Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Xuất phát từ các phân tích trên, dé thích ứng với chiến lược phát triển chungcủa EVN đến năm 2030, tam nhìn đến năm 2045 cũng như định hướng xây dựngnguồn “nhân lực số” chất lượng cao; h

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

ĐOÀN THỊ THANH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan dé tài “Tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn nhân lực Việt

Nam” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS Đinh Văn Toàn Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là hoàntoàn trung thực và chưa công bố dưới bat kỳ hình thức nào trước đây Nếu phát hiện có

bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của

mình.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Học viên

Đoàn Thị Thanh Bình

LOI CAM ON

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh dao Trường Đại học Kinh tế thuộcĐại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấpnhững kiến thức cơ bản, sâu sắc và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đinh Văn Toàn - người

thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ bảo cho tôi những kiến thức

cũng như phương pháp nghiên cứu trong suốt thời gian thực hiện luận văn Tôi xinchân thành cảm ơn các DN đã cung cấp tài liệu, trả lời phỏng vấn; cảm ơn các Tậpđoàn đồng nghiệp, người thân, Tập đoàn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện

thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Học viên

Đoàn Thị Thanh Bình

MỤC LỤC

DANH MỤC NHỮNG TU VIET TAT -2-s<sss<ssessesseessesssese i DANH MỤC BANG BIEU - 5° s << s2 se sEssEssEssEsessessessesersesse ii DANH MỤC SƠ DO HÌNH VE csssssssssssssssesssssssssssssssssssssessssessussssssssssesesseess iii

627103733 1

CHƯƠNG 1 TONG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE

TUYẾN DỤNG NHÂN LỰC 2- << s£ se se se £ssessessersesserserseesee 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2 2 2 s+s+£x+£Eerxzzxzrezred 4

1.2 Một số khái niệm cơ bản ¿-:+c+ St +t+E+ESEEEE+EEEEEEEESEEEEEEEEEErkrrrreree 6

1.2.1 Nhân lực và tuyên dụng nhân lực - - -++++s+++ss+seseeesses 6

1.2.2 Tuyên mộ, tuyên chọn nhân lực < 2+ ‡+s<sseseeeseeses 7 1.3 Vai trò và mỗi quan hệ của tuyên dụng nhân lực - 9

1.3.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực eeceecessessesssessessessessessesssessessessesseeaes 9 1.3.2 Mối quan hệ của tuyển dung nhân lực với các hoạt động khác của

tuyển dụng nhân lực 2 2 2 +s+EE£EE£+E£EEE2EEEEE2EEEEEEEEEEEEEEEErrrrrreee 11 1.4 Các mô hình tuyển dung cececcccecccsceseesessessesseseseeseesessesseseseesessesseseess 12

1.4.1 Mô hình tuyển dụng con người - công viỆc - c5 s+5s 13 1.4.2 Mô hình con người - t6 chỨcC + 2 2+++£+E++£x+£E£EzEzrerrxee 13 1.5 Nội dung tuyên dụng nhân lỰcC - - + 5 + *+++svsexeersreeersrxee 14

1.5.1 Tuyển mộ nhân lực - - - << < + + + E332 2311118 E933 111 tren, 14 1.5.2 Tuyên chọn nhân ÌựcC - - Ă 2 S311 3 19 1119111111821 ca 18 1.5.3 Bồ trí và hội nhập nhân viên mới - 2-2 2 z+xeE++E++£++Eerxerxd 21 1.6 Yêu cầu trong tuyên dung nhân lực ¿22 2+£s+z++zszrxerseez 22

1.6.1 Những căn cứ tuyên dụng - 2: 252+E2EcEESEESEEEEEerkerkrrrex 22 1.6.2 Các tiêu chuẩn tuyển dụng - - 2-52 52+S2E2EESEE2E2EEEerkerkrrrrex 23 1.6.3 Nguyên tắc tuyên dụng ¿5c + t+EE+E2EEEEEEEEEE2E121121 E111 xe, 23

1.6.4 Trách nhiệm của các cấp trong tuyên dụng -2- 2-5 5 s+sz 24 1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyên dụng nhân lực - 25

1.7.1 Các yếu tố bên trong tổ chức - + + +++£+£++£++zxerxerxerreee 25 1.7.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức - 2 2+s+++x+zxezxzxezrerrsee 27 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU -s° s°-ces 30

2.1 Quy trình nghiÊn CỨU - - G6 2+ 119 9119 1E 119 1 vn ng re, 30

2.2 Phương pháp nghiên CỨU - - <6 2 2+ 3E *E#vEEsEEsekeeersekeersekre 32

2.2.1 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu -2- 2-55 sceecxczxezrszrxee 32

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - 55555 + ++++e++eeesexss 33 2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 55555 + + +++e+seeeseers 34

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TUYẾN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TẬP

DOAN ĐIỆN LUC VIỆT NAM EWN - sec csscssscsserseesserssesssrse 35

3.1 Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN - 35

3.1.1 Giới thiệu chung - <6 2c 2+ 119119119 1 91191 11 v1 ng nưnư 35

3.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn ¿5-5 s52 40 3.1.3 Cơ cau lao động của tập đoàn - ¿22 2+cs+EeEEerEerxerrerreerxee 53 3.2 Thuc trang Tuyén dụng nhân lực tại Tập đoàn nhân lực Việt Nam 58

3.2.1 Nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn 2-2 2s sz+x+xz+xezzxee 58 3.2.2 Mô hình tuyển dụng tại EVN 2¿©5¿©52+ccvEerxerkerkrrkrrerree 59

3.2.3 Trách nhiệm của bộ phận tuyển ỤN -c cSSxssssesseeereererrs 60

3.2.4 Tuyển mộ nhân lực tại EVN -SSS S222 se 61 3.2.5 Tuyển chọn nhân lực tại EVN Ă 3 Sex seo 65 3.2.6 Bồ trí và hội nhập nhân viên mới tại EVN -s¿ z2 72 3.2.7 Các nhân tố tác động đến tuyên dụng của EVN - 75 3.3 Đánh giá Tuyền dụng nhân lực tại Tập đoàn nhân lực Việt Nam 77

3.3.1 Những kết qua đạt được - 2 + sSs+E+E2ESEEEEEEEEEEEEEEEerkerrrex 77 3.3.2 Những mặt hạn CHỀ - 5G St SE 1E11118112111111111111111 11111 1x 79

CHƯƠNG 4 MOT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TUYẾN

DỤNG NHÂN LUC TAI TẬP DOAN ĐIỆN LUC EVN 81

4.1 Phương hướng phát triển của tập đoản 2- 2 2 2+scx+zxzzzez 81

4.1.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của tập doan - 81 4.1.2 Dinh hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực - -«<+-s+ 83 4.2 Giải pháp cho Tuyền dụng nhân lực tại Tập đoàn điện lực Việt Nam tới

4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực số của từng năm 92 4.2.2 Phát triển nguồn tuyển dụng riêng 2-2 2 s22 95 4.2.3 Xây dựng Big-data dé thu hút nhân tài 2-2-2 s5: 98 4.2.4 Xây dựng chính sách thu hút riêng đối với nhân lực số 102 4.2.5 Hoàn thiện các hoạt động tuyển chọn, bồ trí trong tuyên dụng 104

4.3 Một số đề xuất, kiến nghị, -:- S6 2E E2 EEEEEEEkerkrree 105

„0090 ÔỎ 108 DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 22-52-52 ©css 109

DANH MỤC NHỮNG TU VIET TAT

STT Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 CBCNV Can bộ công nhân viên

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 | CNXH Chủ nghĩa xã hội

4 |CTCP Công ty cô phần

5 DN Doanh nghiệp

6 EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

7 |GENCO Tổng công ty phát điện

8 |HĐTV Hội đồng thành viên

9 |HTĐ Hệ thống điện

10 |KSV Kiểm soát viên

11 | MAIFI Tan suat mat dién thoang qua binh quan

17 | QTNL Quan tri nhan luc

18 | SAIDI Tổng thời gian mat điện của khách hang bình quân

19 | SAIFI Tan suat mat dién kéo dai binh quan

20 | SXKD San xuat kinh doanh

DANH MỤC BANG BIEU

Bang 1.1: Bang phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý s22 24Bang 3.1: Các chỉ tiêu sản xuất và cung cấp điện của EVN giai đoạn 2011- 2020 44Bảng 3.2: Các chỉ tiêu về hiệu quả SXKD và tài chính của EVN giai đoạn 2011 —

Bảng 3.3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chính của EVN giai đoạn 2016 - 2020 50

Bang 3.4: Cơ cau lao động theo giới tính ¿2 25s s+£++E+E££Eerkerxerxrrsrree 53Bang 3.5: Số lượng lao động EVN theo khối năm 2016-2020 -5¿ 54Bảng 3.6: Cơ cau lao động của EVN theo độ UOT ee eeececcccecececsesececsesececsesteecstseseeeeeees 56Bảng 3.7: Số lượng lao động theo trình độ chuyên môn . : 57

Bang 3.8: Kết quả tuyên mộ năm 2015-2020 -2- 2: ©522522E£2EE+EEt2E2EEerxerrrez 65

Bảng 3.9: Kết quả tuyển chọn giai đoạn 2016- 2020 -¿2¿©5++cs++zx2zsze: 71Bang 3.10: Chi phí tuyên dụng của EVN năm 2016 - 2021 5: 55- 5¿ 76Bang 3.11: Kết quả tuyển dụng lao động của EVN năm 2016 - 2020 - 77Bảng 4.1 Khung đề xuất cho việc Xác định nhu cầu TDNL và nhân lực số theotừng khối trong EVN giai đoạn 2023-2025 2-2 2+2 2+EE2EEeEEeEEEEEerkrrkrrex 93

Bảng 4.2 Ma trận Xác định nhu cầu TDNL số theo vị trí việc làm trong từng khối

cua EVN giai doan 2023-2025 ooo nh 94

il

DANH MỤC SO DO HÌNH VE

Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyên dụng con người - công viỆc - ¿55s s+cs+csssz 13

Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyên dụng con người - tô chức - 2 2c secxerzrszes 14Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài -¿- 5c ©5+2x+2cxc2zxerxeerkesrxrrrxees 30

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tô chức bộ máy quản lý và điều hành -EVN - - 36Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng Doanh thu giai đoạn 201 1-2020 2- 2-5 c5z552 47Biểu đồ 3.2: Lợi nhuận hợp nhất giai đoạn 2011-2020 2 2 52 + s+ss2 5+2 41Hình 3.1: Tỷ lệ lao động giữa các khối năm 202 1 - 2-2 2 2+s+x+£x+zzrszse2 54Hình 3.2: Biến động nhân sự các khối năm 2016-2021 eeecseeecsseecsseeeseeesneeeeneeeees 55

Hình 3.3: Cơ cau lao động của EVN theo độ tuổi : ¿©-++cs++cxcecsee 56

Hình 3.4: Tỷ lệ các nhóm trình độ năm 2020 - 52+ 3+ *++x+sexseseersserres 58

Hình 3.5 Thông tin tuyển dụng của Tập đoàn trên kênh website của từng đơn vị vàtrên kênh đối tác -++++2++ttYE v2 k1 59Hình 3.6 Nội dung chi tiết đính kèm Thông tin tuyên dụng của Tập đoàn 60

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn ¿- 2¿©+¿22++2E+2EE+2EEEEEEEEESEkzrxrrrrerkrerxee 66Hình 4.1 Chiến lược phát triển của EVN đến năm 2030, tầm nhìn năm 2045 81Hình 4.2 Các giai đoạn của chuyên đồi $6 ceececcccccscssessessessessessesessesssessessessessesseaee 85Hình 4.3 Kết quả lập hồ sơ công việc điện tử của cơ quan EVN - 92

Hình 4.4 Tỷ lệ sinh viên và các trường của các ngành CNTT, điện tử, viễn thông,

an toàn thông tin tại VIỆt ÏNamm - Ác 1121191111 1v 11v HH HH rry 97

1H

MỞ DAU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

EVN - Vietnam Electronicity — Tập đoàn điện lực Việt Nam là đơn vi kinh tế lớnmạnh hàng đầu của Việt Nam, giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo an ninh nănglượng quốc gia Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển, môi trường làm việc tạiEVN luôn là niềm mơ ước của rất nhiều người lao động (NLĐ) mong muốn có đượcnhững đãi ngộ tốt cũng như những cơ hội thăng tiến va thé hiện ban thân Mục tiêu trởthành 1 trong 4 tập đoàn điện lực hàng đầu ASEAN đã đề ra yêu cầu khắt khe hơn vềchất lượng nguồn nhân lực (NNL) nhằm tương xứng với sự phát triển của hệ thống

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, vấn đề quản lý hệ

thống cũng trở nên phức tạp hơn rất nhiều lần Bên cạnh đó, để vươn lên một tầmcao mới với nền tảng của một nên kinh tế thì càng đòi hỏi ở EVN một nội lực mạnh,

đặc biệt là đội ngũ nhân sự từ lãnh đạo cấp cao, tới quản lý cấp trung và các cấpnhân viên Đây là thách thức không hề nhỏ cho việc tuyên dụng nhân lực (TDNL)của Tập đoàn, đặc biệt là trong giai đoạn số hóa nhân lực như hiện nay khi mà việctuyên mộ đang ngày càng trở nên cạnh tranh giữa các doanh nghiệp (DN), tổ chứcnhằm có được NNL chat lượng cao ngay từ đầu vào dé rút ngắn thời gian dao tạo từ

đó tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Xuất phát từ các phân tích trên, dé thích ứng với chiến lược phát triển chungcủa EVN đến năm 2030, tam nhìn đến năm 2045 cũng như định hướng xây dựngnguồn “nhân lực số” chất lượng cao; học viên đã lựa chọn nội dung: “TDNL tai Tập

đoàn điện lực Việt Nam” dé làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, trong đó

nhấn mạnh vào khâu đầu tiên của tuyển dụng là tuyển mộ để tạo được nền móngvững chắc cho quá trình tuyên dụng sau này được hiệu quả

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: Đề xuất một số giải pháp dé nâng cao hiệu quả của TDNL cho

EVN giai đoạn đến 2025, định hướng tới 2030; trong đó tập trung vào các giải pháp

cho khâu tuyên mộ nguôn nhân lực “sô” cho tập đoàn.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL trong DN điện lực

+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động TDNL tại Tập đoàn nhân lực Việt

Nam; phân tích sâu hơn vào nội dung tuyên mộ của Tập đoàn

+ Đề xuất những giải pháp cụ thé, chi tiết dé làm tốt nhất việc tuyên mộ nhân sự,song song với đó là một số giải pháp chính để hoàn thiện TDNL nhằm góp phần vào

mục tiêu phát trién NNL số chất lượng cao cho EVN trong giai đoạn 2025 sắp tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: là các nội dung chính trong TDNL gồm: tuyển mộ,tuyển chọn, bó trí nhân lực

3.2 Pham vi nghiên cứu

- Về nội dung: nghiên cứu về TDNL, trong đó lại tiếp tục nhắn sâu vào khâu

tuyển mộ Những vấn đề khác trong quản trị nhân lực (QTNL) không năm trong

phạm vi nghiên cứu của đề tài này

- Về không gian: nghiên cứu về TDNL của EVN ở các khối SXKD điệnnăng, bao gồm Khối phát điện, Khối truyền tải điện, Khối phân phối — kinh doanh

- Về thời gian: dữ liệu, số liệu về thực trạng được tập trung nghiên cứu ở giai

đoạn 2016-2021; phương hướng và các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn đếnnăm 2025 định hướng đến 2030

5 Những đóng góp của luận văn

- Làm rõ thực trạng TDNL tại EVN giai đoạn 2011-2021 trong đó tập trung

phân tích sâu vào đội ngũ nhân số hiện có của Tập đoàn

- Đề xuất được những giải pháp thiết thực, cụ thé dé tăng cường hiệu quatuyển mộ nói riêng và những giải pháp cho phát triển “nhân lực số” chất lượng caonói chung ở 4 khối nhân sự: Khối quản lý và cung cấp dịch vụ chung, Khối tư vẫn

và chuẩn bị sản xuất, Khối phát điện, Khối truyền tải điện

6 Kết cầu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung của

luận văn được chia thành 04 chương:

- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về TDNL

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng TDNL tại Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN

- Chương 4: Một sỐ giải pháp hoàn thiện việc TDNL tại Tập đoàn điện lực

Việt Nam EVN

CHUONG 1 TONG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE

TUYẾN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay đã và đang có nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau về TDNL

ở các lĩnh vực, tô chức khác nhau Đinh Văn Toàn (2005) trong nghiên cứu của luận

án tiến sĩ đã tập trung vào nghiên cứu và làm rõ các nội dung phát trién NNL trong

một tô chức Công trình đã phân tích đặc điểm tổ chức SXKD, NNL và các yếu tốtác động đến NNL và các yêu cầu phát triển NNL trong tổ chực Điện lực Đánh giá

sự ảnh hưởng của NNL đến kết quả SXKD điện và năng suất lao động của EVN.Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển NNL đó là “hoànthiện công tác hoạch định phát triển NNL; nâng cao năng lực quản lý thực hiện pháttriển NNL; tổ chức lại và nâng cao năng lực các cơ sở đào tạo; hợp tác trong nước

và quốc tế; đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý NNL” Giải pháp màtác giả đưa ra hướng tới một loại hình DN cụ thể nên giá trị thực tiễn khá cao và lànguồn tài liệu tham khảo bồ ích cho các DN tại Việt Nam

Bài viết “Vai trò của công tác TDNL trong tổ chức” của Nguyễn Chơn Trung

(2011) cũng đã khăng định tuyển dụng là một công tác quan trọng hàng đầu trongQTNL, là điều kiện quan trọng cho việc hoạt động của tổ chức Tác giả đã phân tíchvai trò của công tác TDNL trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của côngtác tuyên dụng va cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bai bản phùhợp cho mỗi DN Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyên dụng của tổ chức

nói chung, không phân loại từng loại hình DN khác nhau có những cách thức tuyên

dụng khác nhau nên việc ứng dụng vào các DN cụ thể chưa thực sự hiệu quả

Đoàn Gia Dũng (2011) với công bố “Nhu cầu TDNL của các khu công nghiệptại thành phố Hồ Chí Minh” đã nghiên cứu về nhu cầu TDNL của các khu côngnghiệp, chế xuất trong 3 năm Tác giả đã phân tích sâu về thực trạng và nguyênnhân biến động nhu cầu lao động cần tuyên dung qua các năm Từ đó thấy đượcthực trạng thiếu hoặc thừa lao động dé đề xuất được các giải pháp hữu ích phù hợp

với thực tế của đối tượng nghiên cứu Tác giả cũng kết luận rằng, khâu xác định nhucầu tuyên dụng là vô cùng quan trọng nhằm làm định hướng tiếp theo cho công tác

TDNL tại các DN nói chung.

Nhóm tac giả Lê Thị Lan năm 2012 đã nghiên cứu nội dung “Giai pháp thu

hút lao động đáp ứng nhu cau phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”

Nhận định mà nhóm tác giả đưa ra đó là chính sách thu hút lao động của các khu

kinh tế chưa thực sự hấp dẫn, chưa tiếp cận được đúng NLĐ cần tuyển dụng; cuộcsống của NLĐ còn nhiều khó khăn Nghiên cứu khăng định việc thông báo tuyêndụng là hết sức quan trọng Bên cạnh đó cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dé moingười được tiếp cận với thông tin nhiều hơn Một số hạn chế cũng được chỉ ra trongcông tác thu hút nhân sự, từ đó đề xuất một số giải pháp đề thu hút lao động chokhu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020

Năm 2015, tác giả Phạm Thị Út Hạnh cũng đã có nghiên cứu về Công tácTDNL tại CTCP nhiệt điện Phả Lại Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những vấn đề cơbản trong lý luận về công tác tuyển dụng gồm: chuẩn bị tuyển dụng, tuyển mộ,tuyên chọn và hội nhập nhân viên mới Tác giả cũng được nghiên cứu kinh nghiệmTDNL của Nha máy Nhiệt điện Mông Dương, Công ty Nhiệt điện Uống Bí dé làmtham chiếu cho nghiên cứu của mình Sau khi có những đánh giá thực trạng tạiCông ty cô phần (CTCP) nhiệt điện Phả Lại, và phương hướng phát triển của công

ty, Ut Hạnh đã đưa 05 giải pháp trực tiếp cùng 01 giải pháp hỗ trợ và một số kiếnnghị đề xuất nhằm hoàn thiện tốt hơn công tác tuyên dụng tại công ty

Nghiên cứu gần nhất là dé tài “Hoan thiện công tác tuyên dụng tại EVN” của

tác giả Hoàng Gia Thọ cũng đã trình bày các nội dung chính về tuyên dụng như

tuyển mộ, tuyển chọn; quy trình, các yếu tố tác động tới công tác tuyên dung củatập đoàn Nghiên cứu cũng đã phân tích thực trạng công tác tuyên dụng tại tập đoàntrong giai đoạn 2015-2019 Từ đó đưa ra được những giải pháp cho thời gian tiếpsau (theo định hướng phát triển giai đoạn 2025 đến 2030 của Tập đoàn) gồm hoàn

thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, hoàn

thiện quy trình tuyên mộ và truyền chọn, hoàn thiện các hoạt động QTNL làm cơ sởcho công tác tuyển dụng.

Như vậy, có thê thấy mỗi nghiên cứu là một góc cách tiếp cận riêng nhưng đềuhướng tới mục đích góp phan nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong các tô chức.Nghiên cứu của tác giả Gia Thọ cũng đã trực diện vào công tác tuyên dụng tại Tậpđoàn EVN, tuy nhiên ở góc độ tăng cường các giải pháp cho khâu tuyên mộ và định

hướng nhân lực số nhằm đáp ứng cho giai đoạn phát triển thần tốc trong cách mạng

công nghiệp 4.0 của Tập đoàn là nội dung mới mà Gia Thọ chưa có đề cập tới Đâycũng là khoảng trống nghiên cứu khá rõ nét cho đề tài luận văn này Việc nghiêncứu sâu vấn đề tuyển dụng chỉ trong các khối SXKD điện năng, bao gồm Khối phátđiện, Khối truyền tải điện, Khối phân phối — kinh doanh cũng sẽ là một điểm riêng

có mà tác giả muốn triển khai ở đề tài này

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Nhân lực và tuyển dụng nhân lực

Như vậy, nhân lực là năng lực mà các cá nhân sử dụng trong quá trình hoạt

động, bao gồm cả số lượng các cá nhân cũng như tất cả các tiềm năng của cá nhân

một con người sẵn sàng hoạt động trong một tổ chức một xã hội.

Tuyến dụng

Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động mà tô chức sử dụng dé thu hút cácứng viên tìm việc có các khả năng và phẩm chất cần thiết để giúp tổ chức hoàn

thành mục tiêu (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017, tr.37)

Theo tác giả Huỳnh Thị Thu Sương (2017) thì tuyển dụng là tập hợp các hoạtđộng mà tổ chức sử dụng dé thu hút các ứng viên tìm việc có các khả năng và phamchat cần thiết dé giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu

Theo Lê Thanh Hà (2009), TDNL chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọnnhân lực dé thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tô chức và bổ sung lực lượng lao độngcần thiết dé thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Với các tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2006), quá trình từ việc tìm

kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các

vị trí còn trồng trong tô chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêucầu công việc đặt ra đều là những nội dung công việc trong tuyên dụng

Hay như nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thìđịnh nghĩa “Tuyền dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tô chức và đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc dé tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra”

Như vậy, có thé thay: TDNL là quá trình bao gồm các khâu tìm kiếm (tuyển mộ);thu hút, lựa chọn (tuyển chọn) và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, dé tìm được những người ưu tú, phù hợp bốsung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng nhân lực của tô

chức Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất sau khi đã bố trí nhân lực vào các vị trí

phù hợp và định hướng nhân sự mới hòa nhập trong môi trường của tô chức

1.2.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyền mộ, tuyển chọn là những khái niệm năm trong TDNL.

Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tô chức Mọi tô chức phải có day

đủ khả năng dé thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động dé nhằm đạt được các

mục tiêu của mình (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của cả quá trình tuyểnchọn Trong thực tế sẽ có NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì

họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu hoặc hiệu quả thấp nếu sốlượng nộp đơn xin việc ít hơn (hoặc bằng) số nhu cầu cần tuyên chọn Công táctuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức Tuyên mộ khôngchi ảnh hưởng tới việc tuyên chon, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của

quản trị NNL như: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, dao tạo và phát

triển NNL, các mối quan hệ lao động Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và

đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn

Tuyển chọnTuyền chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công viéc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển

mộ (Vũ Thị Thùy Dư ơ ng và Hoàng Văn Hả ¡, 2005) Cơ sở của tuyển chọn là

các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu

đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chon là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà QTNL đưa racác quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Việc ra quyết định tuyên chọn

có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,bởi nếu thực hiện tốt quá trình này thì tổ chức sẽ có được những nhân sự phù hợpvới sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tôchức giảm chi phí do phải đào tạo lại, thậm chí là tuyển chon lại cũng như tránhđược các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Đề tuyển chọn đạtđược kết quả cao thì cần phải có các bước tuyên chọn phù hợp, có thông tin chính

xác và có phương pháp đánh giá một cách khoa học Mục tiêu của tuyển chọn làtuyên đúng, tuyên đủ được NLD có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với

yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với côngviệc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

1.3 Vai trò và mối quan hệ của tuyến dụng nhân lực

1.3.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

TDNL là một hoạt động của QTNL giúp đảm bảo chất lượng và số lượngNLD cho DN Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, TDNL tốt sẽ đảm bảo đượctính cạnh tranh của DN trên thị trường TDNL có vai trò quan trọng đối với DN, với

cá nhân NLD va với ca xã hội.

> Đối với DN:

Thứ nhất, một điều dé nhận thấy đó là việc tuyển dụng cung cấp va đảm bảo

về số lượng NLĐ làm việc cho DN Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ giúp cho DN cóđược một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung NNL phù hợpvới yêu cầu hoạt động kinh doanh của DN Tuyền dụng có tầm quan trọng rất lớn

đối với DN vì DN muốn hoạt động, ton tại và phát triển đều phải dựa vào lực lượng

lao động, nếu không có lực lượng lao động đủ cả về số lượng và chất lượng thì DN

đó khó có thể tồn tại lâu dài và vững vàng trên thị trường Trong công tác quản trị

nhân sự, tuyển dụng là khâu đầu tiên và có yếu tố quyết định dé làm tốt các khâu

và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

của DN, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiệntoàn cầu hóa

Thứ ba, có thể nói NNL chính là tài sản của DN bởi lẽ chất lượng của đội ngũ

nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho DN Việc tuyển dụng nhân sự tốt

góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của NNL, nó quyết định đến chất

lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của DN.

Thứ tư, tuyển dụng nhân sự tốt còn giúp DN giảm gánh nặng về chi phí kinhdoanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của DN Một lực lượng nhân sự tốt

và hùng hậu sẽ giúp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho DN, giúp DN hoạt động

hiệu quả hơn và cho phép DN hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định

> Đối với NLD:

Thứ nhất, thông qua thông tin tuyên dụng của DN, NLĐ có cơ hội được thamgia ứng tuyển và lựa chọn cho mình một vị trí công việc phù hợp với khả năng,trình độ, sở trường và tính cách của mình Từ đó, giúp NLD có cơ hội được cốnghiến, được ứng dụng những kiến thức đã học trên sách vở vào thực tế và có cơ hộiphát triển, hoàn thiện bản thân

Thứ hai, công tác định hướng nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng sẽ

giúp cho NLD nhanh chóng hòa nhập được với môi trường công việc mới một cách

dễ dàng hơn, tạo tâm lý yên tâm, thoải mái và mong muốn gắn bó với công việc

Thứ ba, việc tuyển dụng nhân sự cũng sẽ tạo ra không khí thi dua, tinh thầncạnh tranh trong nội bộ những NLD của DN vì ai cũng mong muốn khang định vaitrò của mình với tô chức, dé tránh khỏi bị đào thải và cảm giác thua kém so với

những NLD mới cùng vi trí công việc Nhờ đó mà hiệu quả kinh doanh của DN

được nâng cao Đồng thời khi tuyển dụng được triển khai tai DN phan nào cũnggiúp họ hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm và định hướng phát triển của các nhàquản trị (NQT), từ đó sẽ định hướng cho ho theo những quan điểm đó dé hoànthành công việc của mình được tốt hơn

Như vậy có thê thấy việc tuyển dụng lao động cũng có vai trò rất quan trọng

đối với những NLD Nhờ có hoạt động tuyên dụng của các DN mà NLD có việc

làm, có thu nhập và cảm thấy mình sống có ích, có đóng góp cho gia đình và xã hội,giúp thỏa mãn những nhu cầu thiết yêu cơ bản của con người trong cuộc sông hàng

ngày.

> Đối với xã hội:

Hoạt động tuyển dung của các DN giúp thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội

về vân đê thât nghiệp và các tệ nạn xã hội Các DN góp phân giúp tạo ra cơ hội việc

10

làm cho NLD Khi NLD có việc làm, có thu nhập thi các gánh nặng về những van

đề xã hội như thất nghiệp hay tệ nạn xã hội sẽ giảm di rõ rệt Qua đó giúp cho việc

sử dụng nguồn lực của xã hội hiệu quả hơn rất nhiều, tránh lãng phí nguồn lực

1.3.2 Méi quan hệ của tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của tuyển

dụng nhân lực

Quản trị NNL trong DN gồm có các hoạt động cơ bản như sau: các hoạt độngtiền tuyển dụng (gồm có: hoạch định NNL, phân tích công việc), các hoạt độngtuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chon), các hoạt động hậu tuyên dụng (gồmcó: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ) Vì vậy, hoạt động tuyên

dụng luôn có mỗi quan hệ chặt chẽ với các hoạt động còn lại khác của quản trị NNL

bởi đây là một trong những hoạt động chính của quan trị NNL.

1.3.2.1 Mối quan hệ giữa TDNL với các hoạt động tiền tuyển dụng

Đề chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng thì những hoạt động tiền tuyên dụng có

ý nghĩa rất quan trọng Hoạch định NNL và phân tích công việc là hai hoạt động

chính của giai đoạn này.

Hoạch định NNL bao gồm các hoạt động sau: dự báo nhu cầu NNL và khả

năng đáp ứng của DN, xác định mức độ thiếu hụt về NNL của DN và đưa ra các kế

hoạch cụ thé nhằm đáp ứng những nhu cầu đó Dé có cơ sở cho hoạt động tuyểndụng thì đây là những bước đầu nhằm xác định được số lượng nhân lực cần tuyêncũng như nguồn tuyển dụng

Phân tích công việc là việc thu thập các tư liệu và đánh giá một cách hệ thốngnhững thông tin quan trọng liên quan đến công việc cụ thê trong tổ chức đề làm rõ

bản chất công việc Đây là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Thông qua phân

tích công việc NQT có thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng

việc Phân tích công việc là một trong những cơ sở của hoạt động TDNL Trước khi

tiễn hành tuyên dụng, nhà quản lý cần năm được vị trí cần tuyển là vi trí nào, tại vitrí đó nhân viên cần làm những công việc gì Đồng thời dé giúp cho DN tuyển dụng

xây dựng được các tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng vi trí tuyển dung thì hoạt động này

11

là dé đưa ra các tiêu chuân một cách rõ ràng, cụ thé hơn, giúp cho hoạt động tuyểndụng đạt được chất lượng tốt hơn.

1.3.2.2 Mối quan hệ giữa TDNL với các hoạt động hậu tuyển dụng

Hậu tuyển dụng gồm có những hoạt động như đào tạo; phát triển; đánh giáthành tích và đãi ngộ Các hoạt động này nhằm bồ trợ, duy trì và phát trién NNL sau

khi đã được tuyên dụng

Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng.Lúc này, DN sẽ phải đầu tư một khoản chỉ phí và thời gian để đào tạo cho các nhânviên mới cho chất lượng tuyến dụng tốt thì hoạt động này sẽ đạt hiệu qua cao Cácnhân viên mới được tuyển dụng có thời gian dé làm quen với văn hóa của DN, với

công việc và học hỏi, bồi dưỡng các kỹ năng cho bản thân DN sẽ tiết kiệm được chỉ

phí dao tạo và thời gian nếu các nhân viên đáp ứng được day đủ yêu cầu công việc

của DN Vì vậy, đào tạo nâng cao năng lực cho các nhân viên luôn được các DN chú trọng, đó cũng là một trong những tiêu chí thu hút NLD của DN.

Đánh giá thành tích là việc so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng vớitình hình thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế Từ đó đánh giá những ưunhược điểm cũng như năng lực làm việc của nhân viên để có những định hướng vềNNL như: sa thải nếu kết quả làm việc quá kém, dao tạo nâng cao nếu trình độ cònchưa tốt, khen thưởng nếu nhân viên có sự thể hiện tốt Thông qua đánh giá thànhtích, DN sẽ có định hướng và kế hoạch cho tuyển dụng rõ ràng hơn như: nâng cao

yêu cầu tuyên dụng dé tuyên được những lao động có trình độ cao, sắp xếp lại cơ

cấu nhân sự phù hợp với công việc

Trong hậu tuyển dụng, đãi ngộ là một hoạt động có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt

động tuyên dụng, là một chức năng của QTNL có liên quan đến tat cả các hình thứcthưởng đối với NLĐ khi họ hoàn thành tốt hoặc vượt các nhiệm vụ, mục tiêu kế hoạch

được giao của DN Chế độ đãi ngộ cũng là một tiêu chí dé các DN thu hút NLD tham gia

tuyén dụng Thực tế cho thấy răng, các DN có chế độ đãi ngộ tốt thường thu hút đượcnhiều ứng viên tham gia ứng tuyển hơn các DN có ít chế độ đãi ngộ hơn trong cùng

ngành.

1.4 Các mô hình tuyển dụng

12

1.4.1 Mô hình tuyển dụng con người - công việc

Với mô hình này, khi có nhu cầu TDNL cho một công việc nào đó thì DN sẽđưa ra các thông tin về yêu cầu công việc, quyên lợi, chế độ đãi ngộ mà các ứngviên sẽ được hưởng khi được tuyển dụng Các ứng viên quan tâm và có nhu cầu làmviệc với vị trí công việc đó sẽ nộp hồ sơ ứng tuyên Kết quả của mô hình tuyểndụng này đối với DN chính là thu hút được các ứng viên có đủ có trình độ, năng

lực, quan tâm đến công việc tham gia tuyển dụng, từ đó giúp cho DN có thé tim ra

các ứng viên tốt nhất cho mình Ngoài ra, về phía các nhân sự tham gia ứng tuyền,

họ có điều kiện tìm hiểu kỹ công việc mình mong muốn cũng như hiểu rõ các chế

độ đãi ngộ nhận được Từ đó ứng viên sẽ nỗ lực hơn dé phan dau, céng hién cho

DN lâu dai, góp phan giúp cho DN dat được hiệu qua cao

Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc

Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)

Các DN nhỏ thường sử dụng mô hình này cho quy trình tuyển dụng của DNmình do nhu cầu qua lại giữa DN và NLĐ cũng như sự đơn giản về cấu trúc

1.4.2 Mô hình con người - tổ chức

Với mô hình này, ngoài các yêu cầu của DN đối với công việc cần tuyên dụng

và thông tin về chế độ đãi ngộ, DN sẽ cung cấp thêm các thông tin khác như: môi

13

trường văn hóa DN, cơ hội thăng tiễn cho nhân viên, mục tiêu, định hướng của DNtrong tương lai, nhằm giúp cho các ứng viên có nhu cầu, quan tâm đến vi trí tuyên

dụng của DN có thê tìm hiểu kỹ hơn Do đó, những thông tin này sẽ góp phần thuhút thêm các ứng viên bởi họ hiểu được rằng khi được tuyển dụng vào DN họ sẽđược hưởng các lợi ích về vật chất và cơ hội phát triển sự nghiệp của bản thân Ta

có thé thấy rằng, mô hình tuyển dụng con người - tô chức cũng tương tự như môhình con người - công việc nhưng kết quả nhân sự thu được của mô hình này lại lớnhơn nhiều lần, về phía DN và người tham gia ứng tuyên đều được hưởng nhiều ích

lợi hơn.

Văn hóa DN ous

thang tién

Công việc

Các nhiệm | Yêu câu và Đãi ngộ |Công việc

vụ mới đa năng

Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyến dụng con người - tổ chức

Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)

Vì vậy, đối với các tập đoàn, công ty có quy mô tổ chức lớn hơn, có nhu cầucao về số lượng và chất lượng nhân sự tuyển dụng sẽ thường áp dụng mô hình tuyển

dụng này.

1.5 Nội dung tuyển dụng nhân lực

1.5.1 Tuyển mộ nhân lực

Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau:

1.5.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

14

Xác định 36 người cần tuyến: Trong hoạt động tuyển mộ, một tô chức cần xác

định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyên Thông

thường, tổ chức cần tuyên mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số lượng cần tuyên

do sẽ có một số người ứng viên không đủ điều kiện hoặc một số người khác khôngchấp nhận các điều kiện làm việc của tô chức

Ty lệ sàng lọc: là sỐ lượng và các ứng viên còn lại sau mỗi vòng tuyên chọn và

số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo Tỷ lệ này giúp cho các tổ chức

quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vi trí cần tuyên Số liệunày cần chính xác và hợp lý dé tránh quá nhiều gây lãng phí nguồn lực hoặc quá ít

dé làm thiếu làm ảnh hưởng tới chất lượng tuyển chọn

Bước 2: Xác định nguồn tuyến mộNguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài DN.Nguồn tuyển mộ bên trong:

Đối tượng: Bao gồm những NLĐ đang làm việc ở các vị trí làm việc khácnhau của tổ chức

Ưu điểm:

- - Tuyến nhân lực bên trong DN tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiễn

và tạo sự thi đua giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tốt hơn

- Nhân lực sẽ không cần quá trình đào tạo hội nhập nữa và mau chóng thíchnghi với điều kiện công việc mới

Nhược điểm:

- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, có thê làm thiếu người ở vi trí bi chuyển

đi nên lại phải tuyên dụng mưới

- Việc tuyên nhân viên trong DN có thé gây ra hiện tượng xơ cứng do cácnhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo

- Giảm cơ hội thu hút nhân tài ngoài tổ chức

Nguồn tuyển mộ bên ngoài:

Đối tượng: Là nguồn tuyên từ thị trường lao động bên ngoài DN tới xin việc

như: sinh viên đã tốt nghiệp, nhân sự ở những DN, những người đang thất nghiệp

15

Ưu điểm:

- Số lượng và chất lượng phong phú, đa dạng

- Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho NLD thích thú, hăng

say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc

- Tổ chức có điều kiện huấn luyện từ đầu về nội quy, nguyên tắc làm việc détạo nếp tốt cho nhân sự mới

Nhược điểm:

- Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho NLD trong quá trình tiếpnhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tường tận từngcông việc trong một thời gian ngắn Vì vậy, DN mat nhiều thời gian tạo điều kiện

cho NLĐ làm quen và hòa nhập với công việc mới

- Cé thé gây tâm lý thất vọng trong tô chức (đặc biệt trong việc dé bạt, thăng

chức) vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề

phúc tạp trong quá trình hoạt động SXKD.

- Tốn chi phí và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dung và hội nhập

nhân viên mới.

Bước 3: Phương pháp tuyển mộĐối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức:

- Thông báo tuyên mộ về các vị trí công việc cần tuyên người và các yêu cầu

về trình độ cần tuyển mộ

- Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên từ trong tổ chức

Đối với nguôn tuyển dụng từ bên ngoài:

- Sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong DN

- Truyền thông quảng cáo trên các phương tiện báo đài, truyền hình, phátthanh, tạp chí, internet và các ấn phâm khác

- Qua trung tâm môi giới, tuyển dụng, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịchviệc làm tại các tỉnh, thành phó Đặc biệt là các trung tâm này đặt trong các trường

đại học, cao đăng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ

quan quản lý lao động trên toàn quốc

16

- Hội chợ việc làm dé tiép xuc truc tiép Với Ứng viên.

- Cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,

cao dang, dạy nghề

- Đặt hàng trực tiếp với các trường đại học đề cung ứng nhân lực phù hợp, cóthé cấp học bổng cho những học sinh, sinh viên học tập tốt dé có được nguồn nàyngay sau khi tốt nghiệp

Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng đểđăng tuyến

Mục đích của bước này là để hút được nhiều ứng viên nhất có thể từ cácnguồn khác nhau nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn đạt được kết quả

mong muốn Có ba bước cần thực hiện là thiết kế thông báo, xác định đích cần

truyền tin, và triển khai thông báo thông tin tuyến dụng

Thiết kế thông báo (nội dung và hình thức): là bước quan trọng để đảm bảothu hút sự quan tâm của các ứng viên Nội dung thông báo cần đầy đủ, chỉ tiết các

thông tin sau:

- Thông tin về công ty và công việc dé ứng viên hiểu rõ hơn về uy tín, tính

hấp dẫn trong công việc

- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để ứng viên

có thé hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyén

- Quyén loi néu ứng viên được tuyển như lương bồng, cơ hội được đào tạo,

thăng tiến, mội trường làm việc

- Các hướng dẫn về hồ sơ, thủ tục hành chính, cách thức liên hệ với công

ty

Các hình thức thông báo tuyển dụng:

- Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Niêm yết tại trụ sở DN, nơi đông người qua lại

- Gửi thông báo đến các cơ sở dao tạo nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp

với tiêu chuẩn cần tuyên

- Kết hợp với các trung tâm giới thiệu việc làm, đơn vị tuyển dụng dé thông

17

báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.

- Thông báo trên kênh xã hội như facebook, website

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chỉ tiết và đầy đủ những thông tin cơbản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, pham chat và đặc điểm cá nhân

Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ1.5.1.2 Tìm kiếm người xin việc

Sau khi xây dựng chiến lược và kế hoạch tuyển mộ, DN cần lưu ý khi tiếnhành các hoạt động tìm kiếm người xin viéc.:

- Gây ấn tượng về DNP băng cách truyền tải các hình ảnh có lợi cho DNcũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức

- Cần đưa ra các yếu tổ kích thích dé thu hút NLD nộp don xin việc vào DN,

ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ

- Nhân viên tuyển mộ cần phải là những người có chuyên môn, am hiểu kỹthuật tuyển chọn và đặc biệt là có phâm chất đạo đức tốt Ngoài ra, những ngườinày cần có kỹ năng phỏng vấn, quan sát và ra quyết định một cách công bằng vì

mục tiêu chung của tô chức

1.5.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:

- Số lượng ứng viên đã đủ chưa? Nếu chưa thì nguyên nhân vì sao?

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không?

- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa?

- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc

- Mức độ hiểu biết về công việc và tô chức của ứng viên sau tuyển mộ

- Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không?

- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa?

- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa côngbằng? Cách khắc phục?

- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?

1.5.2 Ti uyễn chọn nhân lực

Quá trình tuyên chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau:

18

1.9.2.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứngviên, xem xét hồ sơ xin việc của họ; quan sát cử chỉ, phong thái, của ứng viên déloại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp

Hồ sơ của các ứng viên cần được nghiên cứu bắt đầu từ lý lịch, hồ sơ cá nhân,

sau đó so sánh với bản tiêu chuẩn công việc tuyên dụng Khi nghiên cứu hồ sơ cầnxem xét kỹ những điểm không rõ ràng, không nhất quán Chuan bị báo cáo phântích ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ

Tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp cho ứng viên bằng thái độ niềm nở và lịch sự khitiếp đón Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được cán bộ tuyên chọnhội ý thống nhất Hồ sơ xin việc phải ghi vào số xin việc, có phân loại dé tiện cho

việc sử dụng sau này.

1.5.2.2 Phỏng vấn sơ bộ

Bước này là nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với ngườixin việc, đồng thời xác định kha năng và tố chất của ứng viên xem mức độ phù hợp

của họ với công việc của tô chức có hay không

Đề xác định nhân viên điều này, tổ chức cần dé ra các tiêu chuẩn rõ ràng vàthận trọng về những tiêu chuẩn đó Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhấtcao trong cách đánh giá ứng viên trước khi tiễn hành phỏng vấn sơ bộ

1.5.2.3 Kiểm tra, trắc nghiệm

Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết (để kiểm tra khảnăng tư duy) hoặc kiểm tra tay nghề (nên là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật)

Ngoài ra, các trắc nghiệm cũng sẽ giúp các nhà tuyên chọn nắm được các tố

chất, kỹ năng và các khả năng của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự kháckhông cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Thông thường sẽ có trắcnghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách

và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực

1.5.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn

19

La quá trình giao tiếp những người tuyên chọn và những người xin việc thôngqua lời nói Phương pháp này bổ sung cho phương pháp nghiên cứu đơn xin việckhi các hồ sơ giấy tờ không nêu được hết Khi phỏng van tuyên chọn, người tuyển

chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này và ngược lại, ứng

viên cũng sẽ có quyền đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyên dụng

Mục tiêu của phỏng vấn thường là đề:

- Tim hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc

- Phỏng van dé gián tiếp quảng cáo cho tô chức

- Phỏng van dé cung cấp thông tin cho người xin việc

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường kha năng giao tiếp củangười tuyên chọn

1.5.2.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Mục tiêu của việc này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người

có sức khỏe dé có thé làm việc lâu dài cho tổ chức Các tiêu chuẩn vé thé lực do tổchức quy định và được bộ phận nhân sự cung cấp cho bộ phận y tế làm cơ sở đánh.Bước này cần phải được thực hiện một cách khách quan, tránh hình thức, qua loa

1.5.2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Cần có sự phỏng van từ lãnh đạo trực tiếp dé thống nhất từ hội đồng tuyểnchọn cho đến người phụ trách để đánh giá ứng viên một cách rõ ràng hơn Đây là

một bước dé xác định vai trò quan trọng của các cấp CƠ SỞ, gitip khắc phục được sự

không đồng nhất giữa tuyển dụng và đơn vị sử dụng lao động

1.5.2.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Tham tra lại là nhằm xác định độ tin cậy của thông tin có được từ khâu tuyên.Các nhiều cách thẩm tra gồm: trao đôi với các tổ chức cũ ma NLD từng làm việc,

hoặc là nơi cấp các văn bằng chứng chỉ Đây là căn cứ tham khảo có tính chính xác

dé cho nhà tuyển dụng ra quyết định là nhận hay không nhận

1.5.2.8 Tham quan công việc

Ứng viên nên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà ho

sẽ làm sau khi họ được tuyển dụng Điều này giúp cho NLD biết được một cách khá

chi tiét vê công việc: mức độ phức tạp, điêu kiện làm việc, sự thỏa mãn đôi với

20

công việc Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ hiểu cần phải làm những gì khi ma

ho đã được nhận vào làm việc tại tổ chức dé tránh bi bỡ ngỡ

1.5.2.9 Ra quyết định tuyển dụng

Cơ sở của việc ra quyết định tuyên dụng này là phương pháp đánh giá chủquan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả các bước ở trên Khi đã có quyết địnhtuyên dụng thì người sử dụng lao động và NLĐ cần tiến hành ký kết hợp đồng lao

động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ

luật lao động mà do Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động cần lưu ý nhữngđiều khoản về tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làmthêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tô chức phải đóng cho NLD

1.5.3 Bố trí và hội nhập nhân viên mới

Bồ trí nhân lực là công việc hỗ trợ cho việc tuyên chọn và trước khi tiến hànhhội nhập nhân viên mới Việc này giúp cho tổ chức có thể tìm ra người phù hợpnhất cho vị trí cần tuyên dụng hoặc sắp xếp lại các vị trí trong các khoảng thờ giancần thiết Ví như một nhân sự ứng tuyén vi trí A, nhưng sau khi tuyển chọn thi sắpxếp vào vị trí A' do năng lực phù hợp hơn Hoặc trong ngắn hạn cần có số lượnglớn nhân sự cho vị trí B mà nhóm người ứng tuyển vị trí B ít hơn rất nhiều so vớinhóm người ứng tuyén vị trí A thì có thé bố trí những người có khả năng là đượcviệc B từ nhóm ứng tuyên vị trí A Những nhân lực được tuyển đúng người, đúngviệc cũng cần được bố trí không gian, công cụ, tài liệu làm việc đáp ứng tốt nhấtyêu cầu công việc của vị trí

Sau khi nhân lực đã được bồ tri, chương trình hội nhập được triển khai Mục

đích của việc chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới

dễ thích nghỉ với tổ chức, cung cấp thông tin chỉ tiết về công việc và kỳ vọng hoàn

thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn

tượng tốt về tổ chức

Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập:

- Chương trình hội nhập tổng quát

21

Khi nhận vào làm việc trong DN, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người

phụ trách và các đồng nghiệp khác DN sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công

việc và giới thiệu về DN cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu về lịch sử hìnhthành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp,các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động

- Chương trình chuyên môn

Nhân sự mới thường hồi hộp, lo lắng do chưa quen với công việc mới và môitrường làm việc mới Do đó sự quan tâm giúp đỡ của đồng nghiệp, người phụ trách

là rất cần thiết dé giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới

Thông qua công việc DN đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triểncủa nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viênnhằm phát huy tối da năng lực sáng tạo của NLD

1.6 Yêu cầu trong tuyến dụng nhân lực

16.1 Những căn cứ tuyển dụng

> Căn cứ vào các hoạt động tiễn tuyển dụng:

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra

các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực,

dé bảo đảm cho tô chức DN luôn có đủ NNL với các phâm chất, kỹ năng phù hợp

dé thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các mụctiêu chung đã đề ra của DN

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Kết quả của phân tích công việc được thể

hiên băng các tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyên dụng của DN đó là: bản mô tả

công việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Đó là những công cụ hữu ích trong TDNL.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh

với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLD

Thực chất là so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người)

22

lao động so với yêu cầu đề ra của tô chức Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt

động quản lý NNL quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tô chức vì nó

phục vụ được nhiều mục tiêu quan lý tác động trực tiếp tới cả NLD và tô chức nói

chung.

> Căn cứ theo cơ sở pháp lý:

Mọi hoạt động QTNL trong DN hiện nay đều tuân theo những quy định của

pháp luật Nhà nước tạo các hành lang pháp lý giúp cho các DN dễ dàng và thuận

lợi hơn trong việc tuyển dụng cũng như quản lý NLD Và những căn cứ pháp lýđang được các DN hiện nay thường áp dụng bao gồm các căn cứ theo Luật lao

động, các Nghị định và Thông tư quy định như: Hợp đồng lao động; Chấm dứt hợpđồng lao động; Thử việc; Luật bảo hiểm y tế, xã hội

> Căn cứ nhu câu thực tế của Công ty:

Các căn cứ để tuyên dụng phải tùy thuộc vào từng DN cũng như quy mô của

DN đó, đa số là căn cứ vào nhu cầu thực tế tuyển dụng lao động, những chính sách

và quy chế tuyên dụng riêng của mỗi công ty nhằm mục đích tuyển dụng được các

nhân sự đáp ứng được các yêu cầu tiêu chuẩn tuyên dụng mà công ty đề ra

1.6.2 Các tiêu chuẩn tuyển dụng

Dựa trên yêu cầu công việc, chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng củacông ty và bầu không khí văn hóa của công ty Các tiêu chuẩn TDNL bao gồm:

- Khả năng cá nhân: Tính hiếu học, tính cỗ gắng, khả năng chịu đựng

- Kha năng chuyên môn: chuyên môn nghề nghiệp, chuyên môn liên quan

- Các kỹ năng: Giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định

- Hình thức và tính cách: Trang phục, phong cách, ứng xử

1.6.3 Nguyên tắc tuyển dụng

Một quy trình tuyên dụng hiệu quả không thé thiếu những nguyên tắc cơ bản:Tuyền dụng theo nhu cầu thực tiễn; Công bằng; Tuyên dụng qua thi tuyển; Tuyềndụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng Bên cạnh thông tin tuyên dụng rõ ràng,

cần nêu rõ chế độ thưởng phạt nghiêm minh DN cần cho các ứng viên biết rằng khi

DN trân trọng trao phần thưởng dé động viên những nhân viên có thành tích đồng

23

thời cũng sẽ không chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm

vụ Mức độ chính xác của việc tuyên chọn tuỳ thuộc vào nhiêu yêu tô như nguyên

tac, tiêu chuẩn tuyên chọn, phẩm chất người tuyển dụng Song một quy chế tuyêndung đúng dan và thích hợp sẽ giúp DN nâng cao hiệu quả của quá trình tuyên

dụng.

1.6.4 Trách nhiệm của các cấp trong tuyển dụng

Việc tuyên chọn nhân sự không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà

còn là trách nhiệm của các cấp quản lý trong DN vì họ chính là người sử dụng nhân

sự sau khi được lựa chọn Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý trongtuyển dụng được cụ thé hóa như sau:

Bang 1.1: Bang phân chia trách nhiệm của các cấp quan lý

VỊ trí Trách nhiệm

| Chỉ đạo, quản lý, giám sát quá trình tuyến dụng Quan lý cap | Ký các giấy tờ liên quan trong tuyên dụng như kế hoạch tuyên dụng, cao ra quyết định thử việc v.v.

| Tham gia, phỏng van, tuyên lao động nếu cần thiết

»

Quan lý cap

trung

| Theo dõi biến động lao động mình quản lý

| Báo cáo biến động lao động tại đơn vị cho người có thầm quyền dé

xử lý kịp thời

| Tham gia đề xuất các ý kiến cho lãnh đạo cấp cao và bộ phận QTNL

về các tiêu chí yêu câu nhăm hoàn thiện quy trình tuyên dụng

| Tham gia phỏng van tuyên dụng ứng viên cho vị trí mình quản lý

Bộ

QTNL

phận

| Quản lý, xác định biến động nhân lực

L Tham mưu các van đề về tuyên dụng hiệu qua

| Xây dựng các phương án thay thế tuyển dụng

LLập kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo

| Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

| Thiết kế các mẫu câu hỏi và bài thi cho ứng viên

| Truc tiếp tham gia phỏng van tuyển dung ứng viên

24

VỊ trí Trách nhiệm

L Quản lý hô sơ ứng viên

| Theo dõi, kiểm tra quá trình thử việc

| Đánh giá, làm thủ tục tiếp nhận nhân viên

Nguồn: Hà Văn Hội (2007)

1.7 Các yếu tố ảnh hướng đến tuyển dụng nhân lực

Quá trình TDNL của DN có rất nhiều nhân té tác động đến Nếu tác độngtích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của DN, giúp DN lựachọn được những ứng viên tốt, hội tu đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ

cần thiết cho công việc cần tuyên Ngược lại những tác động tiêu cực của mội

trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dung, DN không tuyển được những ứng

viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến

hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của DN Do vậy, DN cần lưu ýđến sự tác động của các yếu tô môi trường tới tuyên dung dé có kết quả tuyển dụng

tốt nhất

1.7.1 Các yéu tô bên trong tổ chức

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn

ứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tô sau:

Mục tiêu phát triển của DN: Trong thực tế khi tiễn hành mọi hoạt động của

DN nói chung và đối với tuyển dụng nói riêng thi NQT đều phải căn cứ vào mụctiêu phát triển, chiến lược của DN Mỗi DN đều có một sứ mạng, một mục tiêu

riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành dé theo đuổi mục tiêu đó Do vậy,

tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa

ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

Hình anh, uy tín cua DN: NLD luôn mong muốn được làm việc ở một công

ty có cơ hội thăng tiến, ít bi đe dọa mat việc làm, có kha năng phát triển được khả

năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên

giỏi Nếu một công ty có uy tín về chat lượng sản phan thì cũng có nghĩa là công ty

đang sở hữu nhiêu lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ

25

và năng lực cao Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá bao

gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Vì vậy, các DN cần chú ýnâng cao cả hai mặt này dé có sức hút mạnh đối với các ứng viên

Khả năng tài chính của DN: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa raquyết định tuyên dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộcông nhân viên của DN Nếu DN trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhânviên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say,

nhiệt tình, tích cực sáng tạo như vậy sẽ mang lại lợi ích cho DN cao hơn Một

công ty có tiềm lực tài chính mạnh sẽ sử dụng được nhiều hình thức chiêu mộ dé

thu hút ứng viên hơn.

26

- Năng lực của bộ máy đảm nhận tuyển dụng:

Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý

song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện mộtcách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyêndụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì tuyên dụng sẽ cóchất lượng tốt hơn

- VỀsự phối hợp của các cấp quan lý trong tổ chức:

Khi các cấp quản lý trong tô chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trựctiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tớihiệu quả của tuyển dụng

Năng lực của cán bộ đảm nhận tuyển dụng cũng được đánh giá qua thái độ

của họ đối với ứng viên Một NQT có thái độ coi trọng người tai, tìm nhiều biệnpháp dé thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài Còn những NQT chỉ tuyển

những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém

hiệu quả NQT phải thấy được vai trò của TDNL trong một tô chức, từ đó có thái độđúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vi, làm việc theo camtính cá nhân NQT cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở dé ứng viên có cơhội bộc lộ hết năng lực của mình

- Quan hệ lao động trong tổ chức:

Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong

tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bênngoài tổ chức do phần lớn NLĐ muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao

động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ

1.7.2 Các yéu tô bên ngoài tổ chức

cho các DN kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy

mô Điều này đòi hỏi DN phải tuyên dụng thêm lao động mới

Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ồn định, trình độ dântrí của người dân sẽ được nâng cao Nó là dấu hiệu đáng mừng cho tuyển dụng của

DN bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng thamgia thi tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp DN có thé chọn được nhữngngười phù hợp nhất

- _ Yếu tô văn hóa - xã hội:

Văn hóa- xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trinhân sự cũng như tuyên dụng nhân sự của DN Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúpphẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của

các ứng viên tham gia vào quá trình tuyên dụng Điều này sẽ ảnh hưởng tới chínhsách và mục tiêu của tuyên dụng của DN, chúng phải phù hợp với sự phát triển của

xã hội Ngược lại nếu một xã hội đó còn tổn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thìcon người dé bị thụ động trước những tình huống bat ngờ và luôn đi sau sự phát

triển, tiễn bộ của loài người, do vậy mà tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở

ngại.

Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng của DN Đối vớinhững công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thi DN có thétuyển được những ứng viên giỏi Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loạicông việc nào đó không tốt thì sẽ là một can trở lớn đối với các tổ chức cần tuyêndụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyên được lao động đáp ứng tốt công việccủa tổ chức hay DN mình

- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng:Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đếntuyên dụng Các DN có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dungphương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động

DN phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên củanhà nước trong tuyển dung Chang hạn khi nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyên dụng quân

28

nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ

và điều kiện như nhau DN phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên

- Môi trường cạnh tranh cua DN:

Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chấtlượng tuyên dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các DN có khả năng cạnhtranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các DN sứccạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranhbuộc các DN phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyên dụng

- Quan hệ cung câu trên thị trường lao động:

Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến DN và tuyên dụng, nếu trên thị trường laođộng đang dư thừa loại lao động mà DN cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có

lợi cho tuyển dụng DN sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ

dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viêncàng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyên chọn lao động

Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, DN không thé áp dụng phương pháp tuyểnchọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyên dụng ngay nếu không NNL này sẽ

rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này DN phải chỉ phí một

khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với côngviệc đang có nhu 30 cầu tuyên dụng DN phải có nhiều chính sách ưu đãi với cácứng viên đề thu hút họ tham gia vào tuyên dụng

- Trình độ khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sông trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin Như vậy, dé

đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang

thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tô chức, đòihỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này khôngphải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là

chỉ cân ít nhân sự hơn.

29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Tác giả xác định quy trình nghiên cứu như sau:

Xác định vân đề nghiên cứu

Rút ra kết luận và đề xuất các giải pháp

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài

30

Nguồn: Tác giả (2021)