Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tuyển dụng nhân lực tại tập đoàn Ân Nam

Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, cơ quan nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân thì nguồnnhân lực luôn luôn là yếu tố then chốt, mang lại sứcmạnh, trực ti

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI

HOÀNG THỊ THÚY NGỌC

TUYẾN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ÂN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội, 2017

HOANG THI THUY NGOC

TUYEN DUNG NHAN LUC TAI TAP DOAN AN NAM

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRÌNH ĐỊNH HUONG UNG DUNG

Giang vién huéng dan: TS D6 Xuan Trudng

Hà Nội, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên

cứu thực sự của cá nhân tôi, đươc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,

nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Đỗ Xuân Trường.

Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng gópđưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu

nào khác.

Một lần nữa tôi xin khang dinh vé su trung thực cua lời cam kết trên.

Tác giả luận văn

Hoàng Thị Thúy Ngọc

LỜI CẢM ƠNLuận văn tốt nghiệp là kết quả của toàn bộ kiến thức tích lũy đượctrong suốt thời gian học tập, thể hiện những tri thức cũng như sự van dụngnhững kiến thức mà mỗi học viên tiếp thu được vào thực tế Đề hoàn thànhbài luận văn tốt nghiệp, không chỉ yêu cầu sự vận dụng kiến thức của bản thânmỗi học viên mà còn cần có sự hướng dẫn của các thầy cô giáo, giảng viên và

sự giúp đỡ tận tình của các anh/chi cán bộ tại Công ty.

Sau thời gian nghiên cứu, bài luận văn của tác giả với dé tài “Tuyên dụng Nhân lực tại tập đoàn Ân Nam’’ đã hoàn thành Ngoài sự cố gang hết

mình của bản thân, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà trường và doanh nghiệp.

Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh — Hệ sau dai học — những người thay trên con đường đi tìm tri thức, những người đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt thời gian họctập Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành sâu sắc đến thầy giáo —

TS Đỗ Xuân Trường, người đã tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình hoànthành bài luận văn tốt nghiệp Sự hướng dẫn tận tình cũng như những phản biện,

lý giải của Thay trong suốt quá trình nghiên cứu là vô cùng quan trọng giúp tácgiả hoàn thành bài luận văn với kết quả tốt nhất

Bên cạnh đó, tác gia xin chân thành cảm ơn Quý Anh/Chi cán bộ đang

làm việc tại Tập đoàn An Nam đã giúp tác giả nhiệt tình trong việc thu thập,tìm tài liệu cũng như cho tác giả những lời khuyên quý giá để bài luận văn cóđược những số liệu đầy đủ, cấp nhật, chính xác và hoàn thiện hơn.

Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý thầy cô, QuýAnh/Chị luôn mạnh khỏe và hạnh phúc!

Tác giả luận văn

Hoàng Thị Thúy Ngọc

TÓM TAT

Luận văn nghiên cứu Ho ạt động tuyển dụng Nhân lực tại Tập đoàn AnNam từ năm 2014 đến năm 2016 nhằm tìm hiểu và phân tích thực trang côngtác tuyên dụng của đơn vị thông qua quy trình thực tế và thu thập số liệutuyển dụng trong doanh nghiệp, tìm ra những bat hợp lý còn tổn tại và nguyênnhân của những tôn tại đó, đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác này.

Chương 1: Trích dẫn các nghiên cứu quan trọng và tài liệu mà dựa vào

đó tác giả đang tiếp tục nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về Tuyển dụng

Nhân lực tại doanh nghiệp.

Chương 2: Trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu,bao gồm các nội dung về: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng; Địa điểm và

thời gian thực hiện nghiên cứu; Các công cụ được sử dụng trong quá trình nghiên

cứu; Phương pháp điều tra cũng như phương pháp phân tích số liệu.

Chương 3: Trình bày các nghiên cứu thu được thông qua việc thu thập

tài liệu thực tế, các phân tích báo cáo của phòng Hành chính nhân sự, Số liệucủa Công ty đưa ra để phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng Nội dungchương này chủ yếu đưa ra thực trạng công tác tuyên dụng nhân lực Sau khinghiên cứu thực trạng và dựa trên kết quả phân tích, tác giả tiễn hành đánh giácông tác nay tại Tập đoàn An Nam dé đưa ra giải pháp và kiến nghị ở Chươngtiếp theo

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạtđộng tuyên dụng nhân lực tại Tập đoàn Ân Nam dựa trên kết quả phân tích vànhững định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

MỤC LỤC

DANH MụC BANG BIỂU 2-2-2 5< 5° s22 se EseEseEsessesersersersee iDANH MỤC HÌNH -2- 5£ 5° 5< ©S<£Ss£Es£EsEsEsEseEssexserserserserssree ii3:00/08:71007 aắÁẮÁ ICHUONG 1TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VA CO SO LYLUẬN VE TUYẾN DUNG CUA DOANH NGHIỆP - 4

1.1 TổNG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CứU - << 6E +23 EEE3EEEESs kEEkrzske 4 1.2 CƠ Sở LÝ LUậN Về TUYểN DụNG NHÂN LựC CủA DOANH NGHIỆP 7

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản -¿-©222¿222+++22++t22EEEtEEEvrtrrrrrrrrrrrrt 7 1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng 2- 2+ s2 2+E++£xzrxerxerxez lãi1.2.3 Xây dựng kế hoạch và quy trình tuyên dụng nhân lực - 141.2.4 Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực - 2-2 s2 241.2.5 Các nhân tổảnh hưởng đến tuyên dụng nhân lực - 26

1.2.6 Sự cần thiết hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực 30

CHƯƠNG 2PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -: -ss- 32

2.1 9)09:))/28/62))216.000077 da 32 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU -.- -c- 6 6t E*tE*EEEEEkEEkEEkEkkkrkkrkrrkrrkre 33

2.2.1 Các tài liệu cần thu thập 2 2 2+EE+EE£EE£EEeEEEEE2EEEEEEEEerkrrkerkee 34

2.2.2 Phương pháp thu nhập dữ liệu - ¿55+ +5 £+++zeseeeesesss 35 2.3 PHƯƠNG PHÁP Xử LY Dữ LIỆU - ¿6 tk E#EEEEEEEEekEerekrekrrkrrkrrvre 38

CHUONG 3PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DUNG TẠI TAP

?0979Ẽ.0)07) 015 39

3.1 Giới THIÊU Về TậP DOAN ÂN NAM 2-©52©222E22EE2EEEEEEEEEEEEEErrrrkrred 393.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Ân Nam 39 3.1.2 Cơ cau tổ chức bộ máy quan lý và chức năng các bộ phận của Tập đoàn

3.1.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Tập đoàn trong 3 năm gần đây 47

3.1.4 Phân tích tình hình quản lý và thực trạng nhân lực chung của Công ty 49 3.1.5 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của tập đoàn - 54

3.16 Phân tích kết quả điều tra, khảo sát nghiên cứu sơ bộ - 563.2 KếT QUả TUYỂN DụNG NHÂN LựC CủA TaP DOAN ÂN NAM GIAI ĐOạN 2014-

“0 dd 60

3.2.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyên dụng 2-2-5 s+c+cs+cxez 603.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực 2-2 52+ 2++£+EE+EEerxerxerxerresred 613.2.3 Thực trạng quá trình tuyển mộ nhân lực trong thời gian qua 623.2.4 Thực trạng quá trình tuyển chọn nhân lực «« -++<<<<<+ 64 3.2.5 Kết quả tuyên dụng nguồn nhân lực -22s22s2+sz+£e+rxzrssrsez 703.3 ĐÁNH GIÁ Về CONG TAC TUYỂN DụNG NHÂN LuC Tal TaP DOAN AN NAM 743.3.1 Ưu GIG eeecceseeccsseeeeseesssneeesssnseeecessneesesssnneeessnsneseessnnesesssneeeesssneeess 74 3.3.2 Nhược GEM eeeecceeeeeeesssneeecesssneecesssneecesssuneceessnueescsssnneeesessneeeeessnneeess 75

3.3.3 NQUYEn NAN 017 76

CHUONG 4 CAC GIAI PHAP, HOAN THIEN HOAT DONG TUYEN

DUNG TẠI TAP DOAN AN NAM - 22c 22222 79

4.1 PHƯƠNG HUONG KINH DOANH VÀ PHAT TRIEN NGUồN NHÂN LuC CủA TậP

DOAN ÂN NAM TRONG THờI GIAN TỚI -2:-5225¿22S22EEt2EESEEE2EEESEEEerEeerrrrrx 794.1.1 Phương hướng phát triển của Tập đoàn Ân Nam - 794.1.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn trong thời gian tới 804.2 CÁC Giải PHÁP, HOÀN THIỆN HOaT DONG TUYỂN DụNG Tal TaP DOAN ÂN NAM

¬ Ố(Ó( 81

4.2.1 Hoan thiện công tác xác định nhu cầu tuyên dung . - 814.2.2 Xây dựng nội dung thông báo tuyên mộ hap dan và chi tiết hơn 82 4.2.3 Da dang hoá nguồn tuyên dụng - 2-2-2 s+tEetE2E2EE2EEeExerxerxees 834.2.4 Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn - 2 - 83

4.2.5 Đồi mới, cải tiễn quy trình nhằm phù hợp hơn :- 5:52 904.2.6 Thực hiện việc đánh giá sau tuyển dụng 2 2sz+s+zs+zszce2 924.2.7 Đề suất cơ chế, chính sách phù hợp với nhu cau thị trường 92KẾT LUẬN ¿2< 5222222121 EEEEEEE212112112112110111121211211 2221111 94 TÀI LIEU THAM KHẢO - 2-22 ©5£2SE£EE+EEEEEE2EEEEEEEEECEEkrrkerrrrrei 95

PHU LUC 2 97

DANH MỤC BANG BIEU

STT | BẢNG NỘI DUNG TRANG

Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm

Ị I hiểu thông qua phỏng van 8

2 1.2 | Các yếu tố anh hưởng đến kết quả phỏng van 23

3 1.3 | Đánh giá hiệu quả tuyên dụng 25

4 31 Tinh hinh kinh doanh cua Tap doan trong giai 4

đoạn 2014-2016

5 3.2 | Cơ cấu lao động của Công ty năm 2014-2016 49

‘ 33 Cơ cau lao động theo giới tính của Tập đoàn giai 50

doan 2014-2016

7 3.4 | Cơ cấu lao động theo độ tuổi 52

8 3.5 Cơ cấu lao động theo trình độ 53

9 3.6 Hiệu qua su dung lao động tai tập đoàn Ân Nam 55

10 37 Tong hợp thông tin số cán bộ nhân viên được điêu 57

tra khao sat

1 38 Tổng hợp ket quả phan câu hỏi cho Cán bộ nhân 59

viên trong điêu tra khảo sat

12 3.9 | Mẫu phiêu cho điểm hô so ứng viên 65

Kêt quả tuyên dụng nhân lực của Tập đoàn An

¬- Na năm 2014-2016 : ”

14 4.1 Ké hoach tuyén dung co cau lao động theo trình độ 80

15 | 4.2 | Phân bố thời gian phỏng vấn 87

16 4.3 Nang luc của cán bộ tuyên dung tai Tập doan An Nam 91

DANH MỤC SƠ ĐÒ

STT | SƠ ĐÒ NỘI DUNG TRANG

1 2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2 3.1 Hệ thông phân phôi sản pham 42

3 3.2 | Sơ đô tô chức 44

4 33 Co câu lao động trong giai đoạn năm 2014- 49

2016

5 3.4 Co câu lao động theo giới tính 51

6 3.5 | Co cấu lao động theo độ tudi 52

7 3.6 Co cấu lao động theo trình độ 53

8 37 Quy trình tuyển dụng Nhân sự tại Tập đoàn 61

An Nam

il

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết của dé tàiNhân lực là yếu tố tiên phong và vô cùng quan trọng trong doanhnghiệp, khi doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển thì nguồn Nhân lực cần phảiđược quan tâm và trú trọng vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trịmới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy do đóđầu tư tìm kiếm nguồn Nhân lực là yếu tố rất quan trọng và vô cùng quý giá của mọi doanh nghiệp Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu

tố nhân lực, một đội ngũ người lao động có năng lực, luôn sáng tạo và cốnghiến hết sức mình cho công việc sẽ tạo nên sức mạnh thành công cũng nhưtên tuổi của doanh nghiệp

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng quan tâm và đầu tư đúngmức cho hoạt động tuyển dụng Do đó, chất lượng tuyển dụng đầu vào củadoanh nghiệp chưa thực sự hiểu quả, chưa đánh giá đúng năng lực thực sự củaứng viên để lựa chọn đươc ứng viên phù hợp cho việc bồ trí sử dụng lao động.

Nhận thức được vai trò quan trọng của tuyển dụng hiện nay, cùng vớithực trạng hiện tại của Tập đoàn Ân Nam đang gặp rất nhiều khó khăn cũngnhư rất nhiều bất cập của hoạt động tuyển dụng nên tác giả đã chọn dé tài

“Tuyển dụng Nhân lực tại Tập đoàn An Nam” là luận văn thạc sĩ của mình Qua đó Công ty có thê tìm được các ứng viên có năng lực phù hợp nhất cho

công việc cần tuyển, lựa chọn được lao động có trình độ, chất lượng đáp ứng

với mục tiêu, tính chất công việc, cũng như tôi ưu hóa về chi phí và thời giancho hoạt động tuyển dụng.

Luận văn tập trung trả lời hai câu hỏi nghiên cứu như sau:

-Hoạt động tuyên dụng nhân sự tại Tập đoàn An nam trong thời giangần đây có những ưu điểm và nhược điểm gì?Nguyên nhân nào dẫn đếnnhững nhược điểm?

-Làm thế nào hoản thiện hoạt động tuyển dụng tại tập đoàn Ân Nam?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Muc đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề suất một số giải pháp nhằm hoànthiện tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Ân Nam trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống các vấn đề lý luận về tuyên dụng nhân lực của doanh nghiệp

- Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đánh giá ứng viên trongtuyển dụng của đơn vị thông qua quy trình thực tế và thu thập số liệu tuyển dụng trong doanh nghiệp, tìm ra những bất hợp lý còn tồn tại và nguyên nhân của những tôn tại đó.

- Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyểndụng nhân lực tại Tập đoàn An Nam

3 Đối tượng và phamvi nghiên cứu3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Ân Nam.

4 Những đóng góp của Luận văn

- Về mặt lý luận: Hoạt động tuyển dụng không phải là vấn đề mới,

nhưng lại là vân đê được quan tâm và thảo luận nhiêu trong tât cả các doanh

nghiệp va luận văn tác giả dự kiến sẽ hệ thống lại về một số van đề tuyển

dụng nhân sự tại doanh nghiệp, nhăm mục đích cuối cùng là áp dụng lý thuyết

về tuyển dụng nhân sự vao thực tiễn doanh nghiệp sao cho hoạt động tuyêndụng hiệu quả và hợp lý nhất

- Về mặt thực tiễn: Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn An Nam đãđược xây dựng từ những năm đầu thành lập và được bổ sung sửa đổi hàngnăm nhằm phù hợp với thực tiễn Tuy nhiên, một số nội dung chưa thực sựphù hợp và rõ ràng, cần điều chỉnh lại cho phù hợp hơn với điều kiện thực tế.Nội dung nghiên cứu của tác giả tập trung vào hoạt động tuyên dụng, đưa ra hạn chế cần khắc phục và những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng, giúp doanh nghiệp thu hút đầu vào kịp thời và có chất lượng, phù

hợp với công việc.

5 Kết cầu của luận vănNgoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tuyển

dụng tại Doanh nghiệp.

Chương 2: Phương pháp thiết kế nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Tập đoàn Ân nam.

Chương4: Các giải pháp, hoàn thiện hoạt động tuyên dụng tại Tập

đoàn Ân Nam.

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

TUYẾN DỤNG NHÂN LUC CUA TAP DOAN ÂN NAM

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, cơ quan nhà nước hay doanh

nghiệp tư nhân thì nguồnnhân lực luôn luôn là yếu tố then chốt, mang lại sứcmạnh, trực tiếp tạo ra kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, và ngày naytrong xu thế hội nhập và cơ hội tìm kiếm công việc không còn quá khó thì câuhỏi đặt ra vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp là: “làm thé nao détìm được nguồn nhân lực tốt nhất, phù hợp với doanh nghiệp mình nhất ?”

Chính vì vậy van đề “Tuyển dụng Nhân lực” là van dé vô cùng quan trọng

và đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh củaDoanh nghiệp cho nên đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt nam đề cậpđến van đề tuyên dụng nhân lực như:

-Phạm Đức Chính (2005), Thi trường lao động — cơ sở lý luận và thực tiễn

ở việt nam.

Tác phẩm này đã phan nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt nam cái nhìn

rõ rang hon vé tinh hinh thuc su cua thi trường lao động, đặc biệt là thực trangnguồn nhân lực chất lượng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mongmuốn được sở hữu.

-Theo Hà Văn Hội: “Tuyên dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là nhằm có được những người phù hợpnhất với các tiêu chuan và yêu cầu của các vị trí tìm kiếm.” Tác giả đã nêu raquá trình tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyênchon Dé công tác tuyển chọn đạt hiệu quả cao hiện nay các doanh nghiệp có

xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốnxin vào vị trí đó Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân

công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm Sau

khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận củamình và thoả thuận những đánh giá đó dé đưa ra được kết luận chung về từng

người tham gia xin việc.

-Dự án phát triển Mê kong (2001), thu hut, tim kiếm và lựa chọn nguồn

nhân lực

Nhóm tác giả đã mô tả mục tiêu và hoạt động của tuyển dụng như bộ phậncủa quản lý nguồn nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến hoạt độngtuyên dụng, phát hiện ra các nguồn hoạt động khác nhau, vận dụng các kỹnăng, cần thiết trong việc phỏng van các ứng viên, nhận thức được tam quantrọng của các tiêu chuẩn lựa chọn và khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho

- Trường doanh nhân PACE “Chương trình đào tạo Kỹ năng phỏng vantuyên dụng”

Nhăm góp phan tim ra lời giải cho bài toán tuyên dung, van đề thườnglàm đau đầu các nhà tuyên dụng và doanh nghiệp, van đề làm thế nào détuyển được “đúng người vào đúng vị trí theo đúng tiêu chuẩn” của công việc

mà doanh nghiệp yêu cầu, trường PACE đã nghiên cứu, thiết kế và cho ra đờichương trình đào tao “Kỹ năng phỏng vấn tuyén dụng” Qua tài liệu vềchương trình đào tạo đặc thù này, người nghiên cứu nhận rõ tầm quan trọngcủa việc phỏng van ứng viên trong tuyển dụng: tìm hiểu về những tư duy vànhận thức cốt lõi nhất về phỏng vấn — một trong các phương pháp đánh giáứng viên chặt chẽ, cân trọng và hiệu quả; hiểu được các phương pháp phỏngvan hiệu quả và chuyên nghiệp; đồng thời tìm hiểu về cách phỏng van déđánh giá ứng viên một cách khoa học và khách quan giúp cho việc tuyên chọn

các vi trí trong doanh nghiệp được thành công và hiệu quả.

- Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của Ths Đỗ Minh Đạt

(2015)Tuyén dụng nhân lực tại công ty cô phan thực phẩm Hương Son

Đề tai đã nghiên cứu công tác tuyên dụng nguồn nhân lực tại Công ty

Cé phan thực phẩm Hương Son, thời gian nghiên cứu từ 2012-2014 dựa trên

cơ sở lý luận về công tác tuyên dụng nguồn nhân lực từ đó đưa ra những kiếnnghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyên dụng nguồn nhân lực tạiCông ty cô phần Hương Sơn.

-Tài liệu thực tế tại Tập đoàn Ân Nam

Tập đoàn Ân Nam (2015), Quy trình tuyển dụng nhân sự Đây là tàiliệu lưu hành nội bộ của Công ty về quy trình tuyên dụng đang áp dụng tại tậpđoàn từ khi thành lập, tài liệu quy định thống nhất phương pháp và cách thứctiến hành tuyên dụng ứng viên nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự dé đảm bao

hoạt động kinh doanh cua Công ty, quy trình này hiện đang áp dung cho toàn

tập đoàn bao gồm tat cả các chi nhánh, các văn phòng đại diện Việc sử dụngtài liệu này là co sở dé đánh giá ứng viên trong tuyên dụng tại Tập đoàn AnNam từ đó đưa ra giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quá trình tuyên dụngcủa Công ty.

Hiện nay không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng vàbiết khai thác nguồn lực có hiệu quả nhất, vì vậy qua tình hình thực tế trên thịtrường còn nhiều doanh nghiệp van đang loay hoay với bài toán tuyên dụngcũng như tình hình thực tế tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy chưa có côngtrình nào nghiên cứu về đề tài “Tuyền dung tại Tập đoàn An Nam” vì vậy tácgiả tin rang dé tài này sẽ đóng góp hoàn thiện hơn trong công tác tuyên dụngtại Tập đoàn Ân Nam.

1.2 Cơ sở lý luận về tuyến dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

a Nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực:

“Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồmthé lực và trí lực”- trích Giáo trình quản tri nhân lực, Nguyễn Vân Điềm — Nguyễn Ngọc Quân, NXB Kinh tế quốc dân, năm 2012

Trong đó thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức

sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là

nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhưquan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân

viên của doanh nghiệp.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhăm đảm bảo đủ sốlượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bồ trí họ vào đúngcông việc, và vào đúng thời điểm dé đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình

độ phù hợp vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp đề thực hiện

mục tiêu của công ty.

Nhân lực là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp,chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững củamọi doanh nghiệp Trên thương trường doanh nghiệp sẽ thành công hay thất

bại thì phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân lực có chất lượng và quản tri

nguồn nhân lực hiệu quả đề đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp Nguồn lực con người là yếu tố đảm bảo cho mỗi công ty, tậpthé phát trién nhanh và bền vững Nguồn nhân lực không chỉ là do tuyển chon

mà còn phải được dao tạo, bồi dưỡng trong quá trình kinh doanh và phát triển

của công ty.

b Tuyển dụng Nhân lực:

" Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cau chomột vị trí hoặc một công việc trong tổ chức Ti uyễn dụng được tiễn hành đểđáp ứng nhu câu cấp thiết như bésung cho một vị trí trồng nào đó nhằm giảmbớt thời gian bồ sung nhân sự cho một vị trí trồng bằng cách duy trì danh sách ứng viên "Theo cuốn Téi đa hoá năng lực nhân viên - WiliamJ.Rothwell,

Vũ Cam Thanh dịch - Tr 78 NX - LDXH 2011

Tuyển dụng nhân lực là qua trình gồm hai giai đoạn cơ ban đó là tìmkiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọnnhân lực Dé thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêutuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu và đánh giá kết quả tuyên dụng

- Tuyền mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút nhân sự: làquá trình thu hút các ứng viên về phía tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọnnhững người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức

-Tuyén chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chon nhân sự: là quá trìnhđánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu củacông việc, trong đó những người đã thu hút qua quá trình tìm kiếm nhân sự.

Có nhiều phương pháp và hình thức tuyên dụng khách nhau nhưng công tác tuyên dụng phải dam bảo những yêu cầu sau:

Thứ nhất: xây dựng kế hoạch tuyên dụng phải được xuất phát từ mụctiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự

của doanh nghiệp

Thứ hai: việc tuyên dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc,căn cứ vào điều kiện thực tế

Thứ ba: kết quả tuyển dụng phải tuyên chọn được những yêu cau, đòihoi của từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thé làm tốt công việc theo các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đề ra.

c TẦm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp:

Công tác tuyên dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyên dung nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơnnữa còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Tuyền dụng nhân sự giúp cho các đơn vị thoả mãn được nhu cầu về laođộng cả về số lượng, chất lượng va cơ cấu Bởi trước khi tiễn hành tuyêndụng lao động các đơn vi cần phải hoạch định nguồn nhân sự trong don vimình quản lý - Hoạt động này sẽ làm cho Nhà quản lý nắm rõ được lực lượnglao động thừa, thiếu trong đơn vi ở bộ phận nào Từ đó có chính sách bé sung,thuyén chuyền nhân sự trong đơn vi cho hợp lý

Tiến hành tuyển dụng nhân sự tốt sẽ tạo tiền đề cho công tac dao tạo và

phát triển nhân sự Khi các đơn vị tuyển dụng được nhân viên có đầy đủ mọiyêu cầu hoặc đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì những đơn vi nay sẽ giảmđược thời gian và chi phí cho đào tạo, việc đáp ứng tốt công việc có thé dem

lại cơ hội thăng tiên cho nhân viên nhiêu hơn.

Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng nhân sự tốt thì việc đảo tạo nhân

viên cũng dé dàng và đỡ tốn kém về mặt chi phí, thời gian của các doanhnghiệp, khi nhân viên mới thực hiện tốt công việc cũng đồng thời góp vào sự

phát triển chung cho toàn tô chức Ngược lại, việc tuyển dụng không tốt sẽ có

ảnh hưởng làm giảm kha năng, năng suất lao động, lang phí chi phí không cầnthiết, thậm chí ảnh hưởng đến bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp

Dé có kế hoạch tuyên dụng nhân sự đáp ứng được nhu cầu của tổ chứccần được đánh giá tình hình nhân sự sẵn có Việc đánh giá cần dựa vào việcthống kê đội ngũ lao động hiện có về số lượng, chất lượng Loại trừ những

biến đổi dự kiến trước như: về hưu, thuyên chuyền, thăng tiễn đơn vị sẽ

tính toán và cân đối giữa lao động thực tế và nhu cầu để có quyết định sao

cho phù hợp.

c.1 Đối với doanh nghiệp Tuyền dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũnhân lực phù hợp với yêu cầu tuyên dụng, chất lượng ứng viên tốt có tố chất

có kinh nghiệm bổ sung vào những vi trí đang thiếu và đảm bảo được tiễn độ

cũng như hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.

Tuyền dụng tốt giúp cho Doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu đã đề

ra, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầuhoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa Đồng thời, tuyển dụngnhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng

có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.

Đây là quy trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyên dụngnhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu côngviệc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không 6n định về tổ chức,thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,

10

lãng phí chi phí kinh doanh tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại

sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất

an cho các nhân viên khác.

c.2 Đối với người lao độngTuyền dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu

rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản tri, từ đó định hướng cho họtheo những quan điểm đó

Đồng thời tuyên dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần

cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

c.3 Đối với xã hộiViệc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiên cácmục tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảmbớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp còn giúp cho viêc sử dụng nguồn lựccủa xã hội một cách hữu ích nhất

Tóm lại tuyên dụng nhân sự là một công việc rat quan trọng, nhà quan trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trongquy trình tuyển dụng nhân sự

1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

*Nguồn và phương pháp tuyến dụng bên trong doanh nghiệp:

Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bêntrong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác

mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Dé nắm được những nguồnnày các nhà quản trị cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân viên, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt được thê hiện rõ các

kỹ năng và các khả năng hay năng lực đặc biệt những thông tin cơ bản này

II

có thê giúp nhà quản trị nhìn nhận ra được những nhân viên có năng lực và cóthê thuyên chuyên khi cần thiết.

-Uu điểm:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân lựchiện có Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trìnhlao động nhân viên có thể thay đôi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn vềnăng lực đó Bên cạnh đó còn có bộ phận dư thừa, vì vậy cần bồ trí, sử dụng

họ vào những công việc phù hợp hơn.

Thứ hai: Trực tiếp tuyên nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo

cơ hội thăng tiến cho moi người, được thăng tiễn nhân viên cảm thấy nhữngthành tích của mình được nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức Bản thân

ho cũng có cơ hội dé thé hiện tài năng ở cương vi công tác mới, môi trường vàcuộc sông được cải thiện chính vì vậy, tạo ra cơ hội thăng tiễn cho nhân lực sẽ

làm cho họ nhiệt tình hơn và yên tâm làm việc lâu dài với doanh nghiệp.

Thứ ba: Những người đang làm việc tại doanh nghiệp thì họ đã quá

quen thuộc, thông hiểu về cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp,

đã có thời gian thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập

nhanh chóng và họ cũng đã có thời gian đề thử thách lòng trung thành, thái độlàm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc chính vì thế họ có nhiều lợithế hơn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Thư tu: Yêu tố thời gian là nỗi bật trong phương pháp này và giảm thờigian đào tạo và chỉ phí tuyển dụng thấp.

-Nhược điểm:

Một là: Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên

Hai là: Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ôn định có thé thiếu người do luân chuyền và hơn nữa nó thé gây ra hiện tượng mat đoàn kếtnội bộ do các nhân viên cạnh tranh nhau dé vào được vi trí mới, anh hưởngđến bầu không khí của doanh nghiệp.

12

Ba là: Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cương vị cũ, hạn chế khảnăng sáng tạo Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dây lên được bầu

không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.

Bon là: Trong doanh nghiệp dé hình thành các nhóm “ứng viên khôngthành công” họ là những người ứng cử vào vị trí nào đó trỗng nhưng không được tuyển chọn từ đó dẫn đến tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bèphái ảnh hưởng đến chất lượng công việc của doanh nghiệp

* Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong ngoài nghiệp:

Là nguồn tuyến dung từ bên ngoài thị trường lao động, một doanhnghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quantâm đến các yếu tô như thị trường sức lao động, công việc cần tuyên người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính

của doanh nghiệp.

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ bổ sung cả về số lượng va chất lượngcho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

-Uu điểm:

Thứ nhát: Nguồn ứng viên phong phú, da dạng về số lượng và chấtlượng Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Thứ hai: môi trường làm việc va công việc giúp người lao động thích

thú, hay say làm việc, thé hiện năng lực của bản thân trong công việc Hơnnữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Thứ ba: Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầunguyên tắc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới

Thứ tr: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vàomôi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc dé làm quen với các

nhân viên và người quản lý của doanh nghiệp.

13

Thứ năm: Được thay đôi môi trường làm việc giúp cho người lao động

có sinh khí mới cho động cơ làm việc, vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo

và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng

nghiệp trong môi trường làm việc mới.

Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tô rang buộc tiêu cực củadoanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới

-Nhược điểm:

Một là: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao

động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chi tính cách, cách ứng xử vì vậy có thé can trở sự giao tiếp

khó khăn trong việc thực hiện hải hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.

Hai là: tuyên lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải

bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyên chọn vàhội nhập nhân viên Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khaithác được nguồn lực có sẵn của mình.

1.2.3 Xây dựng kế hoạch và quy trình tuyển dụng nhân lực

* Xác định nhu cầu tuyên dụng.

Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quátrình đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về sốlượng, chất lượng lao động đề đáp ứng các công việc của doanh nghiệp.

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong

doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính củadoanh nghiệp Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu Khả năng nhân sự chủ yếu được

xác định dựa vào việc thông kê, đánh giá lại nguôn nhân lực hiện có.

14

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyên dụng chính thức, doanh nghiệp nên xác định nhu cầu tuyên dụng, vì nhu cầu này có thê xuất phát từ nhiều lý do:

- Tuyển dụng thường niên có thé theo kế hoạch đã vạch sẵn

- Tuyên dụng thay thé cho nhân viên xin thôi việc hoặc bi sa thải

- Tuyển dụng ngẫu nhiên tuỳ theo tình hình cụ thé của sự việc

- Tuyển dụng dự án hoạt động này đi đôi với một dự án hoặc chương trình

- Tuyển dụng ứng phó thông thường là thời gian ngắn có thé là mùa cao

điểm do đó cần nguồn nhân lực,

* Xác định chỉ phí tuyến dụng và người thực hiện tuyến dụngCăn cứ vào từng vi trí cụ thé dé bé trí ngân sách cho phù hợp với chi tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp, tránh trường hợp những vị trí đơn giản, dễtuyển mà lại đăng tuyên lên trang mạng phí cao hoặc ngược lại vị trí tuyểndụng khó lại đăng những trang miễn phí sẽ dẫn đến việc kéo dai thời gianhoặc chất lượng ứng viên không phù hợp đều dẫn đến chi phí lãng phi.

Nhà quản trị cũng phải lựa chọn người thực hiện tuyển dụng tùy theo yêucầu của vị trí, có thé vị trí giám sát tầm trung thì cấp quản lý có thé là người đánh giá nhận xét, nhưng nếu chỉ là nhân viên thực tập thì Giám sát tầm trung cũng có

thê thực hiện việc tuyển dụng cùng với bộ phận tuyển dụng.

*Quy trình tuyến dụngBước1: Chuanbituyéndung

- Xác định cụ thể tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn tham gia, tiêuchuẩn trúng tuyên cho vị trí cần tuyển dụng

Phác thảo quảng cáo tuyên dụng, mô tả vị trí cần tuyên dung và các yêucầu đặt ra cho ứng viên Mặc dù trên thực tế có nhiều ứng viên bỏ qua những thông tin này, cứ "tự nhiên" nộp đơn xin việc không cần suy nghĩ, thì việc mô

tả công việc và yêu cầu đặt ra cho ứng viên trên quảng cáo tuyển dụng sẽ giúpgiảm bớt số hồ sơ xin việc không đặt yêu cầu gửi đến doanh nghiệp

15

- Có thể sàng lọc hồ sơ dự trữ mà có thể lần tuyển dụng trước có thê họ chỉ nằm trong top 2 và tìm kiếm sàng lọc ứng viên đăng ký trên các trang

mạng, các mạng xã hội như facebook twiter của công ty.

Bước 2:Théngbaotuyéndung-Thông báo nội bộ: Có thể qua bảng tin nội bộ, group mail, thông báođến toàn thê nhân viên trong tổ chức doanh nghiệp, họ giới thiệu công ty chobạn bè người thân sẽ có chất lượng và tạo sự tin tưởng nhất định, hai nữa làđôi khi họ muốn bạn bè vào làm chung

-Thông báo qua các phương tiện thông tin đại chúng: Báo giấy, báo mạng, ngày nay thời buổi công nghệ thông tin nên ngày càng nhiều ứng viên tìm kiếm cơ hội việc làm trên các website chính vì vậy đăng tuyến trên cácwebsite tuyển dụng như: vietnamwork.com, 24h.com,timviecnhanh.com,CareerLink.vn được rất nhiều các doanh nghiệp sửdụng và hiện nay cũng không thể quên việc đăng tuyển dụng trên facebook,

Twitter, lingo

-Thông báo qua trung tâm môi giới va giới thiệu việc làm, đây là hình

thức khá phô biến ở nước ta.

- Thông báo tuyên dụng thông qua Hội chợ việc làm, đây là phươngpháp mới đang được nhiều các tô chức áp dụng, Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng khác nhau, mở

ra quy mô lựa chọn rộng hơn và lớn hơn.

-Kênh trường học là nguồn nhân lực tiềm năng khá quan trọng, nhữngsinh viên năng động có tố chất có thé đã đi làm từ những năm thứ 3, đây lànhững ứng viên đễ đào tạo vươn lên và góp sáng kiến Có nhiều công ty đã tài

trợ học bồng để đón đầu trước, hoặc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ

trực tiếp tại các trường đại học, cao dang, dạy nghề.

Bước3:Thunhận,xéthồsơ

16

- Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu thống nhất của doanh nghiệp bao gồm: Don xin tuyển dụng, ban khai lý lịch có dấu chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do bênh viện, cơ sở y tế có thấm quyền cấp, giấy chứngnhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung kháctheo yêu cầu của doanh nghiệp Các mẫu hồ sơ nay được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thê hiện được những yêu cầu khác nhau củadoanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh, các đối tượng tuyên dụngkhác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹthuật, nhân viên không lành nghề

Đề có thê có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyên dụng mỗi doanhnghiệp có thê thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách

có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn Nội dung phản ánh ngắn gọn thôngtin cơ bản về trình độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinhnghiệm công tác sơ bộ thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêmmột bước bồ sung có thé loại bỏ những người không phù hợp

Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toànkhông đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không can phải làm tiếp các thủ tục kháctrong tuyên dung, do đó có thê giảm bớt chỉ phí tuyển dung cho doanh nghiệp.

Sang lọc hồ sơ phù hợp theo các yêu cầu đã dé ra.

Bước4:Phỏngvấn tuyến chọnPhỏng vấn tuyển chọn thường có một số hình thức cơ bản sau:

-Phéng vẫn qua điện thoại:

Vì những hạn chế về thời gian , những cuộc phỏng vấn qua điện thoạingày càng trở nên phô biến Do là cách điển hình dé có được một đánh giá sơ

bộ về trình độ của ứng viên Thinh thoảng, những cuộc phỏng van qua điện thoại được sắp xếp trước ; một số phỏng van mà không báo trước vànhi éungười đi xin việc mắc một sai lầm lớn khi cho rằng các cuộc phỏng vấn quađiện thoại không quan trọng bằng phỏng vấn trực tiếp Chính điều này khiến

17

họ sớm gặp thất bại trong quá trình tìm việc.

Trên thực tế, phỏng vấn qua điện thoại rất quan trọng Đối với các ứngviên thành công của cuộc phỏng van qua điện thoại sẽ đảm bao một cuộcphỏng vấn trực tiếp Đối với các nhà tuyên dụng, phỏng van qua điện thoạigiúp họ rằng các ứng viên đáp ứng được những tiêu chuẩn nêu trong mẫuquảng cáo tuyển dụng và rút ngắn danh sách các ứng cử viên giúp giảm thờigian cho việc phải tiếp tất cả những ứng viên nộp hỗ sơ vì đôi khi chỉ là nóitruyện qua điện thoại chúng ta cũng có thé phan nào đó nhận xét về ứng viênmặc dù chưa thật đầy đủ

-Phéng vẫn trực tiếp:

Tiếp theo phỏng vấn qua điện thoại là phỏng vấn trực tiếp đây được coi làkhâu khá quan trọng và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quátrình tuyển chọn Phỏng van cho phép tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phươngdiện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình độ, khí chất, khả năng hòa đồng

và những pham chat cá nhân thích hợp cho tô chức, doanh nghiệp mà các bài trắcnghiệm, bằng cấp không thê đánh giá được hoặc đánh giá một cách không rõ ràng.Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểunhững điều như trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.1: Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu

thông qua phỏng van.

Ứng viên Doanh nghiệp

- Vệ công việc - Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Lương, đãi ngộ - Kỹ năng, năng khiếu

- Để bạt - Động cơ, quá trình công tác

- Các cơ hội dé phát triển - Tính tình, khả năng hòa đồng với

biến và có vai trò vô cùng quan trọng đề lựa chọn được người phù hợp nhất

Lý thuyết đằng sau kỹ thuật chính là việc cho rằng các yếu tố dự đoánhiệu quả nhất hành vi tương lai là hành vi trong quá khứ Như vậy về cơ bản,những điều nhà tuyên dụng hỏi ứng viên về kinh nghiệm làm việc thực tế trongquá khứ có thé những gi họ có thé làm dé xử lý một tình huống hay một van dé

có liên quan đến doanh nghiệp của bạn và vị trí bạn đang cô găng dé tìm kiếm

Và nhà tuyên dụng có thê kiểm tra kha năng thích ứng với công việc vàkhả năng của các ứng cử viên hơn nữa bằng cách đặt ra nhiều câu hỏi liên quan trực tiếp đến công việc đang cần tuyên dụng cũng là một cách hiệu qua

dé thử nghiệm các kỹ năng đàm phán của một người va cách họ giao tiếp, thé

hiện bản thân trước đám đông.

Hình thức phỏng vấn này được thiết kế để làm cho quá trình tuyểndụng khách quan nhất có thể, loại bỏ bất kỳ cảm tính người phỏng vấn bằngviệc hỏi ứng viên những câu hỏi giống nhau Một số người cảm thấy hìnhthức phỏng vấn này nhiều tính khuôn mẫu và ít cơ hội để hai bên tạo lập giaotiếp Tuy nhiên, hình thức phỏng vấn này rất phỏ biến, đặc biệt trong những

tổ chức quy mô lớn và lĩnh vực, ngành nghề liên quan đến tính xã hội.

-Phéng van năng lực:

Phỏng vấn dựa trên năng lực là loại hình phỏng vấn khẳng định rằng

"để dự đoán chính xác nhất về hiệu quả công việc trong tương lai chính lànhững thành tích đã đạt được trong quá khứ ở tình huống tương tự” Khônggiống với những cách phỏng vấn thông thường, phỏng vấn dựa trên năng lựcnhân mạnh những hành vi và kết quả công việc trong quá khứ của ứng viên

-Phỏng van theo nhóm: Đối với những công ty tuyển dụng ở nhiều vịtrí, cách hiệu quả nhất để xác định được những ứng viên hứa hẹn và bắt đầu quá trình sàng lọc ứng viên chính là thông qua một cuộc phỏng vẫn nhóm.

Phong van nhóm là một trong những hình thức phỏng van mới và được

19

những công ty tập đoàn lớn áp dụng.

Phỏng vấn nhóm không chỉ gây cho ứng viên những tâm lý lo lắng trước buổi phỏng van mà còn tạo ra sự căng thăng và áp lực cho ứng viên viphải cạnh trực tiếp với những ứng viên khác trong nhóm

Không những là một cách tốt để so sánh các ứng viên với nhau, mộtcuộc phỏng vấn nhóm còn giúp nhà tuyển dụng có thé quan sát mỗi ứng viênlàm việc trong nhóm như thế nào, và khả năng giải quyết vẫn đề áp lực ra sao

-Phéng vẫn hội đồng:

Phỏng vấn hội đồng ngày càng trở nên phổ biến hon Đây là một hìnhthức phỏng vấn đầy căng thăng bởi bạn phải thu hút sự chú ý của cả hội đồng,không phải chỉ riêng một người và đây là một trong những kiểu phỏng vấnkhá tốn kém cho nên nó chỉ áp dụng dé phỏng van ứng viên xin một chức vụ

quan trọng.

Đề đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng

ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tựcủa quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết

bị phục vụ cho phỏng van

Bước5:Kiểmtratrình độ Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển dụng Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạchthường được sử dụng đề đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năngthực hành Ap dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thé được sử dung dé đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay Mục dich của nó là nhăm giảm bớt chi phí về huấn luyện Khi

đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự

Các phương pháp trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ

20

hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán Chi áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyên chọn nhữngnhân viên thuộc cấp quản lý.

- Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng Nó giúp chonhà quản lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên

- Trắc nghiệm trí thông minh

Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số

IQ thé hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, kha năng tư duy toán học,logic, óc phán đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau về đời song xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic van dé.

- Kiểm tra sự khéo léo, thé lực của các ứng viên

Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏbăng một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp tùy theo yêu cầu công việc mà thực hiện.

- Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích : Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân thường được đánh giá qua các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau dé đánh giá về nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trungthực, cần thận trong công việc Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắcnghiệm này có thé có độ tin cậy không cao kết quả của bài trắc nghiệm có thékhông liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện của ứng viên Trắc nghiệm về sởthích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghé, nơi làm việc phù hợpnhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện làm việc thích hợp với sở thíchứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít

bỏ việc hơn.

Kiểm tra năng lực cũng như khả năng chuyên môn, thực hiện công

21

việc mẫu.

Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loạikiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu công việc được rút ra từnhững phần công việc thực té ung vién, loai kiém tra nay có độ tin cậy vachính xác cao Mẫu công việc được rút ra từ những phan công việc thực tếứng viên sẽ thường phải thực hiện Ví dụ: Kiểm tra tay nghề đối với công nhân

kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tải liệu đối với công việc củanhân viên văn phòng, thư ký.

Bước 6: Phongvanlanhai với quản lý trực tiếp

Dé đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chon cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thê hơn các ứng viên, đây là một bướcnhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được

sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyén dụng và nơi sử dung lao động

Bước7:Xácminhđiềutra về thông tin ứng viên Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Ngoài

ra còn cần tìm hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói vềứng viên Đó là kiểm tra thông tin, lý lịch

22

Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành.

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng van

- Đặc điểm tâm lý: quan

điểm, thông minh, động

- Vai trò của phong

van trong tuyển dụng

- Hiểu biết về ứng viên

truớc khi phỏng vân -Ngôn ngữ, hành vi

|

Phỏng vấn

Kết quả phỏng van

Bước 9: Bo trí công việc

Đây là khâu cuối cùng sau khi đã lực chọn được ứng viên phù hợp thì

bô trí công việc đúng với trình độ và năng lực của ứng viên là điêu tât yêu,

nhưng quan trọng nhất là Công ty luôn chào mừng thành viên mới bằng cách

chuẩn bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công việc như: máy tính, bàn ghế, các

vật dụng văn phòng cần thiết giúp cho nhân viên mới cảm thấy được chào đón

23

đó chính là khâu:

- Hoa nhập nhân viên mới: Mục đích của hoà nhập nhân viên mới là

sau khi tiếp nhận người ứng viên mới có thé ở họ xuất hiện sự kiêu căng, tựmãn Vì vậy, nhà tuyển dụng sẽ giao cho họ công việc nặng nhọc, vượt quásức của nhân viên mới nhằm mục đích tạo cơ hội cho nhân viên mới bộc lộhết các ưu điểm, nhược điểm của mình và đồng thời cũng dẹp đi ở họ tínhkiêu căng, tự mãn (nếu có) Đây cũng là cơ hội để họ cần tới sự giúp đỡ củađồng nghiệp xung quanh Như vậy nhân viên mới sẽ dễ hoà đồng với nhữngthành viên khác trong t6 chức minh hơn

Ngược lại, ở người nhân viên mới có thể xuất hiện tâm trạng chán nản, thất vọng trước công việc không như mong muốn của mình Vì vậy, Nhà quảntrị phải phân công những người có kinh nghiệm giúp đỡ an ủi, khuyến khích

họ hoà nhập vào công việc mới.

1.2.4 Đánh giá hoạt động tuyén dụng nhân lực

Dé công tác tuyển chọn đạt hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướngthành lập các trung tâm đánh giá Day là phương pháp tốt nhất nham giúp ta lựa chọn người vao vi trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí

đó Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá

theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm

*Tỷ lệ sang lọc

Ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng dé đánh giá thủ tục tuyển dụng,nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn khôngmay có gia tri, con nếu chi có một số ít người được tuyển chọn thì thủ tụctuyển chọn có giá trị cao hơn

*Kiểm tra, đánh giá quá trình tuyển dụng Dựa vào kế hoạch tuyển dụng cần xem xét, rà soát đánh giá lại quátrình tuyén dụng xem đã đúng quy trình và tuân theo kế hoạch đã đặt ra hay

24

chưa, có gì sai sót và tìm ra nguyên nhân dé khắc phục, rút kinh nghiệm.

Cũng như phải kiểm tra xem kinh phí dự trù có phủ hợp và đảm bảo choviệc tuyển dụng hay chưa, số lượng và chất lượng ứng viên có phù hợp và đủ độtin cậy hay không và từ đó rút ra kinh nghiệm cho quá trình tuyển dụng sau

*Đánh giá hiệu quả tuyến dụng

Bang 1.3: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Năng lực hoàn thành „ :

Loại bỏ Quyét định tuyên chọn công việc của ứng viên

Sai lâm (2)

Tôt ; Chinh xac (1)

(danh gia qua cao)

Sai lam (4)

Không tot Chinh xac (3)

(danh gia qua cao)

Nguồn: TS Ha Văn Hội (quantri.vn biên tập và hệ thông hóa)

Ô số (1) va 6 số (3) chỉ các quyết định tuyên dụng chính xác: tuyên ứngviên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có

khả năng thực hiện công việc.

Trong ô số (2), nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế Có thé vì một biểu hiện sơ suất nao đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản

trị không hài lòng và ứng viên bị loại.

Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó

đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do dé mat những ứng viên giỏi,trừ phi ứng viên đó trở thành một người nỗi tiếng sau này

Ngược lại trong ô số (4), nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao,thu nhận vao trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp,thực hiện công việc ở mức yếu kém Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác

phong, diện mạo, sở thích hoặc một sô yêu tô nào đó của ứng viên đã gây ân

25

tượng rất tốt cho nhà quản tri, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh ngiệm trong lĩnh vựctuyển Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chấtlượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viênmới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động,v.v của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.

Khi đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dung và chi phi cho một lần tuyến Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chỉ phí

thuế địch vụ tuyển, quảng cáo, v.V

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được dé nghị tuyển

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyên

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau

(quảng cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung

tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v ) Mỗi nguồn tuyên chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độthành công của các ứng viên và các chi phí tuyên đối với một nhân viên.Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biệnpháp tương ứng nâng cao hoạt động của hiệu quả tuyên dụng trong tương lai

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay ứng viên trúng tuyển nhưngkhông tham gia làm việc

- Chi phí đào tạo lại.

1.2.5 Các nhân tổ ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

26

a Nhóm yếu tổ chủ quan:

- Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp: Đây là yêu tô đầu tiên ảnhhưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công táctuyển dụng Bởi tên tuôi của nhà tuyên dụng chính là tài sản quý giá đóng vaitrò quan trọng trong việc thu hut ứng viên và đồng thời góp phan tiết kiệm chiphí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm

năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn.

Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tudi khi đăng quảng cáo tuyểndụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơnnhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty

bình thường khác.

Mặc dầu ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, têngọi, thành phần kinh tế, quy mô to chức, uy tín, triển vọng, v.v của doanhnghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp

thường có it ứng viên va khó có khả năng thu hút được những ứng viên gidi.

- Chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi: mặc dầu các

tô chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền

lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ

có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm

việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh

nghiệp cao hơn.Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp

có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chỉ trả lương cao Nhữngđơn vị này thường khó có thê thu hút được lao động giỏi trên thị trường

- Sw đầu tw cho công tác tuyển dung: dẫn đến những công việc bịđánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xãhội thấp, v.v sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả trongthời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng cónhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy.

- Thái độ của nhà Quản trị: Tuyên dụng và giữ chân người tài là một

27

trong những kỹ năng thiết yêu của người quản lý Đây cũng chính là hai nềntảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tô chức Thành côngcủa hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con ngườihơn là tài sản vật chất Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều cóthể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện côngviệc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng mua được bằng tiền.

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quantrọng nhất của nhà quản lý Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công

ty hay phòng ban không thể có kết quả làm việc tốt Quyết định tuyên dụngtốt tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, củanhóm va của toàn bộ công ty Trái lại, quyết định tuyên dụng tdi sẽ kéo nănglực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém đề điều chỉnh.

- Văn hóacủa doanh nghiệp: đóng vai trò quan trọng vì đó là một

trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viêntiềm năng và nhân viên hiện tại Những tô chức chỉ tuyên dụng “các cá nhân

theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay

những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá vàngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chang hạn, nếu văn hóacông ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút vàduy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó lànơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bat lợi cho cho nghề nghiệp lâu dai

Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có dé thu hút và giữ chân người giỏi.

Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay

tốn kém Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phủhợp là sẵn sảng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước

những ý tưởng mới.

b Nhóm yếu tố khách quan:

28

- Điều kiện về thị trường lao động: Điều kiện về thị trường lao động

có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyên dụng của tổ chức Thị trường laođộng được thể hiện qua cung và cau lao động Khi cung lao động lớn hơn cầu

lao động thì việc tuyển dụng của tô chức là thuận lợi và ngược lại Khi đó, tổ

chức không chỉ tuyên được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hộituyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thé không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếuchất lượng lao động trên thị trường là cao và đồi dào thì sẽ góp phần nâng caochất lượng tuyển dụng Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cungcầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp haygián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức

- Sw cạnh tranh của các doanh nghiệp:Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyền từ cạnh tranhsản pham thành cạnh tranh con người Quan niệm nay đã được rất nhiềudoanh nghiệp nhận thức được Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệptriển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài Công tác bồi dưỡnghuấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang pháttriển coi trọng Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp làcạnh tranh nhân tài, mau chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranhtrong việc tuyên dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếudoanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công táctuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc

- Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực Nó xuất phát không chỉ từnhững thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyềnthông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển vavai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn

câu Toản câu hóa đã làm cho các nên kinh tê phát triên nhanh chóng hon va

29

trở thành một thị trường toàn cau, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Toàn cầuhóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khácnhau So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiềuhơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của minh dé thích ứng với các cơ hội

và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đôi công nghệ tạo ra Thái độ, kiến

thức và các kỹ năng của lực lượng laođộng trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ Bởi vậy, hoạt động tuyển dụngcũng không thé không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này Thực tế chothấy công tác tuyên dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến,

hoản thiện và ngày càng chuyên nghiệp hon.

- Thái độ của xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của con người, sự thay đôi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đôi

về lối sông xã hội, sự thay đôi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ Tất cảcác yếu tô đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động.

-Luật pháp: thông thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quátrình tuyên dung lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động cácdoanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lươngtối thiêu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động

và các van đề khác có liên quan đến quyên lợi người lao động

-Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thê tác độngđến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động Do đó,ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan

đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải lao động.

1.2.6 Sự cần thiết hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực

Đối với mỗi doanh nghiệp, tô chức thì hoạt động tuyển dụng nhân lực

tại đơn vị đóng vai trò quan trọng Bởi hoạt động tuyên dụng nhân lực của tổchức có tốt thì sẽ có một nguồn nhân lực tốt để hoàn thành tốt mọi công việc

được giao, đóng góp tích cực vào sự tôn tại và phát triên của tô chức, doanh

30