Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng đến năm 2025

chiến lược phát triển ngành phát điện của công ty, chính vì vậy công ty cũngphải có các chiến lược phát triển công ty cụ thê hơn nhằm đáp ứng được cácnhu cầu phù hợp với thực tế đáp ứng

NGUYÊN ĐỨC LUYỆN

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CO PHAN NHIỆT ĐIỆN HAI PHÒNG

DEN NAM 2025

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRÌNH ĐỊNH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

NGUYÊN ĐỨC LUYỆN

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CO PHAN NHIỆT ĐIỆN HAI PHÒNG

CÁN BO HUONG DAN: TS Phạm Việt Thắng

XÁC NHAN CUA XAC NHAN CUA CHU TICH CAN BỘ HƯỚNG DAN HOI DONG CHAM LUAN VAN

Hà Nội - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu này là sản phẩm nghiên cứu khoa

học độc lập của tôi Moi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn mới và chưa được công bố trong bat kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Phạm Việt Thang.

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Luyện

LOI CẢM ON

Trong quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu va hoàn thành luận văn

thạc sĩ, tôi đã nhận được rất nhiều sự trợ giúp đến từ các thầy, cô của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Các thầy, cô đã truyền đạt và

cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian nghiên cứu

hoàn thiện luận văn thạc sĩ giúp tôi nắm vững và tiếp cận những kiến thứckhoa học chuyên ngành cũng như khả năng vận dụng những kiến thức đó vào

thực tiễn trong công tác chuyên môn

Đặc biệt, Tác giả xin chân thành cảm ơn Giảng viên hướng dẫn Tiến sĩPhạm Việt Thắng đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốtquá trình nghiên cứu, bố sung nhiều kiến thức, phương pháp luận thực tiễn dé

áp dụng vào nghiên cứu khoa học.

Đồng thời, xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Thành viên Hội đồng quản

trị, Ban điều hành Công ty cỗ phần Nhiệt điện Hải Phòng nơi tôi tham gia công tác đã tạo điều kiện hỗ trợ về thông tin, dữ liệu và tài liệu trong quá trình

thực hiện luận văn này.

Hà Nội ngày tháng năm 2022

Tác giả

Nguyễn Đức Luyện

MỤC LỤC

DANH MỤC CHU VIET TẮTT St s+EEk+E£EEEEEEEEEEEEEEEEEeEkrkekererkrkrrrrx i

DANH MỤC HINH ccecccsccsccscsecscsecsesscsesecsesecsesecssecsucersucersucarsucarsucarsacaneacaeess ii

DANH MỤC BANG ccccecssscsscssscsesecsesececsvsucecscsveucassesucncavavsusasavssacavaeesavavenees Hi

3:7 9)8)(9527100577 :.‹- | Chương 1: TONG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE

CHIEN LUGC KINH DOANH ¿- 2 22©+2E£+Ex£EE+EE++EEtrkevrxrrxeerxee 4

1.1 Tổng quan về nghiên CỨU - 2 2 2 £++E+EE+EE£EE££EE£EE£EE+EEerkerkerrerree 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong TƯỚC - 5 + 2+ * + +*vEE+eeseeeeeereee 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoal - 5 5+ + *++s*++s+evseeeeeeexses 7

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 2-2-2 s2 2+2 +s+£xzzz£s 10

1.2.1 Các khái niệm cơ bản - - - + 2< 3 3111231113831 11831 1118111811111 kg 10

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lƯỢC 2-2 + ++E+£E+E£+EE+EE+rkerxerxerseee 13

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh - ¿25+ 17

Tóm tắt chương Ì 2- 2 £25£2SE+EE£EE£EE£EEEEEEEE2E122122117171 71.2121 EE Xe, 34

“Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU”” 2 2s s+zs+zxzse¿ 35

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu - 5+ +5s<+<<s52 362.2.1 Dữ liệu thứ cấp -. ¿- ¿c+Sk+Ex2 1 E2EEE15711112112121111111 1.1111 c0 362.2.2 Dữ liệu sơ cấpp - ¿52 SckTEEExEE121121111121111 21.11111111 11t 37

2.3 Mẫu nghiên CỨU ¿- ¿2 2 +E+E£+E+EEEE#EEEEEEEEEEEEE1EE17111111 15111 T.c1ye, 38

2.3.1 Thiết kế bảng hỏi 2-2-5 5S 2S22E£‡EESEEEEEEEEEEEEEE211211211 1121 E1cxe 38

2.3.2 Mẫu khảo sát - 2-5252 22t 2 2E2112121211121121111 1111.112111 39

2.4 Phương pháp xử lý dữ lIỆu G25 13 k3 vs serrkrsresree 40

2.4.1 Xử lí đữ liệu thứ cấp -2¿©52+S++EEEEEEEEEEEEEEEEEE211211E1 2E cEEerkee 40 2.4.2 Xử lí dit liệu sơ cấp -¿ :- ¿©5222 E12 1EE1271271211211211211 21111 cxe 40

Tóm tắt chương 2 2- 2-52 ©5£+S£2EE£EE£EEEEEEEEEEE2112112212217171 71.2111 1ecrxe, 41

Chương 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CUA CONG TY ¿- -k+S+k#EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkrErrkererkee 42

3.1 Giới thiệu chung về Công ty ¿ 2222++2++22E2211152122222111 E2 423.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn - 2-22 2 s+++£z+£zcxze: 423.1.2 Cơ cau tô chức của Công ty cô phần Nhiệt điện Hải Phòng 45

3.2 Mô hình quản tri và bộ may quan lý trong Công ty - 45

3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh ««s 47

3.3.1 Phân tích môi trường bên trong - 5 5+ + x++£+eexeereeeeerse 47

3.3.2 Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty 55

3.3.3 Phân tích môi trường bên ngOải - + - «+ + + £+seEseeeeeeeeseees 57

3.4 Đánh giá chung kết quả đạt được của Công ty qua những năm qua: 743.5 Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty . - 5: 753.5.1 Liệt kê những điểm mạnh (S) 2-2 2 2s £+E2+E££E+EE+EEzEzEerxees 753.5.2 Liệt kê những điểm yếu (W) c-Sk2k2k 2212211211211 121 111cc 75

3.5.3 Liệt kê những cơ hội ((O) ¿ ¿- + +5+2x2E£E2EE2EE2EEEExerxerxerkerkee 76

3.5.4 Liệt kê những thách thức (T) -¿-¿2¿2-++++zx+zxerxzxezrezrxsred 76

3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công †y cà seieeiey 81

Kết luận chương 3 o ceecceccssessessessessessscsecsesssessessessessecsecssssussssssessessessessessssseeees 82

Chương 4: DE XUẤT GIẢI PHAP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINHDOANH CHO CONG TY - - 2+ 25£+SE+EE£EEEEEEEEEEEEEEE21122121 2121 xe 834.2.2 Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lý va hoạt động vận hành: 864.2.3 Giải pháp về quản trị nhân SU -¿ 2 2+s+++c++zxezxzxzreereee 89

4.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính - 5 5 «+55 £++£+s++exss2 90

4.4 Các kiến nghị và dé xuất 2-56 s+SxcEkEEEEE 2121121121111 21 1c 92 4.4.1 Về phía Nhà nước - 2© 2 £++E+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEerkerkeee 92 Kết luận chương 4 - 2-2552 22EE+EE£EE£EEEEEEEE2E12112112111171 111.1 tre 93 z008950757Ẽ :1 94 DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -¿¿22++2Ex++2EE+zEEsrzrrssez 95

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

Chữ viết tắt Giải thích

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNGENCO Tông Công ty phát điện

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cô đông

HDQT Hội đồng quan trị

CBCNV Cán bộ công nhân viên

BHXH Bảo hiém xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (External

PPE Factors Enviroment Matrix)

Ma tran danh gia yếu tô nội bộ” (Internal Factor

ng Evaluation Matrix)

SWOT Strengths (điểm mạnh) Weaknesses (điểm

yéu),Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh: - -+++s+++s+se+xeseersesss 21

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược s-s-sssecscs2 30

Hình 1.3 Phân tích SWỌT” Ăn HH HH HH nàng 3l Hình 2.1 Quy trình nghiên CỨU 5 5 6 + E3 E + VE+sEE+seEeeeEeeeeeeeersve 36

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của cơng ty ¿-¿2+2£+£++£++rxerkerrzrezrerreee 45

Hình 3.2 Biéu đồ năng suất lao động theo sản lượng điện thương pham 51Hình 3.3: Sản lượng điện thương phẩm 2 2 2+ E+£++£+zEzEcxeex 51Hinh 3.4: San luong dién san xuất 2016-2020 eeceeesceeesesssesesessesesstsesseseesees 52

00:6 S10)iì0ivì)0i6 9091 65

Hình 3.6: Mơ hình tiêu thụ nguyên liỆu - 5 5 55+ S+£+s£+e+sesees 67

ii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T -s-sscc se: 32Bang 3.1 Tình hình tài sản cố định tại thời điểm 31/12/2020 50

Bang 3.2 Các chỉ tiêu chủ yếu sản lượng các tô máy giai đoạn 2016-2020 50

Bang 3.3: Các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2016-2020 - - «+52 52

Bang 3.4 Tình hình lao động trong Công ty tính đến ngày 31/12/2020 54

Bang 3.5 Ma trận IFE cho Công ty - 5 1v ng rưkp 56

Bảng 3.6 Dự báo sản lượng điện đến 2030 oe ceececcsecsecesseseseessscsecessvsesecevseeeeens 60

Bang 3.7: So sánh năng lực các công ty cùng ngảnh 55555 <++s+ 72

“Bang 3.8: Ma trận EFE của Công ty -Ă SH re 73

Bảng 3.9: Lap ma trận SWOT cho Công ty s25 S*+ssisereeessee 77

Bang 3.10: Phương án cho điểm chon phương án tối ưu - 81

11

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết của dé tai

Hiện nay, với xu thế phát triển của nền nền kinh tế phát triển kéo theo

các nhu cầu về sử dụng số lượng điện ngày càng cao Với việc sản xuất và việc cung cấp điện ở Việt Nam ta còn ít do có còn phần đa các nhà máy thủy điện là các thủy điện bị phụ thuộc vào các điều kiện của môi trường tự nhiên, vào mùa khô các nhà máy phải tích nước nên công suất sản lượng điện bị hạn chế, sụt giảm, các nhà máy điện hạt nhân chưa nhận được sự đồng thuận trong

việc triển khai Vi vậy việc xây dựng các nhà máy nhiệt điện than, tuabin khí

là phương án được ưu tiên Mặc dù vậy, các nhà máy năng lượng điện hạt

nhân đang vận hành trên cơ sở kế hoạch phát hàng năm của Bộ Công thương

và chưa chủ động dé tự mình chủ động xây dựng các chiến lược phát triển

cũng như định hướng phát triển mang tính dài hạn của đơn vị mình

Trong tình hình của thị trường toàn cầu hóa, các khoa học công nghệ tiên tiễn luôn thay đôi theo thi trường và biến đổi, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng mãnh liệt, hơn bao giờ hết các chiến lược đã trở thành một trong

những yếu tố quan trọng Đồng thời, thiếu nhân lực lao động tăng, các nhucầu và thị hiếu của người dân trong xã hội dé biến đổi trong môi trường kinhdoanh trong các công ty ngày càng khó lường, sự phức tạp tăng lên, có nhiều

hệ lụy Đề phát triển trên thị trường cũng như tồn tại, các doanh nghiệp cần

phải xây dựng cho chính công ty mình những chiến lược mang tính hiệu quả

mang tính tối ưu nhất

Công ty Cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng mặc dù là doanh nghiệp cô phần

có vốn của doanh nghiệp thuộc quyền nhà nước được thành lập từ năm 2002,

tính hiện nay, công ty đã đi vào hoạt động được mười tám năm Vào năm

2014, doanh nghiệp đã chính thức trở thành công ty đại chúng, hơn nữa việc

gia nhập vào ngành thị trường canh tranh nhiệt điện đã làm thay đổi trong

chiến lược phát triển ngành phát điện của công ty, chính vì vậy công ty cũngphải có các chiến lược phát triển công ty cụ thê hơn nhằm đáp ứng được cácnhu cầu phù hợp với thực tế đáp ứng được các yêu cầu của thị trường hoạtđộng sản xuất điện.

Với những tình hình thực tế, những lý do cấp bách, nhu cau thực tế đó, sau

thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng (với vị trí là

thành viên Hội đồng quản tri) tôi đã lựa chon đề tài “Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Công ty Cé phan Nhiệt điện Hải Phòng đến năm 2025” làm

đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Phân tích thực trạng Công ty và các căn cứ hình thành chiến lược kinhdoanh của Công ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty côphần Nhiệt điện Hải Phòng đến năm 2025, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ

thé đề thực hiện chiến lược đã chon.

Các nhiệm vu cụ thé:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Côphần nhiệt điện Hải Phòng:

- Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổphần nhiệt điện Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác hoạch định chiến lược

của Công ty Cô phần Nhiệt điện Hải Phòng.

3.2 Pham vi nghiên cứu

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về hoạch định chiến lược của Công

ty Cổ phần nhiệt điện Hải Phòng từ đó đưa ra một số giải pháp đề thực hiệnchiến lược kinh doanh của Công ty

- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lượctại Công ty Cổ phần nhiệt điện Hải Phòng địa chỉ tại xã Tam Hưng huyệnThủy Nguyên thành phố Hải Phòng.

- Về thời gian:

+ Thời gian thu thập tài liệu thứ cấp được tiến hành trong khoảng thờigian từ năm 2016 đến năm 2021

+ Thời gian tiến hành điều tra khảo sát trong năm 2021

+ Giải pháp định hướng đến năm 2025

4 Đóng góp mới của luận văn.

- Về mặt lý luận: Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những lý luận

cơ bản về chiến lược kinh doanh cũng như hoàn thiện khái nệm về chiến lược

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

- Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng.

- Chương 4: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh choCông ty Cô phần Nhiệt điện Hải Phòng

- Kết luận

Chương 1: TONG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về nghiên cứu.

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nguyễn Bách Khoa, (2004) đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản

trị chiến lược, các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phươngthức thâm nhập thị trường quốc tế như thị trường châu Âu, châu Á

Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Nghiêm (2009) đã đưa ra cái nhìn tổngquan nhất về chiến lược, quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiếnlược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược

Ngô Quý Nhâm, (2012) tác giả đã trình bày phương pháp tiếp cận mới

về chiến lược kinh doanh, công cụ trong phân tích chiến lược, định vị chiến

lược, chiến lược phát triển, triển khai và đánh giá chiến lược

Hoàng Văn Hải (2015) đã nêu rằng: Hoạch định chiến lược là một qua

trinh tu duy nham tao lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Theo đó thì việc xây dựng chiến lược bao gồm xác định sứ

mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnhđiểm yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lược, chọn lựa cácgiải pháp thích hợp cho doanh nghiệp dé theo đuôi

Hồ Tú Lan, (2016) Tác giả đã tập trung vào phân tích môi trườngkinh doanh của công ty In Cé phan tong hop Can Tho trong thoi gian qua,

trên cơ sở đó dé tài đi vào phân tích thực trạng môi trường kinh doanh nội

bộ từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và Sơ đồ thành ma trận phân

tích nội bộ (IFE), đồng thời tác giả kết hợp sử dụng ma trận Sơ đồ ảnh(EFE) và ma trận SWOT dé phân tích Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một sốgiải pháp như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, cắt giảm chi phí vàgiải pháp về nhân lực

Phạm Thúy Hồng (2003), Phát triển chiến lược cạnh tranh cho các doanhnghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới,Luận án tiễn sỹ kinh tế Đại học Thương Mại Luận án nghiên cứu một số vấn

đề lí luận về phát triển CL cạnh tranh; thực trạng vận dụng phát triển CL cạnhtranh và một số giải pháp phát triển CL cạnh tranh cho các DN vừa và nhỏViệt Nam trong tiễn trình hội nhập nên kinh tế thế giới Luận án cho thấy pháttriển CL là giai đoạn tiếp theo sau khi đã hoạch định CL nhằm điều chỉnh,hoàn thiện CL hiện tại cho phù hợp hơn với những đòi hỏi của biến động môi

trường.

Lưu Xuân Trang (2018), Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025

Đỗ Đức Chiến (2016), Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổphan Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020 Luận văn chủ yếu nhằm xây

dựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phan Tu vấn xây

dựng điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạchđịnh chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của

công ty.

Đỗ Thị Bình (2016), Luận án Tiến sĩ: Giải pháp triển khai chiến lược kinhdoanh tại các doanh nghiệp phát triển điện thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam,

Bộ Công Thương (2010), Đề án tổ chức lại các đơn vị phát điện thành

các công ty phát điện độc lập: Dé án tô chức lại các đơn vi phát điện thành

các công ty phát điện độc lập (GENCO) của Bộ Công Thương là một nghiên

cứu thực tiễn đối với triển khai chiến lược tái cơ cau các đơn vị phát điện Dé

án nêu lên được sự cần thiết phải tổ chức lại các đơn vi phát điện thành các

GENCO, kinh nghiệm quốc tế về tổ chức lại các nhà máy điện và đưa raphương án tô chức lại các đơn vị phát điện của EVN thành các công ty phátđiện độc lập Theo đề xuất tổ chức lại này, tất cả các công ty phát điện của

EVN được nhóm gộp thành 4 GENCO, hoạt động theo mô hình công ty mẹ

-công ty con, trong đó -công ty mẹ là -công ty TNHH MTV do EVN năm giữ100% vốn điều lệ, hoạt động theo qui định của Luật DN và phân cấp củaEVN Mặc dù không có đóng góp về mặt lí luận trong xây dựng lí thuyết triểnkhai CLKD cho các DN phát điện nhưng đề án là một tài liệu tham khảo quantrọng trong việc cung cấp nguồn dữ liệu sâu và rộng về các công ty phát điện

của EVN; định rõ được quan điểm và định hướng của Bộ Công Thương và

EVN đối với triển khai CLKD của các DN phát điện mà nghiên cứu sinh đang

hướng tới.

Bộ Công Thương, Cục Điều tiết điện lực (2010), Đề án Thiết kế tổng thểthị trường phát điện cạnh tranh và tái cơ cầu nganh điện cho phat trién thitruong dién: Đề an thiết kế tong thé thi trường phát điện cạnh tranh cua Cụcđiều tiết điện lực là một nghiên cứu có ý nghĩa về mặt lí luận và thực tiễn

trong việc tai cơ cau ngành điện cho phat trién thi trường điện cạnh tranh, là

một phần của triển khai chiến lược cho ngành phát điện Về mặt lí luận, đề ánrất thành công trong việc tổng kết nguyên nhân cần thiết phải xây dựng thịtrường phát điện cạnh tranh; tong kết kinh nghiệm quốc tế về tái cơ câu ngành

điện và xây dựng thị trường điện; và xây dựng thành công mô hình thị trường

phát điện cạnh tranh Việt Nam; góp phần định hướng triển khai chiến lượccủa ngành điện nói chung và ngành phát điện nói riêng Về mặt thực tiễn, đề

án là nguồn cung cấp dữ liệu, số liệu sâu và rộng về ngành điện, ngành phátđiện và thị trường điện Việt Nam Tuy nhiên, dé án tập trung vào việc thiết kế

tổng thể thị trường phát điện cạnh tranh, do đó chỉ tập trung vào phát triển thị

trường chứ không phải triển khai CLKD như hướng nghiên cứu của luận an

Tập đoàn điện lực Việt Nam (2013), Chiến lược phát triển tập đoàn Điện

lực Việt Nam giai đoạn 2012-2015, định hướng đến năm 2020: Đây là bảnhoạch định CL cho cả tập đoàn điện lực Việt Nam nói chung với các phần đầy

đủ của hoạch định CL bao gồm: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

tập đoàn qua đó đưa ra các điêm mạnh, điêm yêu, cơ hội, thách thức; quan

điểm và mục tiêu phát triển chung của tập đoàn giai đoạn 2012-2015 địnhhướng đến 2020; các định hướng phát triển cho các lĩnh vực phát điện, truyềntải điện, phân phối và kinh doanh điện, điều độ hệ thống điện, cơ khí điện lực,

tư vẫn xây dựng điện, các trường đảo tạo và các đơn vi phụ trợ khác CL cũng

đưa ra 06 giải pháp và cách thức tổ chức triển khai thực hiện CL Tuy nhiên

các giải pháp về triển khai CL còn chung chung, nặng về nâng cao công suất,

năng lực, tính định hướng thị trường cạnh tranh còn chưa được xác định rõ.

Lê Minh Thống — Khoa kinh tế, quản trị kinh doanh trường Dai học Mỏđịa chất (2021), Khả năng cạnh tranh của nhiệt điện khí so với nhiệt điện than

ở Việt Nam trong điều kiện hiện nay Tạp chí Công thương số 19

Lê Minh Thống (2019) Sự phát triển của thị trường khí tự nhiên trên

thế giới - Cơ hội cho các quốc gia châu Á trong quá trình dịch chuyên năng

lượng Tạp chí Công Thương, số 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là van

dé nghiên cứu mới trên Thế Giới, có rất nhiều công trình nghiên cứu van dé

này từ trước đến nay trong đó có một số công trình tiêu biểu như:

- Michael Porter (1980), cho rằng “Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bay mớt góc nhìn hoàn toàn

mới về cách thức tạo và phan chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu bachiến lược cạnh tranh phố quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung,chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành mot hoạt động có cau trúc

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage), Porter đã

bổ sung cho tác pham tiền phong Chiến lược cạnh tranh nói trên Trong cuốn

sách này, Michael E Porter đã nghiền cứu và khám phá những cơ sở cốt lõicủa lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh biến chiến

lược từ mét tầm nhìn mang tính vĩ mồ trở thành một cau trúc nhất quán của

những hoạt động bền trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung cấp những cổng cụ hữu hiệu dé hiểu được

ảnh hưởng của chi phi và vị thé tương đối về chi phí của cổng ty Chuỗi giá tri

của Porter giúp các nhà quan lý phân biệt được những nguồn lực tiềm an của giá trị khách hàng Đó là điều có thé giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và

đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thé thay thế cho sanphẩm, dịch vụ khác”

- Fred David (2011) cho rằng: “Quản trị chiến lược là mot nghệ thuật vàkhoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chứcnăng cho phép một tô chức đạt được những mục tiêu đề ra Về thực chất, quảntrị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khaichiến lược, bao gồm: Phan tích tình thế hiện tại; Đánh giá các quyết địnhnhằm đưa chiến lược vào triên khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnhhoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cảcác chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tô chức, chỉ đạo và kiểm

soát”.

- Frederick W Gluck và cóng sự (1980) đã đưa ra các so sánh và mồ tả

tiễn trình phát triển của việc lập chiến lược đối với mot tổ chức, doanh

nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiền là lập kế hoạch tài chính

sơ đăng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp vềtài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngần sách

hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bd nguồn lực dé xây

dựng ưu thế cạnh tranh Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản:

! Michael Porter (1980), Giáo trình Chiến Lược Cạnh Tranh, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.

? Fred Gluck, Cyvenio Biosystems Inc: Profile and Biography

+ Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu?

+ Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai?

+ Lam thé nào dé đến đó?

+ Làm thé nào dé đo đạc được sự tiến triển?”

Thompson & Strickland, P., (2006) cho rằng: “Quy mô doanh nghiệp có

ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tô chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cau tô chức càng phức tạp, đòi hoi phải Sơ đỗ

thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc

hơn, nhiều thủ tục chính thức hơn so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong

nhiều trường hợp quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tínhchất quyết định đến kiểu cơ cấu tô chức cụ thé, chăng han các doanh nghiệp

có quy mô nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy rất đơn giản”

Johnson, G., Scholes, K., (1999) Tác giả cho răng: “Chiến lược kinh

doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp cùng

với việc thực hiện các chương trình hành động và việc huy động các nguồn

lực cần thiết dé đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra” Doanh

nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định

chương trình hành động (chiến lược) dé có thé hoàn thành một cách tốt nhấtnhững mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tương ứng

Mỗi tác giả với công trình nghiên cứu của mình đều có những cách nhìnriêng về nội dung, hình thức thé hiện cũng như định hướng dé tai hoàn toànkhác nhau tùy thuộc vào thời điểm nghiên cứu, hoàn cảnh kinh tế - xã hội, đốitượng nghiên cứu, mục đích nghiên cứu Nhưng nếu xét về trong hoàn cảnhkinh tế cụ thể một số giải pháp ấy thường mang tính chung chung, việc áp

dụng vào thực tế vì thế mà thiếu tính khả thi Chưa có đề tài nào nghiên cứu

cụ thé về hoạch định chiến lược kinh doanh tại các Công ty/nhà máy nhiệt

điện trong đó có Công ty Cổ phan Nhiệt điện Hải Phòng

3 Frederick W Gluck và cọ ng sự (1980)

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, điều này là

do các cách tiếp cận khác nhau theo từng quan điểm

Theo Arthur A.Thomson, Js Va A.J Strickland III thì: “Chiến lược

kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản

lý tiếp cận trong kinh doanh dé đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quan ly nham cung cố

vị tri t6 chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mụctiêu kinh doanh mong muốn”

Theo Fred R.David thì: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện

để đạt đến mục tiêu dài hạn” “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

ban dai hạn cua doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành

động nhằm phân bổ nguồn lực dé đạt được các mục tiêu cơ bản đó” [25.tr21]

Theo Alfred Chadler, Đại học Havard thì: “Chiến lược kinh doanh là sự

xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguon lực

can thiết dé thực hiện mục tiêu đó”

+ Theo K.Ohmae (2003): “Muc đích của chiến lược là mang lại nhữngđiều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xácđịnh đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đổi thi

cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bên vững đối với đối thủ cạnh tranh” [10, tr 15].

+ Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược la định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua

việc định dạng các nguon lực của nó trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” [21, tr 7]

- Theo Cynthia A Montgomery (2007) thì “Chiến lược không chỉ là một

10

kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một

tổ chức”

Du vậy, có nhiều cách khác đề hiểu van dé chiến lược, nhưng các tác giả

đã sử dụng những khái niệm mang tính chiến lược của Alfred Chandler

(2008) “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tô chức,

đồng thời lựa chon cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bố nguồn lựcthiết yếu dé thực hiện các mục tiêu đó”

“Theo đó nội dung chủ yếu của chiến lược của một tô chức bao gồm 3

bước cơ bản như sau:

(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

(2) Đề xuất những phương án dé thực hiện mục tiêu

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổnguồn lực dé thực hiện mục tiêu do”

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Từ những năm 50-60 của thé ky XX, khái niệm chiến lược được sửdụng sang lĩnh vực kinh té, xã hội Va không phải ngẫu nhiên mà khái niệm

chiến lược được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tế, xã hội.

Trong bat kỳ lĩnh vực nào chúng ta đều có thé thấy chiến lược là một công cụhữu hiệu trong công tác quản trị Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khácnhau về chiến lược kinh doanh Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau vàvào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệmkhác nhau về chiến lược”

- E.J Gouillart cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

* Theo Cynthia A.Montgomery (2007), “Chiến lược making”, NXB ĐHQG - HCM

> Thomas J Peters và Robert H Waterman Jr đã xuất bản quyên In search of excellence: lessons from

America’s best ran companies (Tim kiếm giải pháp hoàn hao: những bai học từ các công ty vận hành tốt nhất Hoa Kỳ) năm 1982

11

- “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những qui đạo tiếntrién đủ vững chắc va lâu dài, chung quanh qui đạo đó có thé sắp xếp nhữngquyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec

Martinet).

- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanhvới chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là cácnhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược

chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là:

chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và pháttriển ”

- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chứcnhư con người, tai sản, tai chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảmnhững quyền lợi thiết yếu của mình” “Kenneth Andrews là người đầu tiên

đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tô chức phải

làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơhội và cả những mối đe dọa”

- “Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư van Boston đã kết nối kháiniệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Henderson viết rằng: Chiến lược là sựtìm kiếm thận trong một kế hoạch hành động dé phát triển và kết hop lợi thécạnh tranh của tô chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là

cơ sở cho lợi thé của bạn ””.

- Michael Porter cũng tan đồng nhận định của Henderson: “Chiến lượccạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cần thận một chuỗi

hoạt động khác biệt dé tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Như vậy, có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng tóm

6 Ancestry.com U.S., Social Security Death Index, 1935-2014 (database on-line) Provo, UT, USA:

Ancestry.com Operations Inc, 2011 „ „

7 “Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (2020), “Chiến lược kinh đoanh”.

12

tắt lại: “Chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dai hạn, các chính sách vabiện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tốcon người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển”.

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược

“Theo Garry D Smith (1985), doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:

- Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển);

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh);

- Chiến lược cấp chức năng Š.

“Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng

thé/chién lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dai hạn trong phạm vicủa cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạtđộng nảo có thê giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công tytồn tại và phát triển?”?

“Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty khác nhau, nhưng chúng ta

sẽ tìm hiểu 5 loại chiến lược chính Sử dụng chúng một cách khôn ngoan dé

tìm ra lợi thé cạnh tranh của doanh nghiệp minh.

Lãnh đạo chi phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả.

Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ với các

tính năng hoàn toàn độc đáo.

Khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh tranh thông qua sự khác biệt

(tính độc đáo của sản phẩm / dịch vụ) mà còn bằng cách chọn một phần nhỏ

của thị trường dé tập trung vào.

Tập trung chỉ phí thấp: cạnh tranh không chỉ thông qua giá cả mà cònbang cách chọn một phan nhỏ của thị trường dé tập trung vào

Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dung cả chi phíthấp và phân biệt

Š Theo Garry D Smith (1985), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐHQG - HCM

? Theo Garry D Smith (1985), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐHQG - HCM

13

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thànhcông trên các thị trường cụ thé Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thứccạnh tranh mà tô chức lựa chọn, cách thức tô chức định vị trên thị trường dédat được loi thế cạnh tranh va các chiến lược định khác nhau có thé sử dụng

trong bối cảnh cụ thé của mỗi ngành.

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là

chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất,marketing, tài chính, nghiên cứu và phát trién ) Các chiến lược nay tậptrung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lựccủa doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năngđược phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vi kinh doanh

và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất, quản trịmarketing, quản tri vật liệu, quan tri nghiên cứu phát triển, quản trị nguồnnhân lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin Mac dù mỗi chiến

lược chức năng có thé tập trung vào một chức năng nhất định nhưng dé cải

thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ

giữa các chức năng với nhau”””.

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

“Theo M Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lượcdẫn đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Các

chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thé sử dụng, không ké là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và

được hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh va phạm vi cạnh tranh của doanh

nghiệp”.

- “Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp

'© Theo Garry D Smith (1985), “Giáo trình quản trị chiến lược”, NXB ĐHQG - HCM

14

cạnh tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phíthấp và sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnhtranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi

nhuận.

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh

trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và cácchương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu

hút khách hàng.

- Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên

một phạm vi hẹp (một hoặc một sé phân khúc thị trường ma ho có lợi thếnhất) dựa vào bat kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có Như vậy, trong chiếnlược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vàochi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình

Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giácvới những rủi ro của từng chiến lược

- Rui ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm

vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép,không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tậptrung vào chi phi, lạm phát làm mất đi ưu thé về khoản chi phí giảm

- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí dé tạo sự khác biệt quá lớn

và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuôi sẽ không còn giá trị

trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.

- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ

bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp”".

1.2.4 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

!! PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, (2016), “Giáo trình Quản trị Kinh doanh”, NXB Dai học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.

15

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu

tố Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:

- “Đường lối của doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đếnmục tiêu của chiến lược Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai

phải trên cơ sở đường lối của doanh nghiệp, hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.

- Nguồn lực của doanh nghiệp: Xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp” '.

- “Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh: Trong điều kiện

cạnh tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc

ngày càng chặt chẽ với môi trường Các quyết định của doanh nghiệp khôngchỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môitrường trong mối quan hệ với ban thân doanh nghiệp Các yếu tô chủ yếu là:

+ Các đối thủ cạnh tranhDoanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.Trong khi xây dựng chiến lược kinh đoanh các nhà hoạch định chiến lược cònphải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh dé tim ra lợi thế, tận dụng triệt dé các lợi thé đó

Lợi thé của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thé hiện ở lợi thé vô

Hoa Nguyễn Ngọc dịch (2020), “Sách Hoạch định chiến lược kinh doanh căn bản”, NXB Trường Đại học

Quoc gia Hà Nội.

16

hình và lợi thế hữu hình Lợi thế vô hình là ưu thế không thể định lượng đượcnhư: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độlành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí Lợi thế hữu hìnhthường được lượng hóa bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản

pham, cơ sở vật chat (nhà xưởng, máy móc thiết bị), công nghệ sản xuất, giá

cả sản phẩm

+ Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế,

xã hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ””°

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

“Cho dù có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác

nhau về quá trình hình thành chiến lược, tuy nhiên không có một quy trình

nào được coi là hoàn hảo, nhưng nội dung của các quy trình cơ bản là đồng

nhất với nhau Trong luận văn này, tác giả đưa ra quy trình xây dựng và lựachọn chiến lược gom 3 bước như sau:

(1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu(2) Phân tích các yếu tố môi trường

nghĩa quan trọng với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói

riêng Sứ mệnh có vai trò rât lớn trong việc hình thành mục tiêu chiên lược.

3 Hoa Nguyễn Ngọc dich (2020), “Sách Hoạch định chiến lược kinh doanh căn bản”, NXB Trường Dai học Quốc gia Hà Nội.

'* Hoa Nguyễn Ngọc dịch (2020), “Sách Hoạch định chiến lược kinh doanh căn ban”, NXB Trường Đại học

Quốc gia Hà Nội.

17

Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phan thúc day cácthành viên của công ty thực hiện mục tiêu chiến lược đầy thử thách với niềm

hứng khởi va lòng tin lớn hơn.

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho

sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá tri văn

hoá thuộc tô chức đó Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuôi Nó ảnh

hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Có thể hiểu mục tiêu chiến

lược: Là kết quả mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tô chức tìm cách đạt

được trong một khoảng thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thégom muc tiéu ngan han va dai han

Việc ấn định mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độthực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụthé thì càng dé hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếukhông sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì

người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

- Tinh thống nhất: Mục tiêu đặt ra phải có tính logic với nhau dé khi thựchiện mục tiêu này không cản trở đến thực hiện các mục tiêu khác Tránh gây

ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp.

- Tính linh hoạt: các mục tiêu đề ra có thể được điều chỉnh cho phù hợpvới sự thay đổi nhằm tránh được những rủi ro trong kinh doanh va nắm bắt

được những cơ hội””.

1.2.5.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Theo Fred R David (2006) cho rang: “các yếu tố môi trường sau ảnh

'S Koji Mitani, (2016), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.

18

hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật,

môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công

nghệ”.

- “Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực

tiếp và ảnh hưởng hon so với một số yếu tô khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tổ cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tông sản phẩm quốc

gia nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), ngoài ra còn có yếu tô về

lãi xuất, mức độ lạm phát và các chính sách tiền tệ hay thuế quan của nhà

nước.

- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối,quan điểm, chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền

Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Moi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các quiđịnh của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệpđịnh qui ước quốc tế Một số van đề chính cần chú ý như là các quy định, daoluật về môi trường, thuế, chế độ đãi ngộ đặc biệt, luật chống độc quyên `

- Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác

động do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những ảnh hưởng tự

nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tai nguyên

Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là

yếu tô đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các

điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng dé hình thành lợi thế cạnh tranh

của các sản phẩm và dịch vụ”.

- “Môi trường văn hóa — xã hội: Môi trường này ảnh hưởng đến các yếu

tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường nay tác động

'© PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam: Chiến lược và Chính sách kinh doanh NXB

Lao động — Xã hội, 2006 Tr.50 — 145.

19

trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng

môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những đữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định

chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo

Môi trường công nghệ kỹ thuật khoa học: Ảnh hưởng công nghệ

-kỹ thuật - khoa học tạo ra cơ hdi cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý

chiến lược cho doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật — khoa học — công nghệ

có thé tạo ra những thị trường mới, sản phâm mới và khiến cho những sảnphẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi lạc hậu”"”

1.2.5.3 Phân tích môi trường vì mô (môi trường ngành)

Theo Hoang Văn Hải (2010): “Trong Quản trị chiến lược, dé phân tích

môi trường ngành, cần tập trung vào 6 nội dung chính như sau: (a) Các đặc

trưng kinh tế chủ đạo của ngành (b) Các lực lượng cạnh tranh nào đang hoạt

động trong ngành (c) Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động củanhững sự thay đổi (d) Các động thái cạnh tranh tiếp theo (e) Các nhân tốthen chốt cho cạnh tranh thành công (f) Độ hap dẫn của ngành”

Tác giả đi sâu vào phân tích 4 nội dung sau:

a) Phân tích môi trường của ngành “Đây là bước phân tích đầu tiên và

rat quan trọng trong phân tích môi trường ngành Sở di nó quan trọng bởi vi

nó liên quan trực tiếp đến chiến lược, ví dụ: với kinh tế ngành đang ở giaiđoạn bão hòa thì chiến lược công ty phải thế nào?

Khi phân tích môi trường kinh doanh của ngành, ta cần chú ý các nhântố: Quy mô thị trường, tốc độ tăng thị trường, đối thủ cạnh tranh và quy mô

tương đối của họ, tốc độ thay đổi công nghệ, các sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, nhu câu vôn, lợi nhuận so với trung bình”.'Š

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam: Chiến lược và Chính sách kinh doanh NXB

Lao động — Xã hội, 2006 Tr.50 — 145 „ „

18 Hoang Văn Hải (2010), Giáo trình Quản tri chiên lược, NXB Trường Dai hoc Quoc gia Ha Nội, Tr.234.

20

b) Các lực lượng cạnh tranh

Michael Porter nhận định thi: “5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh

tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ân và

(Nguồn: Michael Porter — Chiến lược cạnh tranh)

- “Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh, mặt yếu, việc

nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệphoạch định chiến lược cho mình một cách chủ đồng

- Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Sựtín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanhnghiệp Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thé khang định quyền lực của họ bằng

cách đe doa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.

- Đối thủ tiềm ân: Đối thủ tham gia trong ngành có thé là yêu tố làm

giảm lợi nhuận, mât khách hàng do dựa vào lợi thê năng lực sản xuât, giá cả

21

tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng Do đó cần có chiến lược giữ thị phan, giữ

khách hàng.

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thé có thé làm giảm mức lợi nhuận

tiềm ấn, thay thé nhà cung cấp Những sản phẩm thay thé là: những sản phẩmnam trong xu hướng có thé cạnh tranh giá, những nghành nghề dang có lợinhuận cao”!?,

c) Các nhân tố chủ yếu cho cạnh tranh thành công

“Các nhân tố dé cạnh tranh có thé là những nhân tố liên quan đến: thị trường,sản xuất, năng lực tô chức, công nghệ [rong đó phải xác định được các nhân tố

then chốt cho sự cạnh tranh Nhân tố thành công then chốt của ngành là các

phương pháp hành động liên quan đến chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết

quả kinh doanh mà công ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt được dé thành công về cạnh tranh.

Sau khi đã xác định được những nhân tô then chốt này, công ty cần cóchiến lược tập trung năng lực của minh dé đạt được thành công nổi trội hơn

đối thủ ở các phương điện này”””.

d) Độ hấp dẫn của ngành

“Đây là bước cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại

tình huống tổng thé của ngành và đưa ra kết luận hợp lý về tính hap dẫn tương đối của ngành trong ngăn han cũng như dài hạn Nếu ngành cơ bản hap dan thì thường xây dựng chiến lược phát triển và xây dung mạnh mẽ, mở rộng ban hàng, đầu tư dé củng cố vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty Nếu ngành và

tình huống cạnh tranh dự báo tương đối không hấp dẫn thì chọn chiến lượcđầu tư thận trọng, tìm kiếm phương pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu

đà”!

!® Hoàng Văn Hải (2010), “Giáo trình Quản trị chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội,

Tr.238.

20 Hoàng Văn Hai (2010), Giáo trình Quan tri chiến lược, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.253.

” Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.267.

22

1.2.5.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

“Philip Kotler (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên

trong nhăm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm

nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và pháttriển, cuối cùng là hệ thống thông tin Hoạt động của các bộ phận này tạo ra

các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp Mỗi bộ phận

chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Ngày

nay, vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến lược marketing chiến

lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư,chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển công nghệ mới Vì vậy, việc phântích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chứcnăng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi

trường nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoai nhằm có

cơ sở bô sung, chan chỉnh những lệch lạc kip thời.

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc

phân tích môi trường bên trong của mot doanh nghiệp Trong đó cần phân tích

rõ nhà quan tri các cấp và người thừa hành Quản tri nhân sự là các hoạt độngliên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá vàkhuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tô chức Trong bốicảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọngđối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sựthành bại của tô chức chăng hạn, nhu tuyển dụng lực lượng lao động mà

không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn cụ thể theo chức

danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả các hoạt

động; hoặc nếu không có chính sách sử dụng và đãi ngộ người lao động thỏa

23

đáng thì công ty không thé thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v ”””

“Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệptrong nên kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yêu tố con người dan danđược coi trọng, hiệu quả quản trị nhân sự ngày càng nâng cao Tuy có nhiềuchuyền biến tích cực trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quantrị của nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy

cũ, khả năng nhận thức phát triển chậm hơn so với tốc độ phát triển khoa học

kỹ thuật và điều này dẫn đến khả năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh

nghiệp Việt Nam còn hạn chế””.

- Marketing: “Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối vớisản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc

cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo

chương trình marketing Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phântích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vu; (5)Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9)Trách nhiệm đối với xã hội

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản tri sẽ xác định cụ thể cácnhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và

quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui

mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động

Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dai hay không của mỗi doanh nghiệp””".

- Tài chính — Kế toán: “Điều kiện tài chính thường được xem là phươngpháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà

* GS.TS Tran Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Dh KTQD, Tr.145.

?3 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn ban”, NXB Dh KTQD, Tr.149.

4 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn ban”, NXB Dh KTQD, Tr.157

24

đầu tư Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết

định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cô phan Phân tích các chi số tài chính là phương pháp thông dụng nhất dé xác định điểm mạnh, điểm yếu của

tổ chức về tài chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả

năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáohạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi được nhà tài trợ băng các khoản nợ, chỉ sốhoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công tytrong mức tăng trưởng của nền kinh tế

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động

tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vựcthị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chínhsách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động va phân bổ các

nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động”.

- Sản xuất và tác nghiệp: “Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt đồng sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhăm biến đổi đầu

vào thành hang hóa và dịch vụ Quản tri san xuất — tác nghiệp là quản trị đầu

vào, quá trình biến đổi và đầu ra Những yếu tô này khác nhau tủy theo ngành nghề và môi trường.

Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung, hoạt động sản xuấttác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong các

tiễn trình và có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu & phát trién, nhân sự, marketing, v.v Phần lớn chi phí đầu tư

chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn vàquyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Do đó

°> GS.TS Tran Minh Dao (2009), “Giáo trình Marketing căn ban”, NXB Dh KTQD, Tr.160.

25

đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường cần phảinhận diện các điểm mạnh, yếu của mình thường xuyên và nỗ lực cải tiễn liêntục các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của mình nham tao

ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của khách hàng theo

khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh kinh tế Việt Nam

phải hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu”””

- Nghiên cứu và phát triển: “là hoạt động nghiên cứu và phát triển Để

nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phảixem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển Để đánh giá mặt mạnh, mặtyếu thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu Nghiên cứu và

phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những

công nghệ mới kip thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát

triển sản phâm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm,

cải tiễn qui trình sản xuất dé giảm chi phi, Hoạt động này có sự khác nhaugiữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố

như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của

chính phủ

Các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược phát triển sản pham mới rat quan tâm đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tác với các cơ quan nghiên cứu như các trường đại học v.v để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc sống ”””.

- Hệ thống thông tin: “Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sảnxuất — kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị

Là nguồn dit liệu quan trọng vì nó tiếp nhận từ dé liệu bên ngoài và bên trong

của tô chức, giúp theo dõi các thay đối của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong

cạnh tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược Ngoài ra hệ thống

°° GS.TS Tran Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Dh KTQD, Tr.135.

?' GS.TS Tran Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Dh KTQD, Tr.183

26

thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chỉ phí thấp, dịch vụ làm

hài lòng khách hàng.

Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở

quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi

trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản,

một nguồn lực có giá tri và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh Đây lànguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quảntrị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ

thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tô chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực

thị trường””

1.2.5.5 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh

a) Công cụ phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation

(EFE):

“Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,văn hoá, nhân khâu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Có 5

bước trong việc phát trién một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

(1) Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tong số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bang 1.

(3) Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh

hưởng nhiều nhất).

(4) Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tô với điểm phân loại tương

ứng nhăm xác định tông sô điêm quan trọng cho tô chức.

°8 GS.TS Trần Minh Dao (2009), “Giáo trinh Marketing căn bản”, NXB Dh KTQD, Tr.167.

27

(5) Cổng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường

là 2,5 Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thay kha năng phản ứng tốt với môi trường”””.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh — Competitive Profile Matrix (CPM)

“Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủyếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lượcphù hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố

bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm đánh giá so sánh với công ty mau Việc phân tích so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quan trọng””".

b) Công cụ phân tích môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong — Internal Factor Evaluation

(IFE)

“Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt

mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận của công ty, cách triển khai cũng tương tự

như ma trận EFE.

Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuỗi giá trị là nỗ lực phân tích

nham tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc

? PGS.TS Phạm Văn Dược (2018), “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Kinh tế TP Hồ Chí

đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá

trình tạo ra giá trị đó”.

1.2.5.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David (1985) đề hình thành và lựa chọn chiến lược khả thicho công ty có thê tóm tắt quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

“Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vao, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin

cơ bản ban đầu và hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này người ta sử

dụng 3 công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh

cạnh tranh (CIM) va ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọnlựa, bang cách sắp xếp, kết hợp các yếu tô bên trong và bên ngoài thông qua

ma trận SWOT hay BCG Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được

rút ra từ giai đoạn 1 dé kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu bên trong với cơ

hội - nguy cơ bên ngoài Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên

trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình

thành các chiến lược khả thi.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, có nhiều phương pháp như: mô hìnhlựa chọn MC Kinsey, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QSPM), ma trận GREAT Trong luận văn nay, tac giả sử dụng ma trận

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

GREAT

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Fred R David,2006)

Ma trận SWOT: “Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quan tri lựa chọn

chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Tuỳ theo lĩnh vực kinh

doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận

SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp Theo Fred R David(1991), mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản”:

“(1) S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp dé

khai thác các cơ hội bên ngoài.

(2) S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp déngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

(3) W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ dé tận

dụng các cơ hội từ bên ngoài.

(4) W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi

có lợi cho công ty vì có vô sô biện pháp khả thi và vô sô cách đê thực hiện

30

các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựachọn phát trién.

Đề lập được một ma tran SWOT, theo Ferd R David phải trải qua tam

bước sau đây:

(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

(2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hdi bên ngoai, ghi kết quả chiến

lược S_O vào 6 thích hợp.

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.

(7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.

(8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết

qua chiến lược W_T vào 6 thích hợp”.

CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)

SWOT

Các chiến lược S_O Các chiến lược S_T

NHUNG DIEM | Sử dụng các điểm mạnh dé | Vượt qua những bất trac băng

MANH (S) tận dung co hội cach tận dung những diém manh

¬ - Các chiến lược W_O Các chiến lược W_T

NHUNG ĐIEM

Hạn chế các mặt yêu để tận | Tối thiêu hoá những điểm yêu déYEU (W) ; vì re

dụng các cơ hội tránh khỏi các môi đe dọa

(Nguồn: Tac giả tong hop)

Hinh 1.3 Phan tich SWOT

Ma tran GREAT: “Ma tran GREAT là mô hình lựa chon chiến lược dựatrên các tiêu chí G (Gain) là Lợi ích thu được; R (Risk) là Rui ro có thé gặp phải;

* Fred R David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội

31