Căn cứ Chiến lược phát triển nhân lực và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020, nhiệm vụ ngành dạy nghề từ nay đến năm 2020 là phải thực hiện đổi mới cơ bản,mạnh mẽ qu
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
CHIEN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA TRUONG CAO DANG NGHE CONG NGHE CAO HA NOI
DEN NAM 2020
LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THUC HANH
HÀ NỘI - 2014
Trang 2ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
CHIEN LƯỢC PHAT TRIEN CUA TRUONG CAO DANG NGHE CONG NGHE CAO HA NOI
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa
học PGS.TS Hoàng Văn Hải, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa
ra những đóng góp hết sức quý bau dé tac giả hoàn thành bản luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các đồng nghiệp
tại Trường cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ
tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng van, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn
chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi dé tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Vân Anh
Trang 4CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA
TRƯỜNG CAO DANG NGHÈ + Error H
1.1 Trường cao dang nghề trong môi trường cạnh tranh -: 5+ 11
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của trường cao đẳng nghê - - 111.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển với trường cao đăng nghẺ 141.2 Tổng quan về chiến lược phát triển - 2-2522 £2S£+E£+E££Ee£EeEEerxerxzsez 15
1.2.1 Nội dung và vai trò của chiến lược phát triỂH © ©cs+cse©5ee: 151.2.2 Nội dung quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược -: 201.3 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của các trường đào
0000130005 Ồ 44
1.3.1 Kinh nghiệm của các nước trên thé giới : -©-s+ccecee+esrersereeee 44
1.3.2 Kinh nghiệm của một số trường ở Việt NAIm - 5555 << s+ 47
CHUONG 2: PHAN TÍCH CÁC CAN CỨ HÌNH THÀNH CHIEN LƯỢC PHÁT
TRIEN TRUONG CAO DANG NGHE CÔNG NGHỆ CAO HA NỘI 52
2.1 Giới thiệu khái quát Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội 52
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂH 2c ©5c©5x2c+ccxcecxsrxrsreerresres 52
PP 9.1.2 2.n nan ốốốốốỐốỐốẦố 552.1.3 Tam mhin, ng n ố cố 56
2.1.4, CO CU Tổ nan nh 382.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Trường - s22 60
2.2.1 Cơ sở vật Chấk cv Hưêu 602.2.2 Nguôn nhân WUC cececcessessesssessessesssessessessessssssessecsessusssessessessusssecsessesssesseeseess 602.2.3 Vé quy mô và tổ chức hoạt động AGO tạO +- 2 e5 +cecsrersrsses 63
2.2.4 (7/2021 2n an ng ố.ốốốố.ốẮốẮ 65
Trang 52.2.5 Tài chính và các hoạt động tai CHINN cv tisskkrreeseeseereee 66
2.2.6 Các mối quan hệ đối tGC.ececcecsecsesssessessesssessessecsesssessessessessusssessessusssessesseess 672.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bộ (FE) -ccccccccccccrrrrceee ó92.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
0 72
2.3.1 Phân tích môi truOng VĨ THỒ - Ăn kh Hy 72 2.3.2 Phân tích MOi truOng Vi THÔ Ăn 111v tk tk vn vn 74
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tổ môi trường bên ngoài (EFE) 77
CHƯƠNG 3: ĐÈ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CUA TRUONG CAO
DANG NGHE CONG NGHE CAO HA NOT ĐEN NAM 2020 < 80
3.1 Mục tiêu phát triển của Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao Ha Nội đến
I0) A88n ÁaÁaÁa A 80
3.1.1 Mục tiêu tOng quÁ + 5c St‡EEEEEEEEEEEEEEEEEEEE11211211211111 1111 xe 80
3.1.2 Muc tu CU INE na 80
3.2 Lựa chọn chiến lược phát triển của Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao Ha
000 81
3.2.1 Phân tích theo ma trận SWOT ivccccccccccccccccsscccccsscsssscccccceceesssssssessesssssseteees 82
3.2.2 Lựa chọn chiẾn UOC vesesecccsesecsesesesserssesveresvsveresssversssavsecsavaeseavaveasssaveneaeavs 34
3.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Trường 88
3.3.1 Thuc hién chién lược phat trién va nâng cao chat lượng đào tạo $6
3.3.2 Thuc hiện chiến lược phát triển nguồn nhân LUC -«««ccccccsss 903.3.3 Thực hiện chiến lược phát triển cơ sở vật Chất -.-:-c-cscs+escsrzesrsrs 9]3.3.4 Thực hiện chiến lược phát triển Khoa học — Công nghệ 923.3.5 Thực hiện chiến lược phát triển Hop tác quốc té.ceccecceccecsscssseeeeessesvesens 943.3.6 Thực hiện chiến lược về phân phối thu nhập va giữ chân người tdi 953.3.7 Thực hiện chiến lược phát triển nguồn tài chính và tiền lương 96
3.3.8 Thực hiện chiến lược kiểm định chất LUO 00000Ẽ01n0ẼẺ8®8e - 99
KET LUẬN VÀ KIÊN NGHI essssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssnssssssssssssossessesseseseees 100 TÀI LIEU THAM KHAO sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssscsssesssssssssssssssssssssssssssssssscsssecseseesessees 104
PHU LUC cccsssssssssssssssessessssessesessessessssessessssvssesessessssessesessesscessessesessosessessessssesssessessecesses 107
Trang 6DANH MỤC CHU VIET TAT
STT | KY HIEU VIET TAT NGUYÊN NGHĨA
1 Ban quản lý Ký túc xá
2 |CDN Cao dang nghé
3 Cộng hòa liên bang
4 |CNC Công nghệ cao
5 |CNH—-HDH Công nghiệp hóa — Hiện đại hóa
6 | CNTT Công nghệ thông tin
7 Công tác Học sinh sinh viên
8 Doan thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh
9 Lao động thương binh xã hội
10 Quyết định của Thủ tướng chính phủ
11 Quan lý khoa hoc - Hợp tác quốc tế
18 Trung tâm Quan hệ doanh nghiệp
19 Trung tâm Thông tin thư viện
20 |UBND Uỷ ban nhân dân
Trang 7DANH MỤC BANG BIEU
Bang 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) - 78
Bảng 3.1 Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2015 — 2020 SĂ SH re, 80
Bang 3.2 Phân tích ma trận SWOT Nhà trường - c Sc cScsssssserresrreres 82
Bảng 3.3 Hình thành phương án chiến lược -¿ 5¿©s2©++cx++zx+zszex 84Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO -¿- - scx+xsEctzksrersrxsrers 85
Bang 3.5 Các nghề đạt chuẩn quốc tế, khu vực, quốc gia -z-5+ 88
Bảng 3.6 Yêu cầu về đội ngũ giáo viên đến năm 2020 ¿2-55 x22 90Bang 3.7 Mục tiêu tài chính đến năm 2020 2-2 ©522E22EE2EESEEtEEEzEEerxerrrex 96Bảng 3.8 Dự kiến tổng thu từ các nguồn tài chính -2-©5¿©csz2cxccs+scsz 98Bang 3.9 Mục tiêu về kiêm định chất I1 99
li
Trang 8DANH MỤC HÌNH VE
TRANG
Hình 1.1 Hệ thống dạy nghề mới trong hệ thống giáo dục quốc dân 11
Hình 1.2 Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hang 18
Hình 1.3 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David -csscsxccerxsrreers 21
Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 22
Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược 23Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 24
Hình 1.7 Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công fy - «+5 <++xc+sccsxx 25
Hình 1.8 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh - 26Hình 1.9 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược 27Hình 1.10 Các cấp độ của môi trường kinh doanh - ¿5z 5+2 28
Hình 1.11 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngảnh 5 «<< ++s+ 29
Hình 1.12 Phân tích đối thủ cạnh tranh -.: -:¿c++++c+vtsvvxvrserrvrrsrrrerrre 30Hình 1.13 Sơ đồ chuỗi giá trị tong quát 2-2 2+5 ££+E£+EzE££EerEerxerxersrxee 36
Hinh 08L 00/L0i n0 (001 40
Hình 1.15 Ma trận tổng hợp danh mục đầu tưr - 2 2 ++x+zE+Eszrxerxcrez 42Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống đào tạo Trường cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội 55
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cau tô chức Trường cao đắng nghề Công nghệ cao Hà Nội 59
Hình 3.1 Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư đối với Trường cao đăng nghề Công
nghệ cao Hà NỘI - Ác 221112112 11111 12111 111 1111111111 1 T11 n1 TH HH TH HH Hy 87
iii
Trang 9PHẢN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
1.1 Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam đang hướng tới mục tiêu trở thành nước công nghiệp hóa vào năm
2020 Đào tạo nghề đóng vai trò trung tâm trong mục tiêu này: nhu cầu về lao độnglành nghề tăng đều đặn do nền kinh tế của đất nước đang tiếp tục tăng trưởng và yêucầu tăng khả năng cạnh tranh trong khu vực và trên toan cầu Hiện tại, Việt Namcòn thiếu công nhân lành nghề và kỹ thuật viên được đào tạo thực tế, mặc dù có
khoảng 1,4 triệu người gia nhập thị trường lao động mỗi năm Chỉ khoảng 27% lao động hiện đang được đào tạo phù hợp với công việc họ đảm nhiệm, trong khi chỉ
15% đã hoàn thành dao tạo nghề chính thức Do đó, Chính phủ Việt Nam đã coi
hoạt động đào tạo nghề và thúc day việc làm là trọng tâm trong các mục tiêu phát
triển Theo kế hoạch, đến năm 2020, số lượng công nhân lành nghề được dao tạo sẽchiếm 55% lực lượng lao động, so với con số hiện tại là 30%, và 30% hiện tại này
sẽ hoàn thành thành công chương trình đào tạo nghề trung hoặc cao cấp Đồng thời,với mong muốn điều chỉnh hoạt động đào tạo nghề cho phù hợp với nhu cầu củacộng đồng doanh nghiệp, vì vậy chính phủ đang thúc đây việc mở rộng đào tạonghề và cải tiến chất lượng đào tạo theo định hướng nhu cầu
Theo Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020, đến năm 2020, ViệtNam cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại Căn cứ Chiến lược
phát triển nhân lực và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020,
nhiệm vụ ngành dạy nghề từ nay đến năm 2020 là phải thực hiện đổi mới cơ bản,mạnh mẽ quản lý dạy nghề nhằm tao động lực phát triển dạy nghề theo hướngchuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế; dạy nghề phảiđáp ứng nhu cầu của thị trường lao động cả về số lượng, chất lượng, cơ cầu ngànhnghề và trình độ đào tạo; hình thành đội ngũ lao động lành nghề, góp phần nâng caonăng lực cạnh tranh quốc gia; một số nghề đạt trình độ của các nước tiên tiến trongkhu vực và quốc tế Theo đó, mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam sẽ có 40 trường dạynghé chất lượng cao, trong đó đến năm 2015 sẽ có 5 trường đạt đăng cấp quốc tế,
Trang 10đến năm 2020 sẽ có trên 10 trường đạt đăng cấp quốc tế Trên cơ sở đó, ngày
7/7/2011, Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã ký ban hành Quyếtđịnh số 826/QĐ-LĐTBXH phê duyệt nghề trọng điểm và trường được lựa chonnghề trọng diém dé hỗ trợ đầu tư từ Chương trình mục tiêu quốc gia giai đoạn 201 1-
2015 Theo Quyết định, có 58 và 30 nghề được lựa chon dé đầu tư dé tiếp cận cấp
độ khu vực ASEAN và cấp độ quốc tế; sé trường được nghề đầu tư tiếp cận cấp độkhu vực ASEAN và quốc tế là 80 trường
Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một bước đột phá chiếnlược, yếu tổ quyết định đây mạnh phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ, cơ
cấu lại nền kinh tế, chuyên đổi mô hình tăng trưởng, tạo lợi thế cạnh tranh, bảo đảm
đưa nên kinh tê của đât nước phát triên nhanh, bên vững, hiệu quả.
Là một bộ phận trong hệ thống giáo dục quốc dân, dạy nghề có nhiệm vụ đàotạo nguồn nhân lực trực tiếp trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dich vụ.Trong những năm qua, dạy nghề đã phát triển mạnh cả về quy mô và chất lượng,đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực của thị trường lao động, những thayđổi nhanh chóng của kỹ thuật công nghệ và nhu cầu đa dạng của người lao độnghọc nghé, lập nghiệp
Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội trực thuộc UBND Thành phố
Hà Nội được thành lập theo quyết định số 808/QD-LDTBXH ngày 25 tháng 6 năm
2009 của Bộ trưởng Bộ Lao động Thương bình và Xã hội với mục tiêu xây dựng
trường trở thành cơ sở đào tạo nghé hang đầu quốc gia, đắng cấp quốc tế
Nhiệm vu đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu về lao động kỹ thuật trựctiếp cho sự nghiệp công nghiệp hóa — hiện đại hóa của Thủ đô Hà Nội Đào tạonghệ đang là một nhu cầu lớn, nhằm tạo nhân lực đáp ứng sự phát triển của xã hội.Nhưng hiện nay số lượng sinh viên theo học các trường nghề là rất ít, việc tuyểnsinh cho mỗi trường nghề là rất khó và việc duy trì sĩ số còn khó hơn Vì vậy, đểđáp ứng được nhu cầu đào tạo nghề trong giai đoạn hiên nay của Nhà trường là một
van dé rất khó khăn Hơn nữa, trường mới được thành lập với trình độ nguồn nhân
Trang 11lực cũng như kinh nghiệm còn non trẻ nên rất cần một chiến lược định hướng cho
sự phát triển bền vững và lâu dài
Cạnh tranh trong giáo dục giữa các Trường Đại học, Cao đăng trong và ngoàinước ngày càng gay gắt, sự hoạt động của nhà trường đặt trong một môi trường
cạnh tranh cao Do đó xây dựng chiến lược phát triển nhà trường là rất cần thiết và
cấp bách trong thời kỳ kinh tế hội nhập khu vực và quốc tế
Xuất phát từ lý do trên và được sự đồng ý của Giảng viên hướng dẫn tôi đã
lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng nghề
Công nghệ cao Hà Nội đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ
1.2 Các câu hoi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu chính của Luận văn là: Chiến lược phát triển nào phihợp với Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao Ha Nội đến năm 2020?
Các câu hỏi nghiên cứu cụ thể bao gồm :
— Thực trang quá trình phát triển Trường Cao đăng nghề Công nghệ cao
Hà Nội trong giai đoạn qua như thế nào?
— Căn cứ dé xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đăng nghề Công nghệ
cao Hà Nội là gì?
— Nội dung xây dựng chiến lược phát triển trong trường là gì?
— Chiến lược phát triển Nhà trường được thực hiện theo quy trình nào?
— Chiến lược phát triển Nhà trường được thé hiện cu thé ra sao?
2 Tinh hình nghiên cứu
Phát triển dạy nghề là sự nghiệp và trách nhiệm của toàn xã hội, là nội dungquan trọng của chiến lược quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia, đòi hỏi phải có
sự tham gia của Chính phủ, các Bộ, ngành, địa phương, các cơ sở dạy nghề, CƠ SỞ
sử dụng lao động và người lao động dé thực hiện dao tao nghé theo nhu cau cua thi
trường lao động.
Trang 12Chiến lược Phát triển Dạy nghề thời ky 2011 — 2020 được Thủ tướng Chính
phủ phê duyệt ngày 29 tháng 5 năm 2012 nêu rõ mục tiêu phát triển dạy nghề đến
năm 2020 đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động cả về số lượng và chấtlượng, cơ cầu nghề và trình độ đảo tạo; chất lượng đào tạo của một s6 nghé, gopphan nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia; phố cập nghé cho người lao động, gópphan thực hiện chuyển dich cơ cấu lao động nâng cao thu nhập, giảm nghèo vững
chắc, đảm bảo an sinh xã hội.
Theo quan điểm của Liên Hợp Quốc, phát triển nguồn nhân lực bao gồm
giáo dục, dao tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc day phát triển kinh tế
— xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống Yếu tố con người, vốn con người đã trởthành một yếu tố quan trọng trong tăng trưởng kinh tế Nhờ có nền tảng giáo dục —
đào tạo, trong đó có đảo tạo nghề, người lao động có thể nâng cao được kiến thức
và kĩ năng nghề của mình, qua đó nâng cao năng suất lao động, góp phần phát triểnkinh tế Như vậy có thé thấy, giáo dục và dao tạo nghé là một thành tố và là thành tố
quan trọng nhất có ý nghĩa quyết định phát triển nguồn nhân lực Muốn có nhân lực
chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường lao động, song song vớicác cơ chế chính sách sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tăng cường đầu
tư nâng cao chat lượng giáo dục — dao tạo nói chung và dao tạo nghệ nói riêng.
Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nghề, trên thế giới cũng như ởViệt Nam đã có những công trình nghiên cứu liên quan đến “chiến lược phát triển
đào tạo nghề”, dong góp vào việc nâng cao đào tạo nghề dé nâng cao chất lượng
nguôn nhân lực cho phát triển kinh tế — xã hội
2.1 Trên thế giới
Với công trình "Vocational Training - International perspectives" (Đào tạo
nghề - Triển vọng quốc tế) Tác giả Gilles Laflamme (1993) đã có sự khái quát và
tổng kết việc giáo dục và dạy nghề ở một số quốc gia thành công trong đào tạo nghề
có chất lượng và hiệu quả như Mỹ, Pháp, Đức, Nhật
Trang 13Các công trình nghiên cứu "Technical and Vocational Education inRepublic oƒ Korea"' (Giáo dục kỹ thuật nghề nghiệp ở Hàn Quốc) UNESCO (1984)
đã nêu lên đặc trưng và chiến lược phát triển hệ thống giáo dục và giáo dục kỹ thuậtnghề nghiệp ở Hàn Quốc với loại hình trường dạy nghề, quy mô phát triển hệ thống,các chương trình đào tạo nghề, các môn học, sự phân bồ thời gian lý thuyết, thực
hành.
Tác phẩm "Learning: The Treasure within" (Học tập: một kho báu tiềm ấn)
của Jacques Delors 1996 Vai trò của giáo dục trong sự phát triển của xã hội và cá
nhân, trách nhiệm các câp các ngành với giáo dục-đào tạo.
Trong tác phẩm "The German System of Vocational Education" (Hệ thônggiáo dục kỹ thuật nghề nghiệp ở CHLB Đức) 1994, tác giả Wolf-Dictrich Grcinert
đã làm rõ đặc điểm của hệ thống đào tạo song hành, đề cập nội dung, cấu trúc, chínhsách, và sự phối hợp giữa đào tạo và tuyên dụng CNKT ở CHLB Đức
Công trình "Promotion of Likage between Technical and Vocational
Education and the World of Work" (Day mạnh sự liên kết giữa giáo dục kỹ thuật
và đào tạo nghề với thé giới nghề nghiệp) do tổ chức UNESCO xuất bản năm 1997
với nội dung nêu rõ vai trò của sản xuất liên quan đến việc hướng nghiệp kỹ thuật,đào tạo nghê với nhà trường, đê cập trách nhiệm các bên.
Công trình "Accrediting Occupational Training Programs" (kiểm định cácchương trình đào tạo nghề) của Roland VStoodley Jr ở Mỹ đề cập với hình thức,nội dung thành phần của công tác kiểm định chất lượng các cơ sở đào tạo và cácchương trình đào tạo nghề, qua đó thúc đây việc nâng cao chất lượng và hiệu quảdao tạo nghề tại các bang nước Mỹ Đối với một số nước thuộc tiểu vùng sôngMêkông các chương trình nghiên cứu về công tác kiểm định này theo điều kiện thực
tế và kinh tế xã hội các nước trong khu vực "Aptechnical Study on Acreditation of
Technical and Vocational Education Training Institution" (Nghiên cứu kỹ thuật
về kiêm định chất lượng các cơ sở đào tao nghé) của tác giả T.S Young Huyn Lee
Trang 14Tổ chức lao động thế giới (ILO) cũng đã biên soạn và phát hành nhiều tàiliệu về đào tạo và quản lý dao tạo nghề dé hỗ trợ cho các nước đang phát triển Về
quan lý các hệ thống đào tạo nghề (Managing vocational training systems) có Số taydành cho các chuyên gia quản lý cao cấp do Vladimir Gasskoov biên soạn trong đó
có đưa ra hệ thống các quan điểm tổ chức và quản lý đào tạo nghề, quản lý chiến
lược (the strategic management) và xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển hệthống dạy nghề cùng kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh vực quan lý và phát triển giáo
lược.
2.2 Ở trong nước
Công trình “Giáo dục Việt Nam những thập niên đầu thế kỷ XXI: Chiến
lược phát triển giáo dục” của tác giả Đặng Bá Lam vào năm 2003, đã trình bày mộtcách có hệ thống những vấn đề cơ bản về cơ sơ lý luận và vận dụng trong thực tiễnxây dựng chiến lược phát triển giáo dục ở nước ta giai đoạn 2001-2010
Công trình, bài báo của nhiều tác giả như Đặng Ứng Vận; Nguyễn Lộc; Trần
Khánh Đức Nguyễn Hữu Châu; Phan Văn Kha; Vũ Ngọc Hải nêu lên những quan
điểm, cách tiếp cận, cách thức, quy trình triển khai xây dựng chiến lược phát triển
Trang 15giáo Sách chuyên khảo về “Cơ sở ly luận xây dựng chiến lược trong giáo dục
của tác giả Nguyễn Lộc (2009).
Trong những năm gần đây, ngành dạy nghề cũng đã triển một số nghiên cứu
về đổi mới và phát triển công tác dạy nghề ở nước ta trong giai đoạn 2008-2015trong đó cũng nêu ra các mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp cơ bản dé phat triéncông tac dạy nghề ở nước ta trong những năm sắp tới
Vấn đề nghiên cứu cơ sở lý luận và xây dựng chiến lược phát triển giáo dục
ở cấp quốc gia và ở cấp độ địa phương (tinh/thanh phó) trong đó có chiến lược phát
triển giáo dục nghề nghiệp là một vấn đề đã và đang được sự quan tâm của nhiều
nhà quản lý và nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo Trong nhưng năm
qua cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu, luận án nghiên cứu về quản lý giáo dục
nói chung và quản lý dạy nghề nói riêng của các tác giả Phan Chính Thức, Nguyễn
Xuân Mai
Đề tài cấp Bộ “Luận cứ khoa học xây dựng chiến lược phát triển dạy nghề
và quy hoạch mạng lưới trường nghề” có mã số CT 2008 — 01 — 02 do Tổng cục
dạy nghề - Bộ LDTBXH thực hiện năm 2009 đã nghiên cứu luận cứ khoa học và đềxuất được khung chiến lược dạy nghề, quy hoạch hệ thống mang lưới trường nghềnhằm đảm bảo cân đối giữa nhu cầu lao động với khả năng đào tạo nhằm đáp ứng
yêu cầu lao động có kỹ thuật của nền kinh tế cả về số lượng và chất lượng, cơ cau
trình độ, cơ cau ngành nghề của thị trường lao động theo ngành, vùng và xuất khâu
lao động đến năm 2020 Kết quả của đề tào nghiên cứu đã đưa ra những hạn chế của
dạy nghề Việt Nam hiện nay: Cơ cầu nganh nghề, cơ cau trình độ đào tạo còn chưaphù hợp với cơ cấu trình độ lao động trong sản xuất, kinh doanh, dịch vụ Chươngtrình và phương pháp đào tạo còn chậm đổi mới, đội ngũ giáo viên còn thiếu về sốlượng, yếu về chất lượng, cơ sở vật chất, trạng thiết bị dạy nghề còn thiếu về sốlượng và lạc hậu về công nghệ Đồng thời dé tài đã đưa ra được cơ sở dé xây dựngchiến lược dạy nghề và quy hoạch mạng lưới trường cao đăng nghé, trung cấp nghề,góp phần công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
Trang 163 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và từ nghiên cứu thực trạng tình hình phát triển củaTrường Cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội, luận văn đề xuất chiến lược pháttriển và những kiến nghị nhằm phát triển Trường Cao dang nghề Công nghệ cao HàNội đến năm 2020
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề đạt được mục đích nghiên cứu đã nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luậnvăn bao gồm:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược phát triển, cơ sở lý luận và quy
trình xây dựng chiến lược của tô chức nói chung va đào tạo nghề nói riêng
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển của nhà trường trong những nămqua, phát hiện các nguyên nhân ảnh hưởng làm hạn chế sự phát triển của TrườngCao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội
- Đề xuất chiến lược phát triển và giải pháp phát triển Trường Cao đẳng nghề
Công nghệ cao Hà Nội đến năm 2020
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn hoạt động có liên quan đếnchiến lược phát triển của Trường Cao đắng nghề công nghệ cao Hà Nội
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu tình hình phát triển, các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác xây dựng chiến lược phát triển của Trường Cao đăng nghề
Công nghệ cao Hà Nội.
Trang 17- Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Trường Cao đăng
nghề Công nghệ cao Hà Nội
- Về thời gian: Các số liệu phục vụ cho đánh giá thực trạng được thu thập từ
năm 2011 — 2013, thời gian nghiên cứu từ tháng 6/2013 — 9/2013, đề xuất chiến
lược và các kiến nghị hướng đến năm 2020
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Các cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu:
5.2 Các phương pháp nghiên cứu:
¥ Nhóm phương pháp nghiên cứu lí luận:
Nghiên cứu các tài liệu lý luận, các tai liệu văn kiện của Đảng và Nhà nước
về các chủ trương, chính sách phát triển giáo dục - đào tạo và đào tạo nghề ở nước
ta trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Phân tích tổng hợp các tài liệu, văn bản của các cấp ủy, chính quyền địaphương về phát triển giáo dục và đảo tạo, phát triển dạy nghề trên địa bàn thành phố
Hà Nội trong thời kỳ CNH-HDH.
Phân tích, tổng hợp một số tài liệu, sách chuyên khảo, các công trình nghiên
cứu trong và ngoài nước ở lĩnh vực giáo dục, quản lý giáo dục; cơ sở lý luận và
phương pháp, quy trình xây dựng chiến lược giáo duc
Trang 18Y Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu thống kê và phiếu hỏi về thựctrạng hoạt động đào tạo nghề của Trường Cao đắng nghề Công nghệ cao Hà Nội
Phương pháp chuyên gia: Thu thập, lay ý kiến của các chuyên gia, các nhà
quản lý.
Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Thông qua các báo cáo của trường,ngành về lĩnh vực đào tạo nghề trong các năm
Thăm dò tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp đề xuất
Y Nhóm phương pháp nghiên cứu bồ trợ khác:
Thống kê, xử lý số liệu
6 Những đóng góp của luận văn
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lượcphát triển của Trường cao đăng nghề Công nghệ cao Hà Nội, từ đó làm căn cứ dé đềxuất chiến lược phát trién cho Nhà trường đến năm 2020
- Đề xuất một số giải pháp có tính chất khoa học và thực tiễn nhằm thực hiện
chiến lược phát triển của Trường cao đắng nghề Công nghệ cao Hà Nội
7 Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài phan mở đâu, kết luận và kiên nghị, nội dung gôm có 3
chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của trường cao đẳng nghề
Chương 2 : Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Trường
Cao đẳng nghề Công nghệ Cao Hà Nội
Chương 3: Đề xuất Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng nghề Công nghệcao Hà Nội đến năm 2020
10
Trang 19CHUONG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LƯỢC PHAT TRIEN CUA
TRUONG CAO DANG NGHE
1.1 Trường cao đẳng nghề trong môi trường cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của trường cao đẳng nghề
Theo điều 6, Luật dạy nghề của Quốc hội Khóa XI, kỳ họp thứ 10, số76/2006/QH11 ngày 29/11/2006 có quy định về các trình độ dao tạo trong dạy nghềbao gồm ba trình độ đào tạo là sơ cấp nghề, trung cấp nghề, cao đăng nghề Dạynghề bao gồm dạy nghề chính quy va dạy nghề thường xuyên
SAU ĐẠI HỌC
DAI HOC
CAO DANG NGHE
A ` z
CAO DANG (nhiều nhất: 3 năm)
TRUNG HỌC TRUNG CÁP TRUNG CAP NGHE
PHO THONG CHUYEN NGHIEP (từ 1 —3 năm)
TRUNG HOC SO CAP NGHE
CƠ SO (dưới 1 năm)
TIỂU HỌC
ị
MẪU GIÁONHÀ TRE
Nguồn: Tổng cục dạy nghé
Hình 1.1 Hệ thống dạy nghề mới trong hệ thông giáo dục quốc dân
Il
Trang 20Việc hình thành ba cấp trình độ đào tạo nhằm đổi mới hệ thống dạy nghề đápứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với cơ cấu tô chức sản xuất, thayđổi của kỹ thuật, công nghệ mới trong quá trình CNH, HĐH dat nước và hội nhậpkinh tế quốc tế; đồng thời, cũng tạo tính liên thông giữa các cấp đào tạo Và đây làmột trong những yêu cầu rất quan trọng, trọng tâm và cấp bách của hệ thống đào tạonghề hiện nay.
Từ điều 24 đến điều 30 trong Luật dạy nghề đã quy định về cao đăng nghềvới những nội dung chính như sau :
Điều 24 Mục tiêu dạy nghề trình độ cao đẳng
Dạy nghề trình độ cao đẳng nhằm trang bị cho người học nghề kiến thứcchuyên môn và năng lực thực hành các công việc của một nghề, có khả năng làmviệc độc lập và tô chức làm việc theo nhóm; có khả năng sáng tạo, ứng dụng kỹthuật, công nghệ vào công việc; giải quyết được các tình huống phức tạp trong thực
tế; có đạo đức, lương tâm nghề nghiệp, ý thức ky luật, tác phong công nghiệp, cósức khoẻ, tạo điều kiện cho người học nghề sau khi tốt nghiệp có khả năng tìm việc
làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lên trình độ cao hơn
Điều 25 Thời gian học nghề trình độ cao đẳng
Dạy nghề trình độ cao đăng được thực hiện từ hai đến ba năm học tuỳ theo
nghề đào tạo đối với người có bằng tốt nghiệp trung học phô thông; từ một đến hainăm học tuỳ theo nghề đào tạo đối với người có bằng tốt nghiệp trung cấp nghề
cùng ngành nghề đào tạo
Điều 26 Yêu cau về nội dung, phương pháp dạy nghề trình độ cao đẳng
1 Nội dung dạy nghề trình độ cao dang phải phù hợp với mục tiêu dạy nghềtrình độ cao đăng, tập trung vào năng lực thực hành các công việc của một nghề,nâng cao kiến thức chuyên môn theo yêu cầu đào tạo của nghề, bảo đảm tính hệthống, cơ bản, hiện đại, phù hợp với thực tiễn và đáp ứng sự phát triển của khoa
Trang 21Điều 27 Chương trình dạy nghề trình độ cao đẳng
Chương trình dạy nghề trình độ cao đăng thé hiện mục tiêu dạy nghề trình độcao đăng: quy định chuẩn kiến thức, kỹ năng, phạm vi và cấu trúc nội dung, phương
pháp và hình thức dạy nghề; cách thức đánh giá kết qua học tập đối với mỗi đun, môn học, mỗi nghề Thủ trưởng cơ quan quản lý nhà nước về dạy nghề ởtrung ương phối hợp với Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang bộ, Thủ trưởng cơquan thuộc Chính phủ có liên quan tô chức xây dựng chương trình khung cao đẳngnghề Căn cứ vào chương trình khung, hiệu trưởng các trường quy định tại Điều 29
mô-của Luật này tổ chức biên soạn và duyệt chương trình dạy nghề mô-của trường mình
Điều 28 Giáo trình dạy nghề trình độ cao đẳng
Giáo trình dạy nghề trình độ cao dang cụ thé hoá yêu cầu về nội dung kiếnthức, kỹ năng của mỗi mô-đun, môn học trong chương trình dạy nghề, tạo điều kiện
dé thực hiện phương pháp dạy học tích cực Hiệu trưởng các trường quy định tại
Điều 29 của Luật này tổ chức biên soạn và duyệt giáo trình làm tài liệu giảng dạy,
học tập chính thức.
Điều 29 Cơ sở dạy nghề trình độ cao đẳng
1 Trường cao đăng nghề
2 Trường cao đăng, trường đại học có đăng ký dạy nghé trình độ cao dang
Điều 30 Bằng tốt nghiệp cao đẳng nghề
Sinh viên học hết chương trình cao đăng nghề có đủ điều kiện thì được dựthi, nếu đạt yêu cầu thì được hiệu trưởng các trường quy định tại Điều 29 của Luậtnày cấp bằng tốt nghiệp cao đăng nghề theo quy định của Thủ trưởng cơ quan quản
lý nhà nước về dạy nghề ở trung ương
Với những đặc điểm trên của Trường cao đăng nghề, có thể khăng địnhTrường cao đẳng nghề là một tổ chức cung cấp dich vụ Sản phẩm dich vụ đào tạo
có những đặc điêm sau :
— Tính vô hình của sản phâm dịch vụ đào tạo.
— Quá trình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đào tạo găn liên với quá trình sản xuât ra
nó, tức là có tiêu thụ mới có sản xuât.
13
Trang 22— Quá trình sản xuât đào tạo mang tính chat dây chuyên, có sự tham gia của
nhiêu cơ sở đảo tạo, mỗi cơ sở chỉ thực hiện một vải công đoạn của quá trình
sản xuât
Như vậy, Trường cao đăng nghề có thể coi như là doanh nghiệp hoạt động cóđiều kiện
1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển với truong cao dang nghé
Theo kinh nghiệm của các nước va thực tế ở Việt Nam cho thấy, việc xâydựng một chiến lược phát triển phù hợp sẽ mang lại nhiều lợi ích to lớn, có khả
năng phát huy tối đa và sử dụng có hiệu qua các nguồn lực bên trong, đồng thời
tranh thủ các cơ hội va ứng phó kip thời với các nguy cơ, thách thức của môi trường
bên ngoài Việc xây dựng chiến lược phát triển là nhiệm vụ cốt yếu của công tác
quản lý một ngành, một lĩnh vực.
Một nhà trường muốn tôn tại và phát triển lớn mạnh, muốn quản lý được sựthay đôi, duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình trong xu thế hội nhập, muốn pháttriển lâu daiva bền vững thì không thẻ thiếu việc xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu
phát triên của một chiên lược dài hạn.
Chiến lược dạy nghề là những triết lý, những định hướng xuyên suốt về phát
triển dạy nghề cho một thời kỳ; trên cơ sở đó đề ra, xây dựng các chương trình, kế
hoạch hoạt động nhằm phát triển dạy nghề bền vững
Chiến lược dạy nghề là một phần trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội,chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược giáo dục - đảo tạo của quốc gia
Theo quyết định số 630 của Thủ tướng chính phủ về Chiến lược phát triển dạy nghề
thời kỳ 2011 — 2020, đã nêu rõ phát triển dạy nghề là sự nghiệp và trách nhiệm củatoàn xã hội; là một nội dung quan trọng của chiến lược, quy hoạch phát triển nhân
lực quốc gia, đòi hỏi phải có sự tham gia của Chính phủ, các Bộ, ngành, địa
phương, các cơ sở dạy nghề, cơ sở sử dụng lao động và người lao động dé thực hiệnđào tạo nghề theo nhu cầu của thị trường lao động Với mục tiêu đến năm 2020, dạynghề đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động cả về số lượng, chất lượng, cơcầu nghề và trình độ đào tạo; chất lượng đào tạo của một sỐ nghề đạt trình độ cácnước phát triển trong khu vực ASEAN và trên thế giới; hình thành đội ngũ lao độnglành nghề, góp phan nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia ; phố cập nghề cho
14
Trang 23người lao động , góp phần thực hiện chuyên dịch cơ cấu lao động _, nâng cao thunhập, giảm nghèo vững chắc , đảm bảo an sinh xã hội Thực hiện đào tạo nghề đểnâng ty lệ lao động qua dao tạo nghề đạt 40%, tương đương 23,5 triệu vào năm
2015 (trong đó trình độ trung cấp nghề, cao đăng nghề chiếm tỷ lệ là 20%) và 55%vào năm 2020, tương đương 34,4 triệu người (trong đó trình độ trung cấp nghề, caođăng nghề chiếm tỷ lệ là 23%) Theo đó, đến năm 2015 có khoảng: 190 trường caođăng nghề (60 trường ngoài công lập, chiếm 31,5%), trong đó có 26 trường chấtlượng cao; 300 trường trung cấp nghề (100 trường ngoài công lập, chiếm 33%) và
920 trung tâm dạy nghề (320 trung tâm ngoài công lập, chiếm 34,8%) Đến năm
2020 có khoảng: 230 trường cao đăng nghề (80 trường ngoài công lập, chiếm
34,8%), trong đó có 40 trường chất lượng cao; 310 trường trung cấp nghề (120
trường ngoài công lập, chiếm 38,8%) và 1.050 trung tâm day nghề (350 trung tâmngoài công lập, chiếm 33,3%), trong đó có 150 trung tâm dạy nghề kiểu mẫu
Phát triên toàn diện con người là tư tưởng giáo dục của thời đại, nguôn nhân
lực có chất lượng cao về trí tuệ và kỹ năng trở thành lợi thế quyết định đối với mỗi
quôc gia Đê thực hiện được nhiệm vụ đó, với mỗi trường cao đăng nghé, việc đê ra
chiến lược phát triển nhà trường trong những năm tiếp theo là hết sức cần thiết
1.2 Tổng quan về chiến lược phát triển
1.2.1 Nội dung và vai trò của chiến lược phát triển
s* Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cô đại Thuật ngữ này vốn có nguồngốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật cua tướng lĩnh” nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên,tức là thời Alexander Dai dé chiến lược dùng dé chỉ kỹ năng quan trị dé khai thác
các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thong thống trị toàn cục Trong
lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander,Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã dé cap va viét véchiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là mộtbên đối phương có thê đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu
15
Trang 24họ có thé dẫn dắt thé trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai
các khả năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữacác định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler
một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã
định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổchức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bồ nguồn lực can thiết
dé thực hiện các mục tiéu nay”.
Năm 1980, James B Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược
là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các hành động thành một tong thé kết dính lại với nhau ”
Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điềukiện môi trường có rất nhiều thay đôi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dai hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông
qua cầu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, đề đáp
ứng nhu câu cua thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanhtiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhăm mục đích nâng cao và bảo đảm nhữngquyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ýtưởng nổi bat này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yêu của mình trong bôi cảnh có những cơ hội và cả những môi đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược dùng theo 3 ý nghĩa phố biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tong quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bô nguồn lực dé thực
hiện mục tiêu đó.
1ó
Trang 25Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện naybao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triểncác ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thé (vùng lớn, vùng kinh tếtrọng điểm, tỉnh, thành phó), chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp GIữa các
chiên lược đó có môi quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành mộtnhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanhnghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biếnhiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và diéu kiểnchúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp ” Coi chién lược là một quátrình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quanđiểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảmbảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây
chính là quan điêm tiêp cận đên quản trị chiên lược phô biên hiện nay.
s* Nội dung của chiên lược phát trién
Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướngtong thé của doanh nghiệp là tăng trưởng, ôn định hay cắt giảm Trong nhóm các
chiến lược phát triển, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn khác nhau Đó có thê là đadạng hóa các lĩnh vựa hoạt động khác nhau hoặc là hợp nhất hay liên kết theo chiềudọc, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện liên minh chiến lược tùy theo tình hình bên
ngoài và bên trong của của mình.
Đa dạng hóa có ba hình thức chính: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng
hóa không liên quan và đa dạng hóa chiều ngang
- Đa dạng hóa có liên quan hay còn gọi là da dang hóa đồng tâm là sự đangdạng hóa vào các hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinhdoanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của
chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản
xuất, tiếp thị hoặc công nghệ Chia khóa dé thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tận
dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng
hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực
17
Trang 26- Đa dạng hóa không liên quan hay còn gọi là đa dạng hóa kết khối là sự đa
dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có mối liên kết nàovới bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của công ty
- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thịtrường hiện tại với những sản pham mới mà về mặt công nghệ không liên quan đếnsản phẩm hiện tại Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh Nó hữu
hiệu trong trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm, nó cho phép công
ty đạt được vị trí thống trị trong ngành
Liên kết theo chiều dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào
cho quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hay tự giải quyết đầu racủa mình (sự hợp nhất xuôi chiều) Như vậy đối với một doanh nghiệp sản xuất, sựhợp nhất dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu, còn sự hợp nhất dọcxuôi chiều liên quan đến khâu phân phối Rõ ràng, sự hợp nhất dọc nhắn mạnh tớiviệc lựa chọn các giá tri gia tang nao của chuỗi sản xuất từ nguyên liệu thô đếnkhách hàng Bên cạnh hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thé phan biétgiữa hop nhất từng phan và hop nhất toàn bộ Hop nhất từng phan xảy ra khi mộtdoanh nghiệp mua các yếu tô đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các
nhà cung cấp chính hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua những kênh
phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính Hợp nhất toàn bộ đượcthực hiện khi doanh nghiệp sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sảnxuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng Cần lưu ý rằng,chiến lược hợp nhất không dẫn đến việc thay đôi công nghệ hiện tại của doanhnghiệp Đề thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giải pháp: mua lại công tykhác hoặc phat triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh
Trang 27Liên minh chiến lược là một cách khác dé gia tăng gia trị liên quan tới đa
dạng hóa mà không phải chịu mức chi phi quản tri tương tự là tham gia vào một liên
minh chiến lược với một công ty khác dé bat đầu một hoạt động kinh doanh mới.Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức một hợp đồng dài hạn va cóthể thay thé cho sự hợp nhất chiều doc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lýcác giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị Liên minh chiến lược là sựthỏa thuận với nhau giữa hai công ty trở lên nhằm chia sẻ chỉ phí, rủi ro và lợi lích
liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới Nhiều liên mình chiến lược
được hình thành dưới hình thức liên doanh chính thức Liên minh chiến lược dườngnhư là sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thể làm được khi một công ty mong muốntạo ra giá trị từ việc chuyên giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh
vực được đa dạng hóa dé có được lợi thế kinh tế theo quy mô
Sở
“+ Vai trò của chiên lược phat trién
Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có ýnghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến
lược đôi với doanh nghiệp được thê hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng di củamình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến
lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở
vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu văng chiến lượchoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làmcho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉthấy trước mắt mà không gắn được với đài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên
thương trường kinh doanh.
19
Trang 28Chiến lược phát triển góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bên vững.
Chiến lược phát triển tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho
các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường va phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớncác sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng
chiên lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiên lược.
Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tốquan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào
1.2.2 Nội dung quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
%* Mô hình xây dựng và lựa chọn chién lược
Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thayđổi nhỏ tại một trong những bước công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong
một vài hoặc tất cả các công việc khác Do đó, quá trình quản trị chiến lược dường
như không bao giờ có điểm dừng
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông quacác mô hình Mô hình quản trị chiến lược F.David được chấp nhận rộng rãi nhất
Mô hình này không đảm bảo sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và
cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiệt lập, thực thi và đánh gia chiến lược
Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quản trị chiến lược được biéu diễn trong
mô hình sau:
20
Trang 29chiến lược 8 : : hién
Thực hiện đánh giá Lựa chọn
bên trong, chỉ ra chiến lược |:
điểm mạnh, điểm yếu để theo đuôi :
THC THI CHIEN LƯỢC: ĐÁNH GIÁ
: CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quản trị chiến lược — NXBĐHKT| OD
Hình 1.3 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David
Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.2, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến
lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lược; thực thi
chiên lược và đánh giá chiên lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên
cơ sở nghiên cứu và dự bảo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược là một loại
hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm
vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự
báo đài hạn.
Giai đoạn hoạch định chiên lược được tiên hành qua các bước công việc sau:
21
Trang 30ua Bước công trình việc
Chức năng Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản
nhiệm vụ của doanh nghiệp
Nội dung thực hiện
Đánh giá môi Chỉ ra Vai tro, bản chât của việc đánh giá
trường bên ngoài môi trường bên ngoài, nội dung và công cụ
Hoạch: & & danh gia
định chiên
lược Đánh giá môi Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh
trường nội bộ giá các mặt hoạt động chính của công ty
Phân tích và lua Sử dụng mô hình, kết hợp đánh giá định tính
và định lượng, chọn ra mô hình chiên lược
chọn chiên lược phù hợp
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quản trị chiến lược - NXBĐHKTQD
Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển str mệnh, thiết lập
các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên
cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp để theo
đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần
đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường dé đạt tới tương lai đó
Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu
chiến lược Nó bao gồm các khâu: tái cau trite tô chức phù hợp với chiến lược, phân
bồ chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lược, cái
biến văn hóa hướng theo chiến lược, lãnh đạo chiến lược Thực thi chiến lược đòi
hỏi việc biến dự tính chiến lược của tô chức thành hành động và kết quả
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quan trichiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc,
dé biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Giai đoạn này
22
Trang 31thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không
chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản tri Sự thực
thi thành công một chiến lược mấy chốt là khả năng động viên người lao động, đâykhông chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy vàđộng viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực
thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị
Quá Bước côngtrình việc
t H Đê ra mục tiêu thường niên, chính
Dé ra quyét ; An pA x oR ;
R er sách phân bô nguôn lực, điêu chỉnh
định quan tri koe wp A
cau trúc, tạo dựng văn hóa công ty
Trién khai
Thực thi chiến lược
chiến lược trong công tác Các quy định, chính sách trong,
Marketing, tài công tác Marketing, tài chính kê chính kinh tê, toán, nghiên cứu hệ thông thông tin
nghiên cứu
Nội dung thực hiện
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quan trị chiến lược - NXBĐHKTQD
Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Giống như việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược là công việc củatoàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít nhà quản trị cao cấp.Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong
tô chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt độngchính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lược, thì quátrình thực thi có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cau tô chức, từ nhữngđơn vị hoạt động lớn nhất, đến nhóm làm việc nhỏ nhất Mỗi nhà quản trị phải tìm
câu trả lời cho câu hỏi: “ Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi dé thực thichiến lược và tôi nên làm gì dé hoàn thành những việc này?” Theo nghĩa này, tat cả
23
Trang 32các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền
hạn, trách nhiệm của họ và tât cả nhân viên là những người tham gia.
Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thé
giữ đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo
thành công thực sự Nó bao gồm các nội dung như: Kiểm soát chiến lược đã hoạch
đinh, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược
Quá Bước công
trình việc
Xem xét lại chiến Xem xét lại những cơ sở sử dụng dé
lược xây dựng chiên lược
Đánh giá lại chiến Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức
lược trong thực tê
Thực hiện những Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến
Nội dung thực hiện
Đánh giá
chiên lược
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quản trị chiến lược - NXBĐHKTQD
Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược
Kiêm soát chiên lược là một trong những nội dung thuộc chức năng kiêm soát của hoạt động quản trị Vì vậy, kiêm soát chiên lược là một quá trình vừa kiêm
tra các chỉ tiêu chiên lược, vừa theo déi các hoạt động chiên lược Kiêm soát chiên
lược liên quan đên hai khâu cơ bản — nhận thức và phản ứng.
Các nhà quản trị chiến lược can có nhận thức nhạy bén về những thay đổitrong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thé,
đâu là những thay đổi mang tính tình thế Trên cơ sở nhận thức đúng tinh hình,
phan ứng phải được tiễn hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc Ngược lại, thất
bại là khó tránh khỏi.
24
Trang 33s* Quy trình xây dựng và lựa chọn chiên lược
Bước 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi
đầu hết sức logic va can thiét trong quan tri chiến lược, bởi lẽ vi trí hiện tại va tìnhtrạng của công ty có thể ngăn không thê áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí cóthể là ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tô chức đều có những nhiệm vụ,những mục tiêu va chiến lược của nó, cho dù chùng được xây dựng, viết ra hoặcthông tin một cach vô tình Câu trả lời cho vi trí tương lai của tô chức sẽ được xácđịnh chủ yếu nhờ vi trí hiện tại của nó
¥ Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành từ ba yếu tố: ngành
kinh doanh, triết lý của doanh nghiệp, ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp
Hai vân đê được nêu ra trong bản tuyên bô sứ mệnh là xác định được nhiệm
vụ kinh doạnh của mình và thê hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuôi Mục tiêu của nó là đưa ra bôi cảnh đê từ đó có các quyêt định chiên lược Nói một
cách khác, bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp
Công ty hoạt động
trong ngành
nào?
Ước vọng
Triết lý của giới
kinh doanh lãnh đạo
của công ty cấp cao
Trang 34v Xác định ngành kinh doanh của công ty
Dé xác định ngành kinh doanh, cần trả lời những câu hỏi sau: “Ngành kinhdoanh của chính ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó cần phải trở thành cái gì?
Câu trả lời rất đa dạng và khác nhau, bởi vì có thể doanh nghiệp chỉ kinhdoanh trong một lĩnh vực và doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực.Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt,còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh với nhiều lĩnh vực
Đối với doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tương đối đơngiản Sản phâm hoặc dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giới hạn đối với
các doanh nghiệp có quy mô vừa Nhưng đa số các doanh nghiệp quy mô lớn tham
gia rất nhiều lĩnh vực kinh doanh Như vậy việc xác định lĩnh vực kinh doanh của
chúng đương nhiên là phức tạp hơn.
Đối với doanh nghiệp đơn ngành để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của
doanh nghiệp là gì? Tác giả D.Abell đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh
gồm 3 khía cạnh, được thể hiện trong hình dưới đây:
Ai là người cần Cái gì cần phải đáp
mãn như thê nào?
(Các năng
lực độc
đáo)
Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010) — Quản trị chiến lược - NXB PHOGHN
Hình 1.8 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh
26
Trang 35Đối với doanh nghiệp đa ngành phải đối mặt với nhiều vướng mắc khi cố
gắng xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình Điều đó càng rõ nét khi đặt
doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa với các doanh nghiệp đa ngành
thì câu hỏi “Ngành cốt lõi của chúng ta là gì?” được chia thành 2 mức độ: Mức độđơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp Tại cấp đơn vị kinh doanh thì
nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng được vận dụng mô hình của D.Abell
¥ Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó
là sự cụ thé hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trìnhtriển khai theo thời gian
Các mục tiêu chiên lược chịu ảnh hưởng của nhiêu nhân tô, được thê hiện
tương lai
Các giá trị của lãnh Sự phát triển quá khứ
đạo cấp cao của doanh nghiệp
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quản trị chiến lược - NXBĐHKTQD
Hình 1.9 Các nhân té ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích môi truong bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp
e Phân tích môi trường bên ngoài: xác định các cơ hội và nguy cơ
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi
trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Do
27
Trang 36vậy môi trường kinh doanh thường chia thành nhiều cấp độ Sự tương tác giữa các
câp độ được minh họa trong sơ đô sau:
Hình 1.10 Các cấp độ của môi trường kinh doanh
` Môi trường vĩ mô
Các yếu t6 sau đây thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yêu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát
Môi trường công nghệ: đây là nhân t6 có ảnh hưởng ngày càng lớn tớidoanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao
đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnhvực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phảithường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ
Môi trường văn hóa — xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức,lối sống, thâm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học van,cộng đồng kinh doanh đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lược
trung và dai hạn.
28
Trang 37Môi trường tự nhiên: các chiên lược khôn ngoan thường có những quan tâm
đến môi trường khí hậu và sinh thái Môi truờng tự nhiên ảnh hướng chủ yếu đếndoanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng
su gia tăng các nhu câu về nguôn tải nguyên do thiên nhiên cung cap.
Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: ảnh hướng đến doanh nghiệptheo các hướng khác nhau Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật
sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp.
Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.Nhiều nhà chiến lược gọi đó là “ngôi nhà chung”, là một trường hợp đặc biệt của
môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.
v Môi trường vi mô
Ngành
Khả năng xạ Khả năng
Nhà: đàm phán đàm phán Khách
hà cua Cạnh tranh giữa các gia cua
nhà cung công ty hiện tại người mua
Trang 38Môi trường vi mô của doanh nghiệp (môi trường ngành) là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngànhsản xuất kinh doanh Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Poter
dé phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thay được các cơ hội và đe doa đối
với doanh nghiệp của họ.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lượng lớn nhất trong 5 lực lượng của môhình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của mộtngành sản xuất Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu củ ngành và
các hàng rào lôi ra.
Điều gì đối thủ cạnh Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới? tranh đang làm và có
thể làm được?
(Mục đích tương lai) :
(Chiên lược hiện tại)
Các cau hỏi chủ yêu cân trả lời:
Đôi thủ có bang lòng với vi trí hiện tại
Khả năng đối thủ chuyên dịch và đồi hướng chiến lược?
Điêm yêu của đôi thủ?
Nhận định Các tiềm năng Ảnh hưởng của đối
Trang 39Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp
hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ấn muốn gia nhập ngành bởi vì càngnhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệthơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vi trí của doanh nghiệp sẽ thay đôi
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập nhành của các đối thủ cạnh
tranh tiêm ân phụ thuộc phân lớn vào rào can gia nhập ngành.
Nha cung ứng: được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua
đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào
đó, sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp
Khách hàng: là lực lượng tạo ra sự mặc cả giá bán Người mua được xem là
đe doa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dich vụ
tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sé mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội détăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm người tiêu dùng cuốicùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp
Sản phẩm thay thế: là sản pham khác có thé thỏa mãn cùng nhu cầu của
người dùng Đặc điểm của nó thương có các ưu thé hon sản phẩm bị thay thé bởicác đặc trung riêng biệt De doan này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật — công nghệ, trong đó liên quan trực
tiếp là doi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thịtrường cũng là nhân tố quan trong tạo ra sự đe doa này
v_ Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE)
Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yêu t6 bên ngoài(ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinhdoanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma tran EFE gồm 5 bước
1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
31
Trang 402 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong)
cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tô dé thay các thức ma các chiến lược hiện
tại phan ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản
ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình va 1: it phan ứng.
4 Nhân tầm quan trọng của mối yếu tô với phân loại của nó dé xác định số
điểm về tam quan trọng
5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bang 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE)
Liệt kê các Cho điểm từ 0 | 1 = Doanh nghiệp ít phan ứng
nhân tô thuộc đến 1, diém | 2= Doanh nghiệp phan ứng
môi trường càng caothì | trung bình
(4) = (2) x (3)
bên ngoài Ứng càng quan | trung bình
doanh nghiệp trọng 4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) — Giáo trình Quản trị chiến lược — NXBĐHKTI OD
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0,thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thay doanhnghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường Tổng số điểm là 1,0 cho thấy chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tậndụng được các cơ hội hoặc tránh được các thách thức từ môi trường bên ngoài.
32