Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Phát triển Nhân lực tại Công ty Quản lý tài sản Viettel

Dé đáp ứng được những đòi hỏi của công việc, nhân lực VAM cần phải được cơ cấu, bồ trí hợp lý vớiphương châm sử dụng nhân lực có năng lực phù hợp với yêu cau vị trí việc làm.Nhằm thực hi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

NGUYEN THỊ NAM HONG

LUAN VAN THAC Si QUAN LY KINH TE

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

NGUYEN THỊ NAM HONG

Chuyén nganh: Quan ly kinh té

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn

“PHÁT TRIEN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY QUAN LY TÀI SAN VIETTEL” là trungthực, là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách

trung thực.

Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình.

Tác giả

Nguyễn Thị Nam Hồng

LOI CAM ON

Tôi xin chân thành cam ơn Ban Giám hiệu Trường Dai học Kinh tẾ, ĐHQGHN; các thay cô Lãnh đạo và giảng viên Khoa Kinh tế Chính trị, các phòng ban của Nhà trường đã tạo điều kiện cho tôi có môi trường học tập, nghiên cứu và cung cấp những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập

tại Trường.

Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài, từ việc xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu cho đến lúc hoàn thành luận văn.

Tôi cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo, anh chị đồng nghiệp tại Công ty

Quản lý Tài sản Viettel đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ tôi trong quá trình khảo

sát thực tế, thu thập thông tin tại đơn vị cũng như động viên tôi trong quá

trình học tập.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Ha Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nam Hồng

VA THUC TIEN VE PHAT TRIEN NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài -2-¿5¿+++2z++cx++zxczzxez 4

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp - 2 7

1.2.1 9134 i0 0n 71.2.2 Vai trò của phát trién nhân lực trong doanh nghiỆp -: -:2-5¿ 101.2.3 Nội dung của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp - 12

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp 20

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động phát triển nhân lực ¿5 5 +2 s2 241.3 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số tổ chức và bài học cho Công tyQuan ly Tai san Viettel 0110577 27

1.3.1 Kinh nghiệm của Hoc viện VIet€ ÌL - - 5 s11 ng re, 27

1.3.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH CBRE - - se seessessessesske 28

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Quản lý Tài sản Viettel - 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU -c::-©ccscc:+sx+ 31

2.1 Khung 08 3l

2.1.1 Đề xuất khung phân tích -¿- ¿+ +2++2E++2E++EE++EE+Exerxxerxesrxerrrees 312.1.2 Các bước thực hiỆn cccsssccessscccessceceesseceesseeccssseeeessseccesseeeeesseceessaeees 32 2.2 Phương pháp thu thập thông tIn - 5 5 3232133 E+EEEEEsrererrreesrrrrrree 32

2.3 Phương pháp xử lý thông (In - 2c 3c E 331313 *EEEEEEEErrrerrrsrrrrrrrrrree 33

CHƯƠNG 3 THUC TRẠNG PHÁT TRIEN NHÂN LUC TẠI CÔNG TY

QUAN LY TÀI SAN VIETTEL 2 s S9S+EE£EE£EEEEEESEEEEEEEErEEkrrkerkerkrrke 353.1 Tổng quan về Công ty quản lý tài sản Viettel 2-2 scxczezzssrxsrxcres 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty - 2 ¿+ x+cs+zszs+2 35

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty cà sseeiee 35

3.1.3 Cơ cau tô chức bộ máy của VAM -c< 2s ke E21 2E12E121 21211 xerkrrei 37

3.2 Thực trạng hoạt động phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel.433.2.1 Kết quả phát trién nhân lực về số lượng, chất lượng - 2-52 433.2.2 Thực trạng công tác phát trién nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel 523.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực -¿ zz-: 553.2.4 Kiểm tra, giám sát công tác phát triển nhân lực của VAM 633.3 Đánh giá về công tác phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel 643.3.1 Các kết quả đã đạt đưỢC - - tt 211211 2171111111211211 11111111 643.3.2 Các tồn tại, hạn chế -.-: ©+++22++t222Yxtt2E tre 65

3.3.3 Các nguyên nhân của tồn tại, hạn chỀ - ++z+++£x+£xtzxzresrxerxerex 67

CHUONG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIEN NHÂN LUC

TẠI CÔNG TY QUAN LY TÀI SAN VIETTEL - 2: ©5¿2£22z222Szze> 70

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel 704.1.1 Định phướng phát triển nhân lực tại Công ty - 2-2 2s x+zx+zszzszse2 704.1.2 Mục tiêu phát trién nhân lực Công ty Quản lý Tài sản Viettel 714.2 Giải pháp phát triển nhân lực tai Công ty Quan lý Tài san Viettel 734.2.1 Cụ thê hóa cơ chế, chính sách theo quy định của Tập đoản đối với cán bộVAM Lee — ,ÔỎ 73

4.2.2 Tăng cường công tác đảo tạo nội Độ 0 eee eeceesceeteeseeeseeeseeeeeeseeeseeeseeseenseens 80

4.2.3 Tăng cường phát triển thé lực và chăm sóc sức khoẻ 2-2 s2 834.2.4 Hoàn thiện các quy trình trong công tác phát triển nhân lực 83

4.2.5 Ứng dụng khoa học công nghệ toàn diện trong công tác quản lý và phát triển

DAN LUC 1 844.3 Dé xuất, kiến nghị với Tập đoàn Viettel ccccccccecsesssssessecsesstsssessessessseeseeseess 86KET LUẬN 5-5252 2S 2E2E22127171211211211112112111111211211 2111111 erre 88

TÀI LIEU THAM KHAO -2- 22 22S£+EE£EE2EEtEEEEEEEEEEEEEEE.EEE.Erkrrrreee 90

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

CMCN 4.0 Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư

DTBD Dao tao bồi dưỡng

VAM Công ty Quản ly Tai san Viettel

VIETTEL Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

DANH MỤC BANG

TT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 3.1 | Quy mô nhân lực của VAM 43

2 Bang 3.2 | Co cấu theo độ tuôi nhân lực VAM giai đoạn 2018 - 2021 45

3 Cơ cấu theo giới tính nhân lực VAM giai đoạn 2018

-Bảng 3.3 46

2021

4 | Bảng3.4 | Trình độ học vấn của cán bộ nhân viên của VAM 47

- Số liệu người lao động qua đào tạo theo ngành nghề

Bảng 3.5 48

(tính đên 31/12/2021)

6 Bảng 3.6 | Tong hợp trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2018 - 2021 50

7 Bảng 3.7 | Tong hợp trình độ tin học giai đoạn 2018-2021 50

8 Thực trạng chỉ số BMI đánh giá thê trạng nhân lực

11 | Bang 3.11 | Thông kê số lượng nhân lực VAM giai đoạn 2018 - 2021 58

12 Thống kê đảo tạo, bôi dưỡng trình độ ngoại ngữ của

Bảng 3.12 , 60

CBCNV VAM (Tính đên ngày 31/12/2021)

13 Thống kê đào tạo, bôi dưỡng trình độ tin học đội ngũ

Bảng 3.13 , 60

CBCNV (Tính đên ngày 31/12/2021)

14 Thực trạng trình độ Quản lý nhà nước của CBCNV

Bảng 3.14 “ 61

VAM (Giai đoạn 2018-2021)

15 Mức độ việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác

Bảng 3.15 63

của CBCNV VAM

16 | Bang 3.16 | Tỷ lệ nguồn nhân lực so với chi tiêu biên ché của VAM|_ 64

il

DANH MỤC HINH, BIEU DO

TT So dé Nội dung Trang

1 Hinh 2.1 Khung phan tich 31

2 | Hinh3.1 Mô hình tổ chức bộ may VAM 38

3_ | Biểu đồ 3.1 | Quy mô lao động của VAM giai đoạn 2018-2021 44

4_ |Biểuđồ3.2 | Quy mô lao động của VAM giai đoạn 2018-2021 45

1H

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của dé tài

Xuất phát từ yêu cầu phát triển các doanh nghiệp trong cuộc cách mạng côngnghiệp lần thứ 4 và tác động của xu thế hội nhập kinh tế quốc tế cũng như tình hìnhhoạt động của các Tập đoàn kinh tế Nhà nước trong giai đoạn hiện nay Tập đoànCông nghiệp Viễn thông Quân đội (gọi tắt là Viettel) là Tập đoàn kinh tế trực thuộc

Bộ Quốc phòng đòi hỏi cần phải có một “Chiến lược phát triển cho từng giai đoạn

cụ thé” với những cải cách mạnh mẽ về chính sách, hoàn thiện hơn nữa tổ chức bộmáy, hiện đại hóa công nghệ và phát triển nhân lực dé phù hợp với tình hình pháttriển của kinh tế xã hội hiện nay Dé tận dụng triệt dé thành tựu của cuộc cách mạngcông nghiệp 4.0, thực hiện chiến lược chuyền đổi số, Viettel dần chuyển dịch trởthành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ số Những thành tựu bước đầu đã dần hiệnhữu với 6 lĩnh vực: hạ tầng số, giải pháp số, nội dung số, thanh toán số, an ninhmạng và nghiên cứu sản xuất công nghệ cao Viettel chủ động nhận lấy sứ mệnh

“Tién phong, chu lực kiến tạo xã hội số” Đó vừa là sứ mệnh tat yêu của một doanhnghiệp đầu ngành như Viettel, cũng là “cánh cửa” để Viettel có thể duy trì được sứcphát triển bền vững và đột phá

Đối với Viettel nói chung và Công ty Quản lý tài sản Viettel (gọi tắt là VAM)nói riêng việc phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng Trong quá trình pháttriển kinh tế, xã hội của nước ta hiện nay và sự ảnh hưởng của cuộc cách mạng côngnghiệp 4.0, nguồn nhân lực của Viettel cần có sự thay đôi cơ bản về chat, nâng cao

năng lực cá nhân và tập thé, kỹ năng và nhận thức đáp ứng yêu cầu phát triển ngày

càng cao của Viettel cũng như của toàn xã hội Chỉ khi có sự chuyền biến cơ bản vềlượng và chat của đội ngũ nhân lực thì Viettel mới có thé phát triển với vai trò số 1trong thời kỳ công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay

Những năm qua, cùng với Viettel, cán bộ công nhân viên VAM đã thực hiện

tốt nhiệm vụ được giao, góp phần vào hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh tế - chính trị

của Bộ Quốc phòng và của Viettel Viettel đã xây dựng được đội ngũ cán bộ, công

nhân viên ngày càng phát triển và trưởng thành, thường xuyên được bôi dưỡng, đàotạo nâng cao trình độ, rèn luyện tác phong hướng tới sự chuyên nghiệp, đáp ứng tốt

nhất yêu cầu phát triển và hội nhập Tuy nhiên hiện nay, chất lượng nhân lực tại

Công ty vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển Dé đáp ứng được

những đòi hỏi của công việc, nhân lực VAM cần phải được cơ cấu, bồ trí hợp lý vớiphương châm sử dụng nhân lực có năng lực phù hợp với yêu cau vị trí việc làm.Nhằm thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ dé đạt được các mục tiêu và khắc phục

các tồn tại trong thời gian tới, phát triển đội ngũ nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực

chất lượng cao là vấn đề hết sức cần thiết và có ý nghĩa

Trong công tác phát triển nhân lực của Công ty còn tồn tại một số hạn chếsau: Chất lượng cán bộ, công nhân viên được nâng lên chưa tương xứng với chứcnăng, nhiệm vụ và quy mô quản lý của VAM, đơn vi làm nhiệm vụ vận hành, quan

lý, khai thác toàn bộ tài sản của Tập đoàn; Số cán bộ, công nhân viên có khả nănghoạch định cơ chế, chính sách còn ít; phần lớn chưa tập trung nhiều cho công tácnghiên cứu, cập nhật chế độ chính sách mới, công việc thường ngày chỉ là chuyênmôn cụ thể; Một số cán bộ lãnh đạo năng lực lãnh đạo quan lý chưa dap ứng tốtđược yêu cầu; hạn chế về kiến thức kinh tế vĩ mô và kiến thức về xây dựng kếhoạch, kỹ năng tổ chức công việc; Cơ cầu nguồn cán bộ, cán bộ công nhân viên đầuvào phân bổ không đồng đều, số có trình độ dao tạo chính quy tập trung hoặc cónăng lực trong công tác quản lý điều hành thường chọn các vị trí việc là tại các công

ty đa quốc gia, doanh nghiệp có vốn dau tư nước ngoài,

Với mục tiêu và ý nghĩa quan trọng nêu trên, học viên đã chọn đề tài: “Phát

triển nhân lực tại Công ty quản lý tài sản Viettel” làm đề tài nghiên cứu luận văn

thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế với mong muốn đóng góp thiết thực cho việchoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty trong Tập đoàn trực thuộc

Bộ Quốc phòng

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích đánh giá thực trạng phát triển

nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel từ đó đề xuất một số giải pháp nham

phát triển nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề đạt được mục tiêu đề ra, nhiệm vụ nghiên cứu cụ thé của luận văn là:

- Hệ thống hoá một số van dé cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong

doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài

sản Viettel.

- Đề xuất giải pháp phát triển nhân lực của Công ty Quản lý Tài sản Viettel

trong thời gian tới.

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhăm trả lời câu hỏi nghiên cứu: Lãnh đạo Công tyQuản lý Tài sản Viettel cần thực hiện những giải pháp nào dé hoàn thiện phát triểnnhân lực tại đơn vi, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động phát triển nhân lực tại doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu với phạm vi nội dung là oạtđộng phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel đưới góc độ quản lýkinh tế, bao gồm các nội dung lớn là: Lập kế hoạch phát triển nhân lực; Tổ chứcthực hiện kế hoạch phát triển nhân lực; Kiểm tra kiểm soát về phát triển nhân lực

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2018-2021

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel

5 Kết cau luận văn

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sản Viettel

Chương 4: Định hướng và giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý Tài sảnViettel

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THUC TIEN VE PHÁT TRIEN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

Phát triển nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng trong trong các doanhnghiệp Nghiên cứu về vấn đề này có nhiều nghiên cứu đưới dạng bài báo, luận vănthạc sỹ, luận án tiêu biểu là các nghiên cứu sau:

Nguyễn Quang Hậu (2012) với đề tài “Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực

chất lượng cao của tỉnh Phú Thọ” đã đề xuất bộ chỉ tiều phản ánh sự phát triển của

NNL chất lượng cao gồm: chỉ tiều phản ánh số lượng NNL chất lượng cao theongành kinh tế chủ yếu; theo vùng miền và theo thành phần kinh tế; chỉ tiều phản ánh

chất lượng NNL chất lượng cao, như tỷ lệ lao động có trình độ tiến sỹ/tông lao

đồng; các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển NNL chất lượng cao, như tỷ lệ phát triểnNNL chất lượng cao giữa các năm; chỉ tiêu phản ánh về tuyển dụng, thu hút, sửdụng đãi ngộ NNL chất lượng cao, như các chính sách ưu tiền trong tuyển dụng, thu

hút, sử dụng đúng chuyên món được dao tạo.

Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Vân Anh (2015) về “Phát triển nguồn nhân lựctại Công ty cô phân Prime Tiền Phong” đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về pháttriển nhân lực và làm ré các phương pháp sử dụng trong nghiên cứu đó là phươngpháp khảo sát, phương pháp phỏng vấn sâu, phương pháp khác Bằng việc phân tích,đánh giá thực trang phát triển nguồn nhân lực tai Công ty cô phần Prime TiềnPhong tác giả đã chỉ ra được những hạn chế, nguyên nhân và từ đó đề xuất 6 nhómgiải pháp phát triển nguồn nhân lực

Nguyễn Thị Hoà (2016) với nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng” đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về pháttriển nguồn nhân lực Trên cơ sở số liệu, dữ liệu thu thập được đã phân tích cácnhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực và phân tích đánh giá thực trạngphát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hùng Dũng Từ những hạn chế đượcchỉ ra, nguyên nhân của những hạn chế tác giả đã đề xuất giải pháp phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH Hùng Dũng Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểmlao động khác nhau nên không thể áp dụng chung cho các doanh nghiệp Kết quảnghiên cứu của luận văn sẽ là cơ sở tham khảo cho nghiên cứu của đề tài này.

Lê Văn Kỳ (2018) với đề tài nghiên cứu luận án tiến sỹ “Phát triển nguồnnhân lực chất lượng cao tỉnh Thanh Hoá” đã hệ thong hóa, lam rõ hơn và bổ sung

một số van đề về phát triển NNL chất lượng cao ngành cong nghiệp Nghién cứu

kinh nghiệm phát triển NNL chất lượng cao ngành cổng nghiệp của một số nướcChau A và một số địa phương trong nước, rút ra bài học kinh nghiệm về phát triểnNNL chất lượng cao ngành cổng nghiệp của tinh Thanh Hóa Phân tích, đánh giáđúng, khách quan thực trạng NNL chất lượng cao ngành cóng nghiệp và phát triểnNNL chất lượng cao ngành cổng nghiệp của tinh Thanh Hóa giai đoạn 2005 - 2016,chỉ rõ những kết quả, hạn chế và nguyên nhân Đề xuất phương hướng và giải pháp

chủ yếu nhằm day mạnh phát triển NNL chất lượng cao ngành cổng nghiệp của tỉnh

Thanh Hóa trong những năm tới, tầm nhìn đến năm 2030

Đề tài nghiên cứu: “Quản lý nhân lực tại Công ty Xăng dầu Dầu khí Hà Nội”

của thạc sĩ Đặng Hoài Nam, trường Đại học Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Hà Nộinăm 2019 Trên cơ sở lý thuyết về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,

tác đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty từ năm

2013-2015, đề tài đánh giá được những mặt đạt được, những hạn chế và nguyên

nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty thời gian qua, đề xuất

những giải pháp trong thời gian đến.

Nghiên cứu (2019):” Phát triển nhân sự Công ty Cổ phần Máy Biến Thế HàNội” trường Đại Học Thương Mại Luận văn đã làm rõ một số điểm cơ bản về cơ sở

lý luận quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Dựa trên cơ sở lý luận đó, kết hợpvới việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công

ty thời gian qua, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồnnhân lực tại công ty trong thời gian đến Bên cạnh những mặt đạt được của đề tải,

đề tài còn một số hạn chế như chưa đánh giá được những yếu tốt nào ảnh hưởng đến

công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty, đồng thời những đánh giá về hạn

chế còn chưa cụ thé, chưa xác định rõ nguyên nhân hạn chế đối với công tác này

trong công ty.

Nguyễn Văn Hanh (2019) với đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Khobạc Nhà nước Hà Nội” Đề tài nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển nhân lựctại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, qua đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị, nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nhân lực tại Kho bạc Nhà nước

đáp ứng yêu cầu phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Luận án của Cổ Huy Lệ (2021) nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lựctrình độ cao của tinh Nam Dinh trong quá trình công nghiệp hóa, hiện dai hóa” đã

hệ thống hóa, xây dựng và làm rõ khung lý luận về phát triển nguồn nhân lực trình

độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh Nghiên cứu, nhậndiện, phân tích định tinh các nhân tô ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trình

độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh làm cơ sở để xây

dựng mô hình định lượng nghiên cứu các nhân tổ ảnh hưởng đến phát triển nguồnnhân lực trình độ cao cấp tỉnh với 01 biến phụ thuộc (phát triển nguồn nhân lựctrình độ cao cấp tỉnh), 05 biến độc lập (nhân tô quản ly nhà nước về phát triểnnguồn nhân lực cấp Trung ương; nhân tố giáo dục, đào tạo; nhân tố kinh tế; nhân tố

lực lượng lao động; nhân tố khoa học công nghệ) và đề xuất đưa vào mô hình

nghiên cứu 01 biến kiểm soát là ngành sản xuất nhằm kiểm tra sự khác biệt trongkết quả phát triển nguồn nhân lực trình độ cao về quy mô, về chất lượng và về cơcấu theo tiếp cận quản lý kinh tế Trên cơ sở những kết quả chỉ ra, nghiên cứu đã đềxuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trình độ cao ở tỉnh Nam Định

Ngoài ra nghiên cứu của Phạm Thuỳ Dương (2021) trong luận văn thạc sĩ về

“Quản lý nhân lực tại Bưu điện tỉnh Điện Biên” đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Trên cơ sở đánh

giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tính ĐiệnBiên tác giả đã chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế và từ đó đềxuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tỉnh

Điện Biên.

Tóm lại, tổng quan nghiên cứu các công trình nghiên cứu xung quanh vấn đề

của đề tài ở trên cho thấy răng các nghiên cứu đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về

phát triển nhân lực, trên cơ sở thực trạng phát triển nhân lực trong từng doanhnghiệp, địa phương các nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp phát triển nhân lực củadoanh nghiệp, địa phương đó Tuy nhiên, các nghiên cứu được thực hiện ở khônggian, thời gian khác nhau, và chưa có nghiên cứu về vấn đề này tại Công ty Quản lý

tài sản Viettel Mặt khác nữa đặc điểm hoạt động kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân

lực ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau do đó không thê áp dụng kết quả nghiên cứunày vào thực tế phát triển nhân lực tại Công ty Quản lý tài sản Viettel Vì vậy, đề tài

“Phát triển nhân lực tại Công ty Quản ly tài sản Viettel” sẽ là khoảng trống dé tácgiả thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ định hướng ứng dụng.

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1.Nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp

* Nhân lựcNhân lực là một trong những nhân tố chủ chốt quyết định sự thành bại của cảmột doanh nghiệp Nhân lực chính là sức lực năm trong mỗi con người, để con

người có thé hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của

cơ thể con người Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vàoqua trình lao động hay còn gọi là con người có sức lao động.

Có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực như Nguyễn Ngọc Quân (2013) cho

rằng “Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụngtrong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người -

một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tô sản xuất của các tổ chức” Trần Xuân Cầu

và Mai Quốc Chánh (2012) cho rằng “Nhân lực là sức lực con người, năm trong mỗi

con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với

sự phát triển của cơ thé con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện

tham gia vào quá trình lao động — con người có sức lao động”.

Trong cuốn một số thuật ngữ hành chính của Lê văn Tâm, Ngô Kim Thanh

(2008) thì Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu “Nhân lực là nguồn lực con người”;Nhân lực theo nghĩa hẹp được hiểu như sau: “Nhân lực xã hội là dân số trong độ

tuổi có khả năng lao động” Hay theo Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2008) thì:

“Nhân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất”

Theo các quan điền trên, nhân lực là năng lực mà các cá nhân sử dụng vào quátrình hoạt động, bao gồm cả số lượng các cá nhân cũng như tất cả các tiềm năng của cánhân một con người sẵn sàng hoạt động trong một số chức hoặc một xã hội Nhân lực

là tong hợp các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức của họ

để thành lập, duy trì, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức, của xã hội

Kế thừa các quan điểm của các tác giả nghiên cứu về nhân lực, tác giả luận

văn cho rằng: Nhân lực là sức lực của con người gom toàn bộ kha nang vé thé luc

và tri lực cua con người và được con người vận dung làm công việc nào đó mà xãhội hay thị trường có nhu cầu

e Nhân lực doanh nghiệpNhững khái niệm nêu trên chỉ nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nên kinh tế, làkhái niệm chung về nhân lực Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận văn là pháttriển nhân lực trong doanh nghiệp, vậy trong phạm vị doanh nghiệp, nhân lực đượchiểu thế nào?

Theo Lê văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008) “Nhân lực trong doanh nghiệp làlực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách củadoanh nghiệp”.

Theo Bùi Văn Nhơn trong cuốn sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

(2006), thì “Nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp,

là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”

Hay theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì khái niệm này

được hiểu là “N guồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người laođộng làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con

người mà nguồn lực gồm có thê lực và trí lực”

Như vậy, có thé hiểu nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tat ca các tiềmnăng của con người trong một tô chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban

lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiếnthức, khả năng, hành vi ứng xử và giá tri dao đức dé thành lập, duy trì và phát triểndoanh nghiệp.

1.2.1.2 Phát triển nhân lực

Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiềucách hiểu khác nhau khi bàn về phát triển nhân lực Theo quan niệm của LiênHợp quốc, phát triển nhân lực bao gồm giáo duc, dao tạo và sử dụng tiềm năng conngười nhằm thúc đây phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống

Có quan điểm cho rang: phát triển nhân lực là gia tăng giá trị cho con người, cả giátrị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làmcho con người trở thành người lao động có những năng lực và phâm chất mới, caohơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế

- xã hội Một số tác giả khác lại quan niệm: phát triển là quá trình nâng cao năng lực

của con người về mọi mặt: thé lực, trí lực, tâm lực, đồng thời phân bổ, sử dụng, khai

thác và phát huy hiệu quả nhất nguồn nhân lực thông qua hệ thống phân công laođộng và giải quyết việc làm dé phát triển kinh tế - xã hội

Phát triển nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với

số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cau phát triển kinh tế-xã hội của đất nước,

đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân (Yoshihara Kunio, 1999) TrầnXuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012) cho rằng “Phát triển nhân lực là quá trìnhphát triển thé lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tínhnăng động xã hội và sức sáng tạo của con người, nền văn hóa; truyền thống lịchsử ” Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát trién nhân lực là quá trình

tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực,

tạo ra cơ cấu nhân lực ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cánhân, phát triển nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực

xã hội (thé lực, trí lực, tâm lực) va tính năng động xã hội cao

Theo Bùi Văn Nhơn (2006) trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

xã hội: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thé các hình thức, phương pháp, chính

sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí

tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lựccho sự phát triển kinh tế xã hdi trong từng giai đoạn phát triển” Với khái niệm nay,chất lượng nguồn nhân lực được giải thích: Thể lực: sức khỏe cơ thé và sức khỏetinh thần Trí lực là trình dé văn hóa, chuyền món kỹ thuật và kỹ năng lao động thựchành của người lao động Pham chat tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh than hoptác và tác phong cổng nghiệp, có tỉnh thần trách nhiệm cao.

Theo tô chức lương thực và nông nghiệp Liên hợp quốc (FAO): Sự phát triểnnhân lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển

nông thôn bao gồm cả năng lực sản xuất

Còn tô chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng phát triển nhân lực không chỉchiếm lĩnh trình độ lành nghệ hoặc bao gồm ca vấn dé dao tạo nói chung mà còn làphát triển năng lực và sử dụng năng lực đó của con người dé phát triển tiến tới cóviệc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Từ những luận điểm trình bày trên thì phát triển nhân lực được hiểu là: Theocách tiếp cận phát triển xét về góc độ xã hội phát triển nhân lực là sự biến đồi về sốlượng và chất lượng nhân lực trên các mặt thé lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tỉnh

thần cùng với quá trình tạo ra những biến đối tiến bộ về cơ cấu nhân lực; Theo cách

tiếp cận phát triển xét về góc độ cá nhân thì phát triển nhân lực được hiểu là pháttriển con người về mọi mặt thê lực, tâm lực, trí lực

Như vậy, có thê hiểuPhát triển nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tăng

lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực, tạo

ra cơ cau nhân lực ngày càng hợp ly

1.2.2 Vai trò của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực là một thành phần không thé thiếu trong bat cứ một tô chức nào.Không một t6 chức nào có thể tồn tại và phát triển nếu nhân lực của tô chức đókhông đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong mỗi thời điểm, giaiđoạn cụ thé Bởi vậy công tác phát triển nhân lực luôn là yếu tô then chốt, điều kiện

cần dé duy trì và phát triển doanh nghiệp

Trong các nguôn tài nguyên vật chât và phi vật chât của một tô chức nguôn

10

nhân lực và nguồn lực tài chính là hai yếu tố vô cùng quan trong Vai trò của nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Nguồn nhân lực là nhân tổ chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo tạo nên nguồn sáng tao trong tô chức, doanh nghiệp.Boi, chỉ có con người mới sáng tao ra các hàng hoá, dịch vụ va kiểm tra được quá trìnhsản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những

nguồn tài nguyên mà các tô chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân lực

— con người lại đặc biệt quan trọng Không có nhân lực làm việc hiệu quả thì tô chức

đó không thê nào đạt tới mục tiêu và phát triển bền vững lâu dài

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:

Trong điều kiện xã hội đang chuyên sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố

công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố

tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Bởi vì, nguồn nhân lực có

tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người sẽ tạo nên được những

giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận:

Xã hội ngày một đổi mới, tiến lên không ngừng, doanh nghiệp ngày càngphát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực nay đúngcách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, từ đó giúp thoả mãn nhu cầu ngàycảng cao của con người.

Nếu bạn nghĩ rằng, đến một ngày nào đó robot sẽ thống trị mọi thứ và các tổchức, doanh nghiệp không đến nguồn nhân lực nữa Thì bạn nên xem lại suy nghĩ

của mình, bởi công nghệ dù có tiên tiến và phát triển vượt bậc đến đâu, thì trí óc con

người vẫn là điều tuyệt vời mà không một cỗ máy nào có thê thay thế được

Phát triển nhân lực nên được xem như chiến lược quan trọng cho việc pháttriển nguồn lực cốt lõi của tổ chức bao gồm việc đảm bảo nguồn lực cho từng giaiđoạn, có tính kế thừa và phát huy, luôn đảm bảo sự cân băng và ôn định Phát triểnnhân lực không đơn giản là đảm bảo số lượng nhân lực (đủ chỉ tiêu), bảo đảm cho

tổ chức có được đúng người đúng việc, tao sự gan kết trong tập thé lao động Linh

11

hoạt trong việc điều động dé đáp ứng yêu cau phát triển của tổ chức trong từng thời

kỳ Điều này được hiểu như một đề án vị trí việc làm bám sát thực tế vả xu hướng

phát triển của đơn vị

1.2.3 Nội dung của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Lập kế hoạch phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực gồm rất nhiều nội dung Dé phát triển nhân lực đúng mục

tiêu, phù hợp với sự phát triển của tô chức cần phải có kế hoạch cụ thé và khả thi

“Lập Kế hoạch phát triển nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm

cho đơn vi có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp dé thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Phạm Minh Hạc, 1996)

Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực tại một tổ chức là quá trình xem xét

một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn lực con người để xây dựng các kế

hoạch đáp ứng nhằm mục tiêu duy trì và phát triển tổ chức đó

Công tác quy hoạch phải được thực hiện thường niên Nội dung quy hoạchdựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và các dữ liệu về thuận lợi,khó khăn trước mắt và lâu dài

Phát triển về số lượng nhân lực cần bám sát cơ cấu, tô chức, chức năngnhiệm vụ của tổ chức cũng như các phòng ban trực thuộc

Quá trình lập kế hoạch phát triển nhân lực có thé được chia thành bốn giaiđoạn (Trần Kim Dung, 2006)

Kế hoạch phát triển nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới van dé con người, yếu

tố nhạy cảm nhất trong mỗi tô chức, đặc biệt đối với các cơ quan nhà nước Vì vậy,

sự đồng thuận và hỗ trợ của cơ quan chủ quản và bám sát quy hoạch tông thé của tôchức Dé quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện thành công, cần chú trọng

sự đồng thuận của tập thê tránh tình trạng lợi bất cập hại, xa rời thực tế, dẫn đến sựtiêu cực trong tâm lý người lao động.

Việc công khai minh bạch theo quy định, tiếp nhận ý kiến đóng góp của củacác cấp lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên trong đơn vị Xây dựng lập luận,

12

lập trường vững vàng, phát huy tối đa sự ủng hộ, nhưng không vì thé mà vị né, nétránh gây hạn chế sự thành công của kế hoạch.

Xác định một viễn cảnh mà tô chức định hướng cần đạt được trong khoảngthời gian nhất định, nhằm khắc họa rõ nét bức tranh toàn cảnh trong tương lai nhằmhình dung cụ thể về phương diện nguồn nhân lực nhằm định định hướng chuẩn xác

quá trình: thu hút, tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo, bổ nhiệm dé duy trì én định

nguồn nhân lực theo hướng chủ động, tích cực phục vụ sự phát triển của tô chức

Các mục tiêu về phương diện nguồn nhân lực cần cụ thể, phù hợp, đồng bộvới các định hướng phát triển của ngành theo từng giai đoạn Cụ thể hóa từ chiếnlược -> kế hoạch dài hạn -> kế hoạch trung hạn -> kế hoạch ngắn hạn theo hướng

linh hoạt, khả thi.

Giai đoạn 1: Đánh giá nguồn nhân lực hiện tạiĐược tính theo số lao động hiện tại của VAM Là dir liệu được tổng hợp bao

gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên, người lao động hiện có và những lao động

trong danh sách đang không trực tiếp tham gia công tác như: ngăn hạn, thai sản,hoặc đang được đào tạo theo chế độ cơ quan cử di học (trong nước, ngoainuoc, ),

Phân tích nguồn cung nhân lực hiện tại chu yếu tập trung vào các yếu tố như:

phân loại tông quát, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, tuôi tác.

Phân loại tổng quát quan trọng ở tầm chiến lược, đối với ngành quản lý tàisản, có thể được phân theo các nhóm chuyên môn/VAM/Viettel nhăm đánh giá nhu

cầu và định mức biên chế

Phân loại theo trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và những đặc điểm khác nhằm

sắp xếp vị trí việc làm phù hợp, phát huy tối đa hiệu quả chung của bộ máy nhân sự

Phân loại theo độ tuổi có thé được xem xét đưới các biểu đồ, báo cáo về độtuôi trung bình theo từng thời điểm, mức độ phân bố theo các nhóm tuổi, số lượng

cán bộ công chức nghỉ hưu trong khoảng 1-3-5 năm sắp tới, nhằm đưa ra định

hướng phát triển nhân lực phù hợp

Các phân tích cần thiết dựa theo số liệu thống kê và các báo cáo nhân sự cungcâp cái nhìn nhiêu chiêu trợ giúp việc định hướng chiên lược phát triên nhân lực.

13

Giai đoạn 2: Tính toán, dự báo biến động nhân lực trong thời gian lập

kế hoạch

Theo phân tích trình bay ở giai đoạn 1, yếu tố ủng hộ là quan trọng và cầnthiết, bên cạnh đó sự phản biện cũng có vai trò nhất định, hơn nữa trong công tácliên quan mật thiết với yếu tố con người, tập thé hay cá nhân, sự ủng hộ không thé

là tuyệt đối

Đề thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực, yếu tố ảnh hưởng tiêu cực có thểđược coi là tất yếu, tuy nhiên cần đánh giá, ước tính, cân nhắc làm giảm thiệt hạiđến mức có thé chấp nhận

Một số yếu tố liên quan:

Một là, sự thay đôi về lực lượng lao động Lực lượng lao động luôn có những

biến đổi nhất định do yếu tố khách quan hoặc chủ quan Ví dụ, nghỉ ốm, bệnh, chế

độ thai san, vi phạm kỷ luật,

Hai là, tốc độ thay thế cán bộ, công nhân viên Ước tính sé lượng cán bộ,công nhân viên hiện có thé phải b6 sung theo các yếu tố anh hưởng như: Lãng phí

tự nhiên (chết, bệnh tật, khuyết tật, thai sản, nghỉ hưu) Trong cá yếu tố ké trên, nghỉ

hưu ảnh hưởng lớn nhất đến việc thay đổi về mặt nhân lực; Lãng phí tự nguyện

(điều chuyên cán bộ, “nhảy việc” từ cơ quan này sang co quan khác, điều chuyểngiữa các đơn vị trong ngành, chuyển sang làm việc cho 1 tổ chức khác) Yếu tổchuyên đổi từ một công việc này sang một công việc khác có thê gây ra bởi nhiều lý

do Vi dụ, sự hai lòng công việc, thu nhập, cơ hội ở nơi khác, hoặc triển vọng thăngtiến, chuyên chỗ ở

Tìm hiểu về tác động của các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự phát triển

nhân lực là phỏng vấn các cán bộ, công nhân viên khi họ rời khỏi VAM Nhữngcuộc phỏng vấn này nhằm tìm kiếm những thiếu sót có thé có trong tổ chức hơn làliên quan đến cá nhân và cần hệ thống hóa kết quả phỏng van, tóm tắt yếu tố chính.Nếu thực hiện nghiêm túc công việc này với thời gian đủ dài, các cuộc phỏng vấncung cấp nguồn thông tin vô giá về các điểm cần lưu ý của tổ chức cũng như người

sử dụng lao động.

14

Ngoài việc di chuyên đến các công việc khác bên ngoài tổ chức, đội ngũ cán

bộ, công nhân viên cũng có thé di chuyển giữa các công việc trong cùng một tô

chức Ví dụ trong VAM, có xu hướng di chuyền từ các Phòng xuống các Ban Quản

lý dự án, Ban Quản lý toà nhà và ngược lại Sự luân chuyển này cũng cần phải đượctổng hợp, phân loại, đánh giá (về nguyên nhân) và có hướng điều chỉnh cho phù hợptrong kế hoạch nhân lực Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc cán bộ, CNV, ngườilao động duy trì hay thay đổi việc làm

Giai đoạn 3: Dự báo nhu cầu

Đề dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nam rõ trong hiệntrạng nguồn nhân lực và nhu cầu trong giai đoạn phát triển tiếp theo, xác định mục

tiêu cần đạt được (đối với tô chức tương ứng đối với nguồn nhân lực) Dựa trên

những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực bao gồm:

- SỐ lượng cán bộ, công nhân viên cho từng vi trí công việc

- _ Yêu cầu về kỹ năng, phẩm chat

- Tiến độ cần cung cấp nhân lực cho các vị trí tương ứng

Có thé tính toán dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho những giai đoạn tiếptheo dựa trên việc tham khảo trong quá khứ, các quy định, tiêu chuẩn, kinh nghiệmcác cơ quan có chuyên môn tương đồng

Giai đoạn 4: Xây dựng kế hoạch phát triển

Tổng hợp thông tin từ 3 giai đoạn trên, từ đó xác lập định hướng và xây dựng

kế hoạch phát triển nhân lực Kế hoạch cần chỉ ra được:

- Số lượng cán bộ, công chức cần dé duy trì và phát triển hoạt động

- Mức độ cần thiết của việc tái cơ cấu

- Các phòng ban có thể cắt giảm nhân sự mà việc ảnh hưởng công việc chung

trong mức độ chấp nhận được

Kế hoạch phát triển nhân lực cần được xây dựng đáp ứng nhu cầu cụ thể của

từng phòng ban, bộ phận Dé làm những điều này mà cần sự thực nghiệm, vận

dụng, sáng tạo.

Tóm lại, xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực trong một đơn vi là quá trình

xem xét một cách có hệ thông các nguôn cung và nhu câu về nhân luc đê xây dựng

15

kế hoạch khả thi nhằm mục tiêu đáp ứng đủ về số lượng và đảm bảo chất lượngnhân lực thực hiện nhiệm vụ của tô chức.

1.2.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực

Kế hoạch phát triển nhân lực có thành công hay không phần lớn phụ thuộc

Và VIỆC tổ chức thực hiện ra sao Cần lựa chọn phương pháp tô chức thực hiện kếhoạch linh hoạt hợp lý, phù hợp với điều kiện của đơn vị

Phương pháp bố trí sắp xếp việc thực hiện các công việc của kế hoạch pháttriển nhân lực chủ yếu được áp dụng vào hai khâu của quá trình quản lý là: lập kế

hoạch và điều chỉnh kế hoạch

Thành lập ban chỉ đạo thực hiện bao gồm đại diện lãnh đạo đơn vi và cácphòng ban liên quan như: tổ chức, nhân sự, quản trị, thực hiện công tác chỉ đạo,

đánh giá, điều chỉnh kế hoạch và đôn đốc thực hiện theo đúng tiễn độ Các hoạtđộng chính của việc thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực bao gồm: Tuyền dụng

và sử dụng, nâng cao chất lượng nhân lực, tạo động lực, đánh giá nhân lực.

* Tuyến dụng nhân lực va sử dụng nhân lực:

Tuyển dụng là khâu đầu vào cho sự phát triển nhân lực Kế hoạch tuyển chọn

tốt đem đến nhiều ý nghĩa quan trọng cho việc phát triển nhân lực: có đội ngũ nhân

lực phù hợp, đảm bảo chuyển môn, phát triển văn hóa công sở, phát triển đội ngũ kế

cận, thay thế,

Việc tuyển dụng được thực hiện theo nguyên tắc “việc tìm người” có nghĩa làxuất phát từ yêu cầu công việc cụ thé dé tuyên chọn nhân lực phù hợp nhất Dé làmtốt điều này, công tác tuyển dụng luôn bám sát kế hoạch, vị trí việc là, bản mô tả

công việc, chỉ tiêu biên chế cho công việc cụ thé Đề cao yếu tố “phù hợp” hơn là

tuyển dung theo “thành tích học tập” Việc tuyển dụng cần thực hiện công khainhằm thu hút ứng viên dé có sự lựa chọn tốt nhất

Cùng với công tác tuyên dụng, việc sử dụng nhân lực phù hợp với công việc

là rất quan trọng, tạo điều kiện phát huy khả năng và bồi dưỡng năng lực chuyên

môn phù hợp Việc xác định năng lực, vị trí sở trường, phù hợp với yêu cầu vi triviéc lam 1a rat quan trong.

16

* Nâng cao chất lượng nhân lực:

- Phát triển trí lực, tâm lực:

Dé nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của tô chức, đặc biệt trong yếu tốphát triển trí lực và tâm lực thì công tác dao tạo, bồi dưỡng nhân lực hết sức quantrọng Công tác này được hiểu là việc nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ chuyênmôn, kỹ năng nghiệp vụ, nhận thức nhằm nâng cao trình độ của mỗi cán bộ

Đào tạo là công tác chủ yếu nhất nhằm đáp ứng các mục tiêu, kế hoạch của

tô chức dé phát triển trí lực, tâm lực từ đó nâng cao chất lượng nhân lực.

Đào tao va bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động sé đảm baocho nhân lực của tổ chức có thê thích ứng và theo sát kịp thời sự phát triển của khoa

học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho cơ quan, tô chức có lực lượng lao động

giỏi về chất lượng, có đủ trình độ hoàn thành tốt nhiệm vụ Đào tạo, đảo tạo lại còn

là giải pháp dé nâng cao trình độ văn hóa nghé, khả năng giao tiếp, nâng cao phẩmchất của người lao động

- Phát triển thể lực:

Đối với hiệu suất làm việc, thể lực có vai trò quan trọng hàng đầu Thể lực

tốt dé đáp ứng yêu cầu công việc, kỷ luật lao động và tham gia đào tạo, bồ dưỡng

phát triển kỹ năng nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp

Phát triển thé lực gắn liền các yếu tố: Chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thể chat,sức khỏe tinh than

- Chế độ dinh dưỡng:

Với tính chất công việc văn phòng, địa điểm làm việc tập chung, việc xâydựng bếp ăn tập thé dé đảm bảo yếu tố đinh dưỡng, an toàn vệ sinh thực pham cho

đội ngũ CBCNV là cần thiết Chế độ dinh dưỡng phù hợp có thé cải thiện hiệu suất

lao động cũng như cung cấp năng lượng cho các hoạt động rèn luyện thé chat

- Rèn luyện thể chất:

Xây dựng phong trào thé thao, chương trình tập luyện, thi dau, giao lưu tăng

sự gắn kết nội bộ và xây dựng văn hóa công sở

Chế độ tập luyện thể thao phù hợp để duy trì sức khỏe là một trong những

17

yếu t6 quan trọng nâng cao chất lượng nhân lực góp phan phát triển nhân lực đối

với các tô chức

Ngoài chú trọng rèn luyện thé chất, tổ chức cần quan tâm đến việc tái tạo sứclao động, chăm sóc y tế nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm thiéu rủi ro và chủđộng đối phó với những biến động về nhân lực

- Sức khỏe tinh than:

Cùng với sự phát triển của xã hội, ngoài sức khỏe thể chất, một yếu có quan

hệ mật thiết trong việc phát triển thé lực là sức khỏe tinh than Có thé nói tinh thankhỏe mạnh là điều kiện quan trọng hàng đầu đề đáng giá việc phát triển thể lực

Tóm lại, 3 yếu tố nêu trên có quan hệ ràng buộc, dé phat triển thé lực cần

quan tâm, chú trọng đồng thời cả 3 yếu tố này Ngoài ra, các hoạt động tập thể như

đã đề cập, có vai trò tác động quan trọng, góp phần nâng cao sự tương tác, gắn kết,đoàn kết nội bộ, phát triển văn hóa công sở, nâng cao sự hài lòng của người lao

động đối với tổ chức (đây cũng là một nội dung của việc “Tao động lực”-Động lực

tỉnh thần, được phân tích cụ thê hơn ở nội dung sau)

* Tạo động lực làm việc:

Ngoài công tác tuyển dụng, bé trí sử dụng, đào tạo bồi dưỡng, thi tạo động

lực có tác động rất quan trọng nhăm khuyến khích cho người lao động nâng caotrình độ về mọi mặt dé làm việc có hiệu quả cao Tạo động lực cho nguồn nhân lực

có hai loại: Động lực vật chất và động lực tinh thần Động lực vật chất: tiền thưởng, các loại phụ cấp, chế độ phúc lợi và vật chất khác Động lực tinh thần: khen thưởng

phù hợp, cơ hội thăng tiến, sự lắng nghe/thấu hiểu của tô chức, thương hiệu/văn hóacủa tô chức

Trong chính sách đãi ngộ thì chế độ tiền lương đóng vai trò quan trọng Tiềnlương không những phải đủ dé tái sản xuất sức lao động, nuôi con, giao tiếp, trang

trải cho các sinh hoạt gia đình mà còn tạo điều kiện để người lao động học tập nâng

cao trình độ, nâng cao khả năng, năng lực công tác, nhất là đối với các đơn vị luôndoi hỏi người lao động nâng cao trình độ, năng lực làm việc dé phù hop với yêu cầuđổi mới công nghệ, khoa học kỹ thuật thì chế độ tiền lương cao là rất quan trọng

18

Bên cạnh đó, các chế độ đãi ngộ khác cũng đóng vai trò quan trọng Thực

hiện tốt các chế độ phụ cấp lương, thưởng, phúc lợi và các loại phụ cấp khác sẽ cótác dụng tích cực, tạo điều kiện cho nguồn nhân lực nâng cao thể lực, nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực về thể chat

* Đánh giá nhân lực:

Công tác đánh giá kết quả công việc nói riêng cũng như chất lượng nguồnnhân lực nói chung là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Có

nhiều phương pháp, công cụ đánh giá được phát triển bởi các nhà nghiên cứu, quản

lý lao động trong hơn 100 năm qua như áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất công việc

(KPI), KPI hiện nay được sử dụng khá phổ biến tại các doanh nghiệp nước ngoài,

liên doanh tại Việt Nam, cũng như các công ty trong nước có bộ phận nhân sự pháttriển KPI được xem như công cụ hữu ích và phổ biến nhất hiện nay về quản trị

nhân sự với những bộ tiêu chí đánh giá, biểu mẫu khá hoàn thiện và rõ ràng, bám

sát thực tế

1.2.3.3 Kiểm tra, giám sát các hoạt động phát triển nhân lực

Kiểm tra là hoạt động xem xét tình hình thực tế dé đánh giá, nhận xét việc

triển khai tổ chức thực hiện việc nâng cao chất lượng nhân lực, thanh tra và phát

hiện những nhân tố tích cực dé phát huy, tìm các sơ hở, bat cập, qua đó tìm ra cácgiải pháp hoàn thiện, điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp

Giám sát được hiểu là việc theo dõi, xem xét, đánh giá hoạt động của các tổchức và nhân lực trong việc thực hiện các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực,

nâng cao trình độ chuyên môn.

- Các hình thức kiểm tra:

+ Kiểm tra định kỳ: theo quý, hoặc 6 tháng đầu năm hoặc cả năm kết quả

hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực.

+ Kiểm tra đột xuất: kiểm tra không thường xuyên theo sự phát sinh, hoặcchuyên đề

- Các hình thức giám sát:

+ Giám sát trực tiếp: là hình thức giám sát có sự gặp gỡ trực tiếp giữa chủ thêgiám sát và đôi tượng giám sát.

19

+ Giám sát gián tiếp: là hình thức giám sát không có sự gặp gỡ giữa chủ thể

giám sát và đối tượng giám sát

Một trong những chức năng lãnh đạo chủ yếu của tô chức là kiểm tra, giám sát,thé hiện sự hoạt động nghiêm túc có ý thức của tô chức và con người trong xã hội.Công tác phát trién nhân lực đòi hỏi sự kết hợp của nhiều yếu tô phức tạp, cần coi trong

việc kiểm tra, giám sát dé có những quyết định điều chỉnh phù hợp và kịp thời

1.2.4 Các yếu tô ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.4.1 Yếu tổ bên ngoài doanh nghiệp

- Yếu tố kinh tế, xã hội: Nghiên cứu về phát triển nhân lực trong tổ chức cầntính đến sự ảnh hưởng của yếu tổ kinh tế, xã hội như: chính sách của Đảng, pháp

luật của nhà nước (Luật Giáo dục, Luật Dạy nghề, Luật Lao động, chính sách

chuyền dịch cơ cấu kinh tế; chính sách, cơ chế quản lý kinh tẾ, xã hội ) Mối quan

hệ giữa phát triển nhân lực và kinh tế-xã hội là mối quan hệ qua lại hai chiều Kinhtế-xã hội càng phát triển thì cơ hội đầu tư cho phát triển nhân lực ngày càng tăng,tạo điều kiện và môi trường thuận lợi cho phát triển nhân lực

- Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế: Xu thế hội nhập quốc té có tác độngnhiều mặt và đặt ra những yêu cầu mới đối với việc phát triển nhân lực ở mỗi quốc

gia, mỗi tô chức Do đó, các tổ chức phải chuẩn bị cho mình những tiềm lực lao

động đáp ứng yêu cầu phát triển và phù hợp với xu thế thời đại Trong bối cảnh toàn

cầu hóa và hội nhập quốc tế, các tô chức còn phải hướng đến việc xây dựng đội ngũ

theo hướng năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi và cạnh tranh Có thé nhận

ra rằng, tác động của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đối với việc điều

chỉnh, lựa chọn chiến lược phát triển của các tổ chức mà trong đó yếu tố phát triểnnhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng.

Ngày nay, kinh tế tri thức được xem là tác nhân anh hưởng rat lớn đến pháttriển nhân lực, bởi sức lan tỏa mạnh mẽ và được xem như là xu hướng tất yêu củaquá trình phát triển kinh tế, xã hội, nó thúc day sự tăng trưởng năng suất lao động,

sở hữu cá nhân và sở hữu xã hội, tạo ra bước đột phá về chất lượng nguồn nhân lực,

nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao

- Khoa học và công nghệ: Sự phát triển của khoa học và công nghệ ảnh

20

hưởng lớn đến phát triển nhân lực Những tiến bộ khoa học và công nghệ làm thayđôi cơ cấu lao động của mỗi quốc gia, mỗi địa phương; làm thay đôi tính chất, nội

dung lao động nghề nghiệp của người lao động, làm cho lao động trí óc tăng dan và

lao động chân tay ngày càng có khuynh hướng giảm di Khoa hoc và công nghệphát triển tạo nên môi trường cạnh tranh về năng suất lao động góp phần thúc đâyphát triển nhân lực trong tổ chức

1.2.4.2 Yếu to bên trong doanh nghiệp

- Chính sách, chiến lược, kế hoạch phát triển nhân lực: Chính sách phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp cần phải rõ ràng về quyền lợi, nghĩa vụ của người laođộng từ đó sẽ khuyến khích người lao động học tập dé làm việc tốt hơn và nó cũng

chỉ rõ cam kết cần thực hiện dé phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiếnlược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động đào tạo cầnphản ánh tầm nhìn, chiến lược của tô chức Doanh nghiệp cần có khả năng phân tíchquan hệ rõ ràng giữa đào tao và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp,

sự phát triển của tô chức

- Tăng trưởng, sự đôi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp công nghệ thông

tin và viễn thông: Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát

triển đều cần đào tạo và tuyên dụng nhân viên Doanh nghiệp áp dụng cổng nghệmới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Doanh nghiệp

luồn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân

viền.

- Công tác tuyển dụng, thu hút nhần lực có trình độ chuyền món kỹ thuật caovào doanh nghiệp Cổng tác tuyển dụng, thu hút nhân lực vào các doanh nghiệp cóảnh hưởng rat lớn đến sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp Nếu làm tốt cổng

tác này sẽ góp phần tăng thêm về số lượng và chất lượng nhân lực cho các tổ chức

Tuyền dụng là quá trình lựa chọn những người đã được đào tạo có trình độ chuyềnmon kỹ thuật cao, trình độ ngoại ngữ, tin học phù hợp, kỹ năng nghề tốt, có khảnăng hoàn thành tốt cổng việc được giao trong doanh nghiệp Như vậy céng tác

21

tuyên dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng và chất lượng nhân lực trong các

doanh nghiệp Nếu cổng tác tuyển dụng thực hiện tốt thì sẽ góp phan nâng cao chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp Ngược lại nếu cổng tác tuyển dụng thực hiệnkhổng tốt, thì sẽ góp phan làm giảm chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Thu hút nhân lực có chất lượng cao vào doanh nghiệp là quá trình lựa chọnnhững người lao động có đây đủ các tiêu chí chất lượng cao, mà các cơ sở kinh

doanh cần tuyến chọn về làm việc tại đơn vị Nếu làm tốt cổng tac thu hút nhan lực

chất lượng cao về làm việc tại các cơ sở kinh doanh sẽ góp phần đây nhanh tốc độphát triển nhân lực chất lượng tại các doanh nghiệp

- Chính sách đãi ngộ, mới trường làm việc: Đây là các yếu tố quan trọng ảnh

hưởng tới chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Chính sách thù lao, đãi ngộ và tao

động lực làm việc cho người lao động bao gồm chính sách tiền cổng, tiền thưởng,tiền làm thêm giờ, chính sách hỗ trợ nhà ở, chính sách khen thưởng vượt giờ, vượtđịnh mức, đạt năng suất, chất lượng cao, chính sách bảo hiểm y tế, bao hiểm xã hội,chính sách trọng dụng nhân tài Đây là các chính sách hướng tới đảm bảo sự 6nđịnh cuộc sống và khích lệ tinh thần làm việc của người lao động trong doanhnghiệp Chính sách đãi ngộ tốt sẽ khích lệ tinh thần làm việc của người lao động, họgan bó hơn với doanh nghiệp, họ sẽ chủ động học tập nâng cao trình độ chuyên môn

đáp ứng yêu cầu công việc từ đó tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp.

Tạo dựng mới trường làm việc tốt trong doanh nghiệp để nguồn nhân lựcphát huy được khả năng nghiền cứu, sáng tạo, đổi mới cóng nghệ, đó là động lựcquan trọng thúc đây họ phát huy tài năng đóng góp cho sự phát triển của từng doanhnghiệp và ngành cổng nghiệp Ngược lại, nếu khổng có mới trường làm việc tốtngười lao động không phát huy được kha năng của minh, chất lượng và hiệu quả

trọng Năng lực trí tuệ, trí thông minh, năng khiếu về lãnh đạo, quản lý có cùngnguồn gốc từ bam sinh, nhưng những phẩm chất đó khổng thé phát triển được mà cóthé bị mai mot đi nếu con người không có ý thức học tập, rèn luyện hàng ngày theothời gian Đặc biết, với sự phát triển nhanh của khoa học cổng nghệ, sự đôi mớinhanh chóng của kỹ thuật cóng nghệ trong sản xuất công nghiệp như hiện nay thìnhững kiến thức, kinh nghiệm có được cũng sẽ nhanh chóng trở nền lạc hậu Bởivậy, tinh thần học tập ý chí phan dau vươn lền, nang cao trình đó, năng lực củanhân lực doanh nghiệp chính là tiền đề dé phát triển nhân lực.

Như vậy, các chính sách về đãi ngó, tao mới trường lam việc trong doanhnghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp

- Yếu tố dao tạo:

Đào tạo, bồi dưỡng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nhân lực,quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Đào tạo là quá trình tích tụ nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực cho tô chức Do vậy, đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho sự pháttriển của tổ chức

Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực, việc dao tao cầnphải xây dựng kế hoạch và thực hiện hang năm Dao tạo có thé được thực hiện tại

doanh nghiệp dưới dạng mở các lớp tập huấn đào tào các kỹ năng chuyên môn,nghiệp vụ cho người lao động Ngoài ra, doanh nghiệp có thé cử người lao động đi

học tập tại các cơ sở đào tạo trong nước, nước ngoài Công tác đảo tạo của doanh

nghiệp được chú trọng quan tâm sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp.

- Yếu tố truyền thống và văn hóa tổ chức:

Giá trị văn hóa gồm ý thức tự tôn, sự tự hào về những giá trị truyền thống làyếu tô cơ bản, có ý nghĩa xuyên suốt, được bồi đắp và xây dựng bởi nỗ lực của tổchức Người lao động làm việc trong tô chức có môi trường văn hóa lành mạnh luônhiểu rằng bản thân họ là thành phan không thể thiếu của tổ chức, là mắt xích trong

một chuỗi dây chuyền hoạt động Họ được quyền chia sẻ ý tưởng, hưởng quyền lợi

chính đáng, được ghi nhận thành công và có phần thưởng tương xứng cho tâm

23

huyết bỏ ra Điều này sẽ làm cho người lao động gắn kết hơn với doanh nghiệp, họ

sẽ nỗ lực hoàn thiện bản thân nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao ý thức trách

nhiệm trong công việc và từ đó sẽ nâng cao chất lượng lao động, năng suất lao động

và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động phát triển nhân lực

Xây dựng tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực, có nghĩa là đánh giáquá trình xây dựng kế hoạch, tô chức thực hiện, kiểm tra giám sát Phát triển nhânlực nhắm tới cả chất lượng và SỐ lượng Phát triển nhân lực theo hướng đảm bảo đủ

về SỐ lượng, tăng cường về chất lượng

1.2.5.1 Nhóm tiêu chí đánh giá về sự chuyển biến số lượng, cơ cấu và chất lượngnhân lực

e Nhóm tiêu chí đánh giá về số lượng nhân lực

Được biểu hiện qua sự tăng lén về số lượng và tốc độ tăng trưởng nhân lực

qua các năm và qua các giai đoạn doanh nghiệp Tăng về quy mồ được do bang sự

tăng lén về sỐ lượng tuyệt đối hàng năm hoặc giai đoạn của nhân lực của doanh

nghiệp Tốc đó tăng trưởng bang chi số tăng hàng năm hoặc giai đoạn Tiêu chí nàythé hiện sự thay đồi về số lượng nhân lực của doanh nghiệp qua thời gian

+ Số tăng tuyệt đối = Số lượng lao động năm t - Số lượng năm t-1Tốc độ tăng trưởng bằng chỉ số tăng hàng năm hoặc giai đoạn Tiêu chí nàythé hiện sự thay đổi về số lượng nhân lực của doanh nghiệp qua thời gian

+ Tốc độ tăng nhân lực năm t = (Số lượng lao động năm t - Số lượng lao

động năm t-1)/Số lượng lao động năm t x 100

Việc phát triển số lượng phản ánh quy mô nhân lực được xem xét đồng thời

với cơ cau va chất lượng nhân lực Cơ cau nhân lực là tổng thể các thành phần, bộ

phận phản ánh tỷ trọng nhân lực theo các chỉ tiêu khác nhau phụ thuộc vào loại

hình tô chức Ví dụ: độ tuổi, giới tính, lĩnh vực chuyên môn Vì vậy, trong phạm

vi của đề tài, nói đến phát triển số lượng nhân lực bao hàm cả về quy mô và cơ cấu

nhân lực.

Cơ cấu nhân lực là phản ánh tỷ trọng nhận lực theo các tiêu chí khác nhau

Tỷ trọng nhân lực được xác định như sau:

24

Tỷ trọng nhân lực nhóm i = Số lượng nhân lực nhóm i/Téng số lượng lao động

Số lượng nhân lực phải phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức công.Phát triển số lượng nhân lực trong tô chức cần bám sát định hướng, cập nhật, điềuchỉnh kịp thời phù hợp mỗi giai đoạn phát triển của tổ chức đồng thời luôn gắn vớiphát triển chất lượng nhân lực

e Nhóm tiêu chí về chat lượng nhân lực

Việc phát triển nhân lực theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức có sựkhác nhau về mức độ ưu tiên giữa phát triển số lượng và chất lượng, nhưng nhìnchung coi trong tăng cường chất lượng nhân lực, đặc biệt trên các yếu tố: thé lực,

trí lực, tâm lực.

Thể lực: Thể lực là tình trạng sức khỏe của cán bộ công chức biểu hiện ở

chiều cao, cân nặng, sức bền, hình thé, khả năng vận động, không có bệnh tật, khả

năng lao động trong môi trường làm việc nhất định Trong Hiến chương của Tổchức y tế thế giới đã nêu “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thêchất, tâm thần và xã hội, chứ không chỉ là không có bệnh tật hay thương tật” Sức

khỏe vừa là tài sản, đồng thời là điều kiện của sự phát triển, do đó, công tác nâng

cao sức khỏe, thể trạng là một yêu cầu chính đáng cần được đảm bảo trong gia đình,

tổ chức, xã hội

Trí lực: Trí lực được xác định bởi tri thức chung về khoa học, trình độ kiếnthức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đoán của

mỗi con người Trí lực là yếu tố quan trọng nhất của nguồn nhân lực, đặc biệt là

nguồn nhân lực chất lượng cao Trí lực được phản ánh qua trình độ học vấn, trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm, kỹ năng làm việc của cán bộ, công chức.

Tâm lực: Tâm lực thé hiện qua các yếu tố: Dao đức nghề nghiệp, ý thức tổchức và trách nhiệm đối với công việc, văn hóa công sở

Đạo đức nghề nghiệp: Phản ánh ý thức, tinh thần cầu thị với công việc, nghề

nghiệp mà cán bộ công chức đảm nhận.

Ý thức tổ chức và trách nhiệm đối với công việc: Phản ánh kỷ luật lao động,

ý thức và tính thân trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ, công tác chuyên môn.

25

Tiêu chí văn hóa nghề: Là cách ứng xử đối với nghề nghiệp, đồng nghiệp vànhững đối tượng liên quan.

Đề đánh giá chất lượng nguồn nhân lực phải đánh giá theo cả ba yếu t6 nêutrên Tuy nhiên, mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rộng, khó đánh giá,hoặc thiếu cơ sở đánh giá Vì vậy, chất lượng nhân lực thường được đánh giá theo

các tiêu chí cụ thể hơn gồm: Sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức Nâng cao chất lượng nhân lực cũng chính là phát

triển các yếu tố ké trên

Việc phát triển chất lượng nhân lực và đánh giá chất lượng nhân lực đóng vaitrò quan trọng trong quá trình phát triển nhân lực

Như vậy, các chỉ tiêu phản ảnh chất lượng nhân lực gồm có cơ câu nhân lực

theo trình độ chuyên môn, cơ cấu đội ngũ quản lý theo trình độ, cơ cấu nhân lực đào

tạo nâng cao trình độ chuyên môn, chỉ tiêu đánh giá về sức khoẻ nhân lực qua các

năm.

- Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn qua các năm phản ánh chấtlượng nhân lực cũng như kết quả hoạt động dao tạo, bồi dưỡng nhân lực, bao gồm:

cơ cấu nhân lực theo học hàm, học vi qua các năm

- Cơ cau đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ qua các năm Đội ngũ cán bộquản lý phải được nâng cao trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý để nâng caonăng lực quản lý, khả năng xác định và giải quyết vẫn đề phức tạp

- Chỉ tiêu đánh giá về sức khỏe nhân lực qua các năm được xem xét trên cơ

sở số liệu thống kê về sức khỏe của nhân lực như: số nhân lực phải nghỉ ốm, bị mắccác bệnh nghé nghiệp phải nghỉ điều trị

1.2.5.2 Nhóm tiêu chí đánh giá về cong tác phát triển nhdn lực

Đánh giá công tác phát triển nhân lực qua công tác xây dựng chiến lượng,quy hoạch phát triển nhân lực; công tac đào tạo, công tác tuyên dụng, chính sách đãingộ, môi trường làm việc của doanh nghiệp.

- Chất lượng xây dựng chiến lược, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của

doanh nghiệp.

26

- Chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các chỉ tiêuđánh giá nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực: có thé sử dung các chỉ tiêunhư: số lượng và tỷ lệ nhân lực của cơ sở dao tao được gửi di dao tao tại các cơ sở

trong và ngoai nước; dao tao đại học và sau đại học; được bồi dưỡng về lý luận

chính trị, về kiến thức quản lý Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là trình độ nghề

nghiệp của nhân lực được nâng lên.

- Hiệu quả của chính sách thu hút, tuyên dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Hiệu quả cua sử dụng, đãi ngó và xây dựng mdi trường làm của doanh nghiệp.

1.3 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số tổ chức và bài học cho Công ty

Quản lý Tài sản Viettel

1.3.1 Kinh nghiệm của Học viện Viettel

Học viện Viettel là đơn vi thành viên của Viettel, với nhiệm vụ dao dao

nguồn nhân lực cho Viettel, cung cấp lực lượng lãnh đạo được đảo tạo chuyên

nghiệp, chất lượng cao cho các đơn vi nội bộ và Công ty thị trường của Viettel, dao

tạo thắm nhuan văn hóa Viettel Với kinh nghiệm gần 20 năm Học viện Viettel đã

liên tục củng cố và kiện toàn bộ máy tổ chức Khi mới thành lập, Học viện đào tạothụ động, theo kế hoạch của Viettel giao, cán bộ cho công tác đào tạo chưa được

chú trọng.

Học viện Viettel đã xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực cho từng giaiđoạn cụ thể: Giai đoạn 2015 - 2020; giai đoạn 2020 - 2022 và giai đoạn 2022 -

2025 Căn cứ và nhiệm vụ và Kế hoạch phát triển từng giai đoạn, với giai đoạn

2015 - 2020: Học viện đã sắp xếp lại bộ máy, lên chương trình đào tạo dé cán bộtrực tiếp giảng dạy học tập nâng cao kiến thức, các đối tượng cần được đào tạo nâng

cao đã được cử đi học Và công tác đảo tạo tại chỗ cũng được áp dụng để nâng cao

kiến thức, chuyên môn cho cán bộ

Trong gần 20 năm qua, cùng với sự phát triển của Viettel, Học viện Viettel

đã có những phát triển toàn diện và bền vững, khẳng định vai trò, vị trí là đơn vị trẻ

phát triển trong Viettel Học viện Viettel dùng công nghệ để tạo mô hình học tậpchủ động của người Viettel, tham mưu cho Viettel phát triển đào tạo nguồn nhân

27

lực có chất lượng cao góp phần không nhỏ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ phát

triển của Viettel, hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao

Học viện Viettel luôn quan tâm đúng mức đến công tác nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Đến nay Học viện Viettel có trên 70% cán bộ, công chức đạt trình

độ Đại học và trên đại học, 10% là Tiến sỹ với phương châm “Học viện phải đápứng mọi nhu cầu học tập, phát triển của người Viettel moi lúc, mọi nov’

Về tô chức bộ máy thực hiện tinh giảm biên chế, tham khảo kinh nghiệm tổ

chức theo hướng xây dựng khung năng lực từ đó thực hiện việc tuyên dụng phù hop,đặc biệt đối với các vị trí cán bộ quản lý, giảng dạy

và phát triển nhân lực, Học viện Viettel xây dựng chiến lược đài hạn, trong

đó chú trọng phát triển chất lượng nhân lực, tuyển dụng và đảo tạo

Bên cạnh đó, Học viện Viettel còn thường xuyên quan tâm đến công tácquản lý, sử dụng cán bộ Điều động, luân chuyển hàng năm có gắn với xu hướngvận động, phát triển của cán bộ, tạo điều kiện dé cán bộ học hỏi, tiếp xúc với nhiềucông việc Cán bộ thường xuyên được đào tạo nội bộ với phương châm “Học kipthời, học suốt đời” để đáp ứng sự phát triển của đơn vị sứng tầm là đơn vị có uy tín

về đào tạo nội bộ cán bộ chất lượng cao cho Viettel

1.3.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH CBRE

Công ty TNHH CBRE (Việt Nam) được thành lập năm 2013, là một chi

nhánh của Tập đoàn CBRE tại Việt nam chuyên hoạt động cung cấp các dịch vụ batđộng sản bao gồm dịch vụ tư vấn chiến lược, dịch vụ kinh doanh thuê mua bất động

sản; dịch vụ dành cho các tổng công ty; quản lý và vận hành bất động sản Sau hơn

15 năm hoạt động tại Việt Nam, CBRE có hai văn phòng tại Hà Nội và văn phòngchính đặt tại TP Hồ Chí Minh với tổng số nhân viên là 1.300 nhân viên có 08phòng phòng nghiệp vụ: Phòng Tài chính kế toán, Phòng Hành chính nhân sự,Phòng thâm định, Phòng tư vấn và nghiên cứu, Phòng tư vấn tiếp thị cho thuê,Phòng tư vấn tiếp thị và bán, Phòng tư van đầu tư mua bán dự án, Phong Quan lý vavận hành bat động sản

Với bộ máy linh hoạt, mỗi phòng được quản lý bới 01 Giám đốc và Phó

giám đốc phụ trách hoạt động của các phòng

28

Phòng quản lý vận hành Bắt động sản là phòng có số nhân sự lớn nhất củaCBRE (khoảng 1.100 nhân viên) chịu tách nhiệm liên quan đến việc cung cấp cácdic vụ liên quan đến tư van quản lý và quan lý vận hành bat động sản.

Cơ cấu tô chức quản lý của Phòng quản lý vận hành bat động sản bao gồm: 01Giám đốc phụ trách chung các hoạt động của phòng: 01 Phó giám đốc; bên dưới hai vịtrí này là các bộ phận phục vụ chuyên trách theo từng phần hành, bao gốm: Bộ phậndịch vụ, Bộ phận thu mua, Bộ phận kỹ thuật, Bộ phận kiểm tra và giám sát chất lượng,

Bộ phận kinh doanh, Bộ phận quản lý tài chính tài sản, Bộ phận hành chính.

Trên cơ sở thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với tình hình thực

tế của từng giai đoạn; phát huy truyền thống đoàn kết, không ngừng học tập, nângcao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quản lý đã từng bước khăng địnhđược vị thế vai trò của CBRE trên thị trường tại Việt Nam về ngành nghề của mình

Đến nay, đội ngũ cán bộ công nhân viên của CBRE Việt Nam đã phát triển

cả về chất lượng và số lượng Trong đó trình độ đại học chiếm trên 80%; trình độtin học được nâng cao và tiếp cận tốt các phần mềm quản lý, đáp ứng tốt nhiệm vụchuyên môn Đặc biệt, CBRE Việt Nam đã phan dau trở thành một trong những đơn

vị xung phong về việc áp dụng chuyền đổi số, tổ chức bộ máy hợp lý, phát huy nănglực CNCNV, nâng cao hiệu quả công viéc.

Công tác bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo được quan tâm chú trọng, nhiều cán bộcòn rất trẻ được tin tưởng giao nhiệm vụ lãnh đạo các Phòng, Bộ phận của CBREViệt Nam Hàng năm CBRE Việt Nam tổ chức đào tạo nâng cao kiến thức đồngthời bổ sung kiến thức khó dé đáp ứng nhu cau thị trường

Có chế độ đãi ngộ, thu hút nhân lực chất lượng cao, cũng như công tác tái

cơ cấu tô chức phù hợp, tăng cường hiệu quả chung trong công tác tổ chức vận

hành bộ máy.

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Quản lý Tài sản Viettel

Qua tham khảo kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số đơn vị trực thuộcTập đoàn Công nghiệp — Viễn thông Quân đội, đơn vị có cùng ngành nghề kinhdoanh như Công ty TNHH CBRE Việt Nam, tác giả rút ra một số nhận xét như sau:

Một là, về tô chức bộ máy: Tai VAM cần phải thay đổi thêm về bộ máy tổ

29

chức, mặc dù đã tinh gọn giống như Học viện Viettel, sắp xếp nhân lực chưa phù

hợp với nhu cầu hiện tại cần sắp sếp lại, giống như Công ty TNHH CBRE tổ chức

bộ máy tinh gọn nhưng phòng/Ban chuyên môn sâu thì cũng được chú trọng sắpxếp nhân sự phù hợp, áp dụng theo mô hình đã được lựa chọn dé xây dựng cơ cấu

tô chức bộ máy phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của đơn vị đảm bảo bộ máy tỉnhgọn, hoạt động hiệu quả có tính đến chiến lược phát triển của VAM và Viettel

Hai là, xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực của VAM phù hợp với chiếnlược kế hoạch phát triển của VAM và Viettel

Ba là, công tác tuyển dụng nhân lực: Tổ chức thi tuyên CBCNV đúng quyđịnh, hướng dẫn của VAM và Viettel Thực hiện các hình thức thi tuyển phù hợpđảm bảo công khai, minh bạch, chọn được những người đáp ứng yêu cầu theo vị tríviệc làm (tại đề án vị trí việc làm được phê duyệt)

Bon là, công tac dao tạo, bồi dưỡng nhân lực: có kế hoạch bồi dưỡng, dao

tạo nâng cao trình độ chuyên môn, chính trị, ngoại ngữ, quản lý nhà nước cho CBCNV của VAM Chương trình, tài liệu dao tạo được xây dựng phù hợp với nhucầu đào tạo, yêu cầu vị trí công tác của người học Tập trung, ưu tiên cho đào tạo

cán bộ trong nguồn quy hoạch trước khi đề bạt, bổ nhiệm Xây dựng kế hoạch đào

tạo, bồi dưỡng thường xuyên, bắt buộc đối với cán bộ của đơn vị và đưa nhiệm vụtham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng là quá trình thực thi nhiệm vụ, kết quả cáckhóa đào tạo, bôi dưỡng là cơ sở, căn cứ để xem xét đánh giá cán bộ

Đối với ngân sách cho đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức, nên có chính

sách hoạch định đài hạn, có thể xem xét việc một khoản cho đào tạo trong nguồnngân sách hàng năm của đơn vi.

Nam là, ché độ đãi ngộ: có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tương xứng với kết quacông việc và phù hợp mặt bằng thu nhập chung của những ngành, công việc cócùng tính chất Quan tâm đến những nhu cầu văn hóa, tinh thần của người lao động

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Khung phân tích

2.1.1 Đề xuất khung phân tích

Khung phân tích của nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý luận và thực tiễn

phù hợp nhằm phân tích các vấn đề liên quan đến đề tài một cách trật tự, logic, đảmbảo hướng phân tích theo đúng mục tiêu nghiên cứu đã đề ra và các khía cạnh,phương diện có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đưa ra được kết luận, đánh

giá cụ thê các vân đê nghiên cứu.

Cơ sở lý luận: Cơ sở thực tiễn:

- Những vấn đề cơ bản về nhân lực - Thực trạng nhân lực tại VAM

và phát triển nhân lực - Đánh giá chung về nhân lực VAM

- Nội dung phát triển nhân lực +—>

- Các yếu tố ảnh hưởng tới phat triển

nhân lực

- Tiêu chí đánh giá phát triển nhân

lực

— ———> x4 ———

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng

- Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp xử lý thông tin

i

Kinh nghiệm phát triển nhân lực của các don vị trong Tập đoàn và đối tác

- Kinh nghiệm của Học viện Viettel;

- Kinh nghiệm của Công ty TNHH CBRE Việt Nam;

- Bài học kinh nghiệm cho Công ty Quản lý tài sản Viettel.

Các phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm phát triển nhân lực tại Công ty

Quản lý tài sản Viettel

- Phương hướng, mục tiêu