Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp Hà Nội” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, chưa được công bồ trong bat kỳ một công trình nghiên c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

DO THI THU THAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội — 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

DO THI THU THẢO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp

Hà Nội” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, chưa được công bồ trong bat kỳ một

công trình nghiên cứu nào của người khác.

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình

nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội.

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Thu Thảo

LỜI CÁM ƠN

Thông qua bài Kết quả nghiên cứu sơ bộ luận văn này, em xin gửi lời cảm ơn

chân thành đến nhà trường cùng các thầy cô đã tận tình mang đến cho em những bàigiảng bổ ích, những kiến thức quan trọng về những kỹ năng quản trị kinh doanh,những bài học thực tế về những vấn đề kinh tế Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đếngiáo viên hướng dẫn - Tiến sĩ Nguyễn Thùy Dung đã nhiệt tình giúp đỡ em trong

quá trình thực hiện bài Kết quả nghiên cứu sơ bộ luận văn này, cảm ơn cô đã nhậnxét, chi bao dé em hoàn thành bài một cách tốt nhát

Với vốn kiến thức hạn hẹp, trong quá trình làm bài em không tránh khỏinhững thiếu sót Vậy em rất mong rằng sẽ nhận được những nhận xét, góp ý của

thầy cô và nhà trường dé em có thê hoàn thiện tốt hơn Đó cũng chính là hành trang

quý báu cho em áp dụng vào thực tế sau này

Em xin chân thành cảm ơn.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHU VIET TẮTT ¿2 s©E+E£2EE£EE£EEtEEEEEEEEEerErrrrrkerkeee iDANH MỤC BẢNG 2-5522 E1 EE2E211221712112112117111121111 1111.111 iiM.9/:8100/9:0))0 27575 :‹-17 iiiPHAN 8/9521 ::+:t+£ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài ¿ :- + k2 x2 21221221 2111211211211211 2111111111 xe 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiÊn CỨU - - G6 E211 E 91 E9 E* 1 E*EEkEkkkskeserskkee 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu -¿- 2-2 2 +k+EE+EE+EE£EE+EE+EeEEeEEerkerkrrkrrree 3

4 Phương pháp nghién CỨU - -. G2 c1 2111311119111 9101 9111 111g 1H kg vn key 3

5 Cau hoi NGHIEN CUU 0n Ả 3

6 Kết câu của luận VAN vee eceeccccscseseesesececsesesecevsvsececsvevcessvsucacavssesassvsusasavseasavseeeeasaves 3CHƯƠNG 1 TONG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYÉT VỀ CHIEN LƯỢC 5

CẠNH TRANH 22-52 SE SE2E22E19E1E2171121127171711211111171121111 111111 1E E11 xe 5

1.1.1 Khái niệm chiến lƯỢC - + 5¿©5++SE+EE+EEt2EE2EEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrrrrerkrrkee 5

1.1.2 Khái niệm cạnh tranh - - << c +2 11111315311 111119531 1111111 853111 11g xe 6

1.1.3 Khái niệm chiến lược cạnh tranh -¿- - 2 + + £EE+Et+E+EE+EeEE+EerxeEzxerezrrrez 8

1.2 Một số chiến lược cạnh tranh s- c +St+Ek+EvEE+EEEESEEEEeEEEEeEkrkerkererkererrrree 9

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp - ¿2£ +£+x++EE+EE+£EE+2EEtEEEEEEESEkzrxrrkrrrkrerxee 91.2.2 Chiến lược khác biệt hóa -¿¿- St SE+E+E+EEEE+ESEEEE+EEEEEEEESEEEEEEEErEErkrkrrrrrrke 111.2.3 Chiến lược tập trung c.cceccccccccccssessesessessessesssssessescsssessessessesusssesesseeseeseeseesees 12

1.2.4 Chiến lược Dai dương xanh 2-52 t2 2+EE+EE£EEE2E2EEEEEEEEEEErrkrrkerkeee 13

1.3 Các yêu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh trạnh trong bệnh viện 151.3.1 Các yếu tố chủ quan -:- ¿+ +++++E++E++2EE+2EX2EEE2EE221221 21121221 151.3.2 Các yếu tổ khách quan o cecceccescssesscsscssessessesssssescsessessesssssessesesessssessesseeseesees 171.4 Tổng quan nghiên CỨU ¿2+ E E+SE+SE+E££E£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkerkrer 18

1.5 Bài học kinh nghiém - (c5 3011821118311 18931 9101 1 11 9 HH ng ng ve 21

1.5.1 Kinh nghiệm của Bệnh viện Da khoa Quốc tế Thu Cúc -: 21

1.5.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ - -ccc«csecseeeeeree 24 1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội 26

2.3 Phương pháp xử lý dữ liỆU - E22 3211211313311 errkrrre 29 2.3.1 Phương pháp phân tích - - - + + 3113331395331 351 1111111111111 29 2.3.2 Phuong 0000 292.3.3 Phuong phap tong HOD Ả 30.430009/909:10/9)1c 2111257 31

CHUONG 3 PHAN TÍCH CHIẾN LƯỢC CANH TRANH TẠI BỆNH VIEN

VIỆT PHÁP HÀ NỘII -¿- Set k+ESEESE+EEEEEESEEEEEESEEEEEESESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErErrkrrrke 323.1 Tổng quan về Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (L’Hopital Francais de Hanoi) 323.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn 2-2 2+2 2+£+£E+Eezxerxerszrs 32

3.1.2 Cơ cau tô chức của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội 2-2-5555: 34

3.1.3 Chức năng, nhiệm VU .- G1311 9911911191111 ng ng Hệ 35 3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2021 -. -«<- 36

3.2 Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp Hà Nội - 373.2.1 Chiến lược phát triển dich vụ khám chữa bệnh từ xa - . - 383.2.2 Chién lc V6 id Vn 403.2.3 Chiến lược phân phối -¿- 2: 2 22++++E++EE++EE+SEE2EEEEEEEEESExrrrrrrkrervee 413.2.4 Chiến lược nhân lực - - ¿©5£+Ss£SE£EE£+EE£EEEEEEEECEEEEEEEEEEEECEErrkrrkerreee 443.2.5 Chiến lược marketing ¿- -+s+SE+SE+EE+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkerkrek 453.2.6 Về các yêu t6 hữu hình - sSs+SE+EE+EE2E22EEEEE2122111211211212 212111 xe 47

3.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Phápr8) 0007 543.3.1 Các yêu tố bên trong doanh nghiép c ccscceccessessesseessessessesstessessessessessesseesees 54

3.3.2 Các yêu tố bên ngoài doanh nghiệp -¿ 2¿©+2©+++++zx+zx+zzx+ezxez 593.4 Kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về các hoạt động thực hiện chiến lược

cạnh tranh khác biệt hóa - - - c 111112223111 13111199311 111111183 1111111801111 tren vế 62

KET LUAN 19):i0/9) 661 74

CHUONG 4 MỘT SO DE XUẤT NHẰM DAY MANH CHIEN LƯỢC CẠNHTRANH CHO BỆNH VIỆN VIỆT PHÁP HÀ NỘI -222cszx+cszzsz 754.1 Định hướng phát triển Bệnh viện Việt Pháp đến năm 2025 754.1.1 Định hướng phát trién chuyển môn - +: 2 22 22+ £+E££E££E+£Eerxerszrs 754.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực - 2-2 2 £+z+£++ze+zxezxzzez 754.1.3 Định hướng phát triển cơ sở vật chat, máy móc, thiết bị - 76

4.2 Một số đề xuất nhằm đây mạnh chiến lược cạnh tranh cho Bệnh viện Việt Pháp

4.2.1 Nhóm giải pháp thực hiện định hướng mới của bệnh viện - 76

4.2.2 Nhóm giải pháp khắc phục hạn chế của bệnh viện qua phân tích thực trạng

chiếc lược khác biệt hóa - 2-22 +©+£+EE£2EE2EEEEEEEEEEEEE2112711271211 212221 xe 81

KET LUAN CHUONG 4 0.cccccsscsssessessssssssessessesssssseesessussusssessessessusssessessessssseeseesess 87KET LUAN 57 88DANH MỤC TAI LIEU THAM KHAO ccccsscsssessessesssessessessecssssssesessesssessesseeseees 90

Isi00060925 93

DANH MỤC CÁC CHU VIET TAT

Ký

STT Nguyên nghĩa

hiệu

1 HFH | Bệnh viện Việt Pháp Ha Nội

2 | DKQT | Đa khoa Quốc tế

2 USD _ | United States dollar (Đô la Mỹ)

3 IMC | Integrated Marketing Communications (truyén thông tích hợp)

4 R&D | Research and Development (nghiên cứu và phát trién)

Strengths (Diém mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities

5 | SWOT

(Cơ hội) va Threats (Thách thức)

6 GDP_ | Gross Domestic Product (tông sản phẩm quéc nội)

7 | CARG | Compounded Annual Growth rate (ty lệ tăng trưởng hang năm kép)

DANH MỤC BANG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội giai

Goan 2019-2021 0000101018 36

Bảng 3.2 Bảng so sánh giá khám bệnh đa khoa tại các Bệnh viện 40

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội theo chuyên môn 44

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội theo trình độ 45

I0 -“ -a 45

Bảng 3.5 Chi phí hoạt động marketing của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội giai hi n2205092U20077.a 4 HH.Ả 45

Bảng 3.6 Phân tích nguồn vốn của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội năm 2019 -"DI -4+%+ỮỮ 56

Bảng 3.7 Một số trang thiết bị, máy móc hiện đại tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội 58

Bảng 3.8 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố dich vụ 62

Bảng 3.9 Điểm trung bình đánh giá của khách hang cho yếu tố Giá cả 62

Bang 3.10 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Phân phối 65

Bảng 3.11 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố marketing 66

Bảng 3.12 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Con người 67

Bảng 3.13 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Quy trình 68

Bảng 3.14 Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố hữu hình 69

Bảng 3.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Bệnh viện 72

1

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 3.1 Cơ cầu tô chức

11

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tai

Hiện nay, Việt Nam đang đối mặt với các vấn đề lớn trong xã hội như: tốc độ

tăng trưởng dân số cao, tốc độ đô thị hóa chóng mặt vượt tầm kiểm soát của các cấp

quản lý, mật độ dân số tập trung quá cao ở đô thị, môi trường 6 nhiễm tram trọng, vệsinh an toàn thực phẩm kém, quan lý y tế còn chưa theo kịp được thực tế, đội ngũnhân viên y tế thiếu dẫn đến chất lượng điều trị còn nhiều hạn chế Do đó bệnh tậttăng nhanh ở Việt Nam đặc biệt là ở các thành phố lớn Những dịch vụ khám và chữabệnh hiện nay tình trạng quá tải vẫn phổ biến, cùng với sự phát triển kinh tế và hộinhập quốc tế làm cho môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, với áp lực cạnhtranh ngày càng khốc liệt, gay gắt, đòi hỏi các bệnh viện phải thích ứng được với sự

biến đồi của thị trường và tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh bền vững

Nhu cầu khám chữa bệnh tăng cao cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh

của các bệnh viện tư nhân Theo Báo cáo tổng kết công tác y tế năm 2020 của Bộ Y tế

ngày 31 tháng 12 năm 2020, y tế tư nhân tiếp tục phát triển cả về quy mô và số lượng,

số bệnh viện, phòng khám tư nhân tăng từ 102 bệnh viện và trên 30.000 phòng khám

năm 2017 lên 231 bệnh viện và trên 35.000 phòng khám năm 2020 Trong nền kinh tế

thị trường, cạnh tranh như một quy luật khách quan, và ngành y tế cũng không nằm

ngoài quy luật này Cạnh tranh trong lĩnh vực y tế ngày càng gay gắt không chỉ giữacác bệnh viện tư nhân với nhau mà còn giữa bệnh viện tư với bệnh viện công So với

Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội, các bệnh viện công có giá cả thấp hơn, đội ngũ cán bộ y

tế có trình độ chuyên môn cao hơn và kinh nghiệm khám chữa bệnh nhiều hơn, quytrình khám và điều trị bệnh khép kín Thêm vào đó, ngày càng có nhiều bệnh việncông thực hiện mô hình tự chủ về tài chính - tự thu tự chi, do vậy các bệnh viện tưnhân phải tìm cách thu hút bệnh nhân đến khám chữa bệnh Trước áp lực này, nhiều

bệnh viện công nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị khám chữa bệnh, phát triển khudịch vụ khám chữa bệnh theo yêu cầu Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh

tranh để tồn tại và phát triển trên thị trường luôn được đặt ra với các bệnh viện tư

nhân.

Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (L’ Hopital Francais de Hanoi) là bệnh viện quốc tếđầu tiên ở Hà Nội và miền Bắc Việt Nam Thành lập vào tháng 9 năm 1997, liên

doanh giữa Bệnh viện Bach Mai và công ty IMC của Australia (vốn đầu tư 26,7 triệu

Mỹ kim) lấy tên là Bệnh viện Quốc tế Việt Nam Ngày 01/01/2000, Eukaria S.A mualại cô phần của công ty IMC trong liên doanh đến ngày 27/09/2000 đã mua nốt côphan của bệnh viện Bạch Mai, trở thành bệnh viện 100% vốn nước ngoài và đổi tên

thành Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (L’ Hopital Francais de Hanoi) Bệnh viện tập hợp

đội ngũ chuyên gia y tế đa chuyên khoa người Việt Nam và nước ngoài, kết hợp công

nghệ kỹ thuật mới nhất, trình độ chuyên môn cao với chất lượng chăm sóc khách hàng

chuyên nghiệp, hoạt động theo mô hình bệnh viện đa khoa Bệnh viện cung cấp hầuhết các dịch vụ khám và điều trị cho tất cả vẫn đề y té thường gặp Bệnh viện Việt

Pháp đã thành công khi gia nhập vào thị trường Việt Nam nhờ xác định cho mình

chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa, định vị được vị trí của mình trên thị trường y téViệt Nam hiện tại và trong tương lai, những thành tựu mà bệnh viện nhận được rấtvượt trội và được đánh giá rất cao Nhằm nghiên cứu chiến lược mà bệnh viện đã lựachọn để gia nhập thị trường y tế Việt Nam, đánh giá tính phù hợp của chiến lược nàytrong bối cảnh có nhiều sự thay đổi nhu cầu của khách hàng như hiện nay, từ đó rút

ra được bài học cho Bệnh biện Việt Pháp Hà Nội.

Bên cạnh đó, Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội vẫn còn tồn tại những hạn chế cầnkhắc phục như đội ngũ bác sĩ trình độ chuyên môn cao còn ít, quy trình khám chữabệnh chưa tối ưu hóa thời gian và sự thuận tiện cho khách hàng, hoạt động marketingchưa được đây mạnh

Trong bối cảnh trên thì việc phân tích, đánh giá chiến lược cạnh tranh hiện tạicủa Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội để từ đó nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh của bệnh viện là một yêu cầu bức thiết Vì vậy tôi chọn đề tài

“Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu

luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu tìm hiểu, phân tích Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp

Hà Nội Đề ra mục tiêu đánh giá chiến lược cạnh tranh, từ đó đề xuất thay đôi chiếnlược từ đó đề xuất một số thay đôi trong các hoạt động của bệnh viện nhăm thực hiện

tốt lợi thế cạnh tranh mà bệnh viện đang triển khai.

2.2 Nhiệm vụ của luận van

- _ Nghiên cứu, tong hợp cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh;

- Khao sát, phân tích Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp Hà Nội

- Phan tích các căn cứ nhằm rút ra các kết luận về cơ hội hội và thách thức đối

với bệnh viện Việt Pháp khi thực hiện chiến lược cạnh tranh hiện tại;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh mà bệnh

viện đang triển khai.

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện

Việt Pháp Hà Nội.

Pham vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu Chiến lược cạnh tranh tại

Bệnh Viện Việt Pháp Hà Nội giai đoạn 2019-2021.

Phạm vi không gian: Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội, tại khu vực miền Bắc

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu đề xuất một số vấn đề liên quan đến Chiến lược

cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp Hà Nội.

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính

nham đánh gía thực trạng chiến lược cạnh tranh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội

5 Câu hỏi nghiên cứu

Sự khác nhau giữa chiến lược cạnh tranh với chiến lược marketing mix?

Thực trạng hoạt động kinh doanh của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội trong thời

gian vừa qua như thế nào?

Các chiến lược của bệnh viện trong thời gian vừa qua để tăng khả năng cạnhtranh so với các bệnh viện khác là gì?

Những ưu điểm, nhược điểm của các chiến lược đó là gì? Giải pháp nào dé hạnchế những nhược diém đó trong thời gian tới?

6 Kết cau của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội

dung chính của luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh Viện Việt Pháp Hà NộiChương 4: Một số đề xuất nham day manh chién luoc canh tranh cho Bénh

viện Việt Pháp Ha Nội

CHƯƠNG 1 TONG QUAN CƠ SỞ LY THUYET VE CHIẾN LƯỢC

CANH TRANH

1.1 Cac khai niém

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Fred David (2001), chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như

các kế hoạch chủ yêu dé dat được mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đã, đang

hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gi Chiến lược là mô thức hay kế hoạchtích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tong théđược cố kết một cách chặt chẽ Đối với các tô chức kinh doanh, chiến lược là định

hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổchức thông qua việc định dang các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, dé

đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên có liên quan Một trongnhững định nghĩa khái quát và đầy đủ nhất về chiến lược trong kinh doanh chính làđịnh nghĩa 5P của Mintzberg, bao gồm:

Ké hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Pattern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thé là dự định

đến mục tiêu Theo Quinn (1980), chiến lược được xem là mô thức hay kế hoạch tích

hợp nhiều mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành động vào một tôngmột cách bài bản, chặt chẽ Việc xác định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanhnghiệp có định hướng và xác định phạm vu của tổ chức về dai hạn nhằm đạt được lợithế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực Việc xác định chiến lược cầnphải dựa trên những yếu tố của môi trường có tác động đến hoạt động kinh doanh vàvận hành của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp có

định hướng phát triển mà thông qua đó doanh nghiệp còn có thể rút ra được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu từ việc phân tích các yếu t6 của môi trường bên trong; các cơhội, thách thức thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Đồng thờichiến lược kinh doanh cũng có thé được thay đôi, điều chỉnh dé phù hợp với từng điềukiện, từng hoàn cảnh nhất định.

Trong bối cảnh hiện nay, Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sánglập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ đề tạo ra giá tri về

kinh tế cho khách hàng Hendersoncho rằng: ” chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng

một kế hoạch hành đọng để phát riển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Nhưng điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môitrường kinh doanh, khái nệm chiến lược đã được F David mở rộng theo hướng:” tap

hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc it nhất là dự báo được một

tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng van còn day bat trắc và rùi ro”

Một cách tong quat G Johnson & K, Scholes dinh nghia:” Chiến lược bao ham

việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cáchthức hoặc tiến trình hành động và phân bồ các nguồn lực thiết yếu dé thực hiện cácmục tiếu đó”

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tớitrong dài hạn, nhưng đảm bảo về nguồn lực dé đạt được những mục tiêu này và đồngthời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng nhưng nguồn lực này

Do đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc hình tác nghiệp tổng quát địnhhướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một chiến lược

tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý

xác định rõ mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thànhcông của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm cạnh tranh

Theo Porter (1985), cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ đối thủ vềkhách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Bản chất của cạnh tranhhiện nay không nhăm mục dich là tiêu diệt đối thủ mà dé doanh nghiệp có thé tạo ra

những giá tri tốt hơn cho khách hàng, tạo được sự độc đáo, mới lạ so với đối thủ cạnhtranh để khách hàng lựa chọn họ thay vì lựa chọn đối thủ cạnh tranh của họ Cạnhtranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài

vì mục đích giảnh được sự tồn tại, sống còn, gianh được lợi nhuận, dia vi, sự kiêuhãnh, các phần thưởng hay những thứ khác Trong kinh doanh cạnh tranh là sự đốiđầu giữa các doanh nghiệp để có được khách hàng và thị trường mong muốn

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D Nordhaus: “Cạnh tranh

là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng vàthị trường” (Paul A Samuelson, 201 1, tr 105).

Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động ganh đua hoặctranh giành ít nhất giữa hai đối thủ nhằm có được những nguồn lực hoặc ưu thế vềsản phâm hoặc khách hàng về phía mình, đạt được lợi ích tôi đa” (Hội đồng Quốc giachỉ đạo biên soạn, 2005, tập 1, tr 85).

Ở trong lĩnh vực kinh doanh, cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thékinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân ) nhằmgiành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêudùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác dé thu được nhiềulợi ích nhất cho mình Đối với nhà kinh tế học Michael Porter, ông định nghĩa: “Cạnhtranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, làkhoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quảquá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cảithiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thê giảm đi”

Cạnh tranh có vai trò đặc biệt không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả người

tiêu dùng và nên kinh tê:

Đối với doanh nghiệp: cạnh tranh quyết định sự tổn tai và vị trí của doanhnghiệp trên thị trường, là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đây doanhnghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.

Đối với người tiêu dùng: nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà ngườitiêu dùng có cơ hội nhận được những sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng vớichất lượng và giá thành phù hợp với khả năng của họ

Đối với nền kinh tế: cạnh tranh là động lực quan trọng dé phát triển lực lượng

sản xuất, thúc đây sự phát triển của khoa học kỹ thuật Cạnh tranh cũng là điều kiện

giáo dục tính năng động của doanh nghiệp bên cạnh đó góp phần gợi mở nhu cầu mớicủa xã hội thông qua sự xuất hiện của các sản phâm mới

Từ những quan điểm trên khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau:

Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thé kinh tế ganh dua nhau thông

qua các hành động, nỗ lực và biện pháp đề đạt được mục tiêu của mình, thông thường làchiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, khu vực

thị trường có lợi nhất, qua đó giành lấy thị phan và tối đa hóa lợi ích doanh nghiệp và

lợi ích tiêu dùng

1.1.3 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1996), chiến lược cạnh tranh là việc tạo ra một vị thế

có giá trị và khác biệt thông qua một loạt những nỗ lực khác nhau Chiến lược cạnh

tranh đòi hỏi doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương thức, định hướng kinh doanh.Việc tạo ra chiến lược cần phải tương thích với tất cả hoạt động trong doanh nghiệp

Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 144) phát biểu rằng “Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh là tổng thé các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thé

cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản

phẩm cụ thể”

Từ những định nghĩa về chiến lược cũng như cạnh tranh ở trên, chúng ta có thểkhái quát: Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tốnền tảng - sản phẩm, thị trường và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp Chiến lượccạnh tranh bao gom hệ thống các kế hoạch triển khai ngắn hạn và dài hạn mà tổ chứcvạch ra với mong muốn đạt được mục tiêu là gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình sovới các đối thủ khác, đồng thời chủ động đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu,

mọi cơ hội và thách thức trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh và thực hiện so sánhvới chính mình trong cách thức triển khai trước kia Mục đích của việc lên chiến lượccạnh tranh cho doanh nghiệp là nhằm tạo dựng vị trí của doanh nghiệp trong ngành,lĩnh vực Hiện nay, chiến lược cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, đặc biệt làkhi ngành công nghiệp đang thay đôi với tốc độ nhanh, nhu cầu người tiêu dùng ngàycàng cao đối với những sản phâm, dịch vụ đang được các doanh nghiệp cung cấp cónhiều điểm tương đồng.

1.2 Một số chiến lược cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh chủ yếu bao gồm 3 chiến lược cạnh tranh của MichaelPorter: Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược tập trung Ngoài

ra, còn có chiến lược Chiến lược Đại đương xanh do Mauborgne và Kim (2004) đềxuất

1.2.1 Chiến lược chỉ phí thấp

Chiến lược dẫn dau chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có

chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của minh và sản xuất những sản phẩm có cơ

sở khách hàng rộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sảnphẩm có chat lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn

hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn han trong khi chi phí thấp hơn Điều nàycho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuôi các chiến dịch cạnh tranh về giá và

thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thê thua lỗ hoặc phásản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ,tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô Chiến lược này nênthực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Thực hiện chiến lược nàylàm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thê bắt chước theo

Chiến lược nhắn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vậtchất, kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuôi việc giảm chỉ phí từ kinhnghiệm Tăng quy mô đồng nghĩa với việc tăng số lượng bán ra, đòi hỏi doanh nghiệpbán ở phạm vi rộng hơn bằng cách gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phânkhúc lớn Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên doanh nghiệp sẽ liên tục cải tiếnquy trình; nhân sự sẽ thành thạo hơn làm cho năng suất lao động tăng lên; đồng thời

có thé kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí

về nghiên cứu và phát triển, bán hàng hay quảng cáo

Mục tiêu: tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất

Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chỉ phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản pham

- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

- Cạnh tranh tốt với san pham thay thé

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường Rui ro:

- Công nghệ dé dat mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro

- Dễ dàng bị bắt chước

- Có thê không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Điều kiện lựa chọn:

Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối caohoặc những lợi thế khác Điều đó cũng đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện

cho việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan dé trải đều chi phí và phục

vụ được tat cả các nhóm khách hàng cơ bản Thực hiện chi phí thấp thường đòi hỏi

việc đầu tư vốn ban đầu lớn Thị phần cao còn có thê tạo ra tính kinh tế cao trong quá

trình mua nguyên vật liệu, làm giảm chi phí hơn nữa VỊ trí chi phí khi đã đạt được

sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái đầu tư vào những phươngtiện mới, máy móc hiện dai dé duy tri lợi thế về chi phí

Chiến lược nhắn mạnh chi phí đôi khi có thé làm thay đổi lớn một ngành nơi

mà nên móng lịch sử của cạnh tranh có kiêu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuân

10

bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểuhoa chi phí.

1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo rađiểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành Các phương pháp khác biệt hoásản phẩm được thé hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danhtiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dich vụ khách hàng Tuy nhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phi, mặc

dù chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạtđược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáođối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnhtranh không thể làm được

Đặc điểm:

- Cho phép công ty định giá ở mức cao

- Tap trung vào việc khác biệt hóa

- _ Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- Vấn dé chi phí không quan trong

Ưu điểm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hang (brand loyalty)

- Kha năng thương lượng với nhà cung cap là mạnh

- Kha năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường

- _ Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thé

- Kha năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản pham

- Kha năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

- Dễ dàng mat đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

- Déc đáo so với mong muốn của khách hang

Điêu kiện lựa chọn:

11

- - Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó dé nhu cầu đạt được ở mức tối

thiểu cần có

- - Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ dé tạo sự sắc bén

- _ Khác biệt hóa sản phâm băng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối

thủ cạnh tranh nào làm được.

- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dang hóa sản pham để phục vụ sở

thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng

- _ Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ

năng ít biến động hơn về giá cả Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh được sự cần

thiết phải tạo ra mức chi phí thấp Dễ dàng giảm bớt quyền lực của người mua vì họthiếu những điều kiện để so sánh Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn khi phải

đương đầu với sản phẩm thay thế

Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thé loại trừ khả năng đạtđược thị phần cao vì tính riêng biệt không đi liền với thị phần cao Tuy nhiên thựchiện chiến lược này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến lược nàyyêu cầu những hoạt động đòi hỏi chỉ phí cao

1.2.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu té địa lý, đối tượng

khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập

trung thông qua hai phương thức: Chỉ phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác,

doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phânkhúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá sản phẩmtrong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo conđường chỉ phí thấp hay khác biệt hoá

12

Chiến lược tập trung hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ

phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó Chiến lược này kháchai chiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thịtrường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này

Mục tiêu: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị

trường nao đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chat sản phẩm

Đặc điểm:

- C6 thé theo chiến lược chi phí thấp

- (C6 thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Tap trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Uu điểm:

- Kha năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối

thủ cạnh tranh khác không thé làm được

- _ Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

RỦI ro:

- _ Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thé

- Chi phí sản xuất cao

- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi

Điều kiện lựa chọn:

Khi doanh nghiệp tìm được một thị trường ngách cho mình, có thê là tập trungvào chi phí thấp, hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản pham dé thâm nhập một phânđoạn nao đó trên thị trường Da số những sản phẩm công ty cung cấp sẽ tập trung vàoyêu cầu của khách hàng Việc áp dụng chiến lược này phụ thuộc vào nguồn lực của

công ty.

Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị

trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh

tranh Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốthơn nhu cầu của một đối tượng cụ thé hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc đạtđược cả hai.

1.2.4 Chiến lược Đại dương xanh

13

Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thịtrường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà cáccông ty có thé khám phá và khai thác (Theo tong kết nghiên cứu về chiến lược của

hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp)

Mục tiêu: Tìm kiếm và mở rộng một thị trường mới mà chưa có đối thủ cạnh,hoặc áp lực cạnh tranh không lớn, việc công ty cần tập trung là phát triển sản pham

đáp ứng nhu cầu thị trường

Đặc điểm:

- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược Dai

dương xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

- Khong đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn

hoặc trở nên không cần thiết

- Khong chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra

và giành lấy các nhu cầu mới

- _ Không cô gắng dé cân băng giá tri/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ

cân bang giá tri/chi phí

Uu điểm:

Chiến lược Đại dương xanh tạo ra một bước đột phá về giá tri cho cả người

mua và cho doanh nghiệp, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh

-những Đại dương xanh Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược Đại

dương xanh vì nhờ nó mà công ty chuyền từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ

cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.

Rui ro:

Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương

xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự

cạnh tranh của các đối thủ đi sau Lúc này công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải

tién Đại đương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị

Điều kiện áp dụng:

Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng

mạnh mẽ về giá tri cho cả người mua và chính họ Công ty phải vừa có nguôn lực vê

14

tài chính và công nghệ dé có thé duy trì được cả về chi phí, quy mô, và đổi mới tạo sựkhác biệt.

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt

hoặc theo đuổi chỉ phí thấp Chiến lược Đại dương xanh đặt toàn bộ hoạt động của

công ty trong chiến lược: vừa theo đuôi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuôi chi phíthấp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh trạnh trong bệnh viện

1.3.1 Các yéu tô chủ quan

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt Quá trình sản xuất và tiêu dùng luôn đi

cùng nhau Bởi lẽ đó, chất lượng dịch vụ sẽ có tác động, ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố.

Việc tìm hiểu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại các doanhnghiệp, cơ sở y tế cụ thé là rat cần thiết

Dịch vụ khám chữa bệnh chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ quan chủ quản là Bộ Y

tế (và Sở y tế địa phương) Nên các yếu tố thuộc hệ thống quản lý ngành dọc có tác

động không nhỏ đến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh Các quyết định, chỉ thịthuộc cơ quan quản lý chính là yếu tốt ảnh hưởng đầu tiên đến dịch vụ của các cơ sở

khám chữa bệnh.

Một yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đó chính là trình độ và năng lực

quản tri Nếu một nhà quản trị, hay đội ngũ lãnh đạo của cơ sở y tế/bệnh viện

không có đủ trình độ và năng lực quản trị thì sẽ không thể có một chiến lược kinh

doanh, kế hoạch hoạt động định hướng được chất lượng dịch vụ Ngược lại, nếu

chất lượng dịch vụ được xuất phát từ mong muốn đáp ứng sự hài lòng, thỏa mãn

khách hàng từ đội ngũ những nhà quản trị cấp cao sẽ định hướng tất cả nhân viên

của cơ sở mình theo đó dé thực hiện Bởi vậy, trình độ của đội ngũ nhân sự, từ cấp

quản trị cấp cao đến nhân viên phục vụ có tác động không nhỏ đến chất lượng dịch

vụ.

Dịch vụ là một sản phẩm vô hình Chính vì điều này mà quá trình đánh giá chấtlượng sản phẩm, dịch vụ của cơ sở mình sẽ gặp không ít khó khăn Để có thể cảithiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, những người tham gia vào quá trình sản xuất rasản phẩm và vận hành dịch vụ cần phải hiểu đúng thế nào là dịch vụ, cần biết phảilàm gì và làm như thế nào dé có chất lượng dịch vụ tốt, từ đó mới tạo ra sự thỏa mãn

15

của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Bat kế một chiến lược hoạt động nao cũng cần có một nguồn lực nhất định vềtài chính Dé thực hiện đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ thì yêu cầu đối với cơsở/doanh nghiệp đó có đủ tiềm lực tài chính Bởi tài chính là khâu dé xây dựng cơ sở

hạ tầng, đôi mới trang thiết bị, đào tạo lại cán bộ, nhân viên Nó tác động đến sự đổithay trong chiến lược dịch vụ của cơ sở y tế/bệnh viện đó

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có một đặc trưng riêng Đó chính là văn hóahoạt động của tô chức/doanh nghiệp đó Nếu cơ sở/bệnh viện đó vẫn mang trong

mình thái độ phục vụ khách hàng/bệnh nhân theo phong cách cũ thì khó có thể

mang lại chất lượng dịch vụ tốt Ngược lại, nếu cơ sở/bệnh viện đó có thái độ hoạt

động theo định hướng khách hàng, xác định khách hàng/bệnh nhân là sự sống còncủa cơ sở/bệnh viện, khách hàng chính là ông chủ, người trả lương và xa thải bất cứ

ai từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên phục vụ thì khi đó, cơ sở/bệnh viện đó chắc

chắn sẽ mang lại chất lượng dịch vụ tốt.

Ngoài những yếu tố trên còn có các yếu tố sau đây:

Trình độ chuyên môn của đội ngũ y bác sĩ: phải có đủ số lượng tối thiêu các y

bác sĩ theo từng chuyên khoa, có kinh nghiệm, chuyên môn theo ngành nghề được đào

tạo Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng, hướng đến đạt tiêu chuẩn của ngành.

Y đức, thái độ phục vụ: yêu tô này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụkhám chữa bệnh và tỉnh thần của người bệnh khi đến khám chữa bệnh tại bệnh viện

Bệnh viện cần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên, thê hiện sự thân thiện, âncần, gần gũi giữa người bệnh và nhân viên y tế, giao tiếp hòa nhã, chia sẻ, cảm thôngvới người bệnh.

Cơ sở vật chất mà cốt lõi là trang thiết bị y tế dam bảo đủ thực hiện các chỉ

định cận lâm sàng, đòi hỏi được chính xác, hiện đại, đạt chuẩn cho từng loại khám

của Nhà nước, Bộ trưởng Bộ Tài chính phối hợp với Bộ trưởng Bộ Y tế quy định

khung giá dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh Căn cứ vào khung giá này, Hội đồng nhândân cấp tỉnh sẽ xây dựng quy định giá dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh đối với cơ sởkhám bệnh, chữa bệnh của Nhà nước thuộc phạm vi quản lý của địa phương theo đềnghị của Ủy ban nhân dân cùng cấp Thông thường, tại các bệnh viện công, yếu tô giácác dịch vụ khám chữa bệnh ít ảnh hưởng đến chất lượng khám chữa bệnh vì ngườibệnh đến với bệnh viện công đa phần là sử dụng dịch vụ khám BHYT Họ chỉ sử dụng

KCB dịch vụ khi không còn có sự lựa chọn bệnh viện nào khác hoặc trong trường hợp

cấp cứu, mà trong những trường hợp này họ không quan tâm về giá dịch vụ nữa [24]

1.3.2 Các yếu tô khách quan

Với chủ trương chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng được trình bày

tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI năm 2011, Hà Nội đã và đang thực hiện tốtviệc đây mạnh xã hội hóa dé phát triển nhanh hệ thống y tế công lập và ngoài công

lập, trong đó một nội dung quan trọng đã được nhắn mạnh trong Nghị quyết thông

qua đề án phát triển y tế chuyên sâu của Thành phố giai đoạn 2011 - 2021 như sau:

“ Khuyến khích các thành phần kinh tế khác nhau dau tư cho phát triển y tế củaTỉnh Đa dạng hóa các hình thức và dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhằm đáp ứng tốt hơn

nhu cầu ngày càng cao của nhân dân ” Vì vậy, có thể nói răng môi trường kinh

doanh dịch vụ y tế hiện nay trên địa bàn TP Hà Nội ngày càng trở nên mở rộng và

phát triển, tạo điều kiện cho người dân có nhiều sự lựa chọn đối với cơ sở khám chữa

bệnh mà cảm thấy hài lòng

Hiện nay, trên toàn TP Hà Nội có 356 cơ sở KCB, trong đó có 21 bệnh viện

tuyến trung ương, 13 bệnh viện đa khoa tuyến quận và tương đương, 48 cơ sở y tế tư

nhân, 43 trạm y tế cơ quan đơn vị, 281 trạm y tế xã, phường Điều này tạo ra môi

trường cạnh tranh giữa các cơ sở khám, chữa bệnh Từ đó, nhiều cơ sở khám, chữa

bệnh đã mạnh dạn thay đôi, tăng cường đầu tư về nhân lực, cơ sở vật chất, trang thiết

bị, thái độ phục vụ dé thu hút sự lựa chọn của người dân Điều này được chứng minhkhá rõ ràng trên thực tế khi mà nhiều cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn nỗ lực nâng

cấp, đầu tư cơ sở vật chat, trang thiết bị, nguồn nhân lực, tinh đã và dang thay đôi

phong cách phục vụ theo hướng làm người bệnh hài lòng Đây thực sự là một tháchthức rất lớn đối với Bệnh viện Việt Pháp

17

Bên cạnh đó, vẫn còn tồn tại một số bất cập khiến cho một bộ phận người dân

chưa thực sự hài lòng cũng như tin tưởng vào chất lượng khám chữa bệnh của các cơ

sở y tế này Theo báo cáo của TP Hà Nội năm 2019 công suất sử dụng giường bệnhbình quân cả thành phố là 158,2% (quá tải gần 60%), không những vậy điều kiện vậtchất và nguồn lực tại các bệnh viện chưa đáp ứng được cho người dân về nhu cầu

khám chữa bệnh kỹ thuật cao, khám chữa những bệnh nặng, phức tạp một cách nhanh

chóng với điều kiện thoải mái tiện nghi, do đó số lượng người bệnh thường xuyên

phải chuyển về bệnh viện Trung ương hàng năm có khoảng 20.000 lượt người, thậm

chí một số người dân còn phải ra nước ngoài khám chữa bệnh Đây được xem lànhững biểu hiện yếu kém cần khắc phục trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ y

tế của các cơ sở khám chữa bệnh nói chung trên địa bàn tỉnh trong thời gian qua và

đối với Bệnh viện Việt Pháp nói riêng [24]

1.4 Tổng quan nghiên cứu

Hiện có nhiều tác giả nghiên cứu về dé tài này, trong phạm vi nghiên cứu củamình, tác giả xin tổng quan một số công trình sau:

CLCT là một trong những chủ đề nghiên cứu quan trọng đối với các DN Tuyvậy, hiện nay tồn tại khá nhiều quan điểm và cách tiếp cận về CLCT khác nhau

Tác giả Porter (1980) với cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” Đây là công trình

nghiên cứu nỗi tiếng thế giới về chiến lược nói chung và CLCT nói riêng Nội dung

cuốn sách tập trung làm rõ sự tồn tại của DN được quyết định bởi một trong hai yếu tố

lợi thế gồm: chi phí thấp nhất và sự khác biệt hóa sản phẩm, từ đó tác giả đã phát triển

thành ba loại hình CLCT chính cho các DN lựa chọn chính là: CLCT chi phí thấp,

CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung Tác giả đã phân tích về bản chất, đặc điểm,điều kiện phù hợp dé lựa chọn và theo đuổi mỗi loại hình CLCT cũng như những

thuận lợi và rủi ro đối với DN khi lựa chọn Đây được coi là một trong những côngtrình nghiên cứu quan trọng để có thé hình thành được hệ thống cơ sở lý luận choNCS trong nghiên cứu đề tài luận án Dựa trên kết quả nghiên cứu về CLCT củaPorter (1980), đã có một số nhà nghiên cứu trên thế giới phát trién lý thuyết về CLCT

như: Gibert và Strerbel (1989), Treacy và Wiersema (1995), Hax va Wilde (2001)

Tuy nhiên hầu như các quan điểm về CLCT này đều có sự tương đồng về mặt ý tưởng

đôi với quan diém của M Porter đưa ra trước day.

18

Một quan điểm mới của Chan và Renee (2005) được đưa ra để bàn về CLCT

theo một quan điểm khác so với cách tiếp cận truyền thống Trong công trình nghiêncứu “Chiến lược đại dương xanh” các tác giả đã trình bày những nguyên lý cơ bản về

CLCT trong thời đại mới, trong đó giả định các DN hoạt động trong các ngành kinh

doanh hiện thời được ví như đang tham gia vào “đại dương đỏ” và CLCT tốt nhất

dành cho DN đó là “chiến lược đại dương xanh” Cũng theo quan điểm này, thay vì

chỉ cạnh tranh dựa trên một lợi thế cạnh tranh đặc thù là chi phí 7 thấp hoặc khác biệt

hóa, DN có thé sử dụng CLCT dựa trên cả hai nguồn của lợi thế cạnh tranh là cả chi

phí thấp và khác biệt hóa, tuy nhiên phải đáp ứng được những điều kiện, và nguyêntắc cụ thể

Sau này, Sanchez và Heene (2004) trong nghiên cứu “Khái luận về quản trị dựa

trên năng lực: Nhận dạng và quản lý năng lực cạnh tranh” đã xây dựng lý thuyết mới

về CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh của DN Trong đó nhấn mạnh sự cạnh tranhcủa DN dựa trên các yếu tổ như sau: nguồn lực, thị trường và tương tác cạnh tranh Ở

đó nhấn mạnh chiến lược khả thi phải bao gồm các nguồn lực, những khả năng của

DN trong việc sử dụng nguồn lực, quy trình quản ly dé xác định, xây dựng năng lực

và một chiến lược xác định trong quá trình triển khai nhằm theo đuổi các mục tiêu

chiến lược cụ thê Về cơ bản, cạnh tranh dựa trên nguồn lực cho rằng sự thành côngbền vững của DN là từ lợi thế so sánh các nguồn lực trong khi cạnh tranh dựa trên

năng lực lại khắng định sự thành công là đạt được mục tiêu (có thể bao gồm nhiềukhía cạnh khác nhau như cung cấp lợi ích kinh tế, môi trường làm việc, kinh nghiệmchuyên môn và các lợi ích khác là cơ sở cho sự phát triển của tất cả các bên liên quan,

chứ không chỉ là các mục tiêu trong chiến lược đề tối đa hóa lợi nhuận hoặc tối đa hóalợi ích cổ đông) Năng lực cạnh tranh là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của

DN và trực tiếp phản ánh khả năng thay đổi trong cấu trúc nguồn lực của DN theo thờigian để thích nghi với môi trường Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằngtrong môi trường thay đối liên tục thì các năng lực cạnh tranh mới là nguồn gốc củalợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thé bắt chước hoặc cải tiến

trong dai han.

Tại Việt Nam, đã có nhiều tác giả nghiên cứu về chủ đề chiến lược và CLCT của

DN như:

19

Nguyễn Thị Phương Uyên (2015), luận văn thạc sĩ; “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho công ty xây dựng Sao Mai giai đoạn 2016 — 2020” Tác giải đã nghiên cứu

lý luận về chiến lược cạnh tranh, thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty xây dung Sao Mai giai đoạn 2016 — 2020 va các giải pháp hoàn thiện xây dựng

chiến lược kinh doanh cho công ty xây dựng Sao Mai trong những năm tiếp theo Vớiviệc sử dụng các công cụ dé xây dựng va lựa chon các phương án chiến lược (ma trậnBCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM) Bên cạnh các chiến lược được

đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu là giải pháp về nhân sự,

giải pháp về sản phẩm và giải pháp về hệ thống thông tin

Vũ Thị Xuân Tuyền (2016), luận văn thạc sĩ: “Chiến lược cạnh tranh của Bệnhviện Da khoa Hoan Mỹ Sai Gòn giai đoạn 2017-2020”, Trường Đại học Kinh tếTP.Hồ Chí Minh Tác giả đã phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của Bệnh viện

Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn qua tình hình hoạt động của bệnh viện, phân tích và dựbáo môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của bệnh viện, phân tích chuỗi giá

trị của bệnh viện và đánh giá các nguồn lực của bệnh viện Từ đó dựa trên mục tiêuphát triển của bệnh viện giai đoạn 2017-2020 đưa ra một sỐ giải pháp dé Chiến lược

cạnh tranh của BVĐK Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2017-2020.

Phạm Thị Huyền Trang (2017), luận văn thạc sĩ: “Chiến lược cạnh tranh trongcung ứng dịch vụ khám chữa bệnh tại Bệnh viện Da khoa Quốc tế Vinmec Hà Nội”,

Trường Đại học Kinh tế quốc dân Tác giả đã phân tích thực trạng chiến lược cạnh

tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện Đa khoa Quốc tếVinmec qua tình hình cung ứng dịch vụ, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, sự trung thànhcủa khách hàng, các nhân tố ảnh hưởng đến Chiến lược cạnh tranh tại bệnh viện, sau

đó phân tích chiến lược cạnh tranh trên cơ sở số liệu điều tra từ khách hàng Qua đóđánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân, dựa trên quan điểm phát triển của

bệnh viện dé đưa ra một số giải pháp Chiến lược cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ

khám chữa bệnh của bệnh viện.

Đặng Thị Ánh Tuyết (2019), luận văn thạc sĩ: “Một số biện pháp Chiến lược

cạnh tranh của Bệnh viện Việt Tiệp năm 2025” Trường Đại học Hải Phòng Tác giả đã

phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của Bệnh viện Việt Tiệp qua doanh thu; lợinhuận; thị phần và sự trung thành của người bệnh; công tác tô chức và quản lý bệnh

20

viện; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác nghiên cứu, phát triển và

ứng dụng công nghệ; chính sách quản lý chất lượng; công tác quản lý, điều hành vànhững yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược cạnh tranh của bệnh viện Qua đó đánh giá kết

quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân, cùng với dự báo tình hình khám chữa bệnh của

bệnh viện giai đoạn 2019-2021 và phương hướng mục tiêu Chiến lược cạnh tranh củabệnh viện đưa ra một số biện pháp nhằm Chiến lược cạnh tranh của bệnh viện

Tổng quan các nghiên cứu cho thấy các tác giả phân tích và đánh giá năng lựccạnh tranh của các bệnh viện khác nhau theo các cách khác nhau như: phân tích matrận chiến lược cạnh tranh, du báo môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động củabệnh viện, các chỉ tiêu chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, cho đến nay chưa có côngtrình nào nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Việt Pháp HàNội Vì vậy, đề tài “Chiến lược cạnh tranh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội ” của họcviên là công trình đầu tiên nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Việt

Pháp Hà Nội nhằm đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho bệnhviện.

1.5 Bài học kinh nghiệm

1.5.1 Kinh nghiệm của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

Nhắc đến lĩnh vực y tế tại Hà Nội không thé không nói đến Bệnh viện Thu Cúc.Những năm gần đây, Thu Cúc đã trở thành thương hiệu uy tín trong việc chăm sóc

sức khỏe toàn diện cho cộng đồng Bệnh viện Da khoa Quốc tế Thu Cúc được thành

lập năm 2011, hiện có 2 cơ sở Bệnh viện Da khoa Quốc tế tại 286 Thụy Khuê, Tay

Hồ, Hà Nội và Phòng khám Đa khoa Quốc tế tại 216 Trần Duy Hung, Cầu Giấy, HàNội Bệnh viện được đánh giá cao về cả chất lượng khám chữa bệnh và dịch vụ người

bệnh với cơ sở vật chất hiện đại vượt trội, hệ thống trang thiết bị y tế tiên tiến và đội

ngũ bác sĩ giỏi chuyên môn, giàu y đức Theo kết quả kiểm tra đánh giá chất lượng

các bệnh viện của Sở Y tế Hà Nội năm 2021, BVĐK Thu Cúc xếp thứ 3 trong khối

bệnh viện tư nhân và xếp thứ 7 trong tất cả bệnh viện ở Hà Nội Theo số liệu khảo sátcủa Sở Y tế Hà Nội tại Bệnh viện Thu Cúc tháng 12/2021, tỷ lệ hài lòng của ngườibệnh với chất lượng dịch vụ tại bệnh viện lên tới 99.9%

Bệnh viện Thu Cúc có đội ngũ cán bộ y bác sĩ được quy tụ là các giáo sư, bác sĩ

tay nghé cao, chuyên môn giỏi trong và ngoài nước gôm 3 giáo sư, phó giáo su; 21

21

BSCKIIL tiến si; 40 BSCKI, thạc sĩ; 25 bác sĩ, 6 được sĩ đại học, thạc sĩ; 172 điềudưỡng, nữ hộ sinh Bệnh viện có 8 khoa gồm khoa khám bệnh, nội, ngoại, ung bướu,

răng - hàm - mặt, phụ sản, cận lâm sang, dược Bệnh viện luôn coi việc thực hiệnnâng cao chất lượng chuyên môn là nhiệm vụ then chốt và là mục tiêu quan trọng

nhằm nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh Trong đó, bệnh viện tập trung phát triểnchuyên môn kỹ thuật vào 4 chuyên khoa mũi nhọn là phẫu thuật thâm mỹ, chuyênkhoa phụ sản, chuyên khoa ung bướu, chuyên ngành xét nghiệm Bệnh viện Thu Cúc

là đơn vị tiên phong trong hợp tác quốc tế với các bệnh viện ni tiếng tại những nước

có nền y học phát triển, như Singapore, Cuba vv đặc biệt là trong lĩnh vực điều trị

ung thư va sản khoa.

Để nâng cao năng lực chuyên môn cho các nhân viên y tế bệnh viện thường

xuyên tô chức dao tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho đội ngũ nhân viên y tế

và cử nhân viên y tế đi đào tạo Năm 2021 bệnh viện đã cử 141 lượt nhân viên y tế

tham gia tập huấn, đảo tạo cập nhật kiến thức chuyên môn; cử 116 lượt nhân viên y

tế tham gia các khoa đào tạo kiên tục, cập nhật kiến thức y khoa; cử 21 nhân viên y

tế tham gia hội thảo, hội nghị về lĩnh vực chuyên môn y tế trong và ngoài nước Các

bác sĩ luôn không ngừng học hỏi, trao đổi chuyên môn, nghiên cứu, tìm tòi phươngpháp chữa bệnh mới, linh hoạt trong phác đồ điều tri cho từng bệnh nhân dé mang lạihiệu quả chữa bệnh tốt nhất

Về cơ sở vật chất, hệ thống y tế Thu Cúc được thiết kế theo mô hình bệnh viện

- khách sạn, hướng tới mục tiêu đạt tiêu chuẩn 5 sao Bệnh viện Đa khoa Quốc tế ThuCúc không chỉ mang lại cảm giác thư thái cho người bệnh đến khám bệnh mà còn làkhông gian nghĩ dưỡng tuyệt vời cho những bệnh nhân điều trị nội trú tại đây Dựkiến giữa năm 2020, Bệnh viện Thu Cúc sẽ mở rộng quy mô với diện tích lớn hơngap 3 lần, nâng tầm chất lượng dịch vụ với hàng ngàn tiện ích bổ sung, mang đến sự

phục vụ tốt nhất và hoàn hảo nhất cho khách hàng Với diện tích mới, bệnh viện dự

kiến mở thêm các khoa phòng mới, các khu khám bệnh được mở rộng và có khu vực

chờ rộng rãi, sang trọng dành riêng cho người nhà.

Về chất lượng phục vụ, điểm khác biệt của Bệnh viện Thu Cúc với hầu hết cácbệnh viện khác là quy trình chăm sóc người bệnh theo tiêu chuẩn của “Bệnh viện —Khách sạn” Người bệnh đặt lịch thăm khám theo mong muốn, được tiếp đón tận tình

22

khi đến khám, được hướng dẫn chi tiết trong suốt quá trình thăm khám, được hỗ trợ

khi có bat kỳ yêu cầu nao, được chăm sóc sau khám qua hệ thống tổng đài Đặc biệthơn nữa là sự hòa nhã của đội ngũ cán bộ nhân viên mang đến cho người bệnh cảmgiác thoải mái khi sử dung dich vụ y tế Tat cả cán bộ nhân viên bệnh viện đều đượcđào tạo về chất lượng dịch vụ khách hàng như văn hóa dịch vụ, môi trường y té vănminh, tác phong hình ảnh trong giao tiếp lịch thiệp, hòa nhã, trang trọng Với phongcách phục vụ thân thiện, hoàn hảo, chu đáo, tận tình, quá trình thăm khám và năm

điều trị bệnh của người bệnh sẽ trở thành khoảng thời gian nghỉ dưỡng thực sự

Ngoài đội ngũ y bác sĩ, trang thiết bị, cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ, mộthoạt động không thé thiếu để Bệnh viện Thu Cúc nâng cao năng lực cạnh tranh củamình là hoạt động marketing Bệnh viện Thu Cúc đã làm tốt công tác marketing dé

tiếp cận được với đông đảo người dan Trước hết phải kế đến chiến dịch quảng cáodạng lưu động trên các phương tiện giao thông như taxI, xe máy Bệnh viện ThuCúc đã phối hợp cùng Taxi Media dé đặt quảng cáo trên xe taxi với số lượng lớn 610

xe của các hãng Taxi: Mai Linh, VinaSun, khu vực triển khai: trải đài trên 7 tỉnhthành (Bắc Giang, Bắc Ninh, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Ninh Bình, TP Hồ

Chi Minh) Bệnh viện Thu Cúc sử dụng dich vụ quảng cáo trên xe máy của DriVadz

dé thực hiện chiến dịch quảng cáo “khám sức khoẻ ở Thu Cúc là tuyệt nhất” trong

thời gian từ ngày 11/06/2019 đến 31/08/2019 trên địa bàn Hà Nội với số lượng 100

xe Một phương thức marketing khác cũng được BV Thu Cúc triển khai nhiều là KOL

marketing Quảng cáo dựa vào những người nổi tiếng, có tam ảnh hưởng như diễnviên, MC, ca sĩ: diễn viên Minh Tiệp, Hồng Đăng, Phương Oanh, NSƯT Chí Trung,NSND Trung Anh, ca sĩ Trọng Tan, MC Tuấn Tú, MC Diệp Chi Tiếp theo có thể

kế đến các phương thức marketing: marketing online như quảng cáo qua mạng xã hội

Facebook, Livestream về dịch vụ thai sản trọn gói trên Youtube, Google Adwords,

quảng cáo trên các báo điện tử như VTV news (các bài báo và chuyên gia tư van trực

tuyến về các bệnh ly), Dân trí, Vietnamnet, Y té Viét Nam , quảng cáo banner trêncác website như www.cafef.vn, www.vnexpress.net, www.kenh14.vn , gửi tin nhắn

quảng cáo dịch vụ qua điện thoại , marketing offline như quảng cáo banner ngoài

trời, frame và LCD thang máy các tòa nhà, quảng cáo qua Đài Tiếng nói Việt NamVOV, chuyên gia trao đối, giải đáp về các bệnh lý trên VTV2, diễu hành trên đường

23

phó Ngoài ra, dé tăng giá trị thương hiệu BVDK Thu Cúc còn tích cực tham gia các

hoạt động cộng đồng như đồng hành cùng giải chạy “Chuyên động cùng cặp lá yêuthương — Chuyên động cùng VTV”, hưởng ứng “Hạn chế rác thải nhựa — Chung tay

vì sức khỏe cộng đồng”, tổ chức các chương trình vì cộng đồng như miễn phí tầmsoát ung thư.

1.5.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Y khoa Hoàn My

Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ là hệ thống y tế tư nhân lớn nhất Việt Nam, bao gồm

15 bệnh viện và 11 phòng khám trai dài từ miền Trung đến miền Nam Bệnh viện Dakhoa Hoàn Mỹ được thành lập năm 1997, là bệnh viện đa khoa tư nhân đầu tiên tạithành phố Hồ Chí Minh Năm 2013, Bệnh viện Da khoa Hoàn Mỹ gia nhập Tập DoanClermont phát triển thành Tập Đoàn Y Khoa Hoàn Mỹ Tháng 11 năm 2019, Tập

đoàn Y khoa Hoàn Mỹ vinh dự được xướng danh tại lễ trao giải Frost & Sullivan tại

Singapore cho hạng mục "Bệnh viện của năm 2019 tại Việt Nam" Day là năm thứ tư

liên tiếp Hoàn Mỹ nhận giải thưởng danh giá này

Hoàn Mỹ được hậu thuẫn bởi Tập đoàn Clermont (tiền thân là ChandlerCorporation), một tập đoàn tư nhân Singapore chuyên đầu tư tài sản công và tư trên

toàn cầu từ năm 1986 Lĩnh vực đầu tư và kinh doanh chính của Tập đoàn Clermont

là y tế - chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính và năng lượng Tập đoàn Clermont cũng

là một trong những cổ đông chiến lược của The Medical City, đơn vị cung cấp dich

vụ chăm sóc sức khỏe tư nhân lớn nhất tại Philippines và Guam Do đó, Hoàn Mỹ có

lợi thế về nguồn vốn không lồ của Tập đoàn Clermont đề đầu tư phát triển kinh doanhcùng với lợi thé về kiến thức tài chính, kinh nghiệm về quan lý kinh doanh và chiến

lược đài hạn của Tập đoàn Clermont, đồng thời được học hỏi kiến thức y khoa va

công nghệ khám chữa bệnh từ hệ thống y khoa của The Medical City

Dé có được thành công như hiện nay trước hết phải kế đến việc chuan hóa môhình bệnh viện của Hoàn Mỹ Hoàn Mỹ đã và đang chuẩn hóa các chính sách và quytrình hoạt động trên toàn hệ thống dé đảm bảo 26 cơ sở y tế luôn cung cấp cho ngườibệnh dịch vụ chuẩn mực, chất lượng cao Một mô hình bệnh viện chuẩn mực không

chỉ giúp Hoàn Mỹ đem đến dịch vụ chất lượng cao, đồng nhất đến tất cả bệnh nhân

mà còn đảm bảo những kỹ thuật tiên tiến nhất luôn được ứng dụng trên toàn hệ thống:

- Xây dựng thành công Hệ thống Quan trị thông tin Bệnh viện và Hệ thống

24

Quản tri nhân lực (ERP) trên toàn hệ thống

- Tích hợp Hệ thống Quản trị Rủi ro

- Xây dựng chuẩn thực hành và bộ chỉ số (KPIs) lâm sàng đồng bộ trên toàn hệthống dé nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh

- Hệ thống Quản lý tài sản Tập đoàn

- Chỉ tiêu đánh giá chất lượng lâm sàng

Trong suốt hành trình 22 năm thực hiện sứ mệnh chăm sóc sức khỏe cộng đồng,

Hoàn Mỹ luôn trung thành với phương châm “Tắt cả vì bệnh nhân”, đồng thời kiên

định với đường hướng hoạt động hiện đại, hợp lý, tiên phong và nhất quán của mình.

Các bệnh viện của Hoàn Mỹ liên tục nâng cao chất lượng điều trị và dich vụ, nâng

cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, mở thêm các chuyên khoa mới, nâng 36 giường bệnh

tại các bệnh viện, đôi mới, cập nhật công nghệ, điển hình như giảm thiểu quy trìnhkhám chữa bệnh xuống còn 4 phút dé rút ngắn thời gian chờ đợi của bệnh nhân

Đối với Hoàn Mỹ, đội ngũ nhân viên là tài sản quý giá nhất Hoàn Mỹ đầu tưnghiêm túc cho công tác phát triển con người và đã xây dựng chiến lược toàn diện vềnhân sự cũng như dao tạo nhân tài Tính đến thời điểm hiện tại, Hoàn Mỹ đang tiến

bước với đội ngũ 879 bác sĩ, 2.244 điều dưỡng cùng với 5.500 nhân viên hỗ trợ giàu

kinh nghiệm, tận tâm, được kỳ vọng tạo nên những tác động tích cực đến sức khỏe

của khách hàng và cộng đồng Hoàn Mỹ đã không ngừng có những hoạt động đầu tư,dao tạo, hỗ trợ và củng cô nguồn nhân lực cả chuyên môn và ngoài chuyên môn y tế,

đồng thời phối hợp cùng những chuyên gia đầu ngành tại các trường Đại học để tạonên một hội đồng cố van chuyên môn, giúp các bác sĩ của bệnh viện Hoàn Mỹ ngàycàng nâng cao tay nghề của mình Việc cung cấp chương trình đào tạo chuyên sâu,

liên tục cũng như các cơ hội nghiên cứu khoa học cho đội ngũ y bác sĩ luôn là chiến

lược hàng đầu của Hoàn Mỹ Đề khẳng định chiến lược đào tạo nguồn nhân lực lâu

dài của Hoàn Mỹ, đồng thời đáp ứng nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực y tế chất lượngcao của xã hội, tháng 8 năm 2019 Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ đã ký hợp tác với trường

Đại học Y khoa Phạm Ngọc Thạch — TP.Hồ Chí Minh trong việc hợp tác dao tao vaphát triển nghiên cứu khoa học Theo ký kết hợp tác, trường Đại học Y khoa PhạmNgọc Thạch sẽ đảo tạo liên tục và cấp chứng chỉ CME (đào tạo y khoa liên tục) chocác bác sĩ, điêu dưỡng của các bệnh viện, phòng khám thuộc Hoàn Mỹ Cả hai bên sẽ

25

cùng xây dựng cũng như triển khai những chương trình đào tạo chuyên sâu và cácchương trình sau Đại học cho đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên của Hoàn Mỹ.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội

Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc và Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ là hai hệthống y tế tư nhân tương đối giống Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội về phân khúc kháchhàng và đối tượng khách hàng Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội có thê học hỏi những kinhnghiệm từ hai hệ thống tư nhân thành công này dé nâng cao năng lực cạnh tranh củabệnh viện.

Bệnh viện nên tập trung phát triển một hoặc một số dịch vụ, chuyên khoa mũinhọn dé có thế mạnh riêng, tạo nên sự khác biệt so với những bệnh viện khác Làmtốt điều này bệnh viện sẽ trở thành một địa chỉ quen thuộc của khách hàng khi kháchhàng cần sử dụng dịch vụ đó

Chất lượng của đội ngũ nhân viên y tế, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ luôn phải được

quan tâm hàng đầu Đội ngũ bác sĩ cần có trình độ chuyên môn, trình độ học vấn cao,

giàu kinh nghiệm Bệnh viện phải luôn coi việc thực hiện nâng cao chất lượng chuyên môn là nhiệm vụ then chốt và là mục tiêu quan trọng nhằm nâng cao chất lượng khám,

chữa bệnh Dé nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân viên y tế bệnh việncần thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho đội ngũ nhânviên y tế và cử nhân viên y tế di đào tạo, tập huấn, tham dự hội thảo, hội nghị trong

lĩnh vực y tế trong và ngoài nước

Hoạt động marketing là hoạt động không thể thiếu đối với bệnh viện tư nhân vàcần được đây mạnh, tăng cường để tiếp cận được với đông đảo người dân Cần sửdụng nhiều phương thức marketing khác nhau phù hợp với bệnh viện và tập trung

vào thế mạnh của bệnh viện, nồi bật là quảng cáo dạng lưu động trên các phương tiện

giao thông, KOL marketing, chuyên gia trao đổi giải đáp về các bệnh lý trên đài

truyền hình

26

KET LUẬN CHUONG 1

Chương | đã trình bày lý thuyết sẽ áp dung dé làm co sở lý luận cho luận vănbao gồm:

Lý thuyết về cạnh tranh bao gồm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cách

thức dé tạo dụng, duy trì và phát huy năng lực cạnh tranh cho DN

Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vi mô và vĩ mô Áp dungvới lý thuyết và phân tích nguồn lực đề lựa chọn và thiết lập chiến lược cạnh tranh

Sử dụng mô hình chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, phân các nguồn lực

và phân tích chiến lược cạnh tranh của DN dé lựa chọn chiến lược phù hợp và hiệu quảnhất

Đưa ra một số kinh nghiệm chiến lược cạnh tranh của Bệnh viện Da khoa Quốc

tế Thu Cúc, Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ dé từ đó nêu được bài học kinh nghiệm của

Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội

27

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gôm các bước:

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về

chiên lược cạnh tranh

Điều tra đội ngũ quản lý và on yr

eins q y —_—_—_— | _ tranh tại Bệnh viện Việt

nhân viên y tế; Thu thập ý Pháp Hà Nội

kiến khách hàng (bệnh [

nhân)

Đề xuất điều chỉnh nhằm đây mạnh lợi thế cạnh tranh của bệnh viện

Hình 2.1 Sơ đồ Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả)

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp được lấy từ phòng Marketing của Bệnh viện Việt Pháp

Hà Nội.

Nguồn dữ liệu bao gồm Số tay nhân viên (các công bố trên trang web bệnh viện

về tổng quan bệnh viện, phương châm hoạt động, cơ sở vật chat, các dịch vụ khám

chữa bệnh được cung cấp, các thông cáo báo chí

Nguồn dt liệu này đã được tổng hợp bởi Bệnh viện Việt Pháp nên đảm bảothông tin hiện có là đầy đủ và chính xác

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tác giả đã tiễn hành nghiên cứu, tìm hiểu về Chiến lược cạnh tranh tại Bệnhviện Việt Pháp Hà Nội, kết hợp với lý thuyết để xây dựng bảng khảo sát Bảng khảo

28

sát bao gồm 7 yếu tô va 30 biến quan sát nhằm tìm hiểu ý kiến của khách hàng về việc

thực hiện chiến lược cạnh tranh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội Tác giả sử dụngthang do Likert 5 bậc Từ bậc 1 đến bậc 5 với bậc 1 là rất không đồng ý, bậc 5 là ratđồng ý Bảng hỏi này được khảo sát thử với nhóm 10 khách hàng, sau đó được điềuchỉnh từ kết quả khảo sát thử thành bảng hỏi chính thức Bảng hỏi chính thức (như

được trình bày trong phụ lục), tác giả thực hiện khảo sát từ tháng 10/2021 - 11/2021

được tiến hành khảo sát với số phiếu phát ra là 240 khách hàng đồng ý khảo sát, trong

đó thu được 206 hợp lệ, khách hàng được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫunhiên thuận tiện do tác giả gặp khó khăn trong việc tiếp cận và mức độ sẵn sàng hợp

tác của khách hàng.

Người tham gia khảo sát được chọn là các khách hàng đang thực hiện khám

chữa bệnh tại Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội trong thời gian thực hiện khảo sát (Từ

tháng 10/2021 - 11/2021) Dữ liệu được thu thập lại ngay trong buổi khám và tiếnhành nhập liệu, xử lý số liệu ngay sau đó

Số phiếu phát ra 240 bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp, tác giả thu về được tổngcộng bang, trong đó có 206 bảng hợp lệ dé tiến hành những bước phân tích tiếp theo

qua kết quả xử lý đữ liệu bằng phần mềm Excel 2013

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

2.3.1 Phương pháp phân tích

Sau khi sử dụng phương pháp thống kê để phân loại, hệ thống các thông tin thu

thập được, tác giả tiếp tục tiễn hành phân tích dé đưa ra các nhận xét, kết luận về van

đề nghiên cứu phục vụ trong việc xác định thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng.

Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được Đồng thờiqua excel cũng vẽ các biéu đồ, phù hợp với nghiên cứu