàn bộ các hoạt động kinh doanh trên toàn lãnh thô Môi trường chính trị -pháp luật bao gồm hệ thống các đường lối — quan điểm - chính sách và hệthong pháp luật hiện hành Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại

và phát triển của mọi doanh nghiệp trên thị trường Mọi hoạt động kinh doanh

ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các quy định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định quy ước quốc tế.Chính trị pháp luật tạo ra một môi trường bình ồn, công bằng cho các doanh

nghiệp hoạt động.

- Môi trường kinh tế (Economics): Kinh tế là yếu tô tác động trực tiếpđến sức mua, nhu cau, thị hiểu của khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp cần đặcbiệt chú ý đến yếu tố này trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới kinh tế Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của doanh nghiệp Những yếu tổ co bản được quan tâm nhất: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng sản phâm quốc dân (GNP), xu hướng tổng sản phẩmquốc gia nội (GDP)

- Môi trường xã hội (Social): Mỗi một quốc gia, lãnh thổ đều có mộtnền văn hóa - xã hội khác nhau Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần lưu ý đến yếu tổ này Môi trường văn hóa — xã hội có khả năng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Do yếu tô này tác động đến văn hóa con người nên những thay đổi trong môi trường này tácđộng trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế Những quan điểm vềđạo đức, thâm mỹ, lối sống: nhân khâu học, trình độ giáo dục, điều kiện cuộcsống những nhân tố này tác động là thay đổi môi trường xã hội văn hóa.Ngoài ra, những thông tin về dân số đã cung cấp những dir liệu quan trọngcho các nhà quản tri trong việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị,

quảng cáo và phân phôi sản phâm.

23

- Môi trường công nghệ (Technology): Trong thời đại 4.0 cách mang

công nghệ thông tin đang diễn ra mạnh mẽ Ảnh hưởng khoa học — công nghệ

- kỹ thuật tạo ra cơ hội cũng như khó khăn trong quá trình quản lý chiến lượccho doanh nghiệp Tiến bộ khoa học — công nghệ - kỹ thuật có thể tạo ranhững thị trường mới, sản phẩm mới chat lượng tốt hơn, nhiều tinh năng hơn,khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời, lạc hậu Tuy nhiên,nếu doanh nghiệp không thé bắt kịp với sự thay đổi của khoa học — công nghệ

- kỹ thuật thì doanh nghiệp sẽ dễ trở nên lạc hậu, đe dọa sản phẩm truyền thống, tăng thêm áp lực rút ngăn thời gian khấu hao công nghệ Trong môitrường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến các lĩnh vực như: Sản xuất,năng lượng, công nghệ thông tin, (Michael E Porter 2009)[7]

1.5.2.2 Phân tích về môi trường bên trong

Một công ty doanh nghiệp dé có thé kiểm soát, tận dụng được cácnguồn lực có sẵn trong công ty, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần phân tích được các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệpbao gồm: Nguồn lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu

và phát triển.

- Nguồn nhân lựcNguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất và không thê thiếu của doanhnghiệp Vì vậy, phân tích môi trường bên trong trước hết cần phân tích, đánhgiá nhân lực của doanh nghiệp Trong đó cần đặc biệt quan tâm và phân tích

rõ nhà quản trị các cấp và người thừa hành.

- Phát triển sản phẩm

Dé nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tốchính phải xem xét là hoạt động phát triển sản phẩm Để đánh giá mặt mạnh,mặt yếu của doanh nghiệp thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tínhtối ưu

- Kinh doanh - Marketing

24

Marketing bao gồm các công việc cơ bản như: Phân tích khả năng thị

trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, tạo lập chương trình marketing Kinh

doanh bao gồm các công việc cơ bản sau: Phân tích khách hàng, mua, bán,

hoạch định sản pham/dich vu, dinh gia, phan phối, nghiên cứu thị trường,

phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội

- Công nghệ

Trong thời đại công nghệ phát triển như vũ bão thì yêu tố công nghệ làmột trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất,kinh doanh, marketing của doanh nghiệp Những chỉ số quan trọng cần phântích gồm: Thời gian cập nhật những công nghệ mới, tần suất cập nhật côngnghệ mới, ngân sách công ty dau tư vào hoạt động cập nhật công nghệ mới

- Tài chính

Phân tích các chỉ số tài chính — kế toán là phương pháp thường đượcdùng nhất để giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính - kế toán, các nhóm chỉ số quan trọng gồm: Đánh giá khả năng thanhtoán các khoản nợ ngắn hạn, đáo hạn, chỉ số hoạt động, đánh giá các chỉ sốtăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởngcủa nên kinh tế (Michael E Porter 2009) [7]

1.5.3 Mô hình phân tích và lựa chọn chién lược kinh doanh

1.5.3.1 Ma trận EFE - Ma trận đánh giá các yếu to bên ngoài

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) giúp tom tat va luong hóa những tác động của các yếu tô môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp.Xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước như sau:

- Bước 1: Tạo lập danh mục gồm từ 10 đến 20 yếu tố những cơ hội và dedọa có thê ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

- Bước 2: Phân loại và cho điểm dựa trên mức độ quan trọng từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Việc phân loại

25

này cho thấy mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công củadoanh nghiệp Người đánh giá có thé xác định mức phân loại thích hợp bang

cách so sánh những doanh nghiệp thành công và những doanh nghiệp không

thành công trong ngành với nhau Tổng số mức độ quan trọng của tất cả yếu

tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Cần phân loại và cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm

số của mỗi yếu tô tùy thuộc vào mức độ phan ứng của doanh nghiệp đối vớiyếu tố đó Trong đó, 4 điểm là phản ứng tốt, 3 điểm là phan ứng trên trungbình, 2 điểm là phản ứng trung bình, 1 điểm là yếu Các mức điểm này đánhgiá hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Tiến hành nhân điểm số ở cột mức độ quan trọng của từngyếu tô với mức phân loại của yếu tô đó.

- Bước 5: Cộng số điểm về mức độ quan trọng của tat cả các yếu tổ lại

với nhau.

Tổng số điểm cao nhất doanh nghiệp có thé có là 4,0 điểm; thấp nhất là1,0 điểm và trung bình là 2,5 điểm Tổng số điểm quan trọng là 4,0 điểm chothấy chiến lược của doanh nghiệp đang tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tốithiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài, nếu tông số điểm là2,5 điểm cho thay doanh nghiệp đang phan ứng trung bình với những cơ hội vànguy cơ và nếu tổng số điểm là 1 điểm cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng yêu kém, chậm trễ với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp (Trần

Anh Tài, 2013) [10]

26

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE)

Các yếu tô bên Mức độ Phân loai Số điểm

ngoài quan trọng ° quan trong

phản ứng tốt

Liệt kê các nguy

cơ, cơ hội chủ

yếu bên ngoài có

- Bước 1: Lập danh sách từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu quan trọng có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.

- Bước 2: Phân loại theo mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Việc phân loại thé hiện tam quantrọng tương đối của yếu tố môi trường bên trong đó đối với sự thành công củadoanh nghiệp Tổng số điên các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

- Bước 3: Cho điểm từ 1 điểm đến 4 điểm cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 điểm đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 điểm là điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm làđiểm mạnh nhỏ nhất, 4 điểm là điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại củayếu tô đó dé xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trong của tat cả yếu tô dé xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

27

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thé là 4,0 điểm;thấp nhất là 1,0 điểm và trung bình là 2,5 điểm Tổng số điểm lớn hơn 2,5 điểm cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu vềnội bộ (Trần Anh Tài, 2013) [10]

Bang 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (IFE)

Liệt kê các yêu tố | Mức độ quan ^ Số điểm

Phân loại quan trong trong ` quan trọng

Liệt kê các nguy cơ,

cơ hội chủ yếu bên

trong có thể ảnh

hưởng đến doanh

nghiệp

(4) = (2) x GB)

Tong cong 1,00 Tong = > (4)

Nguôn: Tran Anh Tài, 2013

1.5.3.3 Ma trận CPM - Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix) giúp nhận diện những đốithủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu va nhược điểm đặc biệt của họ Ma trậnhình ảnh cạnh tranh bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong

có tầm quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Ma trậnCPM cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Số điểm đánh giá của các doanh nghiệp cạnh tranh cũng được so sánh với sốđiểm của doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh này cung cấp chodoanh nghiệp nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọngđến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại theo mức độ quan trọng từ 0,0 điểm (không quan trọng)đến 1,0 điểm (rất quan trọng) cho từng yếu tố Mức độ quan trọng của từng yếu

tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng số điểm của tat cả các yếu tố phải bằng 1,0.

28

Bước 3: Phân loại và cho điểm từ 1 đến 4 điểm cho từng yếu tố, sốđiểm phân loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanhnghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 điểm là phản ứng tốt; 3 điểm là phảnứng trên trung bình; 2 điểm là phản ứng trung bình; 1 điểm là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân từng mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với số điểm phân loại của yếu tố đó để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tô sau đó sosánh số điểm quan trọng của các doanh nghiệp với nhau dé đánh giá khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp (Trần Anh Tài, 2013) [10]

Bảng 1.3: Ví dụ ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Các yeu tO | Mục | Doanh nghiệp | pặi that Đối thủ 2

a nghiên cứu

độ Điểm Điểm Điểm

quan | Phân Phân Phân

, | quan ; | quan | quan

trong | loại loai loai

Ì ` trong ` trong ` trọng Liệt kê danh ;

SWOT O: Cơ hội T: Nguy cơ

(liệt kê những cơ hội quan | (liệt kê những nguy cơ quan

trọng nhất) trọng nhất)

S: Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

(liệt kê những | Tan dụng những điểm mạnh | Sử dụng những điểm mạnhđiểm mạnh bên trong doanh nghiệp dé bên trong doanh nghiệp dé

quan trọng tận dụng cơ hội trong môi giảm bớt tác động của các

nhất) trường kinh doanh nguy cơ bên ngoài

29