Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược Kinh doanh cho Tổng công ty Khí Việt Nam đến năm 2025

Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn năm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường..

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN BA THÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ XÁC NHẬN CỦA CTHĐ

HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn: “Hoạch định chiến lược kinh doanh choTổng công ty khí Việt Nam” là do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS

Phạm Việt Thắng Moi số liệu và biểu đồ trong luận văn đều do tôi trực tiếp

thu thập và được sự đồng ý của Tổng công ty khí Việt Nam.

Đề hoàn thành bài luận văn này, tôi chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trongtài liệu tham khảo ở cuối luận văn, ngoài ra tôi không sử dụng bat cứ tài liệunào khác Nếu có sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nguyễn Bá Thái

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Quản trị kinh Doanh,

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Ban Tổng Giám đốc và

các Ban chức năng của Tổng Công ty Khí Việt Nam: Ban Kế hoạch, Ban phát

triển nguồn nhân lực, Ban Kế toán và Kiểm toán, Ban xây dựng, Công ty Vậnchuyền khí Đông Nam bộ, Công ty Tư vấn và Quản lý dự án khí, Công ty Chếbiến khí Vũng tàu; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luận văn.

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Việt Thắng - Giảngviên Viện Quản trị Kinh Doanh - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia

Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân,

song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một

số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các

đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào

thực tiễn.

Ha Nội, ngày tháng năm 2022

HỌC VIÊN

NGUYEN BA THÁI

TÓM TẮT

Trong bối cảnh như hiện nay, để đứng vững và phát triển đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm

và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc, của ngành Tổng công ty khí Việt

Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh với với những nét đặc thùriêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển đôi mới công nghệ ngàycàng mạnh mẽ, vận động cùng xu thế chung của đất nước Tuy có điều kiệnkhó khăn nhưng cũng có những đặc điểm thuận lợi riêng mà không phảidoanh nghiệp nao cũng có thể có được Vì vậy việc hoạch định chiến lược déthích nghi với môi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ càng trở nên

cần thiết Đề tài đã nghiên cứu được thực trạng môi trường cạnh tranh cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc cạnh tranh cũng như hoạch định chiến lược lâu dài cho công ty đến năm 2025.

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIET TẮTT ©+2222+++++22EEEEEEEEE22222+rtrtrtrtrrrrrrrrrrrree i DANH MUC BANG c0 RA ii Chương 1 CO SỞ LY LUẬN VE HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH

so = Ô 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu - 22+2+22EEEE22zz++2tEEEzveecrrree 61.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thé giới +++EE222ce++t222vvveecerree 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong TIƯỚCC - - - «+ + + £+x+k#kzkevexexeesxersrsrke 7

1.2 Khái niệm, vai trò và quy trình quản trị chiến lược -+- 91.2.1 Khái niệm về chiến lược sec ©©++++2E+++SEEEEttEEEEkettEExkrerrkkerrrrkee 91.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lưỢC -cc-©+++2EE+++EExEtEEEEtEEEesrrrerrrrecee 10

1.3 Khái niệm, vai trò và nội dung hoạch định chiến lược ¿-ccczccce¿ 10

1.3.1 Khái niệm -2222222222222222.E.222222211111111 Cc e 10 c1 1 5 ÄäŒäÄäAẠ|).H, , 10

1.3.3 Nội dung hoạch định chiến lược - 22E2zz+22E+cezzzrrx 11.3.4 Các cấp độ hoạch định chiến lược -¿2222ez+2222seezerrre 141.4 Các căn cứ dé hình thành chiến lược -c-©++++E+++++£Ex+e+rrxeeeert 22

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô +££++EEEEE2E+++2+++++rttztrrrrrrrrre 22

1.4.2 Phân tích môi trường ngành ¿+ ++x+x+x+xexexeEererereevevexexrserexee 25

1.4.3 Phân tích nội bộ công fy +5++ xxx 2 111 1111k rrerrke 28

1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược -c++2++++2EExttttEExettrxxerrrrreeree 31

1.5.1 Công cu phân tích môi trường ¿- ¿+ + +++x+x+x+xexerererereeeeteeeersereree 31

1.5.2 Công cụ phân tích đầu ttư 2+++22EEEE2+22++2EEEEEEEeeerrrrrrrrkecred 34

KET LUẬN CHƯNG l -22-©++=+SE++EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEELEEEEEELrrrrkrerrrie 40

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -c¿+++222ccce+ 4I

2.1 Quy trình nghién CỨU - - - - + + SxSxSx+k#k#k#k#kEkekeEeEErkrkrkrkrkrkrkrerrrrsrke 41

2.2 Phương pháp nghiên CU - - + + + S++k+E+EvEkekeEeEkekekerkekrkerkekrkerkrke 42

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liỆu - - - +55 + £+xexeEexexerekrxersrke 42

2.2.2 Phương pháp xử lý và tong hợp dữ liệu cc¿¿+ccce+ 42

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu ¿+£+2EEE22222z++£2EEE2vscced 43 KET LUAN CHUONG 2 43 Chương 3 PHAN TICH CAC DIEU KIEN HOẠCH ĐỊNH CHIEN LUGC TẠI TONG CONG TY KHÍ VIỆT NAM ssssssssssssssssessssseeeesssssnssseesessnnnssseeeeennnnnsseee 44

3.1 Quá trình hình thành va phát triển tong công ty Khí Việt Nam 443.1.1 Thông tin co bản về công ty . ++£+VVV+22+++ttEEEEEE2eerrrrrrrrrkecced 443.1.2 Quá trình hình thành và phát trién của công ty -cc++ 443.2 Chức năng nhiệm vụ chính, cơ cau tô chức của Tổng Công ty Khí Việt

3.2.1 Cac nganh nghé kinh doanh chính của Công ty - -<s<-<<2 51 3.2.2 Về cơ cau tô chức hoạt động của Công y - -c+cscsrsrerererereeeereee 53 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2020 55

3.4 Thực trạng quản tri chiến lược tại Tổng công ty Khí Việt Nam 56

3.5 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Khí Việt Nam 58

3.5.1 Phân tích môi trường VĨ IHÔ - - + + + + ++k+++xeEk+xexeEkexexerkekererkekersrk 58

3.5.2 Phân tích môi trường ngành - + + + + ++k+xexeEkexexerekererkekererkekersre 65

3.5.3 Phân tích môi trường nội bộỘ - 5 +++x+x+xsxererereeetetrteeerereree 72

3.6 Các ma trận phân tích môi trường và phân tích đầu tư - 76

3.6.1 Ma trận phân tích môi trường ¿+ + ++++x+x+xexexerexzeeveeevexesereree 76

3.6.2 Ma trận phân tích vốn đầu tư (ma trận BCG)) cc-¿ c2 78

3.6.3 Bảng Phân tích SWOT tại Tổng công ty Khí Việt Nam - 803.7 Đánh giá việc thực hiện chiến lược hiện tại tại Tổng công ty Khí Việt Nam.81

cu i0 81

3.7.2 Hạn ChE v.sscccsccssssscsssseccsssssccsssesesssssscsssececssssecsssseessssssesssuescsssusecssussessaveessseessessesss 82

KET LUẬN CHƯNG 3 2 ©+++9SEE++£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEELxrrrrrkrree 83Chương 4 HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO TONG CÔNG

TY KHÍ DEN NĂM 2025 222VVVV222222++EE12222221111111122 1 1 85

4.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty đến năm 2025 85

4.2 Các chỉ tiêu cần đạt đến năm 2025 VVVV22222c+++rtttrrrrrrrrrrve 91

4.3 Lựa chon chiến lược phù hợp đến năm 2021 và định hướng đến năm 2025 94

4.4 Các chiến lược cấp công ty -22222+++22EEEEE22212222111112212221111 re 96

4.4.1 Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và huy động vốn . 964.4.2 Chiến lược Marketing ccccccsssssscsssssesssssssssecssssssessssssssesssssseessssssscsssssseeesessees 984.5 Giải pháp thực thi chiến lược ccccc:+++£+22EEEEE2222222zeerrtrrrrrrrrrrkk 103

4.5.1 Các giải pháp chung - s5 xxx +kEeEeEeEeEstrkrkrkrkekrkrkrrrrersrke 103

4.5.2 Các giải pháp cụ thê 2cc¿-+222E22222222222211111222221111112 2.11 ce 104 4.6 Đề xuất kiến nghị, -22C222222++22EE2111112222727111111.222111111 11 eo 110 4.6.1 Đề xuất với Ban Lãnh đạo Tổng Công ty -cc-:-©cccccce+ 110 4.6.2 Dé xuất với ngành, bộ, -¿ ©2V+222++++E2EEEEEE2212222111122 222.1 ee 110

4.6.3 Đề xuất với Chính phủ -222++++2EEEE22+++tttEEEEEEAeerrrrrrrrrrreed 111KET LUẬN CHƯNG 4 weceeccssscscsssssscsssssscsssesccssssscsssesecsssssecsssesessussscsssetecssneeessssess 112KET LUAN wouccccccccsssescssssescsssseccssssccsssucesssssecsssusecsssscesssevecsssutecsssesessuusecsssuesssueseesssess 113

DANH MỤC TỪ VIET TAT

ADB: Ngân hàng phát triển Đông Nam A

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CNG: Khí tự nhiên nén ap cao

EU: Liên minh Châu Âu

EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

PVN: Tập Doan Dầu khí Quốc gia Việt nam

PVGAS: Tổng Công ty Khí Việt Nam

LNG: Khí tự nhiên nén

CNG: Khí tự nhiên hoá lỏng

LPG: Khí hóa lỏng

PV-Oil: Tổng Công ty Dầu Việt nam

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BANG

TT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng I.I | Tông hợp môi trường kinh doanh 32

2 Bảng 1.2 | Ma trận SWOT 34

3 Bảng 1.3 | Khung đánh giá năng lực cạnh tranh 38

4 Bang 3.1 | Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 55

5 Bang 3.2 | Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 58

6 Bảng 3.3 | Một số thay đôi trong luật dầu khí qua các thời kỳ 60

7 Bảng 3.4 | Một số nội dung điều chỉnh của Nghị định 61

8 | Bảng3.5 | Biểu thuế nhập khâu khí thiên nhiên va LPG 62

9 | Bảng3.6 | Trữ lượng khí tại các bê trần tích của Việt Nam 64

10 Bảng 3.7 | Các chỉ tiêu tài sản và nguôn von của công ty 73

11 Bảng 3.8 | Bang phân tích tình hình tài chính Công ty 73

12 Bang 3.9 | Doanh thu và Biên lợi nhuận gộp của GAS 2017 - 75

2021F

13 | Bang 3.10 | Mô hình SWOT 80

14 Bang 4.1 | Ma trận lựa chọn chiến lược 94

15 Bang 4.2 | Chi phí công tác quảng cáo, khuyên mại 99

H

DANH MỤC HINH, BIEU ĐỎ, SƠ DO

TT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược 11

2 Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh (Five Forces) 13

3 Hình 1.3 Ma trận nội dung và ưu thé cạnh tranh 18

4 Hình 1.4 Các yêu tô của môi trường ngành 26

10 | Hinh 3.1 Các van đề trong phân tích môi trường ngành 65

II | Hình 3.2 Ma trận cơ hội Tông công ty khí Việt Nam 77

12 | Hình 3.3 Ma trận nguy cơ của Tổng công ty khí Việt Nam 78

13 | Hình 3.4 Ma trận BCG 79

14 | So d6 3.1 Cơ câu tô chức của công ty 53

15 | Biểu dé 3.1 | Cau trúc dân số Việt Nam năm 2000-2030 63

16 | Biểu đồ 3.2 | Tỷ lệ năng lượng tái tạo trong sản xuất điện 68

1H

PHAN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị

trường có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực

và thế giới.

Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và

điều hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng dan, phù hợp

với xu thé phát triển của khu vực và thé giới mới đưa đất nước tiến triển hoànthành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng Yêu cầu đòi hỏi

có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanhnghiệp là hết sức quan trọng Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị

và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng

đi của doanh nghiệp Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dai của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản

trị doanh nghiệp nhanh chóng năm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các

rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết

định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay

nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi pha vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngăn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn năm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị

trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiềuthách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác

động mạnh mẽ đến sự tôn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các

doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạchhoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinhdoanh Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh

nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thé về bản thân

mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các

mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó Quá trình chuyên động dé thích Ứng với nền kinh tế thị

trường những năm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn

xa lạ với mô hình quản lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoànchỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp.

Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều “tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các

vụ kiện bán phá giá, Trong nước, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá

nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến

Đề tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựngchiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinhdoanh trong một thế giới hội nhập

Trong giai đoạn hiện nay ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững dé đảm bảo sự ổn định và phát triển của đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

Tổng Công ty Khí Việt Nam (GAS, PV Gas) có tiền thân là Công ty

Khí đốt được thành lập vào năm 1990, là don vị thành viên thuộc Tập đoàn

Dầu Khí Quốc gia Việt Nam PV Gas chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thu

gom, vận chuyên, lưu trữ, chê biên, xuât khâu, nhập khâu, kinh doanh khí và

các sản phâm khí Địa bàn kinh doanh của Công ty trải rộng khắp cả nước, tập

trung các công trình tai Thái Bình, TP.HCM, Vũng Tau, Cà Mau

Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nén kinh tế nước ta; đặc biệt

là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn

Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (AEAM), Mỹ

chính thức thông qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt

Nam, Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế,

trong đó có Tổng Công ty Khí Việt Nam Trong điều kiện mới, bên cạnh sựcạnh tranh vốn có và ngày cảng gay gắt của Tổng Công ty Khí Việt Nam vớicác đầu mối dầu khí khác trong nước sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế

có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội

địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt Điều này đòi hỏi Tông Công ty Khí Việt Nam phải có những bước đi chiến lược rõ

ràng nhằm đối phó với những khó khăn trong hiện tại và đón đầu những cơ

hội trong tương lai.

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

lược kinh doanh của Tổng Công ty Khí Việt Nam đến năm 2025” làm đề tài

nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cơ bản hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Khí Việt Nam

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về hoạchđịnh chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng các điều kiện hoạch định chiến lược

kinh doanh ở Tổng Công ty Khí Việt Nam và hoạch định chiến lược kinh

doanh của Tổng Công ty Khí Việt Nam đến năm 2025.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch

định chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

3.2 Phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề

về lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Tổng Công

ty Đánh giá công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đề xuất

các giải pháp nâng cao chất lượng chiến lược kinh doanh của Công ty trong

phạm vi kinh doanh khí và sản phẩm về khí

- Pham vi vé thoi gian: Đề phân tích đánh giá thực trạng chiến lược

kinh doanh của công ty, luận văn thu thập, phân tích số liệu từ năm

2016-2021 nhằm đưa ra những giải pháp cho công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh giai đoạn 2021-2025, định hướng đến năm 2030

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty tại Việt Nam.

4 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận và phương pháp luận

về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Ứng dụng những vấn đề lý

luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty

khí Việt Nam, tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng, củng có, nâng cao vị thé của Tổng công ty khí Việt Nam.

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục,

luận văn đựơc chia làm 4 chương:

Chương |: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh của Tổng Công ty Khí Việt Nam;

Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty KhíViệt Nam đến năm 2025

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn làvấn đề nghiên cứu mới trên thế giới, những công trình nghiên cứu ngoài nước

cũng vô cùng phong phú, ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David thì có thể ké đến một số công trình nghiên cứu khác

như cuốn Strategic Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate

Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases cua Hitt, Ireland, va Hoskisson nam 2007, cuốn

Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who

Want Results Fast cua Brian Tarcy, J Peter Duncan va Robert W Bradford,

60 Minute Strategic Plan cua John E Johnson va Anne Marie Smith,

Những tác phẩm này chi dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác pham nào nghiên

cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cô phần

Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB ĐHQG

HN, Hà Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trịchiến lược Cuốn sách trình bay một cách hệ thống những khái niệm chung

cho đến phân tích từng vấn đề cụ thê về chiến lược Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiễn hành

nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Gary D Smith “Quản trị chiến lược kinh doanh” Cuốn sách này chỉ racách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh

tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tô chức thực hiện, kiểm tra đánh giáviệc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó

1.1.2 Tình hình nghiÊn cứu trong nước.

Trên thế giới, hoạch định chiến lược và quản tri chiến lược là một đề tàikhông phải là mới nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng

và có một số công trình tiêu biểu.

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thé kế đến như giáo

trình và silde bài giảng môn Quản tri chiến lược của Trường Đại học Thương

mại, Quản tri doanh nghiệp thương mại cua Pham Vũ Luan, Quản trị doanh

nghiệp của Phạm Công Đoàn, Chiến lược kinh doanh quốc tế của NguyễnBách Khoa Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan

về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một

doanh nghiệp cụ thé nào đó có thé ké đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các trường kinh tế Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề

tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thé ké đến như:

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cô Phần Tap Doan IDCcua sinh viên Dao Thị Thúy, khoa Quan tri kinh doanh Đề tài đã nghiên cứuđược thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CôPhần Tập Đoàn IDC, từ đó đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược cho

công ty trong giai đoạn tới.

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Lắp Máy Việt Nam do sinh viên Trịnh Vũ Thắm - Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại

Học Thương Mại Luận văn đã nêu cụ thể được tình hình kinh doanh cũng

như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Từ đó, luận văn

đã nêu lên được những chiến lược cấp công ty nham giúp công ty có thé phát

trién hướng kinh doanh trong thời gian tới

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản

xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinhviên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp Những luận văn này

cũng đã phân tích thực trạng và đề xuất những chiến lược kinh doanh cụ thể

cho công ty.

Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lýluận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cô phần Điện

ảnh luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực

trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể vàđưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho

doanh nghiệp đó Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân, tôi thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cô

“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, Nguyễn BáchKhoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quan tri chiến lược, các phươngthức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường

quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.

“Slide bai giảng quản tri chiến lược” - Đại hoc Thương Mại, Bộ môn

Quản trị chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về

quản trị chiến lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình

hoạch định chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược pháttriển thị trường

Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư

xây dựng và thương mại Tân Phát” - Đại học Thương Mại - Nguyễn Thị

Hạnh, 2011 Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định

chiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp

phần đây mạnh hoạt động kinh doanh của công ty

Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định

chiến lược kinh doanh Về cơ bản nó giống nhau vì nêu được những lý thuyết

liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh, nhận xét được thực trạng côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thé Nó đã phan

nao giải quyết được van dé về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy

trình hoạch định chiến lược kinh doanh đối với mặt hàng chủ đạo của doanhnghiệp Tuy nhiên, những bài luận văn đó còn chưa trình bày đầy đủ và chỉ tiết

về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Khái niệm, vai trò và quy trình quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơbản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tô

chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tô

được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh.Chiến lược là xây dung một vi trí duy nhất và có giá trị tác động một nhómcác hoạt động khác biệt.

1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lược” có thé áp dụng được Tuy

nhiên, trong Luận văn này, định ngĩa dưới đây được sử dụng làm cơ cở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tô chức; đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai” [1]

1.3 Khái niệm, vai trò và nội dung hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp,công cụ và kỹ thuật thích hợp nham xác định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải làhoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược kinh doanh được tiễn hành trong toàn bộ công

cá nhân, tăng cường tính tập thé Tang vi thé cạnh tranh, cải thiện các tiêu trí

về doanh thu, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên; đảm bảo cho doanh

nghiệp phát trién bền vững trong môi trường cạnh tranh

10

- Phối hợp một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các hoạt

động khác nhau.

- Nhận thức rõ mục đích hướng đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai; thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.

1.3.3 Nội dung hoạch định chién lược

đã | Phântích môitrường

|

Xác định chức năng nhiệm vụ |M-=s-seeeeeneersen=ee > muc tiéu

|

Phân tích và lựa chọn các

mm > phương án chiên lược

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược

Mỗi liên hệ ngược

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược kinh doanh

Mô hình quản trị chiến lược được thê hiện như hình 1.1 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường;

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

1.3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Các yếu tố kinh tếMục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy CƠ đối với hoạt động sản

xuất, kinh doanh của tô chức trong tình hình kinh té hiện tại.

b Yếu tố chính phủ và chính trị

11

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luậtđối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.

c Yếu tố xã hội Mục đích: Nhận ra sự thay đôi của các yếu tố này dé dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.

d Yếu tố tự nhiên Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố về ô nhiêm môi trường, thiếu

năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên dé cho các nha doanh nghiệp phảithay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động hiệu quả

e Yếu tố công nghệ

Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố này dé các Doanh nghiệp phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.3.3.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tô

ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh,

người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm an và hàng (sản phẩm) thay thé [3] Mối quan hệ giữa các yếu tô này được phản ánh trên hình 1.3

12

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh (Five Forces)

Nguồn: Giáo trình sách lược và chiến lược kinh doanh, NXB ĐHQG HN

a.Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngànhMục đích: Việc phân tích các đổi thủ cạnh tranh là để nắm và hiểuđược các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

b Phân tích áp lực khách hàng

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng ở hiện tại và tương lai

để thu được các thông tin làm cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing.

c Phân tích áp lực nhà cung cấpMục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng cung ứng để thiết lậpmỗi quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính cho

hoạt động của Doanh nghiệp.

d Phân tích nguy cơ xâm nhập đối thủ tiềm an

Mục đích phân tích: Việc phân tích đối thủ tiềm ân mới dé đưa ra cácbiện pháp thích hợp dé bảo vệ vi thé cạnh tranh của Doanh nghiệp

e Phân tích hiểm hoa sản phẩm thay thé

13

Mục đích phân tích: Dé xác định các nguồn lực cần thiết dé phát triển

hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Do phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.

1.3.3.2 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu

Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở

phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳchiến lược xác định

Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:

Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việctrong thời kỳ chiến lược;

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận;

Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp

thích hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp

bộ phận chức năng.

1.3.4 Các cấp độ hoạch định chiến lược

1.3.4.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành

kinh doanh) mà Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần

được kinh doanh như thé nao (thí dụ liên kết với các chi nhánh khác của Công

ty hoặc kinh doanh độc lập) và môi quan hệ của nó với xã hội như thế nào Vìvậy các phương án chiến lược Công ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp

công ty cần làm và những gì không cần làm, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm

của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã chọn [4]

Có các loại phương án chiến lược cấp Công ty như sau:

1.3.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a.Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng

các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện

đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác

Marketting.

14

b Phát triển triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăngtrưởng bằng con đường thâm nhập cào các thị trường mới để tiêu thị các sảnphẩm mà hãng hiện đang sản xuất.

c Phát triển sản pham: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng

thông qua việc phát triển các sản phẩm mới dé tiêu thụ trong các thị trường

mà hãng đang hoạt động.

1.3.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

a.Hội nhập dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăngtrưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các

nguồn cung ứng nguyện liệu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ,

hãng thiết lập các nguồn cung ứng của mình (bằng cách thành lập công ty

con) Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho hãng.

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàngđang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng

có sức hấp dẫn nếu hãng thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng

có san hay không, về phi tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong

tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyền trọng tâm phí tôn hiện

thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm tàng

b.Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trưởng bằng cách mua lại, năm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với

các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán vàphân phối hàng

1.3.4.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

a.Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản pham mới phù hợp về công nghệ va Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thé mang lại kết qua

vượt dự kiến

15

b.Đa dang hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

c.Đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các

thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan

gì đến các sản phẩm mà hãng hiện dang sản xuất

1.3.4.1.4 Chiến lược suy giảm

a.Cat giảm chi phi: Don giả đây là biện pháp lùi bước và tô chức lại.

b.Thu hồi vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội

dung hoạt động Điều này có thê xảy ra khi lãnh đạo của hãng có vốn đầu tư ởnhiều Doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trởnên tôi tệ hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về

mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại

các nguồn lực dé làm sống lại các Doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh

doanh mới.

c.Thu hoạch: Là tìm cách tăng trưởng tối đa dòng luân chuyền tiền vì

mục đích trước mắt bấp chấp hậu quả lâu đài như thế nào Nói chung, chiến

lược thu hoạch được áp dụng ở các Doanh nghiệp có tương lai mờ ảo it có

khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu

hoạch Nhìn chung các Doanh nghiệp này giảm thiểu chi phi dé tăng nguồn

thu tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của Doanh nghiệp.

d.Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suygiảm khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng tồn tại

1.3.4.1.5 Chiến lược hỗn hợp

Các hãng có thé tiễn hành đồng thời nhiều chiến lược như xâm nhập thị

trường, phát triển sản phẩm, hội nhập ngược, đa dạng hóa ngang, thu hồi vốn

đầu tư

16

Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu hãng đangtìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các hãng đa

doanh nghiệp khác.

Trong bối cảnh khác, hãng có thé thực hiện chiến lược hỗn hợp theo

tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nao đó ở cấp công

ty để sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác.

1.3.4.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hãng có thé theo đuôi chiến lược tăng trưởng thông qua con đườnghướng ngoại Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại

hoặc liên doanh với các Công ty khác.

a.Sát nhập: Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với

nhau tạo thành một Công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quảcủa sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi

và danh tính mới, phát hành cổ phan mới, xây dung cơ cấu tổ chức mới

b.Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và

thu hút hoặc bé sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiễn hành,

thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.

c.Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực

dé thực hiện một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được.Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức

liên doanh: thứ nhất là liên doanh quốc tế, thứ hai là nhiều hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra

ngoài khả năng tài chính của bất cứ hãng độc lập nào, thứ ba là hình thức liên

doanh được vận dung khi hai hoặc nhiều hãng có các khả năng khác nhau

nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.3.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của Công ty Chiến lược phải

17

lựa chọn chủ yếu là chiến lược cạnh tranh Luận văn này dùng ma trận cạnhtranh của M Porter dé lựa chọn chiến lược cạnh tranh.

Ma trận ưu thế cạnh tranh của Porter

Giáo sư Porter đã xây dựng ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh (theo

hình 1.4) Theo đó chiến lược trọng tâm có thể đạt được thông qua việc đặt

trọng tâm vào giá thành hoặc chuyên môn hóa.

Chiến lượcDẫn đầu về

chi phí thấp

Chiến lượcKhác biệt hóa

3 4+

Chiến lược tập trung| Chiến lược tập trung

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Hình 1.3 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh, NXB DHOG HN

Chiến lược chi phối bằng giá thành đặt trong tâm vào việc sản xuất sản

phẩm có tiêu chuẩn cao, giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp dé hãng

giành ưu thế về giá thành bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất,

đọc quyền công nghệ, được ưu tiên cung cấp nguyên liệu

Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dang, mã hiệu hàng hóa được đăng

ký hoặc nôi tiêng vê dịch vụ đên mức xứng đáng với giá cao hơn so với mức

18

trung bình Viêc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ

van đề phí tôn, phần chênh lệch về giá phải lon hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm

tạo ra sự khác biệt của sản phẩm.

Chiến lược trọng tâm là theo đuổi một quy mô cạnh tranh hẹp, chỉ trongnội bộ ngành, bằng cách sản xuất sản phẩm nhăm vào một hay nhiều cung

đoạn nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là,

đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một SỐ cung đoạnthị trường; thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các

nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường.

1.3.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược Công

ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.

Các chiến lược cấp chức năng tạo cơ sở cho các chiến lược khác và vì

vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản suất, nghiên cứu phát triển, tài chính

và nguồn nhân lực, marketing.

1.3.4.3.1 Chiến lược sản xuất

a Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi

phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: Chiến lược đầu tư ban đầu

thấp (bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, nơi bán hàng

có chi phí thấp), chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp (ứngdụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nơi có các chỉ phí như tiền lương,

nguyên liệu, dịch vụ thấp).

- Những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh băng chiến lược

tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung

cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội.

-Những don vị cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hơnkết hợp với sự khác biệt hóa thù nhắn mạnh chiến lược giữ chi phí thấp tương

19

đối cùng với cải tiến chat lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình hoạt

động theo thời gian.

b.Đối với các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn -Những đơn vị thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận san

xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩmnhư: Tận dụng lợi thế của việc sản xuất trên quy mô lớn dé giảm chi phi san

xuất đơn vị sản phẩm; Cải tiễn hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công

đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hóa các dây chuyền sản xuất; cải

tiễn thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thé dé tiết kiệm chi phi.

-Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất

cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội.

-Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp sự

khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất sẽ sử dụng cả haichiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yêu tố dau ra có chất lượng vượt

trội cùng một lúc.

1.3.4.3.2 Chiến lược tài chính

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược

giảm thấp các chi phí về tài chính dé góp phan tao lợi thé chi phí thấp trongcanh tranh như: Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn sẵn có từ các quỹ đơn vị kinhdoanh; nghiên cứu thị trường vốn dé có thé vay vốn trong thời gian có lãi xuấtthấp; tranh thủ các cơ hội mua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh băng chiến lược tậptrung tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cần theo đuôi chiến lược tập trung

vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tô

đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dai trên thị trường

20

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tậptrung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính

sử dụng kết hợp các chiến lược trên dé vừa giảm chi phí, vừa thúc day nâng cao chất lượng các yếu tô đầu ra.

1.3.4.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Đối với don vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi

phí thấp hoặc dan dau chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tậptrung vào các tiễn trình nhằm giảm chi phí các tiến trình hoạt động như: tái

thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiễn

chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh băng chiến lược tập

trung tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vao san

phẩm hoặc dịch vụ nhằm cải tiễn hoặc đôi mới các yếu tố đầu ra của đơn vi

kinh doanh.

- Đối với những đơn vi kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tậptrung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên

cứu, phát triển tập trung vào cả 2 nỗ lực: cải tiễn sản phẩm, dịch vụ và cải tiễn

các tiến trình nhằm giảm chi phi

1.3.4.3.4 Chiến lược quản frị nguôn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Xácđịnh nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyên mộ nhân viên, bố trí công việccho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt

động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường

làm việc thuận lợi

1.3.4.3.5 Chiến lược marketing

Trên thực tế chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quantrọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm Tùy theo chiến lược cấp

đơn vị kinh đoanh, chiến lược marketing bao gồm:

21

-Dinh vi thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hóa của

công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh

- Phat triển thi phan trên thị trường mới

- Củng cé va gia tang thi phan trén thi truong hién tai;

- Bao vé thi phan;

- Thu hep thi phan;

- Lập lại chu kỳ sống sản phẩm

1.4 Các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiếnhành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoahọc Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến

lược gồm:

- Phân tích môi trường vi mô.

- Phân tích môi trường ngành.

- Phân tích nội bộ.

1.4.1 Phan tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

- Những ảnh hưởng của nén chính trị thế giới:

Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả

sự thay đổi thé chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đôi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đôi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.

- Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông

lệ quốc tế:

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanhcủa nước đó Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp

22

đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tạiquốc gia đó.

- Anh hưởng của các yếu tô kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thé giới

(GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầungười/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá

hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Việc phân tích các yêu t6 của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đôi môi trườngtương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành va dự báo thương mai.

- Anh hưởng của các yếu tô kỹ thuật công nghệ:

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố

đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

1.4.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tô chính phủ và chính trị.

Các yếu tô chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạtđộng của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về

thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ

kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội

cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toản Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện

hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây

ảnh hưởng đối với các quy định có thé được ban hành Việc tự mình đặt ra

các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

1.4.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tô xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thê xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu

hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan

điểm về mức sông) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường

khó nhận biết (thí dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới,

điều nay do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất

ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm nay dé dự báo tác động của nó

và đề ra chiến lược tương ứng

1.4.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiêncũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ

ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đôi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên.

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay

đối tốt lên Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh

nghiệp không được lam ô nhiễm môi trường, không làm mắt cân bằng sinh

thái, không làm lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

1.4.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ công nghệ.

Ngày nay, kỹ thuật - công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh

24

mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đôi mới công nghệnhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ

mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tổ công nghệ như: Bản quyền, đổi

mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá sẽ làm

cho chu ky sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có

tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chỉ phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, đểhạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các

doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,

theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường côngnghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.4.2 Phân tích môi trường ngành

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành

kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng,

tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bat lợi cho

doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh

tranh” giành nhau thị phan bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyếnmãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra

những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho

khách hàng.

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau

đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bé số lượng các doanh nghiệp tam

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thịtrường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiềunhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

25

Đổi thủ cạnh tranh

tiém ân

Sự đe dọa của người nhập mới

5 Déi tha canh Quyén luc

Quyên lực tranh hiện có của khách

Hình 1.4: Các yếu tổ của môi trường ngành

Nguôn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic

management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống san pham: Sự tăng giảm nhu

cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu ky song thì mức độ cạnh

tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng

làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở

nên gay gắt hơn

- Rao chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo

nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cảnkhông cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rao chắn ra khỏi nganh càng cao thimật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thé là kỹthuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.4.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phâm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

26

khách hang va tìm mọi biện pháp dé thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của

mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao

hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng dé, vừa là đối thủ

cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanhnghiệp nhưng cũng có thé lay đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1.4.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như

máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ

vận chuyền trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức

ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đedọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh

doanh tốt cho công ty Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên

minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của

yếu tô môi trường này.

1.4.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn.

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần

sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này

tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực đồi dào, lại có kinh nghiệm.Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Gianh giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bang nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính

tang, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có,thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp dé bảo vệ vị thế cạnhtranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại

thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập

kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

1.4.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của kháchhàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, mộtngày nao đó sẽ có sản phẩm thay thé nó Sản phẩm thay thé là sản phẩm củacác nhà sản xuất khác có thé đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hang đangdùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thé nàynhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học -

công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu

dùng nhưng giá rẻ hơn.

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi

nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đây sảnphẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế dé hạn chế anh hưởng củanguy cơ nảy thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu vàphát triển

1.4.3 Phân tích nội bộ công ty

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất

kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin

cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiếnlược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nămtrong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân t6 chính dai

28

diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, tài

chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực

- Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trong ảnh hưởng lớn đến hoạt độngsản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các van

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các

nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn san xuất và đáp ứng về sản pham Day là một trong các điều kiện không thể thiếu

để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tao sản phẩm(dich vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng côngnghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triểnkhông chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp

doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược.

nhuận cao trong dải hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có

hoạt động marketing khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp

thương mại, dịch vụ, xây lắp Do đó thông tin về marketing thường gồm hai

loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing Thông tin

29